1. Herramientas para Creación de
Valor
PL A N EA C I ÓN ESTR A TÉG I C A
J O R G E A N I B A L R ESTR EPO MOR A L ES
MEDEL L Í N , 2 010
2. Entorno
Planeación
Objetivos Misión
Estratégica Estratégicos Visión
Valores
La planeación
estratégica es un
conjunto de acciones que
deber ser desarrolladas
para lograr los objetivos
Objetivos
estratégicos, lo que
implica definir y
Entorno Generales Entorno
priorizar los problemas a
resolver, plantear
soluciones, determinar
los responsables para
realizarlos, asignar
Objetivos
recursos para llevarlos a
cabo y establecer la
Específicos Indicadores
forma y periodicidad de Gestión
para medir los avances”.
Alfredo Acle Tomasini
3. Entorno
Planeación
Misión
Objetivos
Estratégica Estratégicos Visión
Valores
Planear
significa Objetivos
diseñar un Entorno Generales Entorno
futuro
deseado e Objetivos
identificar Específicos Indicadores
de Gestión
las formas
para
lograrlo
5. Planeación Estratégica
Concepto de Negocio = La • Plan Financiero = Cola: Permite
Columna Vertebral: Propuesta de el equilibrio del proyecto,
valor que permite al proyecto mediante la GIF y el pago a los
generar un excedente para la factores productivos.
remuneración del uso de los • Plan de Implementación = Patas:
factores productivos. La puesta en marcha de los
Plan de Marketing = Cráneo: La factores productivos, mediante
forma particular con la que la un sistema de producción para
organización genera valor al llevar al concepto de negocio a la
consumidor. Si la expectativa de realidad.
valor se satisface a niveles
superiores a la competencia se
presenta “Ventaja Competitiva”.
6. Planeación Estratégica
Es un documento sistemático y ordenado para hacer una predicción racional del futuro con
el fin de preparar a la organización para alinear sus recursos hacia la generación de Valor
– ¿Cuál es el modelo de Negocio?
– ¿Cómo se verá su
industria/sector?
– ¿En qué mercados estará
compitiendo?
– ¿Qué tipo de competencia
enfrentará?
– ¿Qué productos o servicios
ofrecerá?
– ¿Qué valor le entregará a los
clientes?
– ¿Qué ventajas de largo plazo
desarrollará?
– ¿Qué tan grande y rentable será
el proyecto?
7. Planeación Estratégica
Componentes. Nivel 1. Hipótesis ¿Qué?
Ideas de Valor Preliminares
Derivación de primeras ideas
de manera primariamente
subjetiva y secundariamente
objetiva.
Dimensionamiento de Ideas
de Valor
Se filtran ideas preliminares
con el fin de ver cuales
tienen mayor potencialidad y
racionalidad de desarrollo.
8. Planeación Estratégica
Componentes. Nivel 2. Investigación ¿Dónde y Cuándo?
El Diagnóstico Competitivo del
proyecto y de la propuesta de valor
se empieza con dos análisis:
Nivel Externo: Análisis para concluir
oportunidades y amenazas de la
idea de valor
Nivel Interno: Análisis de cómo la
organización actual puede
responder a la ejecución real del
proyecto. Por tanto, se logran
concluir las fortalezas y las
debilidades de la empresa actual
9. Planeación Estratégica
Componentes. Nivel 3. Estratégico: Querer
El diagnostico competitivo permite
desarrollar una estrategia para
apalancar las oportunidades y
fortalezas y disminuir el efecto de
las debilidades y amenazas.
El diseño estratégico pretende
lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo.
La estrategia integrada en la idea
de valor original produce que esta
se transforme en un “Concepto de
Negocio” concreto
10. Planeación Estratégica
Componentes. Nivel 4. Implementación: ¿Cómo?
Plan De Marketing: Se detalla la
implementación hacia los clientes del
concepto de negocio en la forma de un
producto o servicio para hacer realidad
lo estipulado en la estrategia.
Plan Operacional: En este plan se
detalla como la organización
implementará el nuevo concepto de
valor estipulado en la estrategia.
Incluye, entre otros, la logística , la
arquitectura organizacional y los
mecanismos de control de gestión
estratégica
11. Planeación Estratégica
Componentes. Nivel 5. Retorno: ¿Cuánto?
