Tesis BSC Dirección de Relacionamiento con el Inversionista Ecopetorl - Universidad DIstrital

DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA LA
DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE
ECOPETROL S.A.
JUAN FELIPE RIOS RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2009

2
DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2009-2015 PARA LA
DIRECCIÓN DE RELACIONAMIENTO CON EL INVERSIONISTA DE
ECOPETROL S.A.
JUAN FELIPE RIOS RODRÍGUEZ
20011015128
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar por el título de
Ingeniero Industrial
DIRECTOR
DR. JOAQUÍN JAVIER MEZA ÁLVAREZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2009

3
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por traerme hasta aquí, a lo largo de sus caminos impensables.
Además, primero y primordialmente a mi Madre. Porque todos los domingos de mi
niñez me llevó al parque, así no hubiese dinero para comprar un helado. Desde
entonces me ha dado todo a su alcance, sin doblegarse ni un segundo, ni aun en los
momentos más difíciles. A esa guerrera incansable le deseo lo mejor.
A Yuri por todo su apoyo -la voz de la consciencia-.
A Vicente, por enseñarme que cada pro tiene su contra.
A Magda Manosalva porque entre otras, me recordó que en lo pequeño se ve un
poco de lo grande.
A Gloria Tavares, por llevarme a un nuevo mundo.
A toda la familia Ecopetrol: muchas fueron las lecciones aprendidas. Silvia, Óscar
Bravo, Claudia Trujillo, Ivon y María Camila, María Antonia, Ramiro, Olka, Luz
Adriana, Verónica, Lídive, Yuli y Eduardo. También a Luz Fanny Castillo.
A mis compañeros del Fondo de Ahorro e Inversión Multiplicar, porque en la unión se
hace la fuerza.
A la Universidad Distrital y a Ingeniería Industrial, pues han sido unos años difíciles,
no obstante muy ricos en conocimiento. Especialmente a Luz Esperanza Bohorquez,
Laura Giraldo –que no se diga que no se intentó-, JJ Meza, Germán Méndez, Judith
Fandiño y Nubia.
Y a todos mis hermanos Colombianos, porque somos Colombia, y me hace muy feliz
haber nacido aquí.

4
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 8
1. OBJETIVOS 122
1.1. GENERAL 122
1.2. ESPECÍFICOS 122
1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 13
2. ANTECEDENTES 15
2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE ECOPETROL S.A. 17
2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ECOPETROL S.A. 19
2.2.1. VISIÓN Y MISIÓN 211
2.2.2. MEGAS DE ECOPETROL 211
2.2.3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 23
2.2.3.1. CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL 25
2.2.3.2. CRECIMIENTO 311
2.2.4. ASEGURAMIENTO DE LOS RESULTADOS 41
2.2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VIF 43
2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ECOPETROL S.A. – TBG 48
2.4. ATENCIÓN A ACCIONISTAS: FUNDAMENTOS 55
2.5. INVESTOR RELATIONS: NUEVO CONCEPTO A NIVEL NACIONAL 68
3. DIAGNÓSTICO DE DIR 77
3.1. INVESTOR RELATIONS 811
3.2. ATENCIÓN AL ACCIONISTA 84
3.3. ANÁLISIS DE RIESGOS DE DIR 87
3.4. ANÁLISIS DOFA 87
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIR 97
4.1. MISIÓN DE DIR 98
4.2. VISIÓN DE DIR AL 2015 98
4.3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 98
5. PLANEACIÓN OPERACIONAL 10404
5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS VS. ENFOQUE ESTRUCTURAL 10404
5.2. SGC DE ECOPETROL S.A. 1100

5
5.3. PROCESOS DE VIF 11414
5.4. INTERRELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE PROCESOS DE DIR11616
5.5. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE DIR 12121
5.6. PLANES DE CALIDAD DE LOS SUBPROCESOS DE DIR 13029
5.7. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS 13232
6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA DIR 13636
6.1. CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 13636
6.2. PERSPECTIVAS DEL CMI PARA DIR 1500
6.3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO – METODOLOGÍA MIC-MAC 1522
6.4. MAPA ESTRATÉGICO: FCE ALINEADOS A LAS PERSPECTIVAS
DEL CMI 16969
6.5. TABLERO DE CONTROL: TBG – DIR 174
6.5.1. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES 17676
6.6. PROYECCIÓN DEL CMI - DIR HACIA EL AÑO 2015 18282
6.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 185
6.7.1. MEDIOS DE COMUNICACIÓN 18585
6.7.2. INTEGRACIÓN DEL CMI A LOS PROCESOS DE DIR 18787
6.7.3. INTEGRACIÓN DEL CMI CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18989
6.7.4. INTEGRACIÓN CON EL TALENTO HUMANO 19090
CONCLUSIONES 19292
RECOMENDACIONES 194
BIBLIOGRAFÍA 19797
ANEXO A. PERFILES DE LOS EXPERTOS DE LA DIR CONSULTADOS PARA
DESARROLLAR METODOLOGÍA MICMAC 206
ANEXO B. MARCO LEGAL PARA LA DEFINICIÓN DE INDICADORES DE
GESTIÓN 208
ANEXO C. PROCESOS DE DIR ALINEADOS AL CMI 211
ANEXO D. INDICADORES ESPECÍFICOS DE GESTIÓN DE CONTRATOS 220
ANEXO E. EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES 221
ANEXO F. GLOSARIO 222

6
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa de la Infraestructura petrolera 15
Ilustración 2. Reservas de Ecopetrol 2002 – 2006 16
Ilustración 3. Producción de Petróleo Equivalente propiedad de Ecopetrol 17
Ilustración 4. Organigrama General de Ecopetrol S.A. 18
Ilustración 5. Marco estratégico de Ecopetrol S.A. 20
Ilustración 6. Megas de Consolidación Organizacional 22
Ilustración 7. Megas de Crecimiento 23
Ilustración 8. Índices relacionados con el Talento Humano 27
Ilustración 9. Cifras de excelencia operacional en Ecopetrol S.A. 29
Ilustración 10. Índice de Aprovechamiento de la Información 30
Ilustración 11. Índices de Reputación Corporativa y de Transparencia (Meta) 31
Ilustración 12. Metas de crecimiento de la Producción de Ecopetrol S.A. 33
Ilustración 13. Meta para Campos Maduros 34
Ilustración 14. Meta para Crudos Pesados 35
Ilustración 15. Meta para Gas 36
Ilustración 16. Aumento de la Capacidad de Refinación 37
Ilustración 17. Producción de Petroquímicos 39
Ilustración 18. Producción de Biocombustibles 40
Ilustración 19. Mapa Estratégico Empresarial de Ecopetrol S.A. 42
Ilustración 20. Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A. 43
Ilustración 21. Mapa estratégico de la VIF de Ecopetrol S.A. 45
Ilustración 22. Criterios para los Indicadores del TBG 51
Ilustración 23. TBG de Ecopetrol S.A. 52
Ilustración 24. TBG VIF 2008-09 54
Ilustración 25. ¿Quiénes intervienen en el mercado de valores? 56
Ilustración 26. Tipos de Accionistas 58
Ilustración 27. Principales ejes de las IR 69
Ilustración 28. Divulgación de información relevante de Ecopetrol S.A. 83
Ilustración 29. Ciclo de Atención al Accionista 85
Ilustración 30. Stakeholders 88
Ilustración 31. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad en un
mercado o sector industrial 91
Ilustración 32. Esquema de un proceso genérico 106
Ilustración 33. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones 108
Ilustración 34. El Ciclo Deming 10909
Ilustración 35. Mapa de procesos de Ecopetrol S.A. 11313
Ilustración 36. Macroproceso de Direccionamiento Financiero 11515
Ilustración 37. Macroproceso de Operaciones y Servicios Financieros 11616
Ilustración 38. Interrelaciones del proceso Posicionamiento en el Mercado de
Valores 11818
Ilustración 39. Interrelaciones del proceso de Atención al Accionista 11919
Ilustración 40. Subprocesos de Posicionamiento en el mercado de valores 12424
Ilustración 41. Subprocesos de Atención al Accionista 12828
Ilustración 42. Perspectivas del CMI 137
Ilustración 43. Nuevos procesos en la perspectiva Interna 141
Ilustración 44. El cuadro de mando integral como una estructura o marco
estratégico para la acción 145

7
Ilustración 45. Logros de algunas importantes empresas con el CMI 148
Ilustración 46. Perspectivas del CMI DIR 151
Ilustración 47. Gráfico genérico de influencia – dependencia 162
Ilustración 48. Gráfico de influencia – dependencia para las variables del caso 163
Ilustración 49. Gráfico de Influencias Directas 166
Ilustración 50. Perspectiva de Enlace 169
Ilustración 51. MAPA ESTRATÉGICO DIR- ECP 171
Ilustración 52. TBG 2009 DIR- ECP 175
Ilustración 53. Análisis de riesgos con los objetivos del CMI 182
Ilustración 54. TBG 2009 - 2015 DIR 184
Ilustración 55. Alineación de procesos, subprocesos, CMI y estructura
organizacional 189
Ilustración 56. Alineación del CMI con el Talento Humano 191
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis DOFA 89
Tabla 2. Estrategias FO, FA, DO, DA. 95
Tabla 3. Lineamientos, objetivos, estrategias y planes de acción 101
Tabla 4. Objetivos e Indicadores del SGC de Ecopetrol S.A. 11111
Tabla 5. Matriz de Priorización para elaboración de Planes de Calidad 13232
Tabla 6. Variables de entrada para el método MICMAC 154
Tabla 7. Matriz de Impacto Cruzado 160
Tabla 8. Síntesis de Factores Críticos 167
Tabla 9. Alineación de procesos a los objetivos e indicadores del CMI DIR 187

