1. CAPITULO XV
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
La estrategia debe seguir la táctica, el logro de los resultados táctico es la mete única y
fundamental de una estrategia.
Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tácticos, entonces es imperfecta; la
estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, debe brotar del tango del mercado.
El objetivo de una magnífica estrategia es hacer funcionar las operaciones en un nivel táctico.
No existe una buena o mala estrategia, ya que carecen de mérito propio.
Las estrategias de mercadotecnia se deben valorar por su eficacia solo en punto de que entran
en contacto con el cliente y la competencia.
La estrategia va detrás de la táctica.
Hasta no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico, no se encuentra en grave
desventaja como estrategia de mercado.
La publicidad es el componente clave de la mayor parte de las guerras de mercadotecnia.
Por publicidad se entienden todas las formas mecanizadas para alcanzar el mercado.
La publicidad es el arma crítica que debe manejarse de manera soberbia si una compañía
desea obtener una gran victoria.
La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de mercadotecnia sin brillantes
tácticas.
Salir al campo a estudiar la situación táctica es una parte esencial para desarrolla una buena
estrategia.
Para cada acción hay cierta reacción por parte de la competencia.
Una buena estrategia es la que se anticipa al contraataque del competidor.
Cualquiera que sea la acción que una compañía efectúe o intente desarrollar, no puede
divorciarse de la estrategia que la acción implica.
La acción es la estrategia.
Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de la táctica y la realidad.
Si acción implica estrategia, entonces estrategia implica táctica.
La idea sobre la cual gira todo este libro es la de que la mercadotecnia se debe de ver como
una guerra, y que para que ésta se lleve a cabo de forma exitosa es conveniente utilizar ciertos
principios, tácticas y estrategias –características inmutables-, mismas que se utilizan en una
guerra
militar.
En la actualidad la mayor parte de las empresas están orientadas al consumidor, pero esto no
es lo más conveniente debido a que muchas veces el saber qué es lo que desea el cliente no es
de gran utilidad, pues normalmente existen varias empresas que ya satisfacen dichas
necesidades, por lo tanto lo más conveniente es orientarse al competidor, se deben de buscar
sus puntos débiles y atacarlos mercadotècnicamente; por lo tanto en la mercadotecnia vista
como una guerra, el enemigo al cual hay que atacar es el competidor y el territorio que se
debe
de
ganar
es
el
cliente.
A lo largo del primer capítulo se narran diversas guerras históricas y las tácticas y estrategias
que se utilizaron en ellas y en qué forma se pueden relacionar con la mercadotecnia y en qué
empresas
sería
conveniente
aplicarlas.
El principio más fundamental de una guerra es el de la fuerza, pues siempre la empresa
grande devora a la pequeña, aunque esto no significa que las empresas pequeñas no tengan
posibilidad de sobresalir, por supuesto que la tienen, pero para ello deben de saber aplicar el
pensamiento
militar
a
los
problemas
de
mercadotecnia.
Existen cuatro métodos
para pelear en
la
guerra de
mercadotecnia:
Guerra defensiva: es una táctica que solo el líder del mercado puede considerar; su mejor
estrategia es la capacidad de autoataque, pues las empresas exitosas deben de introducir
constantemente nuevos y mejores productos que hagan obsoletos sus propios productos; en

