Admon estrategica vision mision_analisis externo-interno

UNIVERSIDAD DE
QUINTANA ROO
Administración
Estratégica
Ingeniería Empresarial
email: juan.m.aguera@gmail.com
Blog: http://cursos-licenciatura.blogspot.mx/

Administración Estratégica
Mapa Conceptual
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QUINTANA ROO

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QUINTANA ROO
Términos clave de la Planeación Estratégica
E ST R AT E G A S
M I S I Ó N
A M E N A Z A S Y O P O RT U N I D A D E S E X T E R N A S
F U E R Z A S Y D E B I L I D A D E S I N T E R N A S
O B J E T I V O S A L A R G O P L A Z O
E S T R AT E G I A S
O B J E T I V O S A N U A L E S
P O L Í T I C A S

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Etapas de la Planeación Estratégica

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1.
Permite
detectar
oportunidades,
clasiﬁcarlas
por
orden

de
prioridad
y
explotarlas.

2.
Ofrece
una
visión
obje>va
de
los
problemas

administra>vos.

3.
Representa
un
marco
para
coordinar
y
controlar
mejor
las

ac>vidades.

4.
Reduce
las
secuencias
de
condiciones
y
cambios
adversos.

5.
Permite
tomar
decisiones
importantes
para
respaldar

mejor
los
obje>vos
establecidos.

6.
Permite
asignar
con
mayor
eﬁcacia
recursos
y
>empo
a
las

oportunidades
que
se
han
detectado.

7.
Disminuye
la
can>dad
de
recursos
y
>empo
que
se

dedican
a
corregir
decisiones
equivocadas
o
improvisadas.

BENEFICIOS

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8.
Cons>tuye
un
marco
para
la
comunicación
interna
del

personal.

9.
Contribuye
a
incorporar
la
conducta
de
los
individuos
al

esfuerzo
total.

10.
Ofrece
una
base
para
delimitar
las
responsabilidades

individuales.

11.
Fomenta
el
razonamiento
an>cipándose
a
los

hechos.

12.
Ofrece
un
enfoque
coopera>vo,
integrado
y

entusiasta
para
atacar
problemas
y
oportunidades.

13.
Propicia
una
ac>tud
posi>va
ante
el
cambio.

14.
Brinda
cierto
grado
de
disciplina
y
formalidad
a
la

administración
de
un
negocio.
BENEFICIOS

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
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TIPOSDE
ESTRATEGIAS 1
2
3
4

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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

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Visión & Misión
1

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¿Declaración de la
Visión?

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Tarea 01. Analizar/Elaborar una declaración de “Visión”
de empresa.
Analizar la “Visión” de la empresa del proyecto propuesto
para cada equipo. Argumentar cada uno de los
componentes conforme al método visto en clase.
En caso de ser una propuesta de “Visión” de empresa
nueva, elaborar la declaración haciendo uso del método
visto en clase.
Fecha de entrega: Lunes 9 de Junio. Trabajo en equipo. Nota: Hacer
uso del formato de entrega de tareas acordado en clase

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Tarea 02. “La planeación estratégica en la práctica”,
“Toma estratégica de decisiones” y “Liderazgo
Estratégico”
Instrucciones: Realizar un ensayo y mapa conceptual
sobre los temas “La planeación estratégica en la práctica”,
“Toma estratégica de decisiones” y “Liderazgo Estratégico”
que forma parte del contenido del libro “Administración
Estratégica. Charles W.L. Hill, Garet R. Jones. Edit. McGraw
Hill” pág 24-34. Investigar/actualizar información
complementaria para enriquecer la exposición con ejemplos
de aplicación práctica.
Fecha de entrega: Miércoles 4 de Junio. Nota: Trabajo individual.
Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase.

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¿Declaración de la
Misión?

