El documento describe tres métodos clave de Lean Manufacturing: Hoshin Kanri, Nichijo Kanri y Genjitsu. Hoshin Kanri es un proceso de planeación estratégica participativo que establece objetivos y garantiza los recursos para alcanzarlos en todos los niveles de la organización. Nichijo Kanri proporciona medidas para evaluar procesos clave y el grado de consecución de metas para mantener la mejora continua. Genjitsu se refiere a entender los hechos reales a través de datos y análisis en el lugar de

1. Método de Planeación
Estratégica (HOSHIN KANRI)
LEAN MANUFACTURING

2. Lean es un sistema y filosofía de mejoramiento
de procesos de manufactura y servicios
basado en la eliminación de desperdicios y
actividades que no agregan valor al proceso.
Permitiendo alcanzar resultados inmediatos
en la productividad, competitividad y
rentabilidad del negocio.

3. ¿Qué es HOSHIN KANRI?
Proceso participativo y de planeación para establecer,
implementar y posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la organización
originados desde la alta gerencia; al igual que
garantiza los medios correspondientes y los recursos
necesarios que aseguran que dichos objetivos serán
alcanzados en todos los niveles de la organización

4. 方 管理針
HOSHIN KANRI
(BRÚJULA GERENCIAL)

5. • Integrar a todo el personal de una organización hacia
los objetivos clave utilizando medios indirectos en
vez de presión directa, creando un sentimiento de
necesidad y convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de
mejora, en función de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en
función de los cambios den entorno
Objetivos de HOSHIN KANRI

6. Elementos HOSHIN KANRI
• Metodología para establecer la dirección estratégica.
• Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA
• Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro
de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la
administración (TQM)
• Es una serie procesos que impulsan a los trabajadores a
analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a
cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias,
resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para
alcanzar el éxito.

7. Elementos HOSHIN KANRI
• Participación de todos los niveles y departamentos para el
desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para
conseguirlo
• Basado fundamentalmente en hechos
• Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda
la organización basada en modelos de mejora continua
• Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos
que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se
considerarán
• Incorporar los indicadores financieros relacionándolos
directamente con los resultados de los indicadores de
proceso

8. Elementos HOSHIN KANRI
• Valorar y reflejar la contribución de las personas al
cumplimiento de los objetivos individuales y
colectivos
• La elaboración de objetivos debe basarse en el
conocimiento del negocio y complementarse con
herramientas de control de calidad y benchmarking
• Establecer un sistema de indicadores que nos
permita valorar tanto el nivel de consecución de
objetivos y medios como la efectividad de los
mismos

9. Elementos HOSHIN KANRI
• Implantar un método de revisión del sistema que
permita la implementación de acciones correctivas y
evaluación continua
• Será responsabilidad del ejecutivo de más alto nivel
de la empresa revisar, una vez al año, de manera
total el proceso y sus resultados con la intención de
generar una matriz FODA, herramienta que servirá
para la planeación estratégica posterior

10. ¿Cuando se utiliza HOSHIN KANRI?
Se utiliza cuando se desea realizar la planeación
estratégica de la compañía a largo plazo y establecer
las actividades específicas y los proyectos en todos
los niveles de la organización para cumplir con las
metas de la misma. El plan de la compañía se debe
revisar y establecer anualmente repitiendo el
procedimiento de implementación

11. Implementación de HOSHIN KANRI
MISION
VISION
VALORES
1. FILOSOFIA

12. El Ciclo de la Mejora Continua:
Misión y
Estrategia
Mediciones
claves
Recolección
de Datos
Análisis
sistemáticas
Priorización
de acciones
de mejora
Revisión
Gerencial
Retroalimentación
del cliente
Temas de mercado
proveedores
sugerencia de
empleados

13. Qué acciones llevan a una Mejora
continua?
• Entender la Misión y la Estrategia Organizacional
• Selección de mediciones claves
• Recolección sistemática y análisis de datos
• Acciones de mejora relacionadas con mediciones claves
• Priorizar acciones atrevas del uso de una “valorización de
necesidades de acción”

14. Qué acciones llevan a una Mejora
continua?
Todos estos aditamentos están contenidos en un sistema de
mejora continua por ejemplo se puede utilizar el Sistema
SMART (inteligente)
• 1.Estrategia (strategy)
• 2.Medición (measurement)
• 3.Analizar (analize)
• 4. Refinado (refined)
• 5.Prueba (test)
Para saber mas sobre este tema , te invito a ver el video
Mejora Continua
Como hacer una organización eficiente

15. Ventajas de HOSHIN KANRI
• Define y crea un sistema de planeación estratégica
basado en la relación necesidades contra las
expectativas de los grupos de interés
• Hace que todas las partes de la organización trabajen
de manera conjunta buscando un fin común, de esta
manera se consigue el alineamiento de la
organización.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la
organización puede determinar los objetivos, la
dirección focaliza los esfuerzos en lo que es
realmente importante, dejando en
segundo plano lo rutinario

16. Ventajas de HOSHIN KANRI
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un
compromiso en ellos para la consecución de los objetivos.
• En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos
estratégicos con todos sus colaboradores implantando un
sistema de responsabilidades en cascada que supone que
cada persona de la organización participa (responsablemente)
del alcance de los objetivos
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar
con el aprovechamiento de las habilidades de los
colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que
de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba
se genera un flujo de creatividad constante.

17. NICHIJO KANRI (Gestión de la
Rutina Diaria)
LEAN MANUFACTURING

18. Qué es NICHIJO KANRI?
Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los proceso
claves funcionales de la organización así como el grado de
consecución de las metas fijadas para este proceso. Es una
herramienta clave para mantener la cultura de mejoramiento
continuo dentro de las organizaciones porque enfoca sus
acciones a la gestión de la rutina diaria

19. Procedimiento para implementar
NICHIJO KANRI

20. Procesos para implementar NICHIJO
KANRI
1. Selección de
Indicadores
2. Desarrollo del Plan
Anual
3. Despliegue
4. Seguimiento
Mensual / Revisión
Trimestral

21. Selección de indicadores para NICHIJO
KANRI
Etapa básica que permite identificar los indicadores o
medidas de rendimiento adecuados que están
alineados con la monitorización de los procesos
claves que dan soporte a la Dirección Estratégica de
la organización.
Se elabora un árbol de procesos claves, con sus
subprocesos, y un flujograma de las actividades que
lo componen. Las medidas de rendimiento de
procesos, algunas de resultado y otras de
proceso, se organizan en 4 dimensiones:

22. Selección de indicadores para NICHIJO
KANRI
Calidad Problemáticas relacionadas con satisfacción del
cliente y la calidad del producto / proceso
Costo Costos (gastos de administración, costos de
fabricación) y temas de productividad
Entregas Introducción de nuevos productos
Capacitación Entrenamiento, desarrollo del recurso humano

23. Desarrollo del plan anual para NICHIJO
KANRI
Se establece, con ayuda de una tabla de planificación
de Nichijo Kanri, un objetivo anual para cada medida
de rendimiento y la fuente de donde se obtendrá la
información, más el período de revisión y el
responsable. Se identificarán las métricas de cada
proceso en las dimensiones de Calidad, Coste,
Entregas y Capacitación.

24. Despliegue del plan anual para
NICHIJO KANRI
La tabla de Nichijo Kanri se construye en un primer
nivel para la Dirección General y posteriormente se
generan tablas en los niveles funcionales o
divisionales. Hay métricas que existen en la Dirección
General que deben tener un reflejo en niveles
inferiores de forma que, al sumarse, permitan
globalizar la información requerida en la Dirección
General y métricas de proceso típicas del puesto de
trabajo, que permitan prever o ser la base
para alcanzar la métrica del resultado.

25. Por 4Ms, entendemos los cuatro tipos de causas que
pueden crearproblemas en un proceso de producción:
Man el hombre, Machine la máquina, Method el
método y Materials los materiales.
Por 5 Ms: mano de obra, medio ambiente,
materia prima, método de trabajo
y maquinaria de equipo.

26. Seguimiento mensual NICHIJO KANRI
Se refleja el resultado mensual de cada medida de
rendimiento en un diagrama de Líneas de cada
métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y
los límites fijados para éste.
El formato para las revisiones trimestrales permite
evaluar el impacto benéfico o no de acciones
tomadas en revisiones anteriores.

27. GENJITSU
LEAN MANUFACTURING

28. ¿Qué es Genjitsu?
DEFINICION: Significa en japonés “los hechos” o “la
realidad”.
Es decir , datos y hechos reales que tuvieron lugar en la
producción los negocios , estadísticas sobre
productos , documentos ,personas ,
procedimientos ;determinar causas reales de cada
evento observable en la empresa, operarios no
entrenados ,evaluar los logros y las necesidades
reales en la empresa , dispositivos o herramientas
deterioradas realizar análisis cuantitativo de la
situación ,etc.

29. Antecedentes Genjitsu
• ANTECEDENTES: Taiichi Ohno de Toyota ,quería llegar a la
causa raíz de los problemas , a fin de evitar tomar acciones de
mejora en causas no reales que ocasionan perdida de tiempo
y de dinero y principalmente envíos de productos con
problemas al cliente, que es un mal mayor de una empresa.
• El mayor problema que existe es el riesgo de que nunca se
llegue a la causa raíz debido al problema de no saber el uso
del concepto correcto de análisis de causa.
• Uno de los problemas que Taiichi percibió es que el personal
responsable de analizar el problema y tomar acciones de
mejora , no tenían dominio de lo ocurrido pues se basaban en
las informaciones pasadas y muchas veces no concuerdan con
la realidad.

30. Antecedentes Genjitsu
Entonces Taiichi dijo : al analizar y tomar acciones de
mejora ,estos se basan en el principio de
los 3 Gen ( Gemba , Genbutu , Genjitsu ).
• Gemba: Lugar de trabajo (lugar donde ocurrió el
problema)
• Genbutu: Pieza original (ver la pieza en que ocurrió el
problema)
• Genjitsu: Realidad (se basan en la realidad de los
hechos para analizar el problema).

31. Metodología
Realidad Orientada mas que concepto Orientado
3 Reales
G Genbutu Cosa Real
G Genjitsu Hecho Real
G Gemba Lugar Real
Para practicar estos necesitamos ir al lugar real, ver la
cosa real en frente a nuestros ojos y entender el
hecho real para direccionar los problemas a su
mejora

32. Metodología
Genjitsu son los datos reales que surgen del análisis de
los materiales reales recopilados y su entendimiento.
Genjitsu es comprender exhaustivamente la sustancia o
esencia de la situación ,como resultado de un
constante“¿porqué?”en el que se determinan las
causas reales de cada acontecimiento que se ha
observado en el gemba (lugar de trabajo)

33. HOSHIN KANRI
NICHIJO KANRI
GENJITSU
LEAN MANUFACTURING
FIN