2. esta siempre se debe de bloquear los movimientos de los competidores fuertes. Su meta es la
paz
en
la
mercadotecnia.
Guerra ofensiva: su primera consideración es la fuerza de la posición del líder, se le debe de
encontrar su debilidad y golpear ahí; se debe de lanzar el ataque en un frente tan reducido
como
sea
posible.
Guerra por los flancos: este se debe de dar hacia adentro de un área no disputada, la sorpresa
es un importante elemento del plan y la persecución es tan fundamental como el mismo
ataque. Su objetivo es sangrar o debilitar la participación del líder. Ej. Flanqueo con precios
bajos
o
precios
altos.
Guerrilla: se debe de localizar una sección muy pequeña del mercado para que se pueda
defender; no importando cuánto éxito se logre, nunca se debe de actuar como líder y se debe
de estar preparado para retirarse en el momento en que se le avise, pues una compañía que
huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión.
En este libro también se nos narra la historia de diferentes guerras mercadotècnicas como es
la de los refrescos de cola (Coca Cola Vs Pepsi), las cervezas (Miller, Budweiser, Heineken...),
las hamburguesas (Mc Donald`s Vs Burger King y Wendy`s) y las computadoras (IBM Vs
Apple, DEC, Hewlett-Packard) y dentro de éstas las tácticas y estrategias que utilizan y qué
empresas han tomado la batuta.
Al final se analizan las tácticas y estrategias, así como las cualidades humanas con las que
debe de contar un general de mercadotecnia (flexibilidad, valor, debe de conocer los hechos y
las
reglas,
debe
de
ser
intrépido
y
requiere
de
buena
suerte).
Se establece que la estrategia debe seguir a la táctica; el logro de los resultados tácticos es la
meta
única
y
fundamental
de
una
estrategia.
Hasta no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico, uno se encuentra en grave
desventaja como estratega de mercadotecnia
Mezcla de mercadotecnia
Las clásicas 4 P's
Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado también Marketing Mix, Mezcla Comercial,
Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la
mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son las estrategias de
marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de Marketing (plan
operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela.
Origen
El concepto «mezcla de mercadotecnia» fue desarrollado en 1950 por Neil Borden, quien listó
12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta
lista original fue simplificada a los cuatro elementos clásicos, o "Cuatro P": Producto, Precio,
Plaza, Promoción por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo cautivó a
profesores y ejecutivos rápidamente.1
En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su definición de
mercadotecnia: «Proceso de planificación y ejecución del concepto Precio, Promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos
del individuo y la organización».
Gestión de la mezcla de mercadotecnia
Para que una estrategia de mercadante (mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, ésta
debe tener coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de
mercado (ver segmentación de mercado) que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la
compañía.
Por ejemplo, una estrategia de vender productos de lujo en tiendas de descuento tiene poca
coherencia entre el producto ofertado y el canal de distribución elegido.

3. A largo plazo, las cuatro variables tradicionales de la mezcla pueden ser modificadas pero a
corto plazo es difícil modificar el producto o el canal de distribución. Por lo tanto, a corto
plazo los responsables de mercadotecnia están limitados a trabajar sólo con la mitad de sus
herramientas.
Elementos de la mezcla de mercadotecnia
Relación de las Cuatro P´s
Los elementos de la mezcla original son:
Esquema del ciclo de vida del producto.
Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o
intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que
puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos
materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las
decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto,
el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y
envase, entre otras. Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duración de éste
en el tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta del consumidor y de la
competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico. Las fases del ciclo de
vida de un producto son:
1. Lanzamiento
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declive
Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la
transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye:
forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo,
etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se
plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio
que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único
elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros
componentes únicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio
va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su
exclusividad).

4. Plaza o Distribución: En este caso se define como dónde comercializar el producto o el
servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible
para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo
lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las
condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de
ella misma.
Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la
empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales
(cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación
pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de
venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva
(Marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
La mezcla original demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y
sectores sociales, es así como se le agregan tres elementos adicionales:
Relación de la mezcla de mercadotecnia social y de servicios
Personal: El personal es importante en todas las organizaciones, pero es
especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las
evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa
con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son
esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. De
manera creciente, las personas forman parte de la diferenciación en la cual las
compañías de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva.
Procesos: Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por
medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las
decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y
ejercicio del criterio de los empleados. La administración de procesos es un aspecto
clave en la mejora de la calidad del servicio.
Presentación: Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias
físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio
como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la
"atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones
que del servicio tengan los clientes. Tangibilizar al servicio.
Mayoritariamente estas tres últimas aplican para las industrias hoteleras y turísticas.
En igual dirección algunos autores agregan otros elementos a la mezcla, pero aún estos no se
generalizan, ni son aceptados mayoritariamente. Por ejemplo:
Parking (estacionamiento) en retail marketing
Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones
Profesor, en marketing educacional
Modelos y herramientas

5. Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono realista a los
planes o decisiones que vayan a tomarse.
El análisis del entorno de una organización puede darse por medio de una herramienta
nombrada “matriz DOFA”, la cual está integrada por el Microambiente: Fortalezas y
debilidades y por el Macroambiente: Amenazas y Oportunidades.
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una
herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategias. Según Fred R. David,
experto en administración estratégica, “es una herramienta de ajuste importante que ayuda a
los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de
debilidades y amenazas”.
Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono realista a los
planes o decisiones que vayan a tomarse en la organización, lo primero es analizar el
ambiente de la empresa, tanto internamente como externa y se hace un listado de cada uno de
los factores que hayamos encontrado
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a
continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

6. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de
las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar
factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la
AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe
basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
a)
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en
la dimensión respectiva.

7. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna
Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión
Cambios tecnológicos
Apalancamiento
Tasa de inflación
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio
Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia
Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos
Intensidad de capital
Control
sobre
distribuidores
los
proveedores
y Facilidad para entrar en el mercado
Productividad,
capacidad
aprovechamiento
de
la
Fuente:
H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A
MetodologicalAproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):
155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio
ambiente inestable.
La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden
surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo

8. de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz
PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de
(1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración
horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las
circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva
global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa
tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias

9. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior
izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de
la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha

10. frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior
izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las
estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación
concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha
o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la
razón generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la
razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
Calificaciones
1.0
1.0
3.0
4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos
4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e -4.0
inestabilidad política
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las -5.0
industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria
-4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 -2.0
instituciones en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son -5.0
cada vez más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0

11. -9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = 4.33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = 3.00
El vector direccional coordina:
eje y:
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3
33
El promedio para la FF es + 9.0/4 =
2.25
eje x: -3.00
+
(+3.33)
-4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
=
+
0.33
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
El proceso de la identificación y de la evaluación una amplia gama de estrategias posibles ha
generado un número de herramientas o de técnicas conceptuales para estos propósitos. Estas
herramientas y técnicas son relacionadas pero distintas. Los encargados deben decidir sobre
el grado a el cual estarán implicados en proceso de toma de decisión estratégica y operacional.
Varias de las herramientas lo más extensamente posible usadas son: el análisis crítico de la
pregunta, el análisis del boquete, el análisis de la industria, la matriz del producto-mercado,
los ciclos vitales del producto, y muchos armazones analíticos se utilizan en la gerencia de
lista (e.g., análisis del SWOT, la matriz de BCG).
Esta sección acentúa solamente en análisis crítico de la pregunta, como la ayuda más
importante para dirigir a la gerencia superior en seleccionar la estrategia derecha.
Análisis Crítico De la Pregunta
Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que eso formular estrategia de
organización apropiada sea un proceso del análisis crítico de la pregunta - contestar a las
cuatro preguntas básicas siguientes:
* ¿Cuáles son el purpose(s) y los objetivos de la organización? La respuesta a los estados
de esta pregunta donde la organización desea ir.
* ¿Adónde la organización va actualmente? La respuesta a esta pregunta puede decir a
encargados si una organización está alcanzando metas de organización y, si es así si o no el
nivel de tal progreso es satisfactorio.
* ¿Es lo que bueno del ambiente hace la organización ahora existen? Los ambientes
internos y externos se cubren en esta pregunta.
* ¿Qué se puede hacer para alcanzar mejor objetivos de organización en el futuro? La
respuesta a esta pregunta da lugar realmente a la estrategia de la organización.

12. La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston
ConsultingGroup o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970 y publicada1 por el
presidente de la citada consultora Henderson 1973. Es una herramienta de análisis
estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su
estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha
disciplina.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso
abandonar.
El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa
en particular posee.
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de
análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de
1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades
Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso
abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado entre por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de
mercado. La evolución de la Matriz del Boston ConsultingGroup vino a ser la Matriz de
Mckinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más
diversificadas o para análisis más completos.
a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al
máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta
en vaca lechera.
b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la
estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
c) VACA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que
servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene
mantenerlos en el portafolio de la empresa

14. Estrella
Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo
plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o
fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y
horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.
Vaca
Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición
fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser:Desarrollo de producto o diversificación
concéntrica
(posición
fuerte),
atrincherarse
o
vender
(posición
débil). Signo
de
InterrogaciónGeneralmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su
generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia
intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.
Perro
Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen
atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCGEl mayor beneficio de la
matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las
necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de mucha
empresas
evolucionan
en
el
tiempo
cambiando
de
cuadrante.

15. Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen
en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el
tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar
decisiones estratégicas para las empresas.
La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la
gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden
colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias
que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de
los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una
posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes
serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del
mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una
empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían
ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado
comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir
los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;
pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro
de la

16. Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en
el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia
el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el
mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las
empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz
crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no
integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa
aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para
resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos

17. sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe
perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras
áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte,
pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza
suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y
poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la
diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido
1.3.4. Tipos de Estrategias
Las estrategias representan la respuesta de la administración alcómo alcanzar objetivos y
cómo perseguir la misión y la visiónestratégica de negocio de la organización. Esto exige que
losgerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán ymantendrán una ventaja
competitiva. Existen varios tipos oniveles de estrategias identificadas que una compañía
puedeseguir:
1.3.4.1. Estrategias a nivel funcional
Son las estrategias que se dirigen a mejorar laeficiencia de las operaciones dentro de una
compañía,como puede ser la manufactura, la comercialización, laadministración de
materiales, el desarrollo de productosy el servicio al cliente. Aquí, la compañía debe
utilizarsus habilidades distintivas para lograr niveles superioresde eficiencia, calidad,
innovación y respuesta al cliente.
Logro de eficiencia superior
Una compañía puede aumentar la eficiencia mediantediversas estrategias: Explotar las
economías de escalay los efectos del aprendizaje, adoptar tecnologías demanufactura flexible,
reducir las tasas de abandono delos clientes, implementar sistemas justo a tiempo (JIT),lograr
que la función de investigación y desarrollodiseñe productos fáciles de manufacturar, mejorar
lashabilidades de los empleados a través de lacapacitación, introducir equipos autodirigidos,
asociar lapaga al desempeño y diseñar estructuras que faciliten lacooperación entre las
distintas funciones de la empresaen búsqueda de metas de eficiencia.
Logro de calidad superior
Lograr una calidad superior demanda un compromisode toda la empresa con la calidad y un
enfoque claro enel cliente. También requiere sistemas de medición paralas metas de calidad e
incentivos que le denimportancia a ésta, contribuciones de los empleadosrespecto a formas de
mejora de la calidad, una mejorapara rastrear los orígenes de los defectos y corregir
losproblemas que los producen, racionalizar la base desuministro de la compañía, cooperar