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Misión Vs. Visión

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Concepto de Misión

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Naturaleza de la Misión

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Elementos de la declaración de la Misión

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Como redactar y evaluar declaraciones de Misión

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Matriz de Evaluación de Declaraciónes de Misión
Ejercicio de Análisis

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Matriz de Evaluación de Declaraciónes de Misión

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Tarea 03. Casos de Estudio: Analizar la declaración de
“Misión” de un conjunto de empresas propuestos en clase, y
elaborar la matriz de Declaraciones de Misión
correspondientes, haciendo uso del formato anexo.
Fecha de entrega: Lunes 9 de Junio. Nota: Hacer uso del formato de
entrega de tareas acordado en clase

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Los valores de una compañía establecen la
forma en que los administradores y empleados
deben conducirse, cómo deben hacer negocios
y el tipo de organización que deben construir a
ﬁn de ayudar a que la compañía logre su misión.
!
En la medida en que ayuden a impulsar y dar
forma al comportamiento dentro de la empresa,
los valores se consideran la base de la cultura
organizacional de una compañía:
!
El conjunto de valores, normas y estándares que
controlan la forma en que los empleados
trabajan para alcanzar la misión y metas de una
organización.
VALORES

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Se considera una fuente importante de su
ventaja competitiva.
!
Por ejemplo, Nucor Steel es una de las acerías
más productivas y rentables del mundo.
!
Su ventaja competitiva se basa de manera
parcial en la productividad sumamente
elevada de su fuerza laboral, la cual, aﬁrma la
compañía, es el resultado directo de sus
valores culturales, los cuales, a su vez,
determinan el trato a sus empleados. Sus
valores son:
CULTURA
ORGANIZACIONAL

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E J E M P L O
VA L O R E S

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Un estudio de valores organizacionales identificó un conjunto de valores
asociados con organizaciones de alto desempeño que ayuda a las compañías a
lograr un desempeño financiero superior a través de la influencia en el
comportamiento de los empleados.
Entre estos valores se destacaban el respeto por los intereses de los accionistas
organizacionales clave: individuos o grupos que tienen un interés, demanda o
participación en la compañía, en lo que hace y con qué nivel de eficiencia.
Este grupo incluye accionistas, tenedores de bonos, empleados, clientes, las
comunidades en las que opera el negocio y el público en general. El estudio
demostró que el profundo respeto por los intereses de los clientes, empleados,
proveedores y accionistas estaba relacionado con el alto desempeño.
VA L O R E S

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ANÁLISIS EXTERNO
!
!
!
Identiﬁcación de
Oportunidades y Amenazas
2

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El segundo componente del proceso
de administración estratégica es el
análisis del ambiente operativo
externo de la organización.
!
El propósito fundamental de este
a n á l i s i s e s i d e n t i ﬁ c a r l a s
o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s
estratégicas que existen en el
ambiente operativo de la organización
que pueden inﬂuir en la forma en que
se intente alcanzar la misión.
ANÁLISIS
EXTERNO

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En esta etapa se deben examinar tres
ambientes interrelacionados:
!
El ambiente de la industria en el que
opera la compañía
!
El ambiente nacional o del país y el
macroambiente o
!
El ambiente socioeconómico más
amplio
ANÁLISIS
EXTERNO
1
2
3

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ANÁLISISEXTERNO Analizar el ambiente industrial impone llevar a cabo una valoración
de la estructura competitiva de la industria en la que opera la
compañía, incluyendo su posición competitiva y sus principales
rivales. También se debe analizar la naturaleza, etapa, dinámica e
historia de la industria.
!
En mercados globalizados, analizar el ambiente de la industria
también signiﬁca evaluar el efecto de la globalización en la
competencia que se desarrolla en el sector. Un análisis así puede
revelar que la compañía debe mudar ciertas instalaciones de
producción a otro país, expandirse de manera dinámica en los
nuevos mercados, como China, o cuidarse de la nueva
competencia de países emergentes.
!
Analizar el macroambiente consiste en estudiar los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnológicos que puedan inﬂuir en la compañía y
su industria

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Administración EstratégicaESTRATEGIAENACCIÓN
EJEMPLO
La división de edición de revistas del
conglomerado de medios time Warner, tiene
una historia venerable. Algunos títulos de sus
revistas son Time, Fortune, Sports Illustrated y
People, durante mucho tiempo líderes en sus
respectivas categorías.

!
Sin embargo, a mediados de la década de 2000,
time Inc. reconoció que necesitaba cambiar su
estrategia. En 2005, la circulación de Time
había disminuido 12%; Fortune, 10%, y Sports
Illustrated, 17%.
time Inc.,

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EJEMPLO
time Inc.,
Un análisis externo reveló lo que ocurría. Los lectores de
las revistas de time estaban envejeciendo.

!
Cada vez más, los lectores jóvenes obtenían lo que
buscaban en la web, lo cual era una amenaza para time
Inc., porque su oferta en la web no era fuerte, y una
oportunidad porque si presentaba las ofertas correctas,
time Inc. podría capturar a este público.