8
INTRODUCCIÓN
Ecopetrol S.A. es la principal compañía petrolera en Colombia. Por su tamaño,
Ecopetrol S.A. pertenece al grupo de las 35 petroleras más grandes del mundo y es
una de las cuatro principales de Latinoamérica (junto con PETROBRAS de Brasil,
PEMEX de México y PEDEVSA de Venezuela).
Es dueño absoluto o tiene la participación mayoritaria de la infraestructura de
transporte y refinación del país, posee el mayor conocimiento geológico de las
diferentes cuencas y ha establecido negocios con las más importantes compañías
petroleras a nivel internacional, tanto en Upstream (exploración y producción de
petróleo y gas) como en Downstream (refinación de crudo, transporte, distribución y
comercialización)1
.
Cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, el sur, el oriente y el
norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e importación de
combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de 8.124 kilómetros
de oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografía nacional, que
intercomunican los sistemas de producción con los grandes centros de consumo y
los terminales marítimos2
.
Gracias al crecimiento de Ecopetrol, entre otras razones por el acelerado incremento
del precio del crudo en el periodo 2007-2008, se generó una necesidad de
reorganizarse con el fin de adaptarse a los cambios inherentes. Es por ello que
finalizó en enero de 2008 un proceso de reestructuración general en el cual se
crearon, se trasladaron o se eliminaron áreas, cambiando algunas funciones, y por
consiguiente la composición de la empresa. Aunado a ello, Ecopetrol comienza a
implementar su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para facilitar la planificación, el
1
Wikipedia, the free enciclopedia. Upstream & Downstream in oil industry.
2
IRIS INTRANET ©2005. ECOPETROL S.A. Todos los derechos reservados. All rights reserved.
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9
control y la mejora de los resultados de la organización en su perspectiva estratégica
de clientes, desarrollando los requisitos de los modelos ISO 9001: 2000 y NTCGP
1000: 2004.
Desde el mes de julio de ese mismo año, Ecopetrol S.A. se encuentra certificado en
la norma ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004. Sin embargo se ha visto en la
necesidad de implementar un plan de transición, adaptando el actual sistema
certificado a la nueva estructura, acogiéndose a los principios de mejora continua y
entendiendo que la calidad es un proceso sinérgico.
Gracias a un proceso de capitalización emprendido por la empresa, se realizó la
emisión y colocación de acciones de Ecopetrol, que terminó el 25 de septiembre del
2007, con 400 mil solicitudes de compra por un monto total de 6,7 billones de pesos.
Al grupo de personas que compraron acciones de Ecopetrol, se les llama
Accionistas.
Este proceso continuó con la entrada de Ecopetrol en la bolsa de Nueva York,
emitiendo sus ADRs (ver anexo F Glosario), el 18 de septiembre de 2008.
Por otro lado, debido al éxito financiero y a los proyectos de expansión, Ecopetrol
resulta ser muy atractiva como oportunidad de negocio, por lo que surge la
necesidad de inyectar capital a la empresa a través de la consecución de
Inversionistas, quienes ponen capital en manos de la empresa para diversos
proyectos de expansión. Para los inversionistas es muy importante la información
que genera la empresa, no solo financiera y accionaria, sino también de gestión y de
responsabilidad social. Esta información se genera dentro de la compañía y desde su
entorno, es decir de las empresas asociadas, orden público, gobierno, medios de
comunicación, web, público en general.
Gracias a los requerimientos relacionadas con los accionistas, inversionistas y
entorno, se creó la Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR),
perteneciente a la Vicepresidencia Financiera, la cual tiene tres ejes de acción:

10
Atender oportunamente las necesidades de los accionistas e inversionistas,
referenciar y posicionar la empresa a nivel nacional e internacional, y proporcionar la
información relevante que pueda afectar los niveles del precio de la acción de
Ecopetrol en el mercado nacional (BVC). Además, con la entrada de Ecopetrol al
mercado de valores de Nueva York, deberá cumplir con los requisitos de la SEC
(Securities and Exchange Comission) y la ley SOX3
de estados financieros, en lo cual
la DIR jugará un papel fundamental garantizando su cumplimiento e intermediando
en las relaciones empresa-público internacional.
Debido a que la reestructuración que se menciona se realizó paralelamente con la
documentación del SGC, las nuevas áreas, como la DIR, no han planteado ni
implementado aun el SGC de la empresa, por lo que se implementó a nivel
corporativo un plan de transición del sistema de gestión de calidad. Es necesario
resaltar que la implementación del SGC y la certificación obtenida se harán de
manera transversal, por lo que todo el trabajo se hará a partir de estándares que se
han establecido para Ecopetrol a nivel corporativo, siguiendo parámetros tanto de
forma como de contenido, lo cual representa un reto para el desarrollo del presente
trabajo, dada la importancia de conservar la flexibilidad de la documentación
cumpliendo a su vez con las necesidades normativas.
Algunas actividades que se realizan en la DIR, como la atención de accionistas a
través de un call center, el manejo de bases de datos de accionistas y el pago de
dividendos, son subcontratadas, por lo que se hace necesario establecer cuál es el
papel que juega con respecto a las entidades que las llevan a cabo (Deceval, BVC,
Fiduciaria4
), dado que la función de la DIR es establecer controles sobre dichas
3
LEY SARBANES OXLEY. Ley de transparencia y control, emitida por el Gobierno de los Estados
Unidos de América, el 30 de julio del 2002, con el fin de evitar fraudes y falencias en la información
financiera presentada por cualquier empresa que cotice sus acciones en ese país. Se basa en el
informe anual 20F. Fuente: “La Ley Sarbanes-Oxley y la Auditoría”, por José Díaz Morales para Ernst
& Young Global Limited. www.ey.com
4
Consorcio Acciones Ecopetrol, conformado por Fiduciaria Bogotá y Fiduciaria de Occidente. El
vocablo fiducia significa fé, confianza. Mediante la fiducia una persona natural o jurídica llamada
fideicomitente o constituyente, entrega a una sociedad fiduciaria uno o más bienes concretos,
despojándose o no de la propiedad de los mismos, con el objeto de que dicha fiduciaria cumpla una

11
actividades y correr con la responsabilidad por los resultados, mas no efectuarlas
directamente.
El resultado de este trabajo será la obtención del Cuadro de Mando Integral (CMI) de
la DIR, con proyecciones de medición para los años 2009 a 2015, contribuyendo a la
obtención de los resultados esperados por esta dirección, a través de la medición y el
control de sus procesos y de sus puntos críticos.
determinada finalidad, en provecho del mismo fideicomitente o de quien este determine; este último se
llama beneficiario. www.bvc.com.co/vocabulario

12
1. OBJETIVOS
1.1. GENERAL
Diseñar el Cuadro de Mando Integral de la Dirección de Relacionamiento con el
Inversionista de Ecopetrol S.A., a partir de la documentación del Sistema de Gestión
de Calidad, cumpliendo con los lineamientos corporativos establecidos por dicha
organización, proporcionando al área un sistema de medición y control acorde a sus
procesos y cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales.
1.2. ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico a la DIR de Ecopetrol S.A., identificando los problemas,
riesgos y oportunidades de mejora, en todos los niveles en que intervienen sus
procesos.
2. Diseñar una Planeación Estratégica para la DIR.
3. Llevar a cabo la Planeación Operacional de los procesos de la DIR.
4. Identificar controles tanto a nivel estratégico como operacional de los procesos,
subprocesos y actividades del área.
5. Elaborar un mapa de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad para la DIR,
alineado con el corporativo, de manera que se cumpla con todos los requisitos
organizacionales, acorde a la Visión y Misión de la empresa y del área, desde las
perspectivas adecuadas para un CMI que se ajuste a las necesidades del área.
6. Proponer la implementación del diseño resultante de este trabajo a los directivos
y funcionarios de la DIR de Ecopetrol.
7. Ilustrar con un caso práctico la metodología de construcción de un CMI.

13
1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Los mercados globales y el crecimiento de estos han hecho que las empresas se
vean obligadas a mejorar sus procesos con el objetivo de ser más eficientes y tener
mayores beneficios económicos por los productos y servicios ofrecidos. La cada vez
más dinámica economía mundial ha eliminado las barreras internacionales y ha
creado escenarios muy exigentes en cuanto a competitividad y calidad.
El escenario nacional no ha dado la espalda a los procesos de globalización y se ha
tenido que enfrentar a un reto mayor, puesto que aunque la mano de obra es
económica, no se cuenta con los recursos tecnológicos ni la infraestructura adecuada
para alcanzar los niveles deseados de producción. A esto se suma la situación de
orden público, producto de la guerra interna por el dominio del tráfico de
estupefacientes, lo cual ocasiona desconfianza por parte de inversionistas
extranjeros y hace de Colombia un mercado muy riesgoso. La empresa
ECOPETROL S.A. pertenece al sector de Oil & Gas y participa activamente en el
mercado nacional e internacional de petróleos y sus derivados; un mercado muy
competitivo y con un alto nivel de exigencia en calidad. La documentación y control
de los procesos de la empresa arrojará resultados benéficos para esta, ya que al ser
estandarizados se hacen mensurables a través de indicadores y por consiguiente,
mejorables en el tiempo.
Toda empresa, sea cual sea el sector en que se desempeñe, aumenta su
productividad y credibilidad a partir de la implementación de un sistema de gestión de
calidad (SGC). Una empresa que no posea un SGC adecuado presenta desorden y
falencias de comunicación, lo cual se refleja en la efectividad al producir o prestar
servicios, provocando a corto, mediano y largo plazo una degradación de la
conformidad y satisfacción de sus clientes.
En el caso de la DIR, la satisfacción de sus clientes (accionistas e inversionistas) es
vital, por lo que es muy importante que sus procesos se lleven a cabo con los más
altos niveles de estandarización. Debido a que es una unidad en construcción

14
gracias a la restructuración organizacional, presenta un grado superior de dificultad
puesto que se debe alinear a los demás negocios de la empresa y de la misma
Vicepresidencia Financiera. La mayoría de los profesionales de esta área han sido
contratados recientemente por la empresa, algunos otros vienen de otras áreas, por
lo que no solo se está estructurando el sistema de calidad sino también la mejor
manera de llevar a cabo los procesos.
La DIR de Ecopetrol S.A. no posee un Cuadro de Mando Integral que permita la
medición y el control de los procesos desarrollados y como consecuencia no se
cuenta con trazabilidad para identificar el estado de desarrollo de cada producto
(informes a inversionistas) o servicio (atención de quejas, necesidades de
accionistas) en el proceso. No hay una estandarización adecuada de los procesos al
interior del área, puesto que no se cuenta con un sistema homogéneo de medición
de estado y resultados de dichos procesos. Además debe alinearse a la estructura
de planeación de la organización, llamado Plan Estratégico que está diseñado para
los años 2009 al 2015.
Las actividades de la DIR se realizan hoy con la experiencia de los profesionales
involucrados y a partir también de benchmarking, con el cual se han explorado
experiencias llevadas a cabo por otras empresas y adaptándolas al caso preciso de
Ecopetrol S.A.

15
2. ANTECEDENTES
Ilustración 1. Mapa de la Infraestructura petrolera
Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones
“Los resultados de Ecopetrol no
podrían ser mejores. Sus ingresos
operacionales en los primeros cinco
meses del año 2008 ascendieron a 13
billones de pesos, lo que representa un
incremento del 61,3 por ciento, frente a
igual período de 2007. El valor de las
exportaciones aumentó 94,8 por ciento,
la utilidad neta hasta mayo se
incrementó en 217,6 por ciento y el
EBITDA (utilidades antes de
impuestos, depreciaciones y
amortizaciones) creció 68,9 por ciento.
Aunado a ello, la petrolera conquistó
nuevos mercados en Europa y China”.5
Este es uno de los cientos de artículos
y reportajes publicados en torno al éxito económico e industrial de la que es
catalogada hoy por hoy como la empresa más grande de Colombia en activos,
patrimonio y utilidades.
Es la cuarta empresa petrolera en Latinoamérica; posee la calificación AAA de Duff &
Phelps. Su presencia se extiende a la gran mayoría del territorio colombiano con
infraestructura e influencia; es un jugador más compitiendo por nuevos bloques
exploratorios: 51 bloques en exploración; cuenta con 267 campos de extracción,
tiene la participación total de dos refinerías, ubicadas en Barrancabermeja y
5
Revista Semana. Sábado 5 de julio de 2008, edición 1366: “La buena hora de Ecopetrol”.

16
Cartagena; su longitud de redes de transporte es de 8.850 km; posee una extensa
red de clientes y proveedores tanto en el mercado nacional como internacional,
incluidas las principales refinerías de EEUU, el Caribe y Latinoamérica; sus reservas
han aumentado en los últimos 4 años (ver ilustración); tiene consorcios estratégicos
a nivel internacional, como lo son Talisman de Perú y Petrobras de Brasil.6
Ilustración 2. Reservas de Ecopetrol 2002 – 2006
Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol
A través de sus MEGAS, Ecopetrol ha fijado unas metas claras y un tanto ambiciosas
para determinar lo que será su gestión con miras al 2015. Un ejemplo de ello se
representa en la ilustración 3.
En consecuencia, la compañía ha desarrollado un sistema de planeación estratégica,
medición y seguimiento de la gestión de la compañía que facilite el control
estratégico y operativo en vista de su crecimiento los campos en los que actúa y se
desempeña.
6
Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Para uso restringido en Ecopetrol
S.A. Todos los derechos reservados. Pg. 5.

