Principales modelos de excelencia 2018

Principales modelos de la
excelencia

Características generales de los
modelos de excelencia
Los modelos de excelencia tienen características
propias y diferenciales respecto a los sistemas de
gestión calidad.
• Los modelos son de carácter voluntario y pueden ser
normativos o no normativos.
• Tienen un enfoque global, equivalente a la gestión
total, es decir, tiene que ver con la estrategia global
de la organización.
• Una de las partes fundamentales de los modelos es el
aseguramiento de calidad.

• Se amplían conceptos respecto a los sistemas de
calidad normalizados orientados a la certificación,
adquiriendo una gran importancia aspectos como:
beneficios, costos y riesgos.
• El cliente se convierte en el eje central.
• El aspecto básico y clave de todo modelo de
excelencia es la autoevaluación, cuyos resultados se
obtienen a partir del modelo escogido y tras la
detección de las fortalezas y las áreas de
mejora.

• Los modelos están estrechamente relacionados con
los procesos de mejora continua, y la visión a largo
plazo como mecanismo de resolución de los
problemas o áreas de mejora de cada uno de los
criterios, niveles o aspectos analizados.
• No incluye auditorias como en los sistemas
normativos tipo ISO. No obstante, sí que pueden
existir evaluaciones o cualificaciones externas.

• Originalmente, los modelos de excelencia
están orientados a otorgar premios con el
objeto de reconocer el compromiso, el
liderazgo y las buenas prácticas empresariales.
• La meta de los modelos de excelencia no es
obtener la certificación, lo que supone una
clara diferencia con ISO.

• La obtención de puntuaciones en torno a los 700 o
1.000 puntos implica una posición en el ranking que
sirve para alcanzar un óptimo posicionamiento y
prestigio a nivel de empresarial.
• En general, se orientan a la obtención de objetivos
programados o planificados en base a dos
indicadores clave: la eficacia (logro de las metas) y la
eficiencia (uso adecuado y óptimo de los recursos
establecidos). Otros factores que se tienen en cuenta
son: el liderazgo y constancia de los objetivos, el
desarrollo y aplicación de personas y la gestión por
hechos y datos.

• Fuerte incidencia del aprendizaje, la innovación y la
mejora continua como aspectos claves en la gestión
del talento humano.
• Puesta en marcha de alianzas estratégicas con el fin
de establecer buenas prácticas y/o transferir
tecnología.
• Implicación los proyectos de Responsabilidad Social,
enmarcados dentro del respeto a la comunidad y la
protección del medio ambiente.

Modelo EFQM
• El modelo EFQM es el modelo creado por la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en
inglés, European Foundation for Quality
Management, EFQM).
• Conocido también como modelo europeo, se basa en
un sistema de autoevaluación que implica la acción
de una serie de agentes de cambios o impulsores y
agentes de resultados, los cuales están basados en
criterios y subcriterios.

Modelo EFQM
• Es un modelo de carácter no normativo que
desarrolla el concepto de la Calidad Total y está
orientado hacia la Excelencia.
• El objetivo es la evaluación del progreso de un
Sistema de Gestión de una determinada
organización, basándose en los criterios propios del
Modelo.
• Una vez adquirido, la empresa recibirá el
reconocimiento de las organizaciones públicas por la
mejora continua de su gestión hacia la excelencia.

Modelo EFQM
• Este Modelo integra herramientas normativas tales
como ISO o herramientas industriales de gestión.
Para que su aplicación se realice con éxito, es
necesario conocer las características generales y
específicas (por áreas de actividad) de la empresa.
• A partir del 1 de enero del 2014 se utiliza el modelo
2013

El Modelo EFQM de Excelencia 2013
• El Modelo EFQM de Excelencia permite a las
personas entender la causa y el efecto de la
relación entre lo que hacen sus organizaciones y
los resultados que consiguen.
• El Modelo está compuesto por un total de tres
elementos integrados:
1. Valores de la Excelencia
2. Los Criterios
3. El Esquema Lógico REDER

Valores de la Excelencia
• Los Valores de la Excelencia describen los
cimientos esenciales para que cualquier
organización alcance una excelencia sostenida
y pueden utilizarse como base para describir
los atributos de una cultura excelente.
Asimismo, constituyen también un lenguaje
común para la alta dirección.

• Existen 8 valores:
1. Añadir valor para los clientes.
2. Crear un futuro sostenible.
3. Desarrollar la capacidad de la organización.
4. Aprovechar la creatividad y la innovación.
5. Liderar con visión, inspiración e integridad.
6. Gestionar con agilidad.
7. Alcanzar el éxito mediante el talento de las
personas.
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

• Añadir valor para los clientes. Las
organizaciones excelentes añaden
constantemente valor para los clientes
comprendiendo, anticipando y satisfaciendo
necesidades, expectativas y oportunidades.

• Crear un futuro sostenible. Las organizaciones
excelentes producen un impacto positivo en el
mundo que les rodea porque incrementan su
propio rendimiento al tiempo que mejoran las
condiciones económicas, ambientales y
sociales de las comunidades con las que
tienen contacto.

• Desarrollar la capacidad de la organización.
Las organizaciones excelentes incrementan
sus capacidades gestionando el cambio de
manera eficaz dentro y fuera de ellas.

• Aprovechar la creatividad y la innovación. Las
organizaciones excelentes generan mayor
valor y mejores resultados a través de la
mejora continua y la innovación sistemática,
aprovechando la creatividad de sus grupos de
interés.

• Liderar con visión, inspiración e integridad.
Las organizaciones excelentes tienen líderes
que dan forma al futuro y lo hacen realidad,
actuando como modelo de referencia de sus
valores y principios éticos.

• Gestionar con agilidad. Las organizaciones
excelentes se reconocen de manera
generalizada por su habilidad para identificar
y responder de forma eficaz y eficiente a
oportunidades y amenazas

• Alcanzar el éxito mediante el talento de las
personas. Las organizaciones excelentes
valoran a las personas que las integran y
crean una cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar tanto
los objetivos personales como los de la
organización.

• Mantener en el tiempo resultados
sobresalientes. Las organizaciones excelentes
alcanzan resultados sobresalientes que se
mantienen en el tiempo y satisfacen las
necesidades a corto y largo plazo de todos sus
grupos de interés, en el contexto de su
entorno operativo

Los Criterios
• El Modelo EFQM de Excelencia permite
comprender la causa - efecto de las relaciones
entre lo que hacen las organizaciones (los
agentes facilitadores) y los resultados
conseguidos.

Los Criterios
• Los Criterios
• Hay 9 criterios entre
– 5 Agentes Facilitadores y
– 4 Criterios de Resultados
y 32 subcriterios entre Agentes Facilitadores
y Criterios de Resultados

Los Criterios
Agentes Facilitadores
• Hay 5 Agentes Facilitadores definidos a la
izquierda del Modelo. Éstas son las acciones
que una organización necesita llevar a cabo
para desarrollar e implementar su estrategia.