Evaluación Financiera:
Se derivan las necesidades de
financiamiento del proyecto, la mezcla
de instrumentos financieros y el retorno
sobre los recursos invertidos.
WACC
VPN, TIR, B/C
Análisis de Sensibilidad
Flujo de Caja del Proyecto
Flujo de caja del Inversionista
Análisis de Riesgo
12. Planeación Estratégica
Componentes. Nivel 6. Atraer Capital: Convencer
Como Convencer a los Inversionistas:
Mostrar un modelo de negocio
consistente en su capacidad de generar
flujo de caja positivos.
De respuesta clara a:
How we make money in this
business?
Mostrar las diferentes bondades que
permiten diferenciar el proyecto con el
fin de obtener los recursos de
inversionistas y atraer al capital humano
necesario
13. Modelo de Negocios
El mejor camino que tiene una
empresa de generar valor en un
mercado competitivo es el de crear
productos, servicio y experiencias de
compra que satisfagan las
expectativas de los clientes de una
forma superior.
El concepto de negocio debe ser
coherente con las capacidades de la
organización y la realidad
competitiva externa que enfrenta.
Saber ¿En qué negocio estoy?,
implica responder ¿Cómo
hacemos $$$ en esta cía.?
La naturaleza del Valor es Objetiva,
pero es interpretado subjetivamente
por la conciencia
15. Matriz
F.O.D.A.
Definición: Método de
diagnóstico empresarial en el
ámbito de la planeación
estratégica.
Por su facilidad de aplicación
el análisis DOFA, se utiliza
con relativo éxito en:
Procesos de planta.
Logística
Penetración de mercados
Preparación de portafolios
de inversión
Estructuración Empresas
Evaluación de nuevas
tecnologías
Política de Desarrollo
18. A- Estableciendo los principales eventos del
Análisis ambiente que tienen o podrían tener alguna
Externo relación con la organización. Estos pueden
El entorno es todo lo que se
ser:
encuentra de los límites De carácter político
organizacionales hacia afuera y
donde los gerentes no poseen De carácter legal
mayor capacidad influencia o
control. De carácter Económicas
De carácter social
Al concebir las organizaciones
como sistemas abiertos, las De carácter tecnológico
mismas se encuentran en
constante intercambio con su
entorno y este intercambio
ocurre en base a insumos y a B- Determinando cuáles de esos factores
productos que se demandan
mutuamente. tiene influencia sobre la organización en
Las organizaciones intentan
términos de facilitar o restringir el logro de
producir un equilibrio con su objetivos.
entorno a través de procesos
de adaptación que permitan la Existen circunstancias o hechos presentes en el
viabilidad de su existencia. ambiente que representan OPORTUNIDADES
También existen situaciones que representen
AMENAZAS para la organización y puedan
profundizar sus problemas.
19. De carácter político:
Análisis
Estabilidad política del país.
Externo
Sistema de gobierno.
Factores
Relaciones internacionales.
De carácter político
De carácter legal Restricciones a la importación y exportación.
De carácter Económico
De carácter social
De carácter tecnológico
20. De carácter legal:
Análisis
1. Tendencias fiscales
Externo
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Factores
Forma de pago de impuestos.
De carácter político
De carácter legal Impuestos sobre utilidades.
De carácter Económico 2. Legislación
De carácter social
De carácter tecnológico
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas
urbanas.
21. De carácter Económico
Análisis
Deuda pública.
Externo
Nivel de salarios.
Factores
Nivel de precios.
De carácter político
De carácter legal Inversión extranjera
De carácter Económico Tasa de Cambio
De carácter social
De carácter tecnológico
22. De carácter social:
Análisis
Crecimiento y distribución demográfica.
Externo
Empleo y desempleo.
Factores
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter político
De carácter legal De carácter tecnológico:
De carácter Económico Rapidez de los avances tecnológicos.
De carácter Social
De carácter Tecnológico Cambios en los sistemas.
23. Matriz Evaluación Factor Externo
La matriz de evaluación de
los factores externos (EFE)
permite a los estrategas
resumir y evaluar
información :
Económica,
Social y Cultural,
Demográfica, Ambiental,
Política, Gubernamental,
Jurídica, Tecnológica y
Competitiva.