17
Ilustración 3. Producción de Petróleo Equivalente propiedad de Ecopetrol
Fuente: Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol
2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE ECOPETROL S.A.
Al analizar el organigrama se aprecia que la compañía está organizada
verticalmente, de manera tradicional. Se fundamenta en la coordinación de procesos
a través de Presidencia, Secretaría General, Vicepresidencias, Gerencias,
Direcciones, Unidades y Coordinaciones (estas últimas no pertenecen al nivel de
detalle de esta ilustración).

18
Ilustración 4. Organigrama General de Ecopetrol S.A.
Fuente: ©2007. IRIS INTRANET ECOPETROL S.A.: Quiénes somos – Organigrama
La Dirección de Relacionamiento con el Inversionista (DIR) pertenece a la
Vicepresidencia Financiera y está conformada por la coordinación de Atención al

19
Accionista y el grupo de Investor Relations. Al respecto se hará mayor énfasis en el
capítulo siguiente 2. Diagnóstico de DIR.
2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN ECOPETROL S.A.
El proceso de transformación que vive la empresa -y que debido a la capitalización
realizada en 2007 generó los recursos necesarios para cumplir con el sueño de
impulsar su crecimiento y hacerla más competitiva en el sector energético nacional e
internacional- ha conducido a la construcción de el siguiente Marco Estratégico
elaborado con la participación de un amplio número de personas de todas las áreas
de Ecopetrol y el Comité Directivo.
Es una nueva Ecopetrol que se abre a nuevos negocios y que fortalece e integra los
actuales.
Este marco estratégico representa un desafío para los trabajadores y, a la vez, les
genera la posibilidad de crecer profesional y personalmente. Su implementación
requiere de una mayor exigencia en cuanto a la gestión empresarial pues busca
garantizar la consolidación organizacional; esto implica que se deberán adoptar
medidas para que los procesos de soporte apalanquen la estrategia. Como
resultado, se proyecta la empresa como una compañía global de energía, ubicada
entre las 27 petroleras integradas más grandes del mundo. Este nuevo reto pretende
generar valor a sus accionistas, teniendo en cuenta el cuidado del medio ambiente,
el bienestar del ciudadano colombiano, la excelencia y compromiso de su personal y
el desarrollo integral de las relaciones con los grupos de interés.
Para interpretar el gráfico, podemos decir que el marco estratégico gira en torno a los
dos Lineamientos Estratégicos principales que dividen la empresa y sus negocios: la
Consolidación Organizacional, en el cual se evidencia la agrupación de procesos de
apoyo tales como talento humano, gestión financiera y de recursos físicos, estrategia

20
y crecimiento, auditoría, tecnología y responsabilidad social; y el Crecimiento en el
cual está agrupados los negocios de la cadena de valor tanto de Upstream
(exploración y producción de petróleo y gas), como de Downstream (refinación de
crudo, transporte, distribución y comercialización) 7
. Lineamientos a través de los
cuales se cumplen la Misión, Visión y Megas, y que a su vez están rodeados por los
principios organizacionales como orientación a resultados, orientación al cliente y al
mercado, aprendizaje en equipo, respeto, responsabilidad e integridad.
Ilustración 5. Marco estratégico de Ecopetrol S.A.
Fuente: MARCO ESTRATÉGICO DE ECOPETROL S.A. 2008 – 2015: Reunión de Líderes.
Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 6.
7
Wikipedia, the free enciclopedia. Upstream & Downstream in oil industry.

21
2.2.1. VISIÓN Y MISIÓN
Misión
Descubrimos fuentes de energía y las convertimos en valor
para nuestros clientes y accionistas, asegurando el cuidado
del medio ambiente, la seguridad de los procesos e
integridad de las personas, contribuyendo al bienestar de las
áreas donde operamos, con personal comprometido que
busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo
plazo con nuestros grupos de interés.
Visión 2015
Ecopetrol será una empresa global de energía y
petroquímica, con énfasis en petróleo, gas y combustibles
alternativos; reconocida por ser competitiva, con talento
humano de clase mundial y socialmente responsable.
En la misión se ve claramente expresado el interés no solo por los clientes, como
también por los accionistas y sus necesidades.
2.2.2. MEGAS DE ECOPETROL
Los MEGAS de Ecopetrol no son más que macro-indicadores establecidos por los
líderes (en general los Vicepresidentes) de cada uno de los ejes en que se
descomponen los lineamientos estratégicos, que enmarcan los intereses de la
compañía y sus necesidades. Para ellos se posee la medición de resultados del año
2007 y se ha establecido una meta para el año 2011 o 2015.

22
Ilustración 6. Megas de Consolidación Organizacional
MEGAS ECOPETROL 2008– 2015
INDICADOR 2007 2011
TALENTO HUMANO
1. Índice de competencias Valoradasen jefes 80%
2. Índice de Ambiente laboral 40
Entrelas 10mejores de
Colombia
EXCELENCIA
OPERACIONAL
3. Índice de Satisfacción del Cliente 92% Nivel de excelencia
4. Confiabilidad Operacional 93,4% >95%
5. Benchmark Refinación y Transporte 1er cuartil Latinoamérica
6. Accidentalidad / Severidad 1.74 / 23 1.13 / 12,4
7. Incidentes ambientales / Impacto 56 / 4.694 32 / 500
8. Contenido de Azufre en Combustibles
Diesel
País:4000ppm
Bgtáy STM:1000 ppm
País:500ppm
Bgtáy STM:50 ppm
Gasolina 1000 ppm 3004 ppm
TECNOLOGÍA,
CONOCIMIENTO E
INFORMACIÓN
9. Ventajas Tecnológicas desarrolladas 4
2009– 2011
12
10. Índice de Aprovechamiento de la Información 58% >90%
GESTIÓN EMPRESARIAL 11. Puntaje Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 552.5 >= 750 puntos
RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
12. Índice de Reputación Corporativa 94 95
13. Índice de Transparencia 93.322 95
Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento, Unidad de Estrategia y Gestión. Pg. 5

23
Ilustración 7. Megas de Crecimiento
MEGAS ECOPETROL 2008 – 2015
Medida 2007 2011 2015
Crecimiento
Anual Prom.
2007 - 2015
UPSTREAM
1. Producción
(KBPED)
CRUDO 326 400 810
12%
GAS 72 150 190
2.Adición de Nuevas
Reservas (Exploración)
41 256 promedio año n.a.
3.Adición Reservas
Producción a 2012
6 100 promedio año n.a.
4.Adición por Compra de
Reservas a 2012
(MMBPE)
n.a. 80 promedio año n.a.
GAS 5. Ventas de Gas1 (GBTUD) 516 870 1.100 10%
REFINACIÓN
6. Capacidad de Refinación
(KBD)
290 325 650 11%
PETROQUÍMICA 7. Petroquímica (KTA) 108 825 2.700 50%
TRANSPORTE
8. Ingresos por operación en
nuevos negocios (MUSD)
n.a. 50 80
2011 - 2015
12%
DIVERSIFICACIÓN
ENERGÉTICA
9. Ventas de Biocombustibles
(KTA)
n.a. 380 450
2009 - 2015
44%
1Incluye ventas Internegocios
n.a: No Aplica
DOWNSTREAM
2008-2012
2.2.3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
La misión, visión y MEGAS de Ecopetrol S.A. se harán realidad a través de dos
lineamientos estratégicos: La Consolidación Organizacional y el Crecimiento.
Estos lineamientos se encuentran enmarcados por la cultura organizacional,
caracterizada por los siguientes elementos:

24
 Respeto por el ser humano
Ecopetrol orienta su gestión diaria dentro de un marco de respeto por la dignidad y
los derechos de sus clientes, sus colaboradores y otros grupos de interés.
 Responsabilidad
Ecopetrol entiende la responsabilidad como la obligación moral de hacer el
mejor esfuerzo por conseguir los objetivos empresariales y el manejo eficiente de
los recursos, prevaleciendo el bien común por encima del interés particular. Asume y
acepta las consecuencias de los actos inherentes a sus funciones, cuidando
su impacto en los demás, la organización, la sociedad y el medio ambiente.
 Integridad
Ecopetrol entiende la integridad como el valor que reúne sus comportamientos
visibles y sus acciones diarias; lo que los muestra como personas consistentes
porque dicen, piensan y actúan de forma coherente en los distintos ámbitos de su
vida personal y laboral.
 Orientación a resultados
La gestión en Ecopetrol se ejecuta mediante el desarrollo disciplinado, transparente y
oportuno de sus procesos, asegurando su excelencia operativa y la orientación hacia
resultados medibles y demostrables.
 Orientación al cliente del mercado
La gestión de Ecopetrol está orientada por el mercado y el cliente interno y externo.
Hacer del cliente su centro del negocio es el gran desafío.

25
 Aprendizaje en equipo
En sus actividades, el interés general convoca y orienta el interés particular; cuenta
con espacios organizacionales para crear, compartir y generar aprendizaje en
equipo.
2.2.3.1. CONSOLIDACIÓN ORGANIZACIONAL
Consolidar un modelo de excelencia en la calidad de la gestión empresarial que
apalanque la estrategia de crecimiento.
La estrategia de consolidación organizacional que soporta el lineamiento de
Crecimiento está alineada al modelo integral de gestión empresarial que, a su vez,
busca la excelencia en la gestión y conduce a desempeños de una organización de
clase mundial, capaz de asegurar su competitividad8
y de entregar a sus grupos de
interés una oferta de valor claramente diferenciada y sostenible.
8
Modelo de Excelencia en la Gestión: camino a la competitividad. Premio Colombiano a la Calidad de
la Gestión 2007.

26
Los principales objetivos que se han establecido para este lineamiento son:
A. Talento Humano
Contar con el talento humano de clase mundial requerido por la estrategia.
Este eje estratégico busca fortalecer los procesos de gestión humana que aseguren
el talento de clase mundial con los líderes y los trabajadores competentes,
comprometidos y con el desempeño requerido por la estrategia.
Las actividades para el logro de este eje estratégico deben impulsar el desarrollo de
la fuerza laboral, mediante acciones para mejorar el clima y el bienestar de los
empleados, asegurar una mayor capacidad para ejecutar la estrategia y obtener los
resultados que acerquen a la organización al cumplimiento de las megas de
crecimiento planteadas para el 2015.
Frente a la cultura organizacional, se busca asegurar los procesos de comunicación
para generar el entendimiento común de la estrategia a todo nivel y aumentar la
credibilidad de la organización y los líderes; fortalecer la gestión del cambio
atendiendo las demandas del nuevo modelo empresarial y la necesidad de una
mayor capacidad para lograr resultados, y reforzar los valores para fortalecer la
estrategia.
Por otra parte, a través de la implementación del Programa de Desarrollo de Líderes
se busca formar equipos de alto desempeño, líderes capacitados y gestores del
cambio.
En el tema de competencias, se busca la efectividad y aseguramiento de la
transferencia de conocimiento y el desarrollo de competencias técnicas para
aumentar la capacidad de lograr resultados. Adicionalmente, la gestión del talento
humano en su dimensión de competencias, trabajará por gestionar el desempeño
individual buscando el fortalecimiento del desempeño organizacional y asegurar la
calidad y confiabilidad del proceso de gestión humana.