Los Criterios
1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos, Productos y Servicios

Los Criterios
• Liderazgo
• Definición: Las organizaciones excelentes cuentan
con líderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando como modelos de referencia de
sus valores y principios éticos e inspirando confianza
en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la
organización anticiparse y reaccionar de manera
oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.

Los Criterios
• Liderazgo (Subcriterios )
• 1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de
referencia.
• 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e
impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la
organización como su rendimiento.
• 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés
externos.

Los Criterios
• Liderazgo (Subcriterios )
• 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia
entre las personas de la organización.
• 1e. Los líderes se aseguran de que la organización
sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

Los Criterios
• Estrategia Definición: Las organizaciones
excelentes desarrollan su Misión y Visión a
través de una estrategia centrada en sus
grupos de interés. Estas organizaciones
desarrollan y despliegan políticas, planes,
objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia.

Los Criterios
• Estrategia (Subcriterios )
• 2a. La estrategia se basa en comprender las
necesidades y expectativas de los grupos de interés
y del entorno externo.
• 2b. La estrategia se basa en comprender el
rendimiento de la organización y sus capacidades.
• 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se
desarrollan, revisan y actualizan.
• 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se
comunican, implantan y supervisan.

Los Criterios
• Personas
• Definición: Las organizaciones excelentes valoran a
las personas que las integran y crean una cultura que
permite lograr los objetivos personales y los de la
organización de manera beneficiosa para ambas
partes. Desarrollan las capacidades de las personas y
fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por
las personas de la organización, potencian la
comunicación interna, recompensan y dan
reconocimiento a los esfuerzos para, de este modo,
motivar a las personas, incrementar su compromiso
con la organización y favorecer que utilicen sus
capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma.

Los Criterios
Personas (Subcriterios )
• 3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la
estrategia de la organización.
• 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades
de las personas.
• 3c. Las personas están alineadas con las necesidades
de la organización, implicadas y asumen su
responsabilidad.

Los Criterios
Personas (Subcriterios )
• 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda
la organización.
• 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización.

Los Criterios
• Alianzas y Recursos
• Definición: Las organizaciones excelentes
planifican y gestionan con transparencia las
alianzas externas, proveedores y recursos
internos, para apoyar su estrategia y políticas
de apoyo, así como el eficaz funcionamiento
de sus procesos.

Los Criterios
• Alianzas y Recursos (Subcriterios )
• 4a. Gestión de aliados y proveedores para obtener
un beneficio sostenible.
• 4b. Gestión de los recursos económico-financieros
para asegurar un éxito sostenido.
• 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos,
materiales y recursos naturales.

Los Criterios
• Alianzas y Recursos (Subcriterios )
• 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la
estrategia.
• 4e. Gestión de la información y el conocimiento para
apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las
capacidades de la organización.

Los Criterios
• Procesos, Productos y Servicios
diseñan, gestionan y mejoran sus procesos,
productos y servicios para generar cada vez
mayor valor para sus clientes y otros grupos
de interés.

Los Criterios
• Procesos, Productos y Servicios (Subcriterios )
• 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de
optimizar el valor para los grupos de interés.
• 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar
un valor óptimo a los clientes.
• 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y
ponen en el mercado eficazmente.

Los Criterios
• Procesos, Productos y Servicios (Subcriterios )
• 5d. Los Productos y Servicios se producen,
distribuyen y gestionan.
• 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y
mejoran.

Los Criterios
• Criterios de Resultados
• Hay 4 criterios de resultado que se muestran
a la derecha del Modelo. Éstos son los
resultados que las organizaciones consiguen
en línea con sus objetivos estratégicos.

Los Criterios
En los cuatro criterios de resultados podemos encontrar que las
organizaciones excelentes y tienen las mimas premisas que
para esta, por ej. clientes, pero en el caso de personas,
sociedad y claves de la actividad :
• Utilizan un conjunto de medidas de percepción y sus
indicadores de rendimiento, basados en las necesidades y
expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del
despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.
• Establecen objetivos claros para los resultados clave que
guardan relación con sus clientes basándose en sus
necesidades y expectativas y de acuerdo con la estrategia
escogida.

Los Criterios
• Segmentan los resultados para comprender la
experiencia, necesidades y expectativas de los
grupos de clientes específicos.
• Demuestran resultados positivos y sostenidos en
los clientes durante al menos 3 años.
• Entienden claramente las razones y los factores
clave que impulsan las tendencias observadas y el
impacto que estos resultados pueden tener sobre
otros indicadores de rendimiento, percepciones y
resultados relacionados.

Los Criterios
• Tienen confianza en su rendimiento y resultados
futuros y se basan para ello en que comprenden las
relaciones causa-efecto que existen.
• Interpretan la comparación de los resultados clave
que guardan relación con sus clientes con los de
organizaciones similares y, donde fuere relevante,
utilizan estos datos para establecer objetivos.

Los Criterios
• Resultados en los Clientes
alcanzan y sostienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o superan
incluso las necesidades y expectativas de sus
clientes.

Los Criterios
• Resultados en los Clientes (Subcriterios )
• 6a. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tienen los
clientes.
• 6b. Indicadores de rendimiento
Son medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, interpretar, predecir y mejorar su
rendimiento y predecir su impacto sobre las
percepciones de los clientes.

Los Criterios
• Resultado en las personas
incluso las necesidades y expectativas de las
personas.

Los Criterios
• Resultado en las personas (Subcriterios )
Son las percepciones que de la organización tienen las
personas que la integran.
supervisar, interpretar, predecir y mejorar el
desempeño de las personas y predecir su impacto
sobre las percepciones.

Los Criterios
• Resultados en la sociedad
incluso las necesidades y expectativas de los
grupos de interés relevantes de la sociedad.

Los Criterios
• Resultados en la sociedad (Subcriterios )
Son las percepciones que de la organización tiene la
sociedad.
supervisar, interpretar, predecir y mejorar su
rendimiento y predecir su impacto sobre las
percepciones de los grupos de interés relevantes de
la sociedad.

Los Criterios
• Resultados de Clave
incluso las necesidades y expectativas de los
grupos de interés que aportan la
financiación.

Los Criterios
• Resultados Clave (Subcriterios )
• 9a. Resultados Clave de la Actividad
Son los resultados clave económico-financieros y no
económicos que demuestran el éxito alcanzado en la
implantación de la estrategia. El conjunto de medidas y
objetivos relevantes serán definidos y acordados con los
grupos de interés que aportan la financiación.
• 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad
Son los indicadores clave económico-financieros y no
económicos que utiliza la organización para medir su
rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, interpretar,
anticipar y mejorar los posibles resultados estratégicos clave.

Los Criterios
• Puntuación
• Cada uno de los criterios tiene una puntuación del
10% (100 puntos de un total de 1.000) a excepción
de los clientes y resultados clave que valen un 15%
cada uno (150 puntos). El mayor valor de estos dos
criterios (clientes y resultado clave) es un claro
indicativo de que se debe focalizar el esfuerzo en dos
cuestiones clave:
• La satisfacción de los clientes, tratando de crear
valor añadido.
• Los resultados tanto de índole económico-financiero
(empresariales) como en los resultados
institucionales o socio-ambientales.