!
time comprendió también que el dinero para publicidad
migraba rápidamente a la web, y si la compañía quería
capturar una participación, sus ofertas en ella tendrían
que ser tan buenas como sus ofertas impresas.

UNIVERSIDAD DE
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EJEMPLO
time Inc.,
Un análisis interno reveló por qué, a pesar de
numerosos intentos, time no había podido
capitalizar las oportunidades ofrecidas por el
surgimiento de la web.

!
Aunque time tenía fortalezas tremendas,
como marcas poderosas y gran capacidad para
generar información, el desarrollo de sus
ofertas en la web había sido obstaculizado por
una debilidad seria: una cultura editorial que
consideraba la publicación en la web como
agua estancada

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EJEMPLO
time Inc.,
Fue Martha Nelson, de People, quien en 2003 señaló el camino a
la empresa. Su estrategia para superar la debilidad de time Inc. y
aprovechar mejor las oportunidades en la web, comenzó con la
fusión de las salas de redacción de las ediciones impresa y en
línea de People, con lo cual ya no había diferencias entre ellas.

!
Después, relanzó el sitio en línea de la revista, efectuó
compromisos editoriales importantes con la publicación en la
web, declaró que el contenido original debía aparecer en la web,
e hizo hincapié en la importancia de darle vida al lugar y obtener
ingresos por publicidad.

!
Durante los dos años siguientes, las visitas a las páginas en
People.com aumentaron 500%.

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EJEMPLO
time Inc.,
Ann Moore, director general o CEO de time Inc.,
formalizó esta estrategia en 2005 al establecer que todas
las ofertas impresas debían seguir el ejemplo de
People.com, integrar las salas de redacción impresa y en
línea e invertir signiﬁcativamente más recursos en la
publicación en la web.

Para concretar este movimiento, time contrató a varios
bloggers reconocidos con el ﬁn de que colaboraran en sus
publicaciones en línea.

!
La meta de la estrategia de Moore era neutralizar la
debilidad cultural que en el pasado había obstaculizado
los esfuerzos en línea de time Inc. y orientar los recursos
hacia la publicación en la web.

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EJEMPLO
time Inc.,
En 2006, time realizó otro movimiento estratégico
diseñado para aprovechar las oportunidades vinculadas
con la web cuando se asoció con el canal de noticias de
tiempo completo CNN y colocó todas sus revistas de
ﬁnanzas en un sitio exclusivo de los asociados,
CNNMoney.com.

!
El sitio, que ofrece acceso gratuito a Fortune, Money y
Business 2.0, pronto llegó al tercer puesto de los sitios
web de ﬁnanzas en línea, detrás de Yahoo Finance y
MSN. Luego se encaró el rediseño del sitio web de
Sports Illustrated, que incorporó descargas de videos
para iPods y teléfonos celulares

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EJEMPLO
time Inc.,
Para culminar el cambio de la publicación centrada en
la web, a ﬁnes de 2006 time anunció otro cambio de
estrategia:

vendería dieciocho títulos de revistas que, aunque
tenían un buen desempeño, no parecían atraer mucho
en la web.

!
Ann Moore declaró que, como parte de su estrategia,
time Inc. concentraría su energía, recursos e
inversiones en las marcas más grandes y más rentables
de la compañía, aquellas que habían mostrado
capacidad para atraer públicos grandes en formato
digital.

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G E N E R A L I D A D E S
La formulación de estrategias empieza con
un análisis de las fuerzas que conforman la
competencia que existe en la industria en
la que opera una compañía.

!
La meta es entender las oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta la empresa
y usar este conocimiento para identiﬁcar
las estrategias que le permiten superar a
sus rivales.

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Las oportunidades surgen
cuando una compañía puede
aprovechar las condiciones de su
ambiente para formular e
implantar estrategias que le
permitan ser más redituable.
LASOPORTUNIDADES

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E J E M P L O

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Las amenazas se
presentan cuando las
condiciones del ambiente
externo ponen en peligro la
integridad y rentabilidad
del negocio de la
compañía.
AMENAZAS

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Análisis del ambiente de la industria
¿QUE ES INDUSTRIA?

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Una industria se puede
deﬁnir como un grupo de
compañías que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos
cercanos entre sí, es decir, que
satisfacen las mismas necesidades
básicas de los clientes

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Análisis del ambiente de la industria
Primero: examina los conceptos y herramientas para analizar la
estructura competitiva de una industria e identiﬁcar las oportunidades y
amenazas que existen en ella.