27
Finalmente, el tema de compensación se centra en mantener una política salarial
competitiva y una de compensación variable atada al desempeño, para alcanzar la
mediana salarial de la industria y aumentar la retención y atracción del personal,
teniendo en cuenta la capacidad de lograr resultados del trabajador y al mismo
tiempo manteniendo al personal motivado.
Ilustración 8. Índices relacionados con el Talento Humano
Índice de Ambiente Laboral Índice de Competencias
2008 2011
•Valoración de
competencias técnicas
•Formulación de
planes de desarrollo
80%
Competitividad Salarial
2007 2008 2011
Fase I
Fase II
Mediana Industria
-20%
mediana
Industria
Ajusteal
Cumplimientodela
Política
40
2007 2011
Entre las 10
mejores
empresas
de Colombia
B. Gestión Empresarial
Consolidar el modelo de calidad a la gestión empresarial.
Este lineamiento debe asegurar el direccionamiento estratégico de la empresa,
manteniendo una alineación de los objetivos estratégicos con los individuales y del
plan de incentivos con el logro de los objetivos empresariales.
Además, la consolidación del sistema de gestión integral de la organización debe
realizarse de acuerdo con el modelo integral de gestión empresarial, que asegure el

28
logro de resultados, la disciplina en el quehacer y lleve a la empresa a la excelencia
en la gestión.
Por otra parte, la implementación de un control efectivo de la gestión deberá
redundar en una mejor planeación, control y seguimiento en la ejecución, apuntando
a una mayor capacidad de gestión.
Ecopetrol se enfocará en aplicar efectivamente su modelo de maduración y gestión
de proyectos y en fortalecer las estrategias globales de contratación, para enfrentar
de manera adecuada los retos de crecimiento y alcanzar mejoras en calidad, costo y
tiempo de los proyectos que se van a emprender.
C. Excelencia Operacional
Llevar a estándares internacionales de desempeño y eficiencia las operaciones
de negocio, los servicios de soporte, los productos y el HSE9
El lineamiento estratégico de excelencia operacional está concentrado en la
realización de las siguientes acciones:
 Asegurar los procesos y productos con calidad ambiental.
 Desarrollar proyectos que promuevan la preservación ambiental y posicionen
a la Empresa.
 Incrementar la eficiencia en la operación.
 Ampliar el alcance de la seguridad a los procesos.
 Asegurar una gestión integral y efectiva de los riesgos de la empresa.
9
Mejores prácticas en materia de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Ver ítem 1.1 ORGANIGRAMA,
Dirección HSE y Gestión Social, pg. 15.

29
Ilustración 9. Cifras de excelencia operacional en Ecopetrol S.A.
Benchmark Refinación y Transporte
I Quartil
Latinoamérica
II Quartil
IV Quartil III Quartil
2007
2011
2007
Benchmark Refinación y Transporte
I Quartil
Latinoamérica
II Quartil
IV Quartil III Quartil
2007
2011
2007
Contenido de Azufre en Combustibles (ppm)
4000
1000 1000
500
50
300
50 50 50
Actual 2011 2013
Diesel Bogotá y STM
Diesel País
Gasolina
548.000 Ton de Azufre reducidas 2008 - 2013
4000
1000 1000
500
50
300
50 50 50
Actual 2011 2013
Diesel Bogotá y STM
Diesel País
Gasolina
548.000 Ton de Azufre reducidas 2008 - 2013
Índice de Satisfacción del Cliente
89%
2005 2007 2011
92%
2004
81%
Índice de Satisfacción del Cliente
89%
2005 2007 2011
92%
2004
81%
Confiabilidad Operacional
2007 2011
>95%
93,4%
Confiabilidad Operacional
2007 2011
>95%
93,4%
Mantener
Nivel de
Excelencia
D. Tecnología, conocimiento e información
Fortalecer la innovación, el desarrollo tecnológico y asegurar el conocimiento
Este lineamiento se basa en las acciones del fortalecimiento de la tecnología, el
aseguramiento del modelo de gestión de conocimiento en los procesos clave de la
empresa y el desarrollo de una gestión integral y cultural de la información. Estas
acciones buscan:
 Fortalecer de las líneas de investigación que apalanquen las metas de
crecimiento.
 Desarrollar ventajas competitivas sostenibles.
 Alinear el modelo de gestión humana.
 Desarrollar la Universidad Corporativa.

30
 Estandarizar y asegurar la información.
Ilustración 10. Índice de Aprovechamiento de la Información
Ventajas Tecnológicas a Desarrollar
2007 2011
Índice de Aprovechamiento de la Información
58
>90%
1. Biocombustibles
2. Procesamiento e Interpretación Sísmica 3D
3. Fracturamiento Hidráulico
4. Modelamiento Geomecánico
5. Recobro mejorado
6. Gerenciamiento del Agua
7. Automatización y control
8. Metodologías de aseguramiento de la
confiabilidad
9. Tecnologías de refinación para incrementar
la producción de Diesel
10. Desasfaltado de crudos extra pesados.
E. Responsabilidad Social Empresarial
Mejorar la confianza y la reputación de la empresa con sus grupos de interés
 CLIENTES: Asegurar la satisfacción del cliente con excelencia en el servicio.
 PROVEEDORES: Transparencia y reglas claras dentro de una relación de
beneficio mutuo.
 ACCIONISTAS e INVERSIONISTAS: Maximizar de manera sostenida el
valor de la empresa y un nivel razonable de rentabilidad.
 ASOCIADOS: Sostener relaciones de negocio de largo plazo que generen
beneficio mutuo.

31
 ESTADO: Asegurar y promover el cumplimiento de las obligaciones con las
instituciones del Estado.
 SOCIEDAD y COMUNIDAD: Contribuir al desarrollo sostenible y a su bienestar
 EMPLEADOS, FAMILIARES y JUBILADOS: Valorar y retribuir sus
capacidades y contribuir a su crecimiento y calidad de vida.
Ilustración 11. Índices de Reputación Corporativa y de Transparencia (Meta)
94
95
93.32
95
Índice de Reputación Corporativa Índice de Transparencia
2007 2011
94
2009 2006 20112009
94
2.2.3.2. CRECIMIENTO
Estar en el 2015 entre las 27 primeras compañías de ranking PIW10
El lineamiento de Crecimiento es el eje principal del marco estratégico de la
compañía, pues en él se consolidan las expectativas que Ecopetrol ha planteado en
términos de sus negocios (upstream y downstream), con lo cual dimensiona los
resultados que implican el cumplimiento de su razón social como Empresa Petrolera.
10
Petroleum Intelligence Weekly. PIW es una publicación de Energy Intelligence Group,
www.energyintel.com.

32
Este lineamiento se organiza en los siguientes ejes estratégicos:
A. Exploración y Producción
Ser un jugador global con capacidad para aumentar las reservas y la
producción de petróleo y gas de forma sostenida e incursionando en áreas
frontera y costa fuera.
1.1 Exploración
Adicionar nuevas reservas mediante la exploración
La estrategia de exploración se concentra en el aumento de las reservas y la
producción de crudo y gas, nacional e internacionalmente, de manera constante y
llegando a zonas de frontera y costa fuera.
Para esto es necesario realizar actividades que la empresa tiene establecidas para el
logro de estos resultados, como:

33
 Aumento de la perforación a 45 pozos a partir del 2012.
 Adquisición de bloques nacionales e internacionales en regiones de alto potencial.
 Aumento del portafolio exploratorio nacional e internacional de leads por año en
prospectos de alta materialidad.
 Aseguramiento de tecnologías y equipos de perforación en costa fuera.
1.2 Producción
Aumentar las reservas y la producción de petróleo y gas.
En el plan estratégico 2008-2015, la empresa busca convertirse en un jugador global,
con un aumento de la producción del 12% promedio anual. Esto incluye actividades
en Colombia y en el exterior, lo mismo que el ingreso a áreas de frontera y costa
fuera, para alcanzar una producción sostenida.
Ilustración 12. Metas de crecimiento de la Producción de Ecopetrol S.A.
2007 2011 2015
399 448 406
462
61
41
132
550 KBPED
1 MBPED
KBPED
Crecimiento Anual Promedio de la
Producción = 12%
Internacional
25%
Nacional
75%
GAS
190 KBPED
crudo
810 KBD

34
Adicionalmente, se espera alcanzar un factor de recobro del 34% mediante la
optimización de crudos pesados y campos maduros y nuevas tecnologías que
permitan aumentar el factor y operar costa fuera.
Para el año 2015, la empresa proyecta que la producción internacional de Ecopetrol
S.A. represente el 30% de la producción total.
Finalmente, plantea la compra de reservas y la adquisición de una o más empresas
con activos tanto a nivel nacional como internacional.
1.3 Campos Maduros
Optimizar la tasa de recobro en los campos maduros
 Caracterización de los yacimientos.
 Pozos de desarrollo vertical, radial y multilateral.
 Recobro mejorado.
Ilustración 13. Meta para Campos Maduros
Campos Maduros
21
27
58
2005 2007 2011
KBOPD
Aumento del factor de recobro al 30%

35
1.4 Crudos Pesados
Desarrollar el potencial de crudos pesados en toda la cadena.
Este objetivo es uno de los pilares fundamentales de la estrategia de crecimiento de
Ecopetrol. Los precios internacionales del crudo han incentivado su explotación
haciendo viable económicamente este desarrollo.
El potencial de estos crudos está concentrado en los campos de Castilla, Nare-Teca
y Rubiales.
Para el período 2008 - 2015 se planea poner en marcha las siguientes acciones:
 Trabajos de desarrollo de reservas
 Perforación de pozos
 Ampliación de las facilidades de superficie
 Adecuación y construcción de infraestructura de refinación y transporte
 Tratamiento de aguas
 Deshidratación del crudo extrapesado.
Ilustración 14. Meta para Crudos Pesados
Crudos Pesados
KBD
46
81
132
2004 2007 2011

36
1.5 Gas
Consolidar el mercado nacional de gas natural y generar crecimiento a nivel regional
en diferentes mercados.
Es importante tener en cuenta que se deben incrementar las ventas a 1.100
GBTUD11
, adicionalmente, incorporar 3 TPC (tera pies cúbicos12
) mediante actividad
exploratoria, elevar la producción de Cusiana a 410 MPCD (millones de pies cúbicos
diarios13
). Por otro lado, se está evaluando la posibilidad desarrollar las facilidades de
almacenamiento y regasificación. Para ello, la empresa debe focalizar su esfuerzo
en:
 Exploración agresiva en el piedemonte y el Caribe colombiano.
 Construcción de plantas de procesamiento en Cusiana y Cupiagua.
 Desarrollo de las reservas existentes en Gibraltar
 Maximización de producción de gas de la Guajira.
Ilustración 15. Meta para Gas
Gas
GBTUD
2006 2007 2011 2015
383
516
870
1.100
11
GBTUD: G de giga (millones), BTU de British Thermal Unit (Unidad Térmica Inglesa) y D de diarios.
Unidad de medida para el Gas Natural. Fuente: ¿Qué significa el proyecto Camisea? Documento de
trabajo No. 23. Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, OSINERGMIN, Oficina de
Estudios Económicos – Perú, 2006; www.osinerg.gob.pe
12
Idem.
13
Ibid.