Los Criterios
Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje,
creatividad e innovación de toda la
organización.

El Esquema Lógico REDER
• El esquema lógico REDER es una poderosa
herramienta de gestión de las empresas que deseen
adaptar el modelo EFQM .y una manera estructurada
de evaluar el rendimiento de una organización.
Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluación.
Revisión.

• Según la lógica REDER, toda organización necesita:
• Establecer los Resultados que quiere lograr alcanzar
a corto, medio y largo plazo como parte de su
estrategia.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques es
decir, la metodología, procesos y procedimientos,
sólidamente fundamentados e integrados que la
lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en
el futuro.

• Desplegar los enfoques de manera sistemática para
asegurar su implantación. Es decir definir, cómo se
va a desplegar, comunicar y socializar los resultados
del enfoque y la estrategia que se pretende
implementar dentro de la organización.
• Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques
desplegados basándose en el seguimiento y análisis
de los resultados alcanzados y en las actividades
continuas de aprendizaje, mediante los indicadores
que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia,
evaluando y revisando dicho sistema para corregir
posibles desviaciones o insatisfacciones.

Evaluar con el Modelo
• El Modelo puede utilizarse para evaluar las
capacidades actuales de la organización. El resultado
de una evaluación nos da normalmente el número de
fortalezas y oportunidades para mejorar el
rendimiento en el futuro.
• Identificar las fortalezas dentro de una organización
es importante, no es lo único , las acciones en las que
se es bueno, también porque estas fortalezas
pueden ayudar a resolver los problemas
encontrados.

Evaluar con el Modelo
• Por definición, cumplir con un estándar cerrado no
es Excelencia. Excelencia significa ir más allá de lo
que se espera. A diferencia de auditar frente a un
estándar, una evaluación otorga al equipo de
dirección un gran número de opciones y
oportunidades. Los aspectos que ellos escogen
abordar y cómo elijan abordarlos, dependerá de sus
prioridades estratégicas.

Niveles de reconocimiento del
Modelo
I. Premio Europeo a la Calidad
• El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más
prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel
superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia.
Las organizaciones a las que se dirige el Premio son
aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de
prestigio internacional y que, por tanto, son
candidatas potenciales al Premio Europeo a la
Calidad.

Modelo
II. Reconocimiento a la Excelencia
• El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación
de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de
Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un
enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos
fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los
esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las
buenas prácticas.
• Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la
Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas,
pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y
de promoción.

Modelo
III. Compromiso con la Excelencia
• El Compromiso con la Excelencia va destinado a
aquellas organizaciones que comienzan su camino
hacia la excelencia.
• En este nivel, se presta bastante interés en ayudar a
las organizaciones a comprender cuál es su nivel
actual de rendimiento y establecer prioridades de
mejora. El proceso que se sigue para obtener el
reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas:

Modelo
III. Compromiso con la Excelencia
• En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación
global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo
de Excelencia y obtienen así una visión general de su
comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan
las organizaciones consideradas como modelo. Como
resultado de esta evaluación, la organización obtiene una
relación de áreas de mejora relevantes.
• En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha
implantado y desplegado determinadas acciones de mejora.
Igual que en el caso anterior, las organizaciones que vean
reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer
uso de él en iniciativas comerciales y de promoción.

Premio Iberoamericano de
calidad. FUNDIBEQ

• El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
fue creado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana
para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año
se publican las bases del Premio Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión.
• FUNDIBEQ es una organización supranacional sin
ánimo de lucro, apoyada y constituida por una serie
de organizaciones privadas y públicas, que está
promoviendo y desarrollando la gestión global de la
calidad en el ámbito iberoamericano. La asociación
fue constituida el 18 de marzo de 1998 e integra la
experiencia de otros países con los desarrollos
actuales en la implantación de modelos y sistemas de
excelencia para conseguir que sus miembros mejoren
su competitividad y consoliden su
posición competitiva internacional.

Premio Iberoamericano de calidad.
FUNDIBEQ
Premio Iberoamericano de calidad. FUNDIBEQ
• Se trata de un modelo que guarda grandes
similitudes con el EFQM e incluye un ciclo muy
parecido a la REDER, así como un sistema de
puntuación similar, con un total de 1.000 puntos:
550 puntos para los procesos facilitadores y 450
destinados a resultados.

FUNDIBEQ
Conceptos Fundamentales del Modelo
Iberoamericano de Excelencia
1. Lograr Resultados Equilibrados
2. Añadir valor a los clientes/ciudadanos
3. Liderar con visión, inspiración e integridad
4. Gestionar por procesos
5. Alcanzar el éxito mediante las personas
6. Favorecer la creatividad y la innovación
7. Desarrollar Alianzas
8. Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible
fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad.

FUNDIBEQ
RESUMEN DEL MODELO IBEROAMERICANO DE
EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
• El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión (General o para las Administraciones
Públicas) se compone de nueve criterios divididos en
cinco procesos clave llamados Procesos
Facilitadores, y cuatro Criterios de Resultados.
• A continuación se describen brevemente dichos
criterios y se muestra esquemáticamente el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión V.2015
en sus dos versiones.
• fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad.

FUNDIBEQ
CINCO PROCESOS FACILITADORES
Existen cinco Procesos Facilitadores:
• 1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (120 puntos)
• 2.- ESTRATEGIA (120 puntos)
• 3.- DESARROLLO DE PERSONAS (110 puntos).
• 4.- RECURSOS, PROVEEDORES Y ALIANZAS. (90 puntos)
• 5.- PROCESOS Y CLIENTES/CIUDADANOS (110 puntos)
• Cada uno de los Procesos Facilitadores se halla dividido para
su análisis en diferentes Subcriterios.
• En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse
el Planteamiento, Despliegue y la Evaluación y Revisión

FUNDIBEQ
CUATRO CRITERIOS DE RESULTADOS
Existen cuatro Criterios de Resultados:
• 6.- Resultados de Clientes/Ciudadanos (130 puntos)
• 7.- Resultados de Personas (90 puntos)
• 8.- Resultados de Sociedad (90 puntos)
• 9.- Resultados Globales (140 puntos)
• Cada uno de estos Criterios tiene dos Subcriterio:
medidas de percepción y medidas de rendimiento .

FUNDIBEQ
• Los “Criterios Facilitadores” cubren todo aquello que
una organización hace y la forma en que lo hace.
• Los criterios “Resultados” cubren aquello que una
organización consigue. Los “Resultados” son
causados por la gestión realizada.
• Para los procedimientos de Autoevaluación o para
preparar el material relacionado con el Premio, se
usa la Hoja REDER

FUNDIBEQ
• Se valora especialmente el estilo de liderazgo y la
estrategia (120 puntos), Resultados de
Clientes/Ciudadanos (130 puntos) y Resultados
Globales (140 puntos)
• Desarrollo de las personas (110 punto),este criterio
remarca la importancia clave para la competitividad,
rentabilidad y eficacia de las empresas de cuidar a las
personas con las que se trabaja, motivándolas
constantemente y buscando su implicación y
fidelidad a la organización.