!
Segundo: analiza las implicaciones competitivas que surgen cuando los
grupos de compañías dentro de una industria aplican estrategias
competitivas semejantes y diferentes.

!
Tercero: explora la forma en que una industria evoluciona con el tiempo
y los cambios que acompañan a las condiciones competitivas.

!
Cuarto: observa la forma en que las fuerzas del macroambiente afectan la
estructura de la industria e inﬂuyen en las oportunidades y amenazas.

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El punto de partida del análisis externo es
identiﬁcar la industria en la que compite
una compañía. Para ello, los
administradores deben empezar por
buscar las necesidades básicas del cliente
que atiende su compañía, es decir, deben
tener una perspectiva de su negocio
orientada hacia el cliente, contraria a la
perspectiva orientada hacia el producto.
ANÁLISIS EXTERNO

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INDUSTRIA vs SECTOR
Un sector es un grupo de industrias
muy relacionadas. Por ejemplo, como
se presenta en la siguiente ﬁgura, el
sector de las computadoras abarca
varias industrias relacionadas:

las industrias de componentes de
computadoras (por ejemplo, la industria
de discos duros,

la industria de semi-conductores y la
industria de módems),

las industrias de herramientas de
computación o hardware (por ejemplo,
la industria de las computadoras
personales, la industria de las
computadoras portátiles y la industria
de las computadoras centrales) y la
industria de los programas de
computación.

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INDUSTRIA vs SECTOR

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Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Porter sostiene que cuanto más intensa sea
cada fuerza, más limitada será la capacidad de
las compañías establecidas para aumentar los
precios y obtener más ganancias.
!
En la estructura de Porter, una fuerza
competitiva poderosa puede considerarse
como una amenaza porque deprime las
ganancias.
!
Una fuerza competitiva débil puede
considerarse como una oportunidad porque
permite a una compañía tener más ganancias.
!
La potencia de las cinco fuerzas puede
cambiar a medida que cambian las
condiciones de la industria

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Las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ

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Caso de Estudio: Estrategia en Acción
El poder de negociación de Wal-Mart sobre los proveedores
Cuando Wal-Mart y otros comercializadores minoristas de descuento
comenzaron sus actividades a principios de la década de 1960, eran
operaciones pequeñas con poco poder de compra.
Para generar tráfico en la tienda dependían en gran parte del
abastecimiento de mercancías de marcas nacionales por parte de
compañías reconocidas como Procter & Gamble y rubbermaid.
Debido a que las tiendas de descuento no tenían volúmenes altos de ventas,
las compañías de marcas nacionales fijaban el precio. Esto significaba que
los comerciantes de descuento tenían que buscar otras formas de reducir los
costos, objetivo que por lo general intentaban lograr enfocándose en el
autoservicio en tiendas sin lujos, localizadas en los suburbios donde la tierra
era más barata (en la década de 1960, los principales competidores de los
comercializadores de descuento eran las tiendas departamentales con todos
los servicios, como Sears, que con frecuencia se ubicaban en la zona
comercial del centro de la ciudad).

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Los comercializadores de descuento como Kmart compraban su
mercancía a través de comerciantes mayoristas que a su vez la adquirían
de los fabricantes. El comercializador mayorista llegaba a una tienda y
tomaba un pedido y, cuando entregaba la mercancía, se encargaba de
surtir los anaqueles, con lo cual ahorraba al comercializador minorista
los costos de mano de obra. Sin embargo, Wal-Mart se ubicaba en
Arkansas y establecía sus tiendas en poblados pequeños. A los
comercializadores mayoristas no les interesaba atender a una compañía
con tiendas en lugares tan inusuales. Lo harían sólo si Wal-Mart pagara
precios más altos.
Sam Walton, de Wal-Mart, se negó a pagar precios más altos. A cambio,
cotizó en la bolsa su joven compañía y utilizó el capital reunido para
construir un centro de distribución para almacenar la mercancía. Éste
serviría a todas las tiendas en un radio de 480 kilómetros; a diario
saldrían desde él los camiones para reabastecer a las tiendas.