37
2. Refinación
Aumentar conversión, producir combustibles limpios y ampliar capacidad.
Estas metas se quieren cumplir a través de actividades que valoricen el crudo y el
gas mediante su transformación en productos valiosos tales como gasolinas y
destilados medios.
En refinación, la empresa se está enfrentando a varios retos; uno de ellos es contar
con la capacidad de procesar crudos pesados para aprovechar la oferta de la región
y asegurar margen y además, producir combustibles que permitan una
competitividad global.
Adicionalmente, existen retos en cuanto a la adecuación de refinerías con economías
de escala y capacidad de conversión profunda del 95%; y el aprovechamiento de las
sinergias entre refinerías, negocios de petroquímica, distribución, autogeneración y
biocombustibles.
Ilustración 16. Aumento de la Capacidad de Refinación
Adquisición y/o Construcción
Capacidad Refinerias
2007 2011 2015
650
325
kbdc
325
325
290

38
3. Petroquímica
Alcanzar liderazgo en petroquímica en el país. En este marco estratégico, la
petroquímica adquiere una gran importancia. Para alcanzar la mega de producir
2700 KTA (kilotoneladas por año) se deben realizar acciones que permitan
lograr este objetivo.
 Aprovechar márgenes de la cadena petroquímica
 Optimizar sinergias con gas y refinación
 Cubrir el déficit de demanda nacional de resinas y productos industriales,
comercializando excedentes en mercados internacionales
 Aumentar producción Propilco14
en Polipropileno de 380 a 720 KTA, convirtiéndola
en un centro de comercialización de petroquímica a nivel regional
 Aumentar producción de Polietileno y otros derivados de Etileno de 50 a 900 KTA
 Producir Cauchos sintéticos a partir del Butadieno y del Estireno Butadieno, Aprox
685 KT
 Aumentar producción de aromáticos de 129 a 395 KT a partir de naftas y
corrientes de gasolinas.
14
Polipropileno del Caribe S.A. Compañía perteneciente al grupo empresarial Ecopetrol, dedicada a
la producción y comercialización de resina de polipropileno. www.propilco.com

39
Ilustración 17. Producción de Petroquímicos
2007 2015
KTA
108
825
2,700
2011
4. Diversificación Energética
Ser líderes en biodiesel y aumentar la producción de etanol en Colombia.
Para alcanzar la mega de diversificación energética, se proponen las siguientes
iniciativas:
 Captar el 30% de mercado de etanol y 70% de biodiesel
 Búsqueda de socios estratégicos para el desarrollo de proyectos de
biocombustibles
 Autogeneración energética

40
Ilustración 18. Producción de Biocombustibles
2009 2015
KTA
360
450
2011
50
5. Transporte y Logística
Asegurar la capacidad de transporte optimizando la integración de los activos.
Este eje estratégico se basa en llevar a cabo las siguientes actividades:
 Asegurar la capacidad de transporte adicional requerida para el crecimiento.
 Cerrar negocios como transportador de petróleo y combustibles.
 Generar nuevos ingresos por operación de nuevos negocios de 80 millones de
dólares anuales en el 2015.
Entre los proyectos más importantes del eje estratégico de transporte está la
construcción, ampliación y adecuación de la infraestructura para el transporte de
crudo y nafta, principalmente los oleoductos de Rubiales, Porvenir, Castilla- Porvenir
y el naftoducto Barrancabermeja- Castilla.

41
6 Distribución y Comercialización
Agregar valor mediante la integración de Downstream
Este eje estratégico se basa en las siguientes iniciativas y premisas:
 Aprovechar sinergias y agregar valor a partir de la integración con la distribución
mayorista y minorista
 La infraestructura de almacenamiento y transporte facilita la integración vertical y
el ingreso al mercado minorista
 Con la integración vertical es posible optimizar los recursos físicos de Ecopetrol y
obtener márgenes adicionales
 Participar en el negocio mayorista y minorista garantiza el crecimiento y
posicionamiento de marca
2.2.4. ASEGURAMIENTO DE LOS RESULTADOS
Para asegurar el cumplimiento de su Marco Estratégico 2008-2015, Ecopetrol cuenta
con un mapa estratégico y un tablero de gestión empresarial (cuadro de mando
integral corporativo, llamado TBG, ver 2.3 CMI en Ecopetrol S.A.), donde los
lineamientos descritos en este documento se concretan en objetivos, indicadores y
metas al 2015.
Así mismo, cada una de las áreas de negocio y de soporte de la Empresa cuenta con
objetivos, indicadores y metas alineadas con la estrategia empresarial.
Para asegurar el cumplimiento de las metas de nuestro marco estratégico, se
realizarán evaluaciones periódicas de seguimiento donde se analicen los resultados
obtenidos y se tomen las decisiones necesarias para la corrección de las
desviaciones que se presenten frente a las metas planteadas.

42
La Vicepresidencia Financiera (VIF), y por consiguiente la Dirección de
Relacionamiento con el Inversionista (DIR), fundamenta su planeación estratégica
en el lineamiento de Consolidación Organizacional, pues su actividad principal
(misión) es soporte para los negocios de la cadena de valor.
Ilustración 19. Mapa Estratégico Empresarial de Ecopetrol S.A.
Contribuir al
desarrollo sostenible
de los clientes y
grupos de interés
Ser la mejor opción
de suministro de
nuestros productos y
servicios
AprendizajeInternosClientesyGIFinanciera
Maximizar de manera
sostenida el valor para
los accionistas
Asegurar la eficiencia
operacional
Asegurar una gestión integral y efectiva
Consolidar y
ampliar mercados
nacionales e
internacionales
Incrementar las reservas y
producción de Hidrocarburos
convencionales y no
convencionales actuando en
el ámbito nacional e
internacional
Aumentar de manera
integrada la transformación
de hidrocarburos en
productos valiosos
Fortalecer la comercialización
y el posicionamiento de
productos y servicios en la
región
Desarrollar el negocio
de biocombustibles e
incursionar en el
desarrollo de energías
alternativas
Garantizar una gestión socialmente responsable
Excelencia Operacional
Concretar nuevos negocios
nacionales e
internacionales
Crecimiento
Alcanzar estándares
internacionales en HSE y
calidad de productos
CONSOLIDACIÓN
ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTO Mapa Empresarial
190109
Asegurar el conocimiento, la información,
la innovación y el desarrollo tecnológico
Asegurar en el talento humano y el ambiente
laboral que apalanquen la estrategia

43
2.2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VIF
La Vicepresidencia Financiera (VIF) estableció su planeación estratégica tomando
como punto de partida el Marco Estratégico de la empresa. Como ya se dijo
anteriormente sus actividades se encuentran asociadas directamente con el
lineamiento de Consolidación Organizacional. No por esto se deja a un lado el
Crecimiento; se ha establecido un modelo de operación que soporte de manera
efectiva los negocios de la cadena de valor en cuyos procesos se haya la actividad
principal de la compañía.
Ilustración 20. Organigrama de la Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol S.A.
Fuente: Elaborado por el Autor
COORDINACIÓN
CONTABILIDAD
GENERAL
COORDINACIÓN
REGISTRO Y
ANÁLISIS
CUENTAS POR
PAGAR
COORDINACIÓN
ASESORÍA Y
GESTIÓN
TRIBUTARIA
COORDINACIÓN
DE REPORTES
FINANCIEROS Y
NORMAS

44
A partir de resolución oficial se establecieron las responsabilidades de la
Vicepresidencia Financiera, que son útiles para contextualizar el posterior
planteamiento de sus objetivos. Son responsabilidades de esta dependencia15
:
 Asegurar la adecuada definición de políticas, objetivos y metas de gestión
financiera para la Sociedad y cada una de sus áreas de negocio, así como su
correcta aplicación.
 Garantizar la calidad y oportunidad de los estados e informes financieros, el
cumplimiento de las obligaciones tributarias y la minimización de las cargas
tributarias a cargo de la Empresa.
 Garantizar la disponibilidad de recursos y la optimización de la estructura y
costo de capital de la Sociedad en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de
viabilizar la adecuada operación y el plan de inversiones.
 Asegurar la adecuada definición de políticas objetivos y administración eficiente
del Sistema de Gestión Integral de Riesgos y de los instrumentos de financiación
para su cobertura.
 Asegurar el ciclo eficiente del capital de trabajo, garantizando una gestión
adecuada y confiable en el manejo de los recaudos, pagos y el portafolio
financiero.
 Asegurar el posicionamiento de la sociedad en el mercado financiero y de
capitales.
 Asegurar la estructuración y gestión de filiales y participaciones accionarias de
Ecopetrol S.A. en otras empresas para facilitar la viabilización del plan de
inversiones, el aprovechamiento de oportunidades de negocio y el logro de
objetivos estratégicos de la organización.
15
ECOPETROL S.A., Resolución 32 de 2008. Por la cual se crean grupos internos de trabajo y se les
asignan tareas y responsabilidades. Numeral 1.7.

45
Es así que los líderes (expertos) de la VIF, es decir Vicepresidente y Jefes de
Unidad, establecieron un mapa estratégico a partir de unos objetivos que logran
enmarcar de manera coherente todas las actividades de la vicepresidencia y los
resultados que debe reportar a la alta dirección. Algunos de estos objetivos coinciden
con objetivos corporativos, pues la VIF contribuye directamente al logro de sus
metas.
Ilustración 21. Mapa estratégico de la VIF de Ecopetrol S.A.
Asegurar un modelo de gestión integral
Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología para operar
Contar con talento humano de clase mundial
Asegurar la oportunidad y calidad
de la información contable y
financiera
AprendizajeInternosClientesyGIFinancieros
Maximizar de manera
sostenida el valor
para los accionistas
Operar con seguridad y excelencia la cadena de valor
Maximizar la
rentabilidad de los
recursos financieros
Optimizar la tasa
efectiva de
tributación
Asegurar una gestión
adecuada de los
riesgos de la
empresa
Maximizar los
beneficios
económicos y
estratégicos en las
participaciones
accionarias en otras
empresas
Fortalecer las
relaciones con
el mercado
accionario
y los
inversionistas
Fuente: TBG-VIF Julio - 2008. Pg. 1; validado por la Dra. Adriana Echeverri, Vicepresidente Financiero

46
F.1 Maximizar de manera sostenida el valor para los accionistas: Este objetivo busca
garantizar que aumente el precio de la acción de Ecopetrol en el mercado de valores
a través del tiempo. Desde luego hay una diversidad de factores que influyen en el
precio de la acción (que se analizarán más adelante) y no sería posible que la VIF
tenga control absoluto sobre estos factores. Sin embargo se trata de un objetivo
Corporativo, en el que toda la empresa debe orientar su estrategia hacia su
posicionamiento en el mercado. Los factores externos -como el hurto de crudo, por
ejemplo- solo son controlados a partir de la divulgación de información por parte de la
empresa y las gestiones con medios de comunicación. El posicionamiento en el
mercado depende de la comparación de la acción de Ecopetrol con las acciones de
empresas pares que se negocian en el mercado de valores (Bolsa de Valores de
Colombia - BVC).
F.2 Maximizar la rentabilidad de los recursos financieros: Se trata de lograr el
aumento de la utilidad de la sociedad a través del desarrollo de sus negocios. Es un
objetivo netamente financiero en el cual se contemplan el desempeño del portafolio
de inversiones de la empresa, las ventas e ingresos nacionales e internacionales,
gastos y el margen de utilidad por acción.
F.3 Optimizar la tasa efectiva de tributación: Se trata de aumentar los beneficios
tributarios de la empresa. En otras palabras, reducir el margen de impuestos que
debe retribuir la empresa, para así aumentar la utilidad neta.
C.1 Asegurar la oportunidad y calidad de la información contable y financiera: Toda la
actividad financiera de Ecopetrol se reporta a la alta dirección y a los stakeholders a
través de los informes financieros. El objetivo busca que esta información sea
publicada dentro del tiempo previsto legalmente para ello, sin errores y -debido a la