Modelo para una Gestión de
Excelencia
Premio Nacional a la Calidad
(Argentina)

Excelencia
• El Premio Nacional a la Calidad fue instituído por Ley 24127
para "la promoción, desarrollo y difusión de los procesos y
sistemas destinados al mejoramiento contínuo de la calidad
en los productos y en los servicios que se originan en el sector
empresario...., a fin de apoyar la modernización y
competitividad de esas organizaciones". "la Nación Argentina
otorgará anualmente el Premio, que será entregado por el
Presidente de la Nación, en la ceremonia o acto que se realice
al efecto."
• La misma Ley establece que "la administración del Premio
Nacional a la Calidad será ejercida por una Fundación creada
con ese objeto por esta Ley" Fundición Premio Nacional de la
Calidad y que el Ministerio de Economía y Obras y Servicios
Públicos es la Autoridad de Aplicación del Premio para el
Sector Privado.

Excelencia
El Modelo para una Gestión de Excelencia ha sido
desarrollado como marco de referencia para:
• Ayudar a mejorar los procesos de la organización
proponiendo un conjunto de factores de desempeño,
integrados y orientados a los resultados.
• Realizar un proceso de autoevaluación y de
diagnóstico que pueda ser utilizado como una
herramienta de mejora interna, detectando
Fortalezas y Oportunidades de Mejora de la
organización y permitiendo el desarrollo de un Plan
de Mejora.
• Evaluar a las empresas que se postulan al Premio
Nacional a la Calidad.

Excelencia
Se puede definir que la calidad de la gestión de una
empresa estará determinada por los niveles de
satisfacción que logre en cada uno de los sectores
que tienen un interés común en el desempeño de la
organización (partes interesadas): los clientes, los
accionistas, el personal, los proveedores y la
comunidad.
Desde esta perspectiva, una empresa que logra la
máxima satisfacción sustentable de las partes
interesadas, habrá alcanzado la excelencia.

Excelencia
El Modelo para una Gestión de Excelencia plantea :
• Una empresa excelente es la que muestra
Resultados de manera continuada a lo largo del
tiempo.
• Para alcanzarlos y mantenerlos, se sustenta
necesariamente en un eficiente y eficaz Sistema de
Gestión.
• Logra implementar, sostener y mejorar
permanentemente dicho sistema de gestión a
través de un eficaz liderazgo ejercido desde su
máxima conducción y desplegado a través de toda la
toda la organización.

Excelencia
Conceptos claves para una gestión de excelencia
a) El enfoque en los clientes y el mercado
b) La responsabilidad social de la empresa
c) El liderazgo de la conducción
d) La gestión de la calidad
e) La administración de los procesos
f) La creatividad y la innovación
g) El desarrollo y el compromiso de las personas
h) Las relaciones con los proveedores e integrantes de las redes
de comercialización u otro tipo de asociados
i) La orientación hacia los resultados

Excelencia
El modelo argentino para una Gestión de la Excelencia se
configura a través de 3 grandes grupos de Componente:
1. Liderazgo,
2. Sistema de Gestión
3. Resultados.
Cada uno de estos componentes consta de 7 criterios (1 en
liderazgo , 5 en sistema de gestión y 1 en resultados), que
contienen a su vez distintos factores.
Tanto componentes, como criterios o factores son
retroalimentados por un proceso de mejora continua.

ESTRUCTURA DEL MODELO
PARA UNA GESTIÓN DE EXCELENCIA - EMPRESAS

Componentes, Criterios, Factores
Componente: LIDERAZGO (130 puntos)
1. Criterio: Liderazgo 130
Factores:
1.1 Gobierno de la organización 30
1.2 Dirección estratégica 40
1.3 Gestión de la mejora continua 15
1.4 Gestión de la innovación 15
1.5 Responsabilidad social 30

Componente: SISTEMA DE GESTIÓN (430 puntos)
2. Criterio: Planeamiento estratégico 60
Factores:
2.1 Desarrollo de la estrategia 35
2.2 Planes operativos 25
3. Criterio: Enfoque en mercados y clientes 100
Factores:
3.1 Conocimiento de mercados y clientes 30
3.2 Gestión de las relaciones con los clientes 25
3.3 Gestión de las redes de comercialización 10
3.4 Manejo de quejas y reclamos 10
3.5 Determinación de la satisfacción y lealtad de los clientes 25

4. Criterio: Gestión de los procesos 90
Factores:
4.1 Enfoque de la gestión de procesos 20
4.2 Procesos de diseño de productos y servicios 20
4.3 Procesos de producción, servicio y de apoyo 40
4.4 Procesos relativos a proveedores 10
5. Criterio: Gestión de las personas 90
Factores:
5.1 Organización de las personas y del trabajo 30
5.2 Educación, capacitación y desarrollo 30
5.3 Satisfacción de las personas 30

6. Criterio: Gestión de los recursos 90
Factores:
6.1 Gestión de los recursos económicos y financieros30
6.2 Gestión de la información y de los conocimientos30
6.3 Gestión de la tecnología, la infraestructura y las
asociaciones de soporte tecnológico 15
6.4 Gestión de los recursos naturales 15

Componente: RESULTADOS (440 puntos)
7. Criterio: Resultados 440
Factores:
7.1 Resultados del liderazgo 30
7.2 Resultados de la gestión con los clientes 80
7.3 Resultados de participación de mercado 40
7.4 Resultados económico financieros 70
7.5 Resultados operativos 70
7.6 Resultados relativos a proveedores 30
7.7 Resultados de la gestión de las personas 70
7.8 Resultados de las acciones relativas a la
responsabilidad social 50
TOTAL DE PUNTOS 1.000

Modelo de Excelencia Deming
• El modelo Deming se desarrolló en Japón en 1951
por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros).
• Es un modelo que recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas de Control Total de Calidad (TQC) y
Control de Calidad en Toda la Empresa (Company
Wide Quality Control ,CWQC).

• El principal objetivo de la evaluación en el modelo
Deming es comprobar que se hayan obtenido los
resultados esperados a través de la implantación de
la calidad en toda la compañía.
• El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el
bienestar público.

Este modelo tiene 10 criterios de evaluación de gestión de la
calidad de la organización:
• Políticas y objetivos.
• Organización y operativa.
• Educación y diseminación.
• Flujo de información y su utilización.
• Calidad de productos y procesos.
• Estandarización.
• Gestión y control.
• Garantía de calidad, funciones, sistemas y métodos.
• Resultados.
• Planes de futuro.

• Políticas y objetivos.
• Liderazgo de los ejecutivos y mandos
• Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y
gestión para alcanzarlas.
• Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.
• Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas.
• Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias).
• Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la
gestión global del negocio.

• Organización y operativa.
• Idoneidad de la estructura organizativa para el
control de calidad y situación del compromiso de los
empleados.
• Claridad de la autoridad y responsabilidad.
• Situación de la coordinación interdepartamental.
• Situación de las actividades de comités y equipos de
proyectos.
• Situación de las actividades del personal.