Proceso de Elaboración:
Liste los factores críticos o determinantes para el éxito (auditoria externa)
Clasifique según sea una Oportunidades o una Amenazas
Asigne un peso relativo a cada factor. (Según los parámetros del sector)
0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores. (Eficacia Estrategias de
la empresa), donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2= una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras
que los pesos de cada factor, en la industria.
24. Análisis Interno
Cadena de Valor. Porter, M.
Es el conjunto de actividades y procesos
que añaden valor a los productos y
servicios de una empresa, que serán
entregados al cliente final.
• Las Actividades Primarias.
Actividades y procesos secuencialmente
ordenados que agregan valor directo a la
cadena y por ende a los productos y
servicios.
• Las Actividades de Apoyo.
Actividades y procesos paralelos que
inciden indirectamente en el valor
agregado para el cliente.
25. Análisis Interno
Actividades Cadena Valor Primaria
Logística Interna: Recepción, almacenaje, manejo de
materiales, bodegaje, control de inventario,
programación de vehículos y devolución a
proveedores.
Operaciones: transformación de insumos en
productos finales (por ej.:, trabajo con máquinas,
embalaje, montaje, mantención, control de calidad y
funcionamiento de servicios).
Logística Externa: distribución del producto
terminado (por ej.: almacenaje, manejo de
materiales, operación de vehículo de despacho,
procesamiento y programación de pedidos).
Marketing y ventas: inducir y facilitar a compradores
el proceso de compra del producto (por ej.:
propaganda, personal de ventas, cotizaciones,
selección de canales de distribución, relación con
estos canales, determinación de precios).
Servicio: mantener o acrecentar el valor del
producto, después de la venta (por ej,: instalación,
reparación, entrenamiento, suministro de
repuestos, y ajuste del producto).
26. Análisis Interno
Actividades Cadena Valor Secundaria
Adquisiciones: compra de materias
primas, suministros y otros ítems
tanto consumibles como del activo.
Desarrollo de Tecnología:
conocimiento experto,
procedimientos e insumos
tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena de valor.
Manejo de Recursos Humanos:
selección, promoción y colocación,
evaluación, recompensas,
desarrollo administrativo y
relaciones personal a
jornal/empleados.
Infraestructura de la Firma: gestión
general, planificación, finanzas,
manejo contable, legal, asuntos de
gobierno y gestión de calidad.
27. Análisis Interno
Capacidad Ejecutiva
• Decisión y valoración del
riesgo
• Adaptabilidad y flexibilidad
de la estructura
organizacional
• Eficacia del equipo ejecutivo
• Cumplimiento de metas y
planificación operativa
• Capacidad de negociación.
28. Análisis Interno
Capacidad Instalada
• Instalaciones
• Edificios, Transporte, etc.
• Flexibilidad de operación y
costos fijos y variables
• Productividad y costos
totales
• Calidad total y calidad útil
29. Análisis Interno
Capacidad Humana
Personal desarrollado para
enfrentar al entorno actual y
futuro
Recursos humanos
suficientes en cantidad y
calidad
Nivel de satisfacción y
conflicto interno
Experiencias y habilidades
del personal
Disponibilidad de personal
de alta competencia
30. Análisis Interno
Capacidad Financiera
• Asignación de los activos
• Deuda a corto y a largo
plazo
• Fuentes de financiamiento
interno y externo
• Financiamiento de
actividades
• Rentabilidad promedio
(margen, económica y
financiera)
• Rotación de inventarios
31. Análisis Interno
Capacidad de Marketing
• Enfoque de Marketing
• Experiencia en el mercado
• Segmentación de mercado
• Ventaja competitiva
• Fuerza de ventas
• Posicionamiento en el
mercado
• Imagen de marca
• Intermediarios
• Promoción
32. Análisis Interno
Capacidad Tecnológica
• Cantidad y Calidad
• Grado de obsolescencia
• Grado de Eficiencia en la
utilización de equipos
• Mantención
• Nivel de Economía de
Escala
• Nivel de Experiencia
33. Matriz Evaluación Factor Interno
Este instrumento para
formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más
importantes dentro de las
áreas funcionales de un
negocio y además ofrece
una base para identificar y
evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Al elaborar
una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos,
por lo que el hecho de que
esta técnica tenga
apariencia de un enfoque
científico no se debe
interpretar como si la
misma fuera del todo
contundente
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una
calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo
atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos
mercados.