47
entrada al mercado internacional a través de ADR´s - bajo los estándares del
USGAAP16
.
I.1 Asegurar una gestión adecuada de los riesgos de la empresa: La gestión de los
riesgos de una empresa está dada por su mitigación, retención y/o transferencia
mediante seguros. Para ello se ha creado todo un sistema de manejo de riesgos y se
cuenta con el apoyo de una reaseguradora cautiva (Black Gold Re), la cual es filial
de Ecopetrol y reduce el impacto de los riesgos a través de retención y transferencia,
ubicando a la empresa en un perfil de riesgos corporativo adecuado para generar
confianza.
I.2 Maximizar los beneficios económicos y estratégicos en las participaciones
accionarias en otras empresas: Ecopetrol realiza inversión a partir de la compra de
acciones en diferentes sociedades, y la rentabilidad depende del porcentaje de
participación, que varía según el caso (por ejemplo, en la empresa Propilco S.A. es el
100%).
I.3 Fortalecer las relaciones con el mercado accionario y los inversionistas: Ya se
mencionó del alistamiento de Ecopetrol en el mercado de valores de Estados Unidos
a través de los ADR´s. Además, se debe llevar a cabo un plan de posicionamiento de
la empresa para hacerla atractiva hacia la comunidad inversionista nacional e
internacional. Este plan se basa casi en su totalidad en la revelación de Información
Relevante, en lo cual se hará mayor énfasis en el capítulo 3 de Diagnóstico del área.
Este objetivo es responsabilidad directa de la DIR.
I.4 Operar con excelencia: Aunque este objetivo es corporativo, al trasladarlo a la VIF
observamos que se trata de la operación financiera y el costo que representa esta
16
Los US GAAP son los principios de contabilidad generalmente aceptados y usados por las
compañías basadas en los Estados Unidos o listadas en Wall Street. Los US GAAP abarcan un
volumen masivo de estándares, interpretaciones, opiniones y boletines, y son requisito fundamental
definido por la SEC (Securities and Exchange Comission) para la emisión de ADR´s. RUPPEL,
WARREN. “Wiley GAAP for Governments 2004: Interpretation and Application of Generally Accepted
Accounting Principles for State and Local Governments”. Ed. Wiley, abril 2004. pg. 35.
www.12manage.com/methods_usgaap_es

48
para la compañía. La optimización de procesos, el aumento de la efectividad de sus
actividades y de todos los trabajadores del área, el control de sus objetivos a través
de indicadores y el mejoramiento continuo proporcionan excelencia en la operación..
I.5 Asegurar un modelo de Gestión Integral: Este objetivo va de la mano con el
anterior, pues se basa en que los procesos del área estén perfectamente alineados y
comunicados de manera efectiva entre sí y con el resto de procesos de la empresa.
Es por ello que no solo es suficiente con una certificación de calidad17
, más aun, que
el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se esté llevando a cabo con excelencia,
cumpliendo todos los principios planteados en él.
A.1 Contar con talento humano de clase mundial: La estrategia corporativa de talento
humano determina que todos los trabajadores de Ecopetrol, en todos los niveles,
deben tener la capacitación integral que les permita estar en los estándares más
elevados a nivel internacional. Esto incluye que las condiciones para todos los
trabajadores sean óptimas en términos de clima laboral, remuneración, capacitación,
etc. Es responsabilidad de cada Jefe y Director al interior de la VIF mantener
contacto directo con todos sus colaboradores, identificando las necesidades que se
deban satisfacer a nivel empresarial y particular.
A.2 Asegurar el conocimiento, la información y la tecnología requeridos: El objetivo
busca contar con los sistemas y fuentes de información necesarios para que se
lleven a cabo los procesos del área. Estas fuentes pueden ser humanas,
tecnológicas, empresariales (benchmarking), etc.
2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ECOPETROL S.A. – TBG
Para sobrevivir, para ser rentables, para ser competitivas, las organizaciones deben
ser capaces de adaptarse a los cambios del entorno, del mismo modo que lo
hacemos las personas ante los cambios del clima. Con respecto a las organizaciones
17
Ecopetrol S.A. obtuvo por parte de ICONTEC los certificados ISO 9001: 2000 y NTCGP 1000: 2004
para todos sus procesos, el día 10 de junio de 2008, con validez hasta el 9 de junio de 2011.

49
públicas, se genera presión de los clientes y accionistas a los cuales debe prestar
servicios. La empresa debe saber cómo lo está haciendo, en qué debe mejorar. Hoy
en día el ciudadano está exigiendo que los servicios, la educación, la salud, etc. sean
de calidad. Estas exigencias no solo vienen de los ciudadanos, también de los
stakeholders en general (competidores, proveedores, contribuyentes, estado, etc)18
.
Y qué mejor forma de adaptarse al entorno que definir claramente una estrategia y
ejecutarla en todos sus ámbitos. Así actúa una organización basada en la estrategia.
Cuando la organización se basa en la estrategia, debe seguir cinco principios
fundamentales19
:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estratégica en términos operativos.
3. Alinear la organización con la estrategia.
4. Motivar para hacer de la estrategia el trabajo diario de todos.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Al aplicar estos principios la organización se nutre desde su eje central y de esa
manera todos los procesos y sus responsables están dirigiéndose hacia el mismo fin
(la visión).
En general se presentan, entre otros, dos problemas a la hora de implementar estos
principios: Los funcionarios empleados no conocen o no entienden la estrategia; y
por otro lado, la alta gerencia no desea que toda la compañía sepa cuáles son sus
objetivos, para no correr el riesgo de filtración de información al exterior20
.
18
BASTIDAS BERMÚDEZ, Eunice Loida EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN DE
LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado. Investigación. COMPENDIUM, Número 18. Julio, 2007. Venezuela. p 7
19
BALANCED SCORECARD. Slide show de Daniel Valdés Gómez: Magister en Administración (MBA)
con mención en Finanzas de la Universidad de Chile, Gerente General de la empresa CAS-Chile
Informática. Slide 8. www.danielvaldes.cl, www.caschile.cl.
20
Ibid. Slide 12.

50
El segundo no es un problema común en organizaciones estatales, pues en general
están sujetas a divulgar información a sus grupos de interés y generar rendición de
cuentas periódicamente, por lo que la información no es privilegiada o sesgada.
En cuanto a la primera dificultad, se puede mitigar empleando incentivos que aporten
motivación a cumplir la estrategia. Para ello más adelante se propone una aplicación
del CMI para la generación de incentivos basados en iniciativas estratégicas a largo
plazo, no en el logro de objetivos financieros de corto plazo. Pero no basta con
incentivar la implementación de la estrategia, sino que se deben emplear además
canales y formas de comunicación más efectivas para que la estrategia llegue al
funcionario y se quede en él, de manera que su desempeño gire en torno a esta.
Algunos mapas estratégicos son confusos y poseen gran cantidad de información
contenida en una sola hoja. Al tratar de transmitirse a los empleados se dificulta su
entendimiento. Es necesario hacerlo de manera simple, encontrar la esencia de la
idea y transmitirla sin distractores21
.
A partir del despliegue de objetivos estratégicos que son el resultado del análisis del
marco estratégico de Ecopetrol S.A., se generó un Tablero Balanceado de Gestión
(TBG) en el cual se asocia a cada objetivo los respectivos indicadores que aseguran
el control sobre el cumplimiento de su meta anual y por lo tanto el cumplimiento cabal
de la estrategia.
Cada uno de estos indicadores se ha ponderado asignándole un peso para
determinar su influencia sobre la gestión efectiva de la organización.
Los indicadores están clasificados según el criterio de medición, de la siguiente
manera:
21
CHIP HEATH & DAN HEATH. “Made to Stick: Why some ideas survive and others die”. 800ceoread
Editions. Enero de 2007.

51
Ilustración 22. Criterios para los Indicadores del TBG
Fuente: ©2007. IRIS INTRANET ECOPETROL S.A.: Gestión a la Vista – TBG
EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados.
EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
EFECTIVIDAD: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados
planificados, con en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.22
Es así como a continuación se presenta el TBG de Ecopetrol, versión 2009:
22
CERVERA, JOSEP “La transición a las nuevas ISO 9000: 2000 y su implantación”. Ediciones Díaz
de Santos, 2002. p 32.

52
Ilustración 23. TBG de Ecopetrol S.A.
Unidad Meta 2008 Pesos
Financiera
Millardos 12.132 4%
Pesos 177 4%
Millardos 5.285 2%
Número > = S&P de Oil&Gas 2%
Clientes & Grupos de Interes
Ventas Totales ECP KBDC 510
Ventas Totales Filiales
RCSA
KBDC 76
MUSD 7.210 2%
% 89 * 2%
C.2 Contribuir al desarrollo
sostenible de los clientes y grupos
de interés
% 90 4%
Interna
MBPE 82 3%
MBPE 157 5%
KBPED 425 5%
I.2 Aumentar de manera integrada
la transformación de hidrocarburos
en productos valiosos
US/Bl 7,11** 4%
I.3 Maximizar el valor de los
productos y servicios
% 95 2%
% 90 5%
US$ / BPE 7,93 2%
US$/Bl 5,07 2%
$/barril-km 9 2%
BDC 97 4%
% 95 4%
Accidentados / millón H-
H
1,4 5%
Numero 57 5%
Numero 3 2%
Evento Certificación 4%
% 95 2%
Millardos 100 2%
I Semestre Bogotá PPM 1.000
I Semestre - resto país PPM 4.000
II Semestre Bogotá PPM 500
II Semestre - resto país PPM 3.000
Aprendizaje
% 80 5%
% 95 2%
% 1,6 2%
% 100 2%
% 95 2%
Objetivo Indicador
I.1 Incrementar las reservas y
producción de Hidrocarburos
actuando nacional e internacional
I.6 Asegurar una gestión
socialmente responsable
I.6.1 Inversión social
I.6.2 Contenido de azufre en
combustibles
I.5.2 Cumplimiento de los planes de mejoramiento entes de
control
1.4.6 Confiabilidad operacional empresarial
1.4.7 Frecuencia de accidentalidad
I.5 Asegurar un modelo de Gestión
Integral
I.5.1 Certificación ISO 9001
1.4.8 Incidentes ambientales
I.4 Operar, ejecutar con seguridad y
excelencia la cadena de valor
1.4.9 Eventos sociales con afectación
I.4.3 Costos caja de refinación ECP
1.4.5 Reducción total de barriles hurtados
1.4.4 Costo de transporte
A.2.1 Cumplimiento de metas de gestión de tecnología y
3%
A.1.4 Cumplimiento de metas del modelo de Competencias
A.1.1 Indice de ambiente laboral
A.1 Contar con talento humano de
clase mundial
A.1.2 Indice de efectividad de cobertura de vacantes
A.1.3 Índice de Renuncias de la población a retener
F.1 Maximizar de manera sostenida
el valor para los accionistas
4%
C.1.2 Cumplimiento de la meta de ingresos futuros por
nuevos negocios
C.1.3 Índice de satisfacción del cliente
C.2.1 Nivel de cumplimiento de los compromisos RSE
C.1.1 Ventas Totales ECP
F.1.2 Utilidad neta por acción
F.1.1 EBITDA
C.1 Ser la mejor opción de
suministro de nuestros productos y
servicios, consolidando y
ampliando mercados nacionales y
regionales, y opciones energéticas
F.1.4 Desempeño de la acción de ECP respecto al S&P de
Oil&Gas
F.1.3 EVA
I.4.2 Costo de levantamiento
I.4.1 Cumplimiento conjunto indicadores de proyectos
I.3.1 Entregas Perfectas a clientes finales
I.1.3 Producción diaria propiedad de ECOPETROL
I.1.2 Reservas Incorporadas propiedad ECP
I.1.1 Recursos Contingentes (Nuevos Hallazgos)
I.2.1 Margen Bruto de Refinación ECP