• Educación y diseminación.
• Planes de formación y entrenamiento y sus resultados.
• Situación de la concienciación en calidad, concienciación en
gestión de trabajos y entendimiento del control de calidad.
• Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y
autorrealización.
• Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y
métodos estadísticos.
• Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad

• Flujo de información y su utilización.
• Idoneidad de la obtención y comunicación de
información externa.
• Idoneidad de la obtención y comunicación de
información interna.
• Situación de la aplicación de técnicas estadísticas
para el análisis de los datos.
• Idoneidad de la conservación de la información.
• Situación de la utilización de la información.
• Situación de la utilización de los ordenadores para el
proceso de los datos.

• Estandarización.
• Idoneidad del sistema de estándares.
• Procedimientos para establecer, revisar y eliminar
estándares.
• Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y
eliminación de estándares. Contenidos de los
estándares.
• Situación de la utilización y adherencia a los
estándares.
• Situación del desarrollo, manejo y utilización
sistemática de tecnologías.

• Gestión y control.
• Rotación del ciclo de gestión (PDCA).
• Métodos para determinar los puntos de control.
• Situaciones de control interno (situación de la
utilización de gráficos de control y otras
herramientas).
• Situación de la toma de medidas temporales y
permanentes.
• Situación de sistemas de gestión operativos para
costos, cantidades, entregas, etc.
• Relación entre el sistema de aseguramiento de la
calidad y otros sistemas de gestión operativos.

• Garantía de calidad, funciones, sistemas y métodos.
• Métodos de selección de temas (problemas importantes y
asignación de prioridades).
• Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca.
• Situación de la utilización de métodos estadísticos para el
análisis.
• Utilización de los resultados de los análisis.
• Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su
transferencia a actividades de mantenimiento y control.
• Contribución de las actividades de los círculos de control de
calidad.

• Calidad de productos y procesos.
• Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la
calidad.
• Situación del diagnóstico de control de calidad.
• Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología
(incluidas las actividades de análisis de la calidad, despliegue
de la calidad y revisiones del diseño).
• Situación del control del proceso.
• Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos
los estudios de la capacidad de procesos).
• Situación de la inspección, evaluación de la calidad y
auditoría de ésta.
• Situación de la gestión de los equipos de producción,
instrumentos de medida y proveedores

• Resultados.
• Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste,
beneficio, seguridad y medio ambiente).
• Resultados (efectos) intangibles
• Métodos para medir y mantener resultados
(efectos).
• Satisfacción de los clientes y de los empleados.
• Influencia en compañías asociadas.
• Influencia en las comunidades locales e
internacionales.

• Planes de futuro.
• Situación del aseguramiento de las situaciones
actuales.
• Planes futuros para mejorar problemas.
• Proyección de cambios en el entorno social y en los
requisitos de los clientes, y planes futuros basados
en estos cambios proyectados.
• Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los
planes a largo plazo.
• Continuidad de las actividades de control de calidad.
Concreción de los planes futuros.

• Para la concesión de los Premios Deming, de
convocatoria anual ,cada uno de los 10 ítems se
evalúa desde 4 puntos de vista:
• 1. Efectividad.
• 2. Consistencia.
• 3. Continuidad.
• 4. Perfección.

• Además, cada uno de los ítems es categorizado y
puntuado en función de los siguientes 5 niveles:
• 1. Sin actividad.
• 2. Bajo nivel.
• 3. Aceptable.
• 4. Excelente.
• 5. Excepcional.

El Premio Deming
• El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó
en 1951 por la JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers) y se le dio el nombre de Deming. El
Premio Deming ha sido clave para la implantación
en Japón de la cultura de la calidad total. La
evaluación del Premio Deming no requiere que los
participantes sigan un modelo previamente
definido por su comité, sino que se espera que los
participantes entiendan su actual situación,
establezcan sus propios objetivos y mejoren y
transformen ellos mismos todo el conjunto

El Premio Deming
• El comité evalúa si los puntos tratados por los
participantes son adecuados a la situación de su
organización, si todas sus actividades (investigación
y desarrollo, diseño, compras, producción,
inspección, comercialización, etc.) son propias de la
circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden
conseguir los objetivos más altos que la organización
se imponga en el futuro.

El Premio Deming
• Categorías del premio Deming
• En función de las características de una empresa,
ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades
que ofrecen las normas del Premio Deming para
presentarse a su evaluación:

El Premio Deming
• 1 Premio a la persona: "The Deming Prize for
Individuals
• Concedido a aquellas personas que hayan hecho
contribuciones excepcionales en el estudio,
aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho
de la empresa ( Company Wide Quality Control
CWQC) usando métodos estadísticos. En esta
categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

El Premio Deming
• 2 Premio a las divisiones de las empresas: (The
Quality Control Award for Operations Business
Units).
• Concedido a unidades de negocio de una compañía
que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento, a través de la aplicación del control de
calidad con el objetivo de conseguir el CWQC.
Sólo se admiten candidatos japoneses.

El Premio Deming
• 3 Premio a la empresa: (The Deming Application
Prize).
• Concedido a compañías o divisiones que hayan
alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a
través de la aplicación del CWQC. También
concedido sólo a compañías japonesas.

El Premio Deming
• 4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming
Application Prize for Overseas Companies).
• Concedido a compañías o divisiones de compañías
no japonesas que hayan alcanzado mejoras
significativas en su rendimiento a través de la
aplicación del CWQC.

El Premio Deming
• Modelo de Excelencia Deming
• 5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality
Medal".
• Concedida a compañías que hayan mejorado
sustancialmente la implantación del CWQC, al menos
cinco años después de ganar el premio a la mejor
empresa "The Deming Application Prize". Se concede
a compañías japonesas y no japonesas.

Japan Quality Award Council
• Objetivo
• El Premio a la Calidad de Japón Japan Quality Award se
estableció después del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige (EE. UU.) durante los años ochenta.
• El programa apoya la innovación de gestión de las empresas
con un marco centrado en la calidad de la gestión.
• Actividades específicas
• Administración del Japan Quality Award (Establecido en 1995
mas de 35 instituciones han recibido el premio hasta la
fecha).
• 16 Miembros del Premio regional para promover el
programa. “Quality Class Certification”para apoyar la mejora
en
la calidad de gestión en las instituciones de salud.

• Este modelo muestra un esquema parecido al
EFQM, con 8 grandes criterios basados en 4 áreas
de
1. Estrategia,
2. Organización
3. Procesos
4. Resultados
• Y un proceso de carácter transversal de Revisión y
Aprendizaje.

Esquema de áreas ,criterios y puntuación
• Estrategia
Liderazgo y Responsabilidad social: 150 puntos
Estrategia: 50 puntos
• Organización
Información y Management: 50 puntos
Talento humano: 100 puntos
• Procesos
Cliente y mercado: 100 puntos
Proceso de valor: 100 puntos
• Resultados Resultados : 400 puntos
• Revisión y aprendizaje Revisión y proceso de aprendizaje : 50 puntos
Se puede observar la gran relevancia que otorga este modelo tanto al talento
humano ylos procesos ,como a la satisfacción del cliente.