18. con losproveedores que restan para implantar programas deAdministración de la Calidad
Total (TQM), productosque se diseñen por su facilidad de manufacturar ycooperación entre
las funciones de la empresa.
Logro de innovación superior
Para lograr innovaciones de primera clase, unaempresa debe construir habilidades en
investigaciónbásica y aplicada; diseñar buenos procesos paraadministrar los proyectos de
desarrollo; y lograr unaintegración cercana entre las diferentes funciones de laempresa, en
especial a través de la adopción deequiposinterfuncionales para desarrollo de productos
yprocesos de desarrollo parcialmente paralelo.
Logro de capacidad superior de satisfacer lasnecesidades de los clientes
A fin de que una empresa responda a sus clientes enforma superior, debe proporcionarles lo
que deseancuando lo desean. Se debe asegurar un enfoquemarcado en el cliente, el cual se
puede alcanzar através del liderazgo; capacitar a los empleados a pensarcomo los clientes y
atraer clientes a los empleadosmediante investigaciones de mercado de primeracalidad;
adaptar el producto a las necesidades únicasde grupos o clientes individuales y
responderrápidamente a las demandas de los clientes
Estrategias a nivel negocio
La estrategia a nivel negocio se refiere a la manera enque los gerentes idean un plan para
utilizar los recursosy las capacidades distintivas de una empresa paraobtener ventaja
competitiva sobre sus competidores enun mercado o industria.MichaelPorter ha establecido
tres estrategias genéricasa nivel negocio: Estrategia de liderazgo en costos,estrategia de
diferenciación y estrategia de enfoque oespecialización. Se ha llamado genéricas a
estasestrategias porque todas las empresas puedenaplicarlas si las deseasen.
Estrategia de liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos se basa en laintención por parte de la empresa en superar
a loscompetidores en cuanto a su desempeño al hacer todolo que sea posible para establecer
una estructura decostos que le permita producir o proporcional bienes oservicios a un costo
unitario menor que lo que loscompetidores pueden.
Las empresas que persigan el liderazgo en costos comoestrategia deben tener una
participación elevada enrelación con sus competidores, o bien tener algún tipode ventaja
como por ejemplo al acceso favorable a lasmaterias primas. Los productos deben ser
diseñados detal manera que sean fáciles de fabricar, mantener unaextensa gama de productos
relacionados de forma quepueda repartir los costos entre toda la línea deproductos y evitar
así que todo el peso recaiga sobrelos productos individuales. Además, la empresa
quemantenga un bajo nivel de costos deberá contar conuna amplia gama de clientes. No se
puede dirigir haciamercados pequeños o hacia nichos de mercados.Además, una vez que la
empresa consiga un liderazgoen costos, deberá ser capaz de generar márgenes debeneficios
elevados; y si además consigue reinvertiresos beneficios adecuadamente modernizando
suequipamiento e instalaciones, será capaz de conservarsu posición de bajo costos durante
cierto tiempo.
La estrategia en costos supone una defensa de laempresa frente a las cinco fuerzas
competitivas de Porter en varios aspectos. Puede defenderse de suscompetidores puestos que
sus bajos costos le permitentener beneficio una vez que sus competidores hayandilapidado
los suyos en la rivalidad por el mercado. Elliderazgo en costos defiende a la empresa de
loscompradores. Existen ciertas desventajas y peligros respecto a laestrategia de liderazgo en

19. costos. Por ejemplo, aunqueun volumen elevado permite una reducción de costos, elahorro no
es automático y los directivos de lasempresas competitivas en costos siempre deben
estaralerta para asegurase que efectivamente se consiguenlos ahorros esperados. Los
directivos deben estar muyatentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, deinvertir en
tecnología y de gestionar la empresateniendo siempre presente el nivel de costos.Finalmente,
existe un peligro de que un recién llegado oun viejo competidor imite la tecnología o los
métodos decontrol de costos y consiga ganar posiciones
Estrategia de diferenciación
El objetivo de la estrategia de diferenciación es lograruna ventaja competitiva con la creación
de un productoo servicio que los clientes perciban como diferente odistinto de alguna manera
importante.Las empresas que persigan la estrategia dediferenciación tienen que invertir más
en investigaciónque las empresas líderes en costos. Sus diseños debenser mejores, tienen que
utilizar materias primas demayor calidad e invertir más en servicio al cliente.Además tienen
que estar dispuestos a renunciar a ciertaparticipación de mercado.Aun así, la diferenciación
proporciona una estrategiaviable. La lealtad a una marca proporciona ciertadefensa contra los
competidores. El carácter único delos productos diferenciados constituye en cierto modouna
barrera para la entrada de nuevas empresas. Susmayores márgenes de beneficio les dan
ciertaprotección frente a los proveedores pues por susituación financiera se pueden permitir
buscar otrasalternativas. El producto que ofrecen tienen muy pocos sustitutos y por lo tanto
los clientes tienen menosopciones y su poder negociador es menor.Sin embargo, la estrategia
de diferenciación al igual quela de liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si ladiferencia
entre los precios de los competidores líderesen costos y los de diferenciación llega a ser
demasiadogrande, los clientes pueden llegar a abandonar aldiferenciador y optar por el
competidor líder en costoscon productos menos diferenciados. En segundo lugar,lo que un día
puede hacer que una compañía sea única,al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de
loscompradores también puede cambiar. Lascaracterísticas únicas que ofrece el diferenciador
puedepasar de moda. Finalmente, los competidores lideresencostos pueden llegar a conseguir
imitar tan bien a losproductos diferenciados que consigan llevarse todossus clientes.
Estrategia de enfoque
La última estrategia competitiva genérica se dirige a uncomprador, línea de producto o
mercado geográfico particular. Mientras que las estrategias de liderazgo encostos y
diferenciación pretenden conseguir susobjetivos en el conjunto de la industria, la estrategia
deespecialización pretende servir a un determinadopúblico. La diferencia fundamental entre
la estrategia deespecialización y las otras dos estrategias es que unacompañía que adopta la
estrategia de especializaciónconscientemente está decidiendo competir sólo en unpequeño
segmento del mercado. En lugar de intentaratraer a todos los compradores ofreciendo costos
bajoso bien productos o servicios únicos, la compañíaespecializada pretende servir
únicamente a un tipo decomprador particular. Al concentrarse en ese mercadomás estrecho,
una compañía especializada puedeperseguir el liderazgo en costos o la diferenciación conlas
mismas ventajas y desventajas que los líderes encostos y en diferenciación.
1.3.4.3. Estrategias a nivel global
Se refieren a la manera en que se pueden ampliar lasoperaciones fuera del país de origen para
crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitivase determina a nivel
internacional.Existen cuatro estrategias básicas que las empresasutilizan para ingresar y
competir en el ambienteinternacional:
Estrategia internacional