34. Plan de Precio
Marketing
El Plan de Fácil plantear: Queremos
Marketing es una
estructura
estratégica lógica
Atributos y
que define todas las Producto
Estrategias
Promoción
dimensiones de
cómo se debe
ejecutar el concepto Difícil:¿Cómo lo hacemos?
de negocio para
lograr una ventaja
competitiva Coherencia: no
Plaza pretender
sostenible en el vender un Lada
largo plazo. a precio de
Mazda
35. Investigación de
Mercados
La investigación de mercados es
el proceso de recopilación,
procesamiento y análisis de
información, respecto a temas
relacionados con la
mercadotecnia, como: Clientes,
Competidores y el Mercado.
La investigación de mercados
puede ayudar a crear el plan
estratégico de la empresa,
preparar el lanzamiento de un
producto o soportar el
desarrollo de los productos
lanzados dependiendo del ciclo
de vida.
Con la investigación de
mercados, las compañías pueden
aprender más sobre los clientes
en curso y potenciales.
36. Plan Financiero • Números, Números,
Números, Números,
Números, Números,
Números, Números.
El plan financiero resume como se • Lo demás es Poesía
utilizarán recursos y los retornos
que se lograran con la
implementación del nuevo
concepto de negocio. Es una de las
partes más importante para los Aprendizajes:
inversionistas ó accionistas, ayuda • Jamás suponer. “Yo creo
a evaluar la factibilidad del qué”.
negocio. • Diagnosticar: “El Estudio,
concluye que en los
• Alto Riesgo por los supuestos que próximos 3 periodos la
se toman. Es clave partir de demanda real crecerá 12%”
diagnóstico competitivo rigurosos
37. Plan Operativo
El plan señala un cronograma lógico
donde se asignan objetivos, metas y
sus responsables. Además, señala el
uso de recursos y el control de gestión
Herramientas que se utilizan están:
• Definición de la estructura
organizacional y/o de
responsabilidades
• Carta Gantt
• Mecanismos de Incentivo alineados
con los objetivos
• Mecanismos de control de gestión:
Balance Score Card
38. Plan Operativo
Balance Score Card
Kaplan, R (1996); “El BSC es una
herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través
de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento”
39. Balance Score Card
Kaplan, R (1996); “El BSC es una
herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través
de canalizar las energías, habilidades
y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento”
40. Plan Operativo
El plan señala un cronograma lógico
donde se asignan objetivos, metas y
sus responsables. Además, señala el
uso de recursos y el control de gestión
Herramientas que se utilizan están:
• Definición de la estructura
organizacional y/o de
responsabilidades
• Carta Gantt
• Mecanismos de Incentivo alineados
con los objetivos
• Mecanismos de control de gestión:
Balance Score Card
41. Plan Operativo
1. Controles a las Premisas:
• Los controles se deben hacer sistemáticamente y
continuamente.
¿Tienen validez las premisas sobre las cuales se basan las
estrategias?
• ¿Qué premisas deben ser monitoreadas?
Factores del ambiente competitivo (la firma no tiene
control)
Factores de la industria (Influyen en el éxito dentro de una
industria)
• ¿Cómo se deben decretar estos controles?
Las premisas claves deben ser identificadas durante el
proceso de planificación
Las responsabilidades de monitoreo se asignan durante el
proceso de planificación.
Los responsables deben tener acceso a fuentes de
información de calidad
42. Plan Operativo
2. Controles a la Implementación:
1. Monitorear el Esfuerzo Estratégico
Proyectos que necesitan ser
completados para hacer realidad la
estrategia
Información del progreso de la
estrategia
2. Revisión de Logros
Eventos críticos y la asignación de
recursos a través del tiempo
Revisión a toda escala para percibir el
desempeño de la estrategia
43. Plan Operativo
3 .Vigilancia Estratégica
Monitoreo de eventos por dentro y fuera de la
Metodología
organización, es un proceso sistemático y permanente de Vigilancia
de búsqueda, captación, recolección, análisis y difusión
de información estratégica en el entorno de la
organización así como su seguimiento y análisis.
44. Plan Operativo
4 .Controles de Alertas Especiales
Monitoreo de eventos inesperados por dentro y fuera
Metodología
de la organización, para la reconsideración de la de Vigilancia
estrategia de la firma