Malcom Baldrige (EEUU)
• En EEUU nace el premio Malcom Baldrige en 1987
con un enfoque economicista y sistémico, y el
objetivo principal de preparar a las organizaciones
para el largo plazo, mediante un liderazgo acertado y
unos procesos estratégicos bien definidos.

Aspectos clave que definen el programa Baldrige
• Trata de crear conciencia sobre la importancia de la
excelencia en el desempeño de la conducción de los
EEUU y la economía mundial.
• Proporciona herramientas de evaluación
organizacional y criterios claramente diferenciados y
complementarios.
• Trata de educar, en primer lugar, a los líderes de los
negocios, escuelas, organizaciones de atención a la
salud, organizaciones gubernamentales y
organizaciones sin ánimo de lucro sobre nuevas
prácticas nacionales, incide en el rol que deben
cumplir para el desarrollo de todo el país y un
liderazgo global.

Aspectos clave que definen el programa Baldrige
• Constituye un marco de liderazgo y gestión del rendimiento
para fabricar y prestar servicios a pequeñas o grandes
empresas o entidades sin ánimo de lucro, e incluso al
gobierno.
• Permite a las organizaciones, cumplir su misión, mejorar
resultados y ser más competitivas tanto en el ámbito regional
como global.
• Promueve la innovación y la competitividad industrial en los
EEUU a través de avances tecnológicos y de medición de
estándares
• Mejora de la seguridad económica y la calidad de vida.

• Como ocurre con otros modelos de excelencia, el
foco se sitúa en la satisfacción del cliente, existiendo
también un proceso central de integración entre los
resultados y las operaciones.
• Asimismo, aspectos como la administración del
conocimiento, el mejoramiento y el análisis a través
de indicadores atraviesan transversalmente la
organización, con el fin de impregnar el núcleo del
negocio con unos conceptos y valores considerados
imprescindibles para lograr una organización
excelente.

Papel de los valores básicos y conceptos del modelo
• La representación gráfica del modelo, es en forma de tres
grandes anillos superpuestos, el anillo exterior se concentra
en resultados de gobierno con productos procesos y
resultados, poniendo el foco en la fuerza de trabajo, clientes
y resultados financieros de mercado.
• En el segundo anillo se encuentran los elementos
fundamentales de liderazgo, operaciones, talento humano,
cliente, estrategia, análisis y gestión del conocimiento.
• En el centro o núcleo del modelo vemos que hay una
perspectiva sistémica que se despliega de manera transversal
a todos los anillos exteriores Valores y conceptos.

Novedades en la versión 2015-2016
En su última versión, el premio Baldrige de Excelencia
incluye tres conceptos novedosos:
• Los criterios de educación para la enseñanza en el
desempeño, es decir, aspectos críticos para alcanzar
la excelencia en toda la organización.
• Valores y conceptos, que son todas aquellas
creencias y comportamientos que se encuentran en
organizaciones de alto rendimiento y que son
compartidos por toda la organización.
• Directrices para responder a los criterios de
educación y evaluación y calificación de procesos y
resultados.

Las categorías del Premio Baldrige
• Para ser merecedora de este galardón, una
empresa debe ser exitosa madura e innovadora en
procesos de innovación, ciencia y tecnología.
• El premio se divide en 3 categorías:
1. Empresas grandes, medianas y entidades sin
ánimo de lucro.
2. Sector educativo.
3. Sector de salud.

El Modelo de Excelencia en la
Gestión Perú

El Modelo de Excelencia en la Gestión
Perú
• Las bases y el Modelo se actualizan utilizando como
referente el Premio Malcolm Baldrige de los Estados
Unidos de Norteamérica e incorpora información y
experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad
de Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la
Calidad. El Modelo de este año 2018 corresponde a
la versión 2015 – 2016 del Premio Baldrige.

Perú
1. Propósitos del Modelo
El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos
de auto evaluación, postular al Premio y
retroalimentar a los postulantes.
Tiene además tres importantes roles en el
fortalecimiento de la competitividad:
1. Ayudar a comprender y gestionar una organización
de manera sistémica
2. Contribuir a mejorar el desempeño y los
resultados
3. Facilitar la comparación y el intercambio de
mejores prácticas

Perú
2. Estructura del Modelo
El propósito del Modelo de Excelencia en la
Gestión es ayudar a las organizaciones.
Esta dividido en seis criterios interrelacionados
de procesos y un criterio de resultados
representan siete aspectos críticos de la
gestión y desempeño de una organización.

Perú
Los siete criterios del Modelo son los siguientes:
• 1. Liderazgo
• 2. Estrategia
• 3. Clientes
• 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
• 5. Personal
• 6. Operaciones y
• 7. Resultados

Perú
El esquema tiene los siguientes elementos:
• Perfil de la Organización
Establece el contexto en el cual opera la organización y
sus relaciones clave de trabajo; además define cómo
los retos estratégicos, son tomados como guía para
el desempeño organizacional del Sistema de Gestión.

Perú
• Sistema
• El sistema, representado en la parte central del
gráfico, está conformado por seis de los siete
Criterios del Modelo y describen la organización, sus
operaciones y los resultados.
• El Liderazgo (Criterio 1), la Estrategia (Criterio 2) y los
Clientes (Criterio 3), constituyen la triada del
Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del
liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la
dirección debe identificar oportunidades
futuras para la organización.

Perú
• Sistema
• El Personal (Criterio 5), las Operaciones (Criterio 6) y los
Resultados (Criterio 7), definen la triada de los Resultados.
• El personal de la organización y los procesos clave llevan a
cabo el trabajo de la organización que genera los resultados
de desempeño.
• Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados
del negocio: el conjunto de resultados de desempeño en
clientes, los financieros y los operacionales, así como también
los resultados del personal y aquello relacionado con la
responsabilidad pública

Perú
• Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento
(Criterio 4) constituyen la espina dorsal del sistema,
son importantes para una administración eficaz de la
organización y para un sistema basado en hechos
que mejore el desempeño y la competitividad.
Sirven de base para el sistema de gestión del
desempeño y vinculan el Liderazgo (Criterio 1) con
los demás criterios y especialmente con los
Resultados.

Perú
• Estructura del Modelo
Los 7 Criterios mostrados en la figura están subdivididos en Sub-
criterios y los Sub-criterios en áreas a abordar.
• Sub-criterios
Hay 17 Sub-criterios, cada uno focalizado sobre un
requerimiento mayor. Cada uno con sus títulos y la
puntuación de cada uno.
• Áreas a abordar
• Los Sub-criterios consisten en una o más áreas a abordar. La
organización debería brindar sus respuestas a los
requerimientos específicos de estas áreas.

Perú
3. Características clave del Modelo
a) Orientación a resultados
El Modelo lo lleva a examinar sus resultados desde tres puntos
de vista:
• La vista externa ¿Cómo lo ven sus clientes y otras partes
interesadas?
• La vista interior ¿Cuán eficientes y eficaces son sus
operaciones? y
• La vista futura ¿Está su organización aprendiendo y
creciendo?
Los resultados incluyen todas las áreas de importancia. Esta
combinación de mediciones asegura que sus estrategias sean
equilibradas entre partes interesadas, objetivos y metas de
corto y largo plazo.