53
% 95 2%
Millardos 100 2%
I Semestre Bogotá PPM 1.000
I Semestre - resto país PPM 4.000
II Semestre Bogotá PPM 500
II Semestre - resto país PPM 3.000
Aprendizaje
% 80 5%
% 95 2%
% 1,6 2%
% 100 2%
% 95 2%
% 70 2%
socialmente responsable
I.6.1 Inversión social
I.6.2 Contenido de azufre en
combustibles
control
A.2 Asegurar el conocimiento, la
información y la tecnología
requeridos
A.2.1 Cumplimiento de metas de gestión de tecnología y
conocimiento
A.2.2 Índice de aprovechamiento de la información de los
activos críticos de información
3%
A.1.4 Cumplimiento de metas del modelo de Competencias
A.1.1 Indice de ambiente laboral
A.1 Contar con talento humano de
clase mundial
A.1.2 Indice de efectividad de cobertura de vacantes
A.1.3 Índice de Renuncias de la población a retener
Los objetivos e indicadores están clasificados según la perspectiva: Financiera,
Clientes y Grupos de Interés, Interna y Aprendizaje; estas son las cuatro
perspectivas clásicas en la teoría de CMI.
En este tablero se sintetizan todas las medidas que Ecopetrol efectúa sobre el
cumplimiento de su estrategia. Pareciera que son insuficientes si consideramos el
tamaño de la compañía en cuanto a procesos, producción y ventas. Sin embargo, es
una manera eficiente de comunicación, que claramente depende de que se lleve a
cabo el CMI en cada nivel. Es así que cada área debe contar con su propio Mapa
estratégico y un TBG en el cual se miden los objetivos corporativos, además de otros
objetivos particulares de su actividad.
Por su parte, la Vicepresidencia Financiera cuenta con un TBG alineado a su Mapa
Estratégico. Los resultados de la medición del TBG son reportados a la
Vicepresidencia de Estrategia y Crecimiento (VEC) quienes analizan su
comportamiento en el tiempo.
A continuación se ilustra dicho TBG:

54
Ilustración 24. TBG VIF 2008-09
Objetivo Indicador Unidad Meta 2008 Descripción Formula
F.1 Maximizar de manera
sostenida el valor para los
accionistas
F.1.1 Desempeño de la
acción de ECP respecto al
S&P de Oil and Gas
Numero > = S&P Oil
Mide la rentabiliad promedio de la
acción durante el periodo evaluado
con respecto a un referente del
mercado de la industria petrolera
(benchmark).
Rendimiento diario acumulado
de la acción de ECP /
Rendiemiento diario acumulado
del índice de S&P Oil Gas
F.2.2 EBITDA Millardos 12132
Formula del EBITDA (Earnings
Before Interests, Tax, Depreciation
and Amortization). Representa el
margen o resultado bruto de
explotación de la empresa antes de
deducir los intereses (carga
financiera), las amortizaciones,
depreciaciones y el impuesto sobre
la sociedad, lo anterior desde el
primero hasta el última día de un
perido (acumulativa).
EBITDA = Ventas Nacionales +
Subsidios de Combustibles +
Ingresos por Transporte Nacional
+ Exportaciones – Costos
Variables Operativos,
desembolsables y recurrentes –
Costos fijos Operativos,
desembolsables y recurrentes –
Gastos Operativos
Desembolsables y recurrentes.
F.2.2 Utilidad neta por Acción Pesos 177
Es una medida monetaria del valor
aportado via dividendo por la
sociedad a cada accionista.
Utilidad Neta de la sociedad / #
de acciones suscritas
F.2.3 Rentabilidad del
portafolio de recursos
financieros
%
>= 90%
Benchmark
Mide el desempeño de cada uno de
los tramos del portafolio de
inversiones financieras de la
empresa con respecto a su
respectivo índice de referencia.
Rentabilidad de cada tramo del
portafolio Ecopetrol /
Rentabilidad del índice de
referencia
F.3 Optimizar la tasa
efectiva de tributación
F.3.1 Optimización de la tasa
efectiva de tributación
% <= 26,5
Mide las optimizaciones y
aprovechamientos de los beneficios
tributarios de la empresa.
Beneficios tributarios obtenidos /
beneficios tributarios planeados.
C.1.1 Producción de Informes
financieros
% 100
Mide la oportunidad y calidad de la
información financiera de la
empresa con destino a los grupos
de interés
%
C.1.2 Salvedades sobre los
estados financieros
N°
Salvedades
0
Mide la razonabilidad de la
información contable y financiera
evaluada por el revisor fiscal de la
compañía
N° de salvedades del Revisor
Fiscal en el informe financiero
anual
C.1.3 Conciliación de los
estados financieros bajo
estandar USGAAP
Fecha
Marzo 30
2008
Mide la oportunidad y calidad de la
información financiera de la
empresa preparada bajo estándar
americano US GAAP con el fin de
cumplir los requerimientos de la
SEC para inscripción de ADR en la
Bolsa de Nueva York
Fecha
I.1.1 Optimización del
programa de seguros
mediante la operación de la
cautiva
% 9,5
Mide la reducción en el costo y/o
beneficios de la financiación del
riesgo derivado de la operación de
la reaseguradora cautiva de ECP.
100% -(Costo del programa
corporativo de seguros de ECP
2008 / Costo del programa
corporativo de seguros de ECP
2007)
I.1.2 Cumplimiento del plan
de hitos del Sistema de
Gestión Integral de Riesgos
2008
% 100
Mide la gestión efectiva realizada
para avanzar en nivel de madurez
de la organización frente al proceso
de Manejo Integral de Riesgos
(ERM)
Cumplimiento del Plan de
Trabajo
I.1.3 Lograr ubicar el perfil de
riesgos corporativo en nivel
Medio y disminuir los riesgos
críticos de la Empresa
% 32.5
Mide el logro del objetivo en relación
con el perfil de riesgo corporativo y
de los riesgos críticos
[(No. De riesgos con valoración
M) / (No. Total de riesgos críticos
identificados)]*0,5+[(No de
riesgos VH o H en donde la
valoración haya disminuido) /
(No. Total de riesgos VH y
H)]*0,5
I.2 Maximizar los beneficios
económicos y estratégicos
en las participaciones
accionarias en otras
empresas
I.2.1 Rentabilidad del
portafolio de inversiones en
sociedades
%
>= (WACC*
1.3)
Mide la rentabilidad del portafolio de
inversiones en sociedades en
relación con la tasa de costo de
oportunidad de Ecopetrol
[(Dividendos + ingresos
extraordinarios) / Capital
invertido en sociedades]/WACC
Ecopetrol *100
F.2 Maximizar la
rentabilidad de los recursos
financieros
Financiera
Clientes & Grupos de Interes
C.1 Asegurar la
oportunidad y calidad de la
información contable y
financiera
adecuada de los riesgos de
la empresa
Interna

55
I.3 Fortalecer las relaciones
con el mercado accionario y
los inversionistas
I.3.1 Desempeño del ADR de
ECP respecto al Dow Jones
%
> =
DowJones
Mide la rentabilidad promedio del
ADR de Ecopetrol durante el
periodo evaluado con respecto a un
referente del mercado de valores de
los Estados Unidos
del ADR de Ecopetrol /
del índice Dow Jones
I.4 Operar con excelencia
I.4.1 Costo de la operación de
la vicepresidencia.
Pesos/ barril
equiv
233
Realizar la medición de la incidencia
del costo de operación de la
Vicepresidencia sobre el costo por
barril producido
Overhead financiero / costo por
barril producido (bls
equivalentes)
I.5 Asegurar un modelo de
Gestión Integral
I.5.1 Certificación ISO 9001 Evento Certificación
Evaluación y otorgamiento de
certificación al Sistema de Calidad
de Empresa bajo norma ISO 9001
Es un evento que ocurre o no
A.1 Contar con talento
humano de clase mundial
A.1.1 Índice ambiente laboral % 80
Mide nivel la satisfación del
personal con las principales
variables que afectan el clima
organizacional
Resultado encuesta externa
A.2 Asegurar el
conocimiento, la
información y la tecnología
requeridos
A.2.1 Índice de
aprovechamiento de la
información
% 70
Mide el aprovechamiento de la
información proporcionada por
sistemas y/o fuentes de información
que apoyan los procesos del area.
Promedio ponderado del
aprovechamiento de la
información de cada uno de los
sistemas y fuentes del área.
Aprendizaje
Fuente: TBG-VIF Julio - 2008. Pg. 36; validado por la Dra. Adriana Echeverri, Vicepresidente
Financiero
2.4. ATENCIÓN A ACCIONISTAS: FUNDAMENTOS
Para que los procesos de Atención al Accionista se entiendan claramente, primero se
deben conocer algunos conceptos básicos relacionados con los accionistas, el
mercado de valores y los ADR´s, que no son de dominio común. El interés del
presente trabajo no es dar cuenta de todos los conceptos alrededor del tema, pues
se trata de una aproximación.
MERCADO DE VALORES
Al igual que el de divisas y el monetario, el mercado de valores se encuentra dentro
del mercado de capitales y es denominado bursátil no intermediado. El mercado de
valores tiene los siguientes objetivos:
 Facilita la transferencia de recursos de los ahorradores o agentes con exceso de
liquidez, a inversiones en el sector productivo de la economía.
 Asigna de forma eficiente recursos a la financiación de empresas del sector
productivo.

56
 Reduce los costos de selección y asignación de recursos a actividades
productivas.
 Posibilita la diversificación del riesgo para los agentes participantes.
 Ofrece una amplia variedad de productos con diferentes características (plazo,
riesgo, rendimiento) de acuerdo con las necesidades de inversión o financiación
de los agentes participantes del mercado.
Ilustración 25. ¿Quiénes intervienen en el mercado de valores?
Fuente: Boletín ECOS - Acciones, publicado por ECOPETROL S.A., julio de 2007.