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Como el centro daba servicio a una serie de establecimientos y, por ende, compraba
grandes volúmenes de mercancías, Walton se dio cuenta de que podía sacar a los
comercializadores mayoristas de la ecuación y comprar directamente a los fabricantes.
El ahorro en costos que generó al no tener que pagar ganancias a los
comercializadores mayoristas se trasladó a los consumidores en forma de precios más
bajos, lo cual ayudó al continuo crecimiento de Wal-Mart. Este crecimiento incrementó
su poder de compra y su capacidad para exigir mayores descuentos a los fabricantes.
Hoy en día, Wal-Mart ha convertido su proceso de compra en una forma de arte.
Debido a que 8% de las ventas al menudeo en Estados Unidos se realizan en una
tienda Wal- Mart, la compañía tiene un enorme poder de negociación sobre sus
proveedores. Los proveedores de productos de marcas nacionales como Procter &
Gamble ya no están en posición de exigir precios altos. En cambio, ahora Wal-Mart es
tan importante para Procter & Gamble que está en posición de exigirle mayores
descuentos. Además, la empresa se ha convertido en una marca con más poder que las
de los fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca sino por
los precios bajos. Este simple hecho le ha permitido negociar una disminución de
precios, siempre trasladando el ahorro de costos a los consumidores en la forma de
precios más bajos.

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Desde 1991, Wal-Mart ha ofrecido a sus proveedores
información en tiempo real respecto de las ventas en las
tiendas a través del uso de unidades en existencia (SKU, por
sus siglas en inglés) individuales. Dichas unidades han
permitido a los proveedores mejorar sus procesos de
producción, hacer coincidir su producción con la demanda
de Wal-Mart y evitar la falta o el exceso de producción y la
necesidad de almacenar existencias. La eﬁciencia que
obtienen los fabricantes a partir de esta información se
transﬁeren a Wal-Mart como precios más bajos, que
después pasa los ahorros en costos a los consumidores.

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Tarea 04.
Fecha de entrega: jueves 12 de
Junio.
Presentar resultados en exposición
durante la clase.
Nota: Hacer uso del formato de
entrega de tareas acordado en
clase
dos

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Tarea 05.
Fecha de entrega: Lunes 16 de Junio.
Presentar resultados en exposición durante la clase.
Nota: Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase

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Administración EstratégicaTarea 06. Proyecto de
A d m i n i s t r a c i ó n
Estratégica
Se requiere que analice el
ambiente de la industria a la
que pertenece su compañía con
l a r e c o p i l a c i ó n d e l a
información proporcionada en
el siguiente cuadro. Responder
a las preguntas realizando el
análisis correspondiente.
Fecha de entrega: Miércoles 18 de
Junio. Presentar resultados en
exposición durante la clase. Hacer
uso del formato de entrega de tareas
acordado en clase.

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A N Á L I S I S I N T E R N O
3

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CASO DE
ESTUDIO

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CASO DE ESTUDIO.
Continua …

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¿Por qué, en una industria o
mercado en particular, se
desempeñan mejor unas
compañías que otras?
!
¿Cuál es la base de su
v e n t a j a c o m p e t i t i v a
(sostenida)?

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Una compañía tiene una ventaja competitiva
sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor
que el promedio de las otras empresas que
operan en la industria. Tiene una ventaja
competitiva sostenida cuando puede mantener
una rentabilidad superior a la promedio durante
varios años (como lo han hecho Dell en la
industria de las computadoras personales y
Southwest en la industria de las aerolíneas). El
objetivo principal de la estrategia es lograr una
ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez,
producirá una rentabilidad superior y el aumento
de las ganancias. ¿Cuáles son las fuentes de las
ventajas competitivas y la rentabilidad superior, y
cuál es el enlace entre la estrategia, la ventaja
competitiva y la rentabilidad?
Las raices
de la
ventaja
competitiva

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La ventaja competitiva de Southwest Airlines proviene de su
eficiencia, capacidad de respuesta al cliente y confiabilidad. La
eficiencia se debe principalmente a la alta productividad de su
personal, la cual se traduce en costos operativos más bajos.
Southwest responde a los clientes porque vuela de un punto a
otro, y no obliga a los pasajeros a atravesar aeropuertos
congestionados que pueden alargar su viaje. Asimismo, es más
confiable porque un porcentaje más alto de sus vuelos llega a
tiempo, en parte porque la compañía intenta evitar las escalas en
aeropuertos congestionados, y en parte porque la fuerza de
trabajo flexible de la compañía consigue hacer que un avión esté
listo para volar en quince minutos, lo cual permite a las
aeronaves que llegan tarde acercarse a sus tiempos de salida
programados.
V E N TA J A
C O M P E T I T I VA