Perú
Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados
en cada una de las áreas clave.
(1) Resultados de los productos y procesos
(2) Resultados de la orientación hacia el cliente
(3) Resultados de la orientación hacia el personal
(4) Resultados de liderazgo y gobierno organizacional
(5) Resultados financieros y de mercado

Perú
b) Criterios no son prescriptivos, son adaptables
El Modelo está basado en requerimientos orientados
hacia resultados, sin embargo, no prescribe:
• Cómo la organización debería estar estructurada.
• Que la organización tenga o no departamentos para
planificación, ética, calidad u otras funciones.
• Que diferentes unidades en su organización deban
ser gestionadas de determinada manera.
• Tales aspectos difieren entre las organizaciones y
pueden modificarse cuando las necesidades y las
circunstancias lo requieran.

Perú
El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:
• El foco está puesto en resultados no en procedimientos
herramientas o estructura organizacional. En ese sentido se
deja libertad para la creatividad, adaptabilidad y enfoques
flexibles. Los requerimientos no prescriptivos buscan
fomentar mejoras incrementales y disruptivas, a través de la
innovación.
• La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura
organizacional depende generalmente de factores
relacionados al tipo de organización y tamaño; relaciones
organizacionales; etapa de desarrollo y capacidades y
responsabilidades del personal.
• Enfocarse en requerimientos, en lugar de procedimientos,
fomenta el entendimiento, la comunicación, el compartir, el
alineamiento y la integración, apoyando la innovación y la
diversidad.

Perú
c) Perspectiva de sistema para mantener el
alineamiento de objetivos en toda la organización
• La perspectiva de sistema para lograr el
alineamiento de las metas está incorporada en la
estructura integrada de los Valores Esenciales y los
Conceptos; en el Perfil Organizacional, los Criterios,
la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las
relaciones de causa efecto y las relaciones entre los
Sub-criterios y areas a abordar.

Perú
• El alineamiento en el Modelo se construye a través
de la relación y el refuerzo de las mediciones
derivadas de los procesos y la estrategia de la
organización. Estas mediciones se ligan directamente
a los valores de los clientes y las partes interesadas y
al desempeño total.

Perú
• Las mediciones, por otra parte, sirven tanto como
una herramienta de comunicación como una base
para el despliegue consistente de los requerimientos
de desempeño total. Una perspectiva de sistema
para alinear las metas, particularmente cuando la
estrategia y las metas cambian en el tiempo,
requiere una relación entre los Sub-criterios.

Perú
• En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción
tienen lugar vía la retroalimentación entre los procesos y los
resultados.
• Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente
definidas:
• Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de
indicadores, y despliegue de requerimientos (enfoque)
• Ejecución de planes (despliegue)
• Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento,
incluyendo la búsqueda de oportunidades para la innovación
(aprendizaje)
• Revisión de los planes basado en el evaluación de los
hallazgos, armonizando los procesos y trabajando en las
unidades de trabajo, seleccionando las mejores mediciones
(integración)

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d) Apoyo al diagnóstico basado en metas
El Sistema de Evaluación tiene un conjunto de 17
requerimientos orientados al desempeño que analiza las
dimensiones de evaluación – Procesos y Resultados – y los
factores clave usados para evaluar cada una de ellas.
Una evaluación de tal tipo provee un perfil de fortalezas y
oportunidades para mejorar, relativo a los 17
requerimientos orientados al desempeño y relativo a la
madurez del desempeño y procesos determinados por el
Sistema de Evaluación. De esta manera, la evaluación
conduce a acciones que contribuyen a mejorar el
desempeño en todas las áreas.
Es una herramienta de gestión útil que va más allá que la
mayoría de las revisiones de desempeño y es aplicable a un
amplio rango de estrategias, sistemas de gestión y tipos de
organización.

4. Valores esenciales y conceptos
El Modelo está construido en base a la interrelación de los
siguientes 11 valores esenciales y conceptos:
1. Perspectiva de Sistemas
2. Liderazgo visionario
3. Excelencia Orientada al cliente
4. Valoración de las Personas
5. Aprendizaje Organizacional y agilidad
6. Enfoque en el Éxito
7. Gestión de la innovación
8. Gestión basada en Hechos
9. Responsabilidad Social
10. Ética y Transparencia
11. Entrega de Valor y Resultados

Perú
• Los 11 Valores Esenciales y Conceptos constituyen la base
para el diseño de los criterios del Modelo y están
incorporados en las organizaciones de alto desempeño.
• Son la base para integrar requisitos de desempeño y
operacionales orientados a resultados.
• El Modelo proporciona una perspectiva de sistemas que
requiere un liderazgo visionario (los primeros dos valores
esenciales).
• Los siguientes siete valores esenciales son los cómo de un
sistema eficaz.
• Los dos valores esenciales finales, ética y transparencia y
entregar valor y resultados, son el resultado de utilizar
el Modelo como una guía.

Perú
• 5. Criterios, Sub-criterios y puntajes
• Los Criterios tienen el propósito de focalizar la
atención de las organizaciones hacia aquellos
aspectos que están directamente relacionados con la
obtención de ventajas competitivas, desincentivando
el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente
en condiciones no sostenibles en el largo plazo.
• Cada Criterio se divide en Sub-criterios y estos a su
vez en Áreas específicas de evaluación.

modelo de excelencia Gestão®
(MEG)

Modelo de excelencia Gestão® (MEG)
• Antes de ser consolidado como MEG, la FNQ adopto
otras metodologías internacionales.
• De 1992 a 1996, se utilizaba el modelo americano de
la Fundación Baldridge de la Gestión Calidad Total.
Algunos cambios se hicieron en el modelo a partir de
1995, pero siempre acompañando la estructura del
Malcolm Baldridge National Quality Award, hasta
2000, cuando se lanzó la primera versión del MEG, el
primer modelo genuinamente brasileño de gestión.

• El nuevo modelo de excelencia Gestão® (MEG), fue lanzado
en octubre de 2016
• En su 21ª edición , el MEG incorpora las últimas y nuevas
cuestiones relativas a la gestión y al mismo tiempo,
representa un cambio significativo en la forma en que se
propone
• La antigua mandala, da paso al nuevo diagrama de MEG , con
sus ocho Fundamentos de la Gestión para la Excelencia , que
sustituyen a los antiguos criterios de excelencia. En la
siguiente figura, tenemos la nueva representación gráfica de
MEG, basado en Tangram (rompecabezas de siete piezas de
origen chino), que forma mas de 5000 figuras diferentes
creado con la inspiración de los colores de la bandera
brasilera y el ciclo de PDCL.

• Los ocho Fundamentos de la excelencia en la 21ª
edición del MEG , son:
1. Pensamiento sistémico;
2. Aprendizaje organizativo e innovación;
3. Liderazgo transformador;
4. Compromiso con las partes interesadas;
5. Adaptabilidad;
6. Desarrollo sostenible;
7. Orientación por procesos;
8. Generación de valor.