57
¿Qué es invertir?
Es saber multiplicar los excedentes de capital con responsabilidad y control,
dependiendo de la tasa de retorno que usted desee obtener y el riesgo que esté
dispuesto a enfrentar23
.
¿Por qué es más rentable para un inversionista invertir en la Bolsa que en el
sistema bancario (colombiano)?
Las inversiones en la Bolsa de Valores de Colombia se realizan directamente con las
empresas del sector productivo que emiten los títulos, dejando a un lado el elevado
costo del margen de intermediación que cobra el sistema bancario. Por otro lado, si
los títulos están depositados en un Depósito Centralizado, no se incurre en el costo
del 4 x 1000. Así mismo, la inversión y los correspondientes dividendos son exentos
del impuesto de renta, al igual que las utilidades obtenidas por la venta de acciones
de alta y media bursatilidad24
.
ACCIONISTAS
Ser accionista de una compañía es ser dueño de una parte de esa empresa y como
propietario, la ley le confiere una serie de derechos políticos y económicos, que
varían de acuerdo con tipo de acción que adquiera. Una de las garantías de invertir
en la Bolsa es la versatilidad de negocios que se pueden desarrollar.
Hay dos formas de obtener beneficios a través de la compra de acciones. La primera
es vía dividendos y la segunda por la valorización. Esta ganancia se materializa el
día que se vendan. A todos los inversionistas se les recomienda hacer inversiones de
largo plazo. Así aumenta la probabilidad de ganancia.
23
PORTAFOLIO – BVC: Edición especial “La Bolsa”. Publicaciones El Tiempo, Agosto de 2007. Pg. 8.
24
www.bvc.com.co La Bolsa de Valores de Colombia, en su interés por ampliar la participación de
nuevos accionistas, presta el servicio de informar a la comunidad en general acerca del mercado de
valores, orientando a través de conceptos como este.

58
El dividendo es el reparto de utilidades de una empresa entre cada uno de los socios.
El reparto de dividendos es una decisión de la Asamblea de Accionistas, previo visto
bueno de la Junta Directiva. No siempre se distribuye el 100% de las utilidades. En
algunos casos parte de las ganancias se capitalizan y ese hecho genera una
valorización de las acciones25
.
Ilustración 26. Tipos de Accionistas
Fuente: “Mercado de Acciones y Buen Gobierno”. Charla de la Bolsa de Valores para Ecopetrol S.A.
mayo de 2007. Pg. 25
25
PORTAFOLIO – BVC. Op. Cit. Pg 5.

59
DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS26
Derecho de asistencia y voto en la Asamblea de accionistas:
El accionista tiene derecho a tomar partido en las decisiones de la compañía por
medio de un voto. Además, tiene derecho a la libre asociación, con el fin de lograr
consensos para ejercer ese voto. Los accionistas antiguos tienen privilegios sobre los
nuevos.
Derecho de información:
Los accionistas tienen derecho a obtener información sobre la situación de la
empresa. La compañía está en la obligación de anunciar cualquier cambio relevante
en materia financiera o de manejo administrativo a sus socios. Antes de cada
Asamblea de accionistas, podrá obtener de forma gratuita los estados financieros
anuales y el informe de gestión, así como cualquier otro documento que haya de ser
sometido a la aprobación de la Asamblea.
Derecho de venta o enajenación de las acciones:
Las acciones cotizadas en bolsa se pueden transar, vender o enajenar sin
restricción. En algunos casos (como democratizaciones) se establecerán plazos
mínimos de pertenencia a la empresa.
Derecho de acción preferente:
Este derecho está asociado a la posibilidad de adquirir, de manera preferente, una
nueva emisión de acciones o bonos por ser accionista antiguo.
26
Ibid. Pg. 7.

60
Derecho a la cuota de liquidación:
Si la sociedad llegara a disolverse y liquidarse, el accionista tiene derecho a recibir
una parte proporcional de la liquidación, de acuerdo con su participación en la
empresa.
TIPOS DE ACCIONES27
Acciones ordinarias:
Le dan derecho al inversionista a votar en la asamblea por las decisiones que en
adelante tome la empresa de la que es socio y a recibir dividendos.
Acciones preferenciales:
Con ellas, el inversionista renuncia a sus derechos políticos, pero a cambio le
entregan un derecho a mayor dividendo por cada acción y tiene prioridad sobre los
demás accionistas.
Acciones privilegiadas:
Con ellas, el inversionista obtiene unos derechos transitorios, como un dividendo
preferencial, hasta cuando se convierten en acciones ordinarias.
VALOR DE LAS ACCIONES:
Valor nominal: Es la cantidad de dinero representada en el título al momento de su
emisión.
Valor patrimonial o Valor intrínseco: Es el resultado de dividir el patrimonio líquido de
la empresa entre el número de acciones en circulación de la misma.
Valor de mercado: Es el precio que tiene la acción en el mercado público de valores.
27
Idem. Pg. 6.

61
SOCIEDADES COMISIONISTAS DE BOLSA28
Son miembros de las Bolsas de Valores y a su vez las únicas autorizadas para
actuar en ellas. Son un conjunto de profesionales especializados en la compra y
venta de valores, dedicados a realizar, por cuenta de otra persona (partiendo de una
orden), operaciones a nombre propio de acuerdo con las oportunidades que ofrezca
el mercado, indicando con precisión a sus clientes las mejores alternativas para el
manejo de su dinero. La principal labor de los comisionistas es asesorar a sus
clientes en la toma de decisiones sobre cómo realizar sus inversiones. En Colombia
existen 41 sociedades comisionistas de bolsa actualmente.
FONDOS DE VALORES29
Los fondos de valores son una cartera constituida y administrada por sociedades
comisionistas de bolsa, de la cual el suscriptor es propietario de partes alícuotas. Su
objetivo es estimular y desarrollar el mercado de valores.
Al ingresar a un Fondo de Valores el inversionista entra a ser parte de un grupo de
personas, quienes reúnen una suma de dinero, la cuál puede ser invertida en
diferentes títulos. Esta inversión es administrada por la Sociedad Comisionista de
Bolsa elegida. El inversionista es propietario de una parte del Fondo, equivalente a la
suma de dinero que aportó, de acuerdo con lo previsto en el reglamento particular de
cada fondo.
DECEVAL: DEPÓSITO CENTRALIZADO DE VALORES30
Es una sociedad anónima constituida con capital aportado por los sectores financiero
y bursátil del país para administrar un Depósito Centralizado de Valores.
28
www.bvc.com.co
29
PORTAFOLIO – BVC. Op. Cit. Pg. 9.
30
www.deceval.com.co/nempresa

62
El Depósito Centralizado de Valores de Colombia DECEVAL S.A., es una entidad
que recibe en depósito valores inscritos en el Registro Nacional de Valores e
Intermediarios, para mediante un sistema computarizado de alta tecnología y
seguridad, administrarlos mitigando el riesgo de su manejo físico en transferencias,
registros, ejercicio de derechos patrimoniales etc.
En el Depósito se inmovilizan los títulos en bóvedas de alta seguridad permitiendo su
circulación desmaterializada a través de registros electrónicos.
DECEVAL S.A. es el depositante de los títulos de ECOPETROL S.A.
LA ACCIÓN DE ECOPETROL31
VENTA
En desarrollo de la Ley 1118 de 2006, Ecopetrol ofreció al mercado público el 10,1%
de su capital social representado en 4.087’723.771 acciones a un valor unitario de
$1.400 pesos.
La colocación se realizó a través de una red de colocación integrada por las redes de
nueve entidades bancarias, 34 sociedades comisionistas de bolsa, 17 cadenas
comerciales, Cavipetrol y Coopetrol, con lo cual se dispuso de casi 2.200 puntos de
venta en todo el país. Se adjudicaron 520.461 formularios que incorporaron un total
de 482.941 nuevos accionistas al capital de Ecopetrol quienes suscribieron la
totalidad de las acciones ofrecidas por un valor total de $5.722.813.279.400, lo cual
equivale aproximadamente a US$ 2.800 millones. Del valor colocado, el 62% se
realizó entre personas naturales, el 37% en Fondos de Pensiones y Cesantías y el
1% restante entre otras personas jurídicas que podían acceder a la oferta. Así mismo
el 81% se pagó de contado y el restante 19% se hizo bajo la modalidad de pago a
plazos en 12 cuotas mensuales. Se destaca que en 1.022 municipios del país se
registraron aceptantes de la oferta repartidos en todos los Departamentos de
31
Programa de Emisión y Colocación de Acciones, Socios Ecopetrol. Op. Cit.. Pg. 11.

63
Colombia, siendo Bogotá la localidad más importante con un 57% del valor total
colocado.
ATENCIÓN AL ACCIONISTA
En cumplimiento de lo requerido por la Superintendencia Financiera de Colombia y lo
estipulado en el Prospecto de Información Constitutivo del programa de Emisión y
Colocación de Acciones, Ecopetrol, como emisor, cuenta con una “Oficina de
Atención al Accionista e Inversionista”, ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 13
No. 8ª-30 Piso 8, donde se atienden los requerimientos de los accionistas y se
suministra información solicitada conforme a lo establecido en la Ley, los Estatutos
Sociales y el Código de Buen Gobierno de la compañía. La labor de desarrollo,
administración, coordinación y logística de dicha Oficina, la adelanta el Consorcio
Acciones Ecopetrol, conformado por Fiduciaria Bogotá y Fiduciaria de Occidente.
A través de esta oficina se realizó, hasta el último día del año, atención física
personalizada a un total de 1.759 personas, se recibieron más de 512 mil llamadas y
38.914 solicitudes vía correo electrónico. Esta oficina está en permanente
comunicación con la coordinación de Atención al Accionista de la DIR, quienes
supervisan y vigilan sus actividades.
ADR DE ECOPETROL 32
Con el fin de determinar el
valor de la empresa para el
alistamiento del ADR de
Ecopetrol S.A. en el mercado
de valores de Nueva York,
Wall Street, se contrataron dos
consorcios de bancas privadas
32
POZZO, HORACIO. “Ecopetrol no conoce crisis y ayer comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva
York”. Latin Forme, Septiembre 19 de 2008. www.latinforme.com

64
integrados por la Unión Temporal JP Morgan - Credit Suisse y la Unión Temporal Citi
– Merrill Lynch para la elaboración de dichos estudios.
Ecopetrol fue valorada como una empresa integrada del sector de hidrocarburos, que
desarrolla sus operaciones industriales y comerciales aprovechando su participación
en el mercado y la infraestructura que posee para ejecutar nuevos proyectos.
Se valoró como una empresa en marcha, que desarrolla sus reservas probadas,
probables y posibles, así como las expectativas de hallazgo de nuevas reservas
según el plan de exploración. El conjunto de estas reservas se convierte en ingresos
de caja mediante las ventas nacionales y/o exportaciones de crudo y gas y la de
productos transformados como los refinados y los petroquímicos. En el estudio se
aplicaron metodologías y parámetros internacionalmente empleados para valoración
de empresas en la industria petrolera a nivel mundial: flujo de caja descontado,
múltiplos de compañías comparables y transacciones precedentes.
En la valoración se utilizó el perfil de producción de las reservas probadas, probables
y posibles de la certificación de reservas realizada por tres (3) auditores con
reconocimiento internacional: Ryder Scott Company, Degolyer and MacNaughton y
Gaffney Cline & Associates Inc. Luego de recibidos lo estudios por parte de las
bancas de inversión, el 14 de agosto de 2007 la Asamblea General de Accionistas
fijó el valor de la empresa en US$ 24,8 billones y el valor patrimonial en US$ 27,7
billones.
Es así que desde el día 18 de septiembre de 2008 Ecopetrol S.A. listó un total de 20
millones de ADR´s, cada uno de los cuales contiene un total de 20 acciones de la
compañía y en su primer día tuvo un costo de US$ 25.
El depositario del ADR de Ecopetrol es el banco JP Morgan.