20. Las empresas que buscan una estrategia internacionalintentan crear valor mediante la
transferencia decapacidades y productos valiosos a mercadosextranjeros donde los
competidores locales carecen deellos. También tienden a centralizar las funciones
dedesarrollo de productos (por ejemplo, la investigación yel desarrollo) localmente. Sin
embargo, tienden aestablecer funciones de manufactura y decomercialización en cada país
importante con el cualtienen negocios. Por ultimo en la mayoría de lasempresas
internacionales, la oficina central conserva uncontrol estricto sobre la comercialización y la
estrategiade productos.
Estrategia multinacional
Las empresas que buscan una estrategia multinacionaldesarrollan un modelo de negocios que
les permitelograr la máxima respuesta a nivel local. Las empresasadaptan ampliamente tanto
su oferta de producto comosu estrategia de comercialización para igualar lasdistintas
condiciones nacionales. También tienden aestablecer un conjunto completo de actividades
para lacreación de valor, las cuales incluyen producción,comercialización e investigación y
desarrollo, en cadamercado nacional con el cual hacen negocios.
Estrategia global
Las empresas que persiguen una estrategia global secentran en aumentar la rentabilidad al
aprovechar lasreducciones de costos que vienen de los efectos de lacurva de la experiencia y
las economías de la ubicación;es decir, utilizan una estrategia de bajo costos a escalaglobal.
Las actividades de producción, comercializacióne investigación y desarrollo se concentran en
unascuantas ubicaciones favorables. Las empresas intentanno adaptar su oferta de productos
y su estrategia decomercialización a las condiciones locales porque la adaptación, que implica
corridas más cortas deproducción y la duplicación de funciones, eleva loscostos. En vez de
eso, prefieren comercializar unproducto estandarizado en todo el mundoaprovechando los
máximos beneficios de laseconomías de escala que fundamentan la curva de laexperiencia.
Estrategia transnacional
Las empresas que siguen una estrategia transnacionalintentan desarrollar un modelo de
negocios que almismo tiempo logre ventajas de costos bajos y dediferenciación. Deben
explotar simultáneamente laseconomías de ubicación y las economías de costosbasadas en la
experiencia, transferir las capacidadesdistintivas dentro de la empresa y prestar atención a
laspresiones para dar respuesta a nivel local. Lasempresas que siguen una estrategia
transnacionalajustan la oferta de los productos y la estrategia decomercialización de acuerdo
a la capacidad deaceptación local.
La integración horizontal es una manera de intentaraumentar la rentabilidad de la empresa
a través de lareducción de costos, el aumento del valor de la ofertade productos de la empresa
a través de ladiferenciación, el manejo de la rivalidad dentro de laindustria para reducir el
riesgo de una guerra deprecios, y el aumento del poder de negociación porencima de los
proveedores y los clientes.Existen dos desventajas que se derivan de laintegración horizontal.
Las numerosas caídas que sederivan de las fusiones y adquisiciones, y que laestrategia puede
llevar a una empresa a entrar enconflicto directo con las autoridades antimonopólicas.
Integración vertical
La integración vertical significa que una empresaexpande sus operaciones o bien hacia atrás
en unaindustria que produce entradas de materiales para losproductos de la empresa o bien
hacia adelante a unaindustria que utiliza o distribuye los productos de unaempresa. Para una
compañía que se basa en la etapa deensamble final, la integración hacia atrás significamoverse