Los Fundamentos se desdoblan en
Temas y éstos en un conjunto de
Procesos.
En el MEG, los Fundamentos se
expresan en características tangibles,
medibles cuantitativa o
cualitativamente, por medio de
procesos y sus respectivos resultados.

1. Pensamiento sistémico;
Temas:
• Alineamiento
• Toma de decisión
2. Aprendizaje organizativo e innovación;
Temas:
• Perfeccionamiento
• Conocimiento
• Competencias esenciales
• Innovación

3. Liderazgo transformador;
Temas:
• Valores y principios organizacionales
• Gobierno
• Cultural organizacional
• Mirar hacia el futuro
• Éxito

4. Compromiso con las partes interesadas;
Temas:
• Requisitos de las partes interesadas
• Cliente
• Relación con las partes interesadas
• Proveedor
• Fuerza de trabajo
5. Adaptabilidad;
Temas:
• Capacidad de cambiar
• Flexibilidad

6. Desarrollo sostenible;
Temas:
• Económico-financiero
• Ambiental
• Social
7. Orientación por procesos;
Temas:
• Información organizacional
• Gestión por procesos
• Producto
8. Generación de valor
Temas:
• Resultados sustentables

El Modelo de Excelencia de la Gestión® (MEG) es un modelo de
referencia y aprendizaje que sirve para todo tipo y porte de
empresa. Sus principales características son:
- Modelo Sistémico
En el ciclo del PDCL (Plan, Do, Check, Learn), tiene un concepto
de aprendizaje y mejora continua, pues su funcionamiento
está inspirado en el ciclo del PDCA.
- No es prescriptivo
El MEG es considerado un modelo de referencia y aprendizaje,
en el cual no existe prescripción en su implementación de
prácticas de gestión.
El modelo plantea cuestionamientos, permitiendo un ejercicio
de reflexión sobre la gestión y la adecuación de sus prácticas
a los conceptos de una empresa clase mundial.

Aprendizaje
Organizacional

Modelo de excelencia Gestão® (MEG),
- Adaptable a todo tipo de organización
El MEG permite a las organizaciones adecuar sus prácticas de
gestión a los conceptos de una empresa de clase mundial,
respetando la cultura existente. El modelo tiene como foco el
estímulo a la organización para obtener respuestas, por
medio de prácticas de gestión, siempre con vistas a la
generación de resultados que la hagan más competitiva.
El modelo estimula la alineación, la integración, el compartir y el
direccionamiento en toda la organización, para que actúe con
excelencia en la cadena de valor y genere resultados a todas
las partes interesadas.
Además, al adoptar el MEG, los diversos elementos de la
organización y las partes interesadas interactúan de forma
armónica en las estrategias y resultados, estableciendo una
orientación integrada e interdependiente de gestión

Modelo Chileno de Gestión de
Excelencia

Excelencia
• Este modelo está gestionado por el Centro Nacional
de Productividad y Calidad de Chile - Chile Calidad,
que fue fundado en 1966 con la misión de promover
la gestión de la excelencia, mejorar la calidad y la
productividad e incrementar la competitividad en las
organizaciones del país.

Excelencia
Principios inspiradores de la gestión de calidad
1. Liderazgo y compromiso de la dirección superior
2. Gestión orientada hacia la satisfacción de los clientes
3. Apreciación de las personas como el principal factor
estratégico
4. Mejoramiento permanente de la productividad y la calidad
5. Flexibilidad y capacidad de respuesta
6. Perfeccionamiento permanente de los sistemas de
planificación y decisión
7. Valoración de la responsabilidad pública, protección del
medio ambiente y del aporte social de la organización
8. Orientación de la gestión a los resultados
9. Adhesión a la no-discriminación

Excelencia
• El Modelo de Gestión de Excelencia es un marco de referencia
que nos señala que, para conseguir resultados excelentes, se
requiere, en primer lugar, que cada ámbito de gestión
relevante sea abordado como un proceso y que los
resultados sean favorables. Es la eficacia de los procesos. En
segundo lugar, se requiere el alineamiento de cada uno de
estos procesos, entre ellos y hacia los objetivos de la
organización. Por último, se necesita que en la organización,
como un todo, se genere aprendizaje organizacional.
• Así El Modelo de Gestión de Excelencia es una guía que
proporciona una forma de evaluar el grado de desarrollo de
cada uno de los procesos de la organización y muestra
un camino para el mejoramiento y la innovación.

Excelencia
• El Modelo de Gestión de Excelencia es flexible, no es
prescriptivo, es decir, permite utilizar las prácticas,
herramientas de gestión que la organización desee.
El Modelo es útil tanto para autoevaluación y
orientación de cualquier tipo de organización, sea del
sector público, o privado, con fines de lucro o sin
ella, pequeñas y grandes.
• El esquema representativo del Modelo de Gestión de
Excelencia, simboliza a la organización, considerada
como un sistema orgánico, que se adaptada al
medio externo.

Excelencia
• Se trata de un modelo compuesto por 8 criterios de evaluación, donde los
7 primeros se refieren a la gestión que confluye en el criterio resultados

Excelencia
• Según este modelo, toda organización tiene como
propósito proveer algún producto o servicio a sus
clientes (Criterio 2) y producir algún tipo de
resultado (Criterio 8). Para lograrlo, se necesita de un
liderazgo conductor (Criterio 1), para gestionar sus
procesos (Criterio 5), con responsabilidad social
(Criterio 7), en el marco de definiciones logradas a
través de un proceso de planificación estratégica
(Criterio 4). Obviamente todo lo anterior sólo es
posible a través de su personal (Criterio 3) y con
información (Criterio 6), para una adecuada toma de
decisiones.

Excelencia
1. Liderazgo.
2. Clientes y mercado.
3. Personas.
4. Planificación estratégica.
5. Procesos.
6. Información y conocimientos.
7. Responsabilidad social.
8. Resultados.
• Cada uno de estos criterios contiene, a su vez, un número
variables de subcriterios y en conjunto tiene asignada una
ponderación sobre el total global de 1.000 puntos.

Excelencia
• El Modelo, con sus diferentes elementos de
evaluación y sus guías de puntaje constituyen un
sistema global de diagnóstico de la gestión de la
organización. La respuesta a cada uno de estos
requerimientos se evalúa en base a las siguientes
dimensiones: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje,
Integración para los 7 primeros criterios y
subcriterios, según los factores claves de la
organización. La evaluación así efectuada permite
determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento, en todos los ámbitos importantes

Excelencia
Criterios para los Resultados
Para los resultados y sus subcriterios asociados existen
los siguientes factores:
1. Desempeño actual. Nivel actual del desempeño y
comparación con las metas definidas.
2. Tendencia. Comportamiento del resultado a lo
largo del tiempo en series interanuales.
3. Comparaciones. Desempeño relativo respecto de
comparaciones y puntos de referencia.
4. Relación Resultado-Enfoque.

Principales modelos de la
excelencia
FIN

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