L A
C O N F I A B I L I D A D
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L A E F I C I E N C I A
L A R E S P U E S TA A L
C L I E N T E L A I N N O VA C I Ó N
4
CO M P O N E N T E S B Á S I CO S D E L A
V E N TA JA CO M P E T I T I VA

UNIVERSIDAD DE
QUINTANA ROO
N o s e n f o c a r e m o s e n l a
identiﬁcación de las fortalezas y
debilidades de la compañía.
!
En conjunto, el análisis del ambiente
externo y el análisis interno
proporciona a los administradores la
información que necesitan para
elegir el modelo de negocios y las
estrategias que permitirán a su
compañía lograr una ventaja
competitiva sostenida.
V e n t a j a
competitiva
sostenida

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EL ANALISIS INTERNO ES UN PROCESO DE TRES PASO
PRIMERO, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las
compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la
función de los recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este
proceso.
!
SEGUNDO, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia,
innovación, calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de una
rentabilidad alta.
!
TERCERO, deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva
de su compañía para identificar qué impulsa la capacidad de obtener ganancias de su
empresa y dónde podrían encontrarse las oportunidades para mejorar. En otras
palabras, deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la
empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce.

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CompetenciasDistintivas
La ventaja competitiva se basa en competencias
distintivas, que son las fortalezas especíﬁcas de
una empresa que le permiten diferenciar sus
productos y lograr costos sustancialmente más
bajos que sus rivales.
Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una
competencia distintiva en la forma de administrar
a sus trabajadores, lo cual le permite generar una
mayor productividad que sus competidoras y
costos más bajos

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Recursos
Los recursos son los activos de una compañía.
Se pueden dividir en dos categorías:
Tangibles e Intangibles.
!
Los recursos tangibles son bienes físicos como terreno,
ediﬁcios, planta, equipo, inventario y capital.
!
Los recursos intangibles son los bienes no físicos que
crean los administradores y otros empleados, como
marcas, reputación de la compañía, los conocimientos
que los empleados han adquirido a través de la
experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, que
incluye desde su protección hasta las patentes, derechos
reservados y marcas comerciales

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Capacidades
Se reﬁeren a las habilidades de una
compañía para coordinar sus recursos y
aplicarlos para el uso productivo. Estas
habilidades radican en sus reglas, rutinas y
procedimientos; es decir, el estilo o la forma
en que toma las decisiones y maneja sus
procesos internos para alcanzar los
objetivos organizacionales.
La ventaja competitiva de Southwest Airlines se basa
en su capacidad para seleccionar, motivar, y
administrar su fuerza de trabajo de manera que lleve
a una productividad alta de los empleados y
reduzca los costos.

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CompetenciaDistintiva
En suma, para que una empresa tenga una
competencia distintiva, debe contar, por lo
menos, con:
1) un recurso valioso y específico propio y
las capacidades (habilidades) necesarias
para aprovecharlo o
2) capacidad específica para manejar los
recursos.
La competencia distintiva de una compañía
es más sólida cuando posee ambos
elementos: los recursos valiosos y
específicos de la empresa y las capacidades
específicas de ésta para manejarlos.

UNIVERSIDAD DE
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La relación de las estrategias, competencias distintivas y
ventaja competitiva de una compañía

UNIVERSIDAD DE
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La ventaja competitiva lleva de la mano a una
rentabilidad superior.
!
En el nivel básico, la rentabilidad de una
compañía depende de tres factores:
1) el valor que los clientes asignan a los
productos de la compañía,
!
2) el precio que ésta cobra por sus productos y
!
3) los costos de crear esos productos.
Rentabilidad

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CadenadeValor

UNIVERSIDAD DE
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Son aquellas que se relacionan
con el diseño, creación y entrega
del producto, su mercadotecnia
y su servicio de atención al
cliente y posterior a la venta.
Actividades
Principales

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Se encarga de diseñar los productos y los procesos de
producción. Aunque se considera que dicha función
está asociada con el diseño de productos físicos y de
los procesos de producción en empresas
manufactureras, muchas empresas de servicio también
cuentan con un área de investigación y desarrollo.
!
Por ejemplo, los bancos compiten entre sí en el
desarrollo de productos ﬁnancieros innovadores y de
nuevas formas de hacérselos llegar a los clientes. La
banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son
dos ejemplos recientes de los frutos del desarrollo de
productos nuevos en la industria bancaria. Ejemplos
anteriores de innovación en este sector fueron los
cajeros automáticos y las tarjetas de crédito y de débito
InvestigaciónyDesarrollo
I+D

UNIVERSIDAD DE
QUINTANA ROO
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E L E M E N T O S
B Á S I C O S D E L A
V E N T A J A
C O M P E T I T I VA

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Para muchas compañías,
los dos componentes
más importantes de la
eﬁciencia son:

!
La productividad de
los empleados y

!
La productividad del
capital
E F I C I E N C I A

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L A C A L I D A D
C O M O
E X C E L E N C I A Y
C O N F I A B I L I D A D
Un producto se puede considerar
como un conjunto de atributos.

!
Los atributos de muchos productos físicos
incluyen su forma, características,
desempeño, durabilidad, conﬁabilidad, estilo
y diseño.

!
Se dice que un producto tiene calidad
superior cuando los clientes perciben
que sus atributos les proporcionan una
mayor utilidad que los de productos que
venden los rivales

INNOVACIÓN
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Se reﬁere al proceso que se lleva a
cabo para crear nuevos productos o
procesos.

!
Hay dos tipos principales de innovación:

La innovación de productos implica el
desarrollo de productos totalmente
nuevos o que tienen mejores atributos
que los anteriores.

La innovación de procesos se concentra
en el desarrollo de procesos inéditos
para elaborar los productos y entregarlos
a los clientes.

C A PA C I D A D D E
R E S P U E S TA D E
L O S C L I E N T E S
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Las compañías deben identiﬁcar y satisfacer las
necesidades de los clientes mejor que la
competencia.

!
Si lo logran, los clientes atribuirán más utilidad a
sus productos, lo que crea una diferenciación
basada en la ventaja competitiva.

!
Mejorar la calidad de los productos que ofrece una
compañía es congruente con la meta de responder a
los clientes, lo mismo que desarrollar nuevos
productos con características que no tienen los
actuales. En otras palabras, alcanzar una
calidad e innovación superiores es parte
de tener una respuesta superior a los
deseos y necesidades de los clientes.

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QUINTANA ROO
RESUMEN

UNIVERSIDAD DE
QUINTANA ROO
1. Las competencias distintivas son
las fortalezas especíﬁcas de una compañía.
Las competencias distintivas valiosas
permiten a una compañía obtener una
tasa de utilidad superior al promedio de la
industria.
2. Las competencias distintivas de una
organización surgen de sus recursos
(activos ﬁnancieros, físicos, humanos, tec-
n o l ó g i c o s y o rg a n i z a c i o n a l e s ) y
capacidades (habilidad para coordinar
los recursos y aplicarlos de manera
productiva).

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3. A ﬁn de lograr una ventaja competitiva,
las compañías necesitan adoptar estrategias
que se basen en sus recursos y
capacidades existentes y las formulen para
generar más recursos y capacidades (desarrollo
de competencias nuevas).
4. La fuente de una ventaja competitiva
es una creación de valor superior.

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5. Para crear un valor superior, las compañías deben
reducir sus costos o diferenciar sus productos para así crear
más valor y poder cobrar un precio más alto o lograr ambos
objetivos en forma simultánea.
6. Los administradores deben entender la forma en que la
creación de valor y las decisiones sobre la ﬁjación de
precios afectan la demanda y cómo los costos cambian con los
aumentos de volumen.
!
Si deben tomar decisiones para maximizar la rentabilidad de su
empresa, es necesario que tengan conocimientos de las
condiciones de la demanda en el mercado de la compañía y su
estructura de costos en diferentes niveles de producción.

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7. Los cuatro componentes básicos de la ventaja competitiva
son eﬁciencia, calidad, innovación y
capacidad de respuesta hacia los clientes,
que son las competencias distintivas genéricas.
!
8. La eﬁciencia superior le permite a una
compañía reducir sus costos; la calidad superior le
permite cobrar un precio más alto y reducir sus costos, y con
el servicio superior a los clientes puede incrementar sus
precios sin que se reduzcan sus ventas. La innovación superior
puede conducir a precios más altos, en particular en el caso
de innovaciones de productos, o costos unitarios más bajos,
en el caso de las innovaciones de procesos.

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