21. a la factura de partes y a la producción dematerias primas. La integración hacia adelante
significamoverse hacia la distribución.Además de la integración hacia atrás y hacia
adelante,también es posible distinguir entre una integración totaly una integración parcial.
Una integración total se dacuando la empresa produce todos los insumosparticulares que
necesita para sus procesos o disponede toda su producción a través de sus
propiasoperaciones. Una integración parcial se da cuando unaempresa le compra a
proveedores independientesademás de los que posee la empresa, o bien disponede su
producción a través de tiendas independientesadicionales a las tiendas propiedad de la
empresa.Existen varios argumentos para seguir una estrategiade integración vertical: Permite
a la compañía construirbarreras de ingreso para nuevos competidores, facilitalas inversiones
en activos especializados para mejorarla eficiencia, asegura la oferta y la demanda, protege
lacalidad de los productos y mejora la planificación, coordinación y programación (sistemas
de inventario justo a tiempo).La integración vertical tiene algunas desventajas. Lasmás
importantes son desventajas de costos si la fuenteinterna de suministros tiene costos
elevados y falta deflexibilidad cuando la tecnología cambia con rapidez ocuando la demanda
es impredecible.
Diversificación
Es el proceso de añadir nuevos negocios a la empresaque sean diferentes a las operaciones
establecidas. Porlo tanto una empresa diversificada es aquella queparticipa en dos o más
negocios diferentes.Existen dos tipos de diversificación: relacionada y norelacionada. La
diversificación relacionada es la que seda hacia una nueva actividad de negocio en
unacompañía diferente que está relacionada con laactividad o actividades de negocios
existentes de unaempresa por aspectos comunes entre uno o máscomponentes de la cadena
de valor de cada actividad.
Estas relaciones se basan en aspectos comunes enmanufactura, comercialización o
tecnología.La estrategia de diversificación no relacionada se basaen la entrada a industrias
que no tienen una conexiónevidente con ninguna de las actividades de la cadenade valor en su
industria (o industrias) actual (es)
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una
compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede
decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si
su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se
desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
 difícil de imitar
 única
 posible de mantener
 netamente superior a la competencia
 aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:
orientación al cliente, valor de la vida del cliente
cualidad superior del producto
contratos de distribución de largo período

22. valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
posesión de patentes y copyright
monopolio protegido por el gobierno
equipo profesional altamente cualificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos
mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio
férreo y constante.
Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una
mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento
del éxito de compañías como Texas Instruments, Black &Decker y Du Pont.
La Diferenciación
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente.
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos
no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y

23. precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento
por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de
marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercadometa específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The MartinBrower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un
ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le
distribuye a McDonald´s).
Ventaja competitiva ejemplo
La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.
La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por
qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L.
Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o
si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE HONDA.
Experiencia en la tecnología de motores de gasolina.

24. A primera vista, cualquiera que vea la línea de productos de Honda, automóviles, motocicletas,
podadoras de césped, generadores de energía, motores fuera de borda, trineos de motor,
barredoras de nieve y cultivadoras para jardines podrían concluir que la empresa ha buscado
una diversificación no relacionada. Pero en la base la obvia diversidad de sus productos hay
algo en común: la tecnología de los motores de gasolina.
La estrategia de Honda implica la transferencia de la experiencia de la compañía en la
tecnología de motores de gasolina a otros productos adicionales, la explotación de sus
capacidades en la fabricación de bajo costo y alta calidad, el empleo en todos los productos de
la marca registrada de Honda, muy conocida y respetada, la promoción de varios productos en
el mismo promocional (uno de ellos cuestionaba a los consumidores en tono de broma :
“¿Cómo puede guardar seis Honda en una cochera para dos automóviles? Y después mostraba
una cochera en donde se veían un automóvil, una motocicleta, un trineo de motor, una
podadora de césped, un generador de energía y un motor fuera de borda, todos marca Honda).
La relación en las cadenas de valor de los productos Honda en su línea de negocios
proporciona a la compañía una ventaja competitiva en forma de economías de enfoque, de
oportunidades productivas para transferir su tecnología y sus capacidades de un negocio a
otro y del empleo económico de una marca registrada común.
MAPAS ESTRATEGICOS
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de
una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su desempeño.
Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran
las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener:



Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto
implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las
organizaciones financieras o subsidiarias.
Perspectiva del cliente o mercado
Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:

El proceso de gestión de las operaciones

El proceso de gestión de clientes

El proceso de innovación
El proceso social y regulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de
los capitales humano, de la información y organizacional.


Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

25. 
Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la
perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se
vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

Urgencia

Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se
quiere dar a la organización
Visibilidad
La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se expresan en
términos de perspectivas más altas.
Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.



La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se
necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El
mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más
bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja
explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos
como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a
los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.
(Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen,
voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales
beneficiarios y/o portadores del riesgo.)
Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente.
La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es
la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la
organización. porkaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la
información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja.
Perspectiva del cliente
Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto se basa
en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y teórico de negocios.
La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que
la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos
clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o
segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio
rápido.

26. 
Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la
industria.

Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de
cada cliente.

Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La
organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición
donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo,
venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los
competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la
conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización.
El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.
Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren
una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha
evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto para
elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una
categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la
convicción y del cautiverio a la lealtad.
Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de
valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de
vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación:

Selección del cliente

Adquisición del cliente

Servicio y desarrollo del cliente
Retención del cliente
Perspectiva del proceso interno

Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor
determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.
La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva
primaria del proceso interno es la siguiente:

La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones.

Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente

Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.

27. Proceso de gestión de las operaciones
Hay cuatro clases principales de procesos:

Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores

Producir los productos y los servicios

Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes

Administrar los riesgos
El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde
que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de
fabricación.
Proceso de gestión de clientes
Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro
componentes:

Selección del cliente: Determinación del segmento objetivo de clientes

Adquisición del cliente

Retención del cliente

Desarrollo del cliente
Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las
relaciones que buscan con la compañía.
La clasificación se puede basar en los siguientes parámetros:

Intensidad del uso

Ventajas buscadas

Lealtad

Actitud
En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se
emplean los siguientes indicadores:

Factores demográficos

Factores geográficos

Factores de forma de vida
Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y
sobre segmentos que no desea cultivar.

28. La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de
inversión mayor que adquirir un cliente nuevo.
El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento
de pertenencia.
Proceso de Innovación
Hay cuatro procesos importantes:

Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios

Manejar un portafolio de investigación y desarrollo

Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios

Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:

Desarrollo conceptual

Planeamiento del producto

Producto detallado e ingeniería de proceso
El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo.
En las etapas iniciales, el proyecto tiene la máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se
vuelve más y más estrecho a medida que se descartan alternativas.
Proceso social y regulatorio
En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las
externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:

Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones

Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la
gente que capta el favor de los clientes.
Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:

Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire,
agua y suelo

Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados

Prácticas de empleo: Diversidad de empleados

Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante

29. Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es
dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.
Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de
mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto
competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas:

Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados,
instituciones científicas y tecnológicas, y buena infraestructura física.

Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles
segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización.

Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento pueden hacer
donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de
sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos.

Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en proveedores e
infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para
efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear
de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar
hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente
de organización.
Capital humano
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el capital humano:

Identificar la familias de trabajo estratégico

Desarrollar el perfil de competencia

Determinar la preparación del capital humano

Formular un plan para mejorar el capital humano
Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional.
Capital de la información

Hay tres áreas:

Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas,
repetitivas.

30. 
Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para
mejorar.
Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza de.
Capital organizacional

Tiene los cuatro elementos siguientes:

Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y
políticas.

Liderazgo y responsabilidad

Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño (performance)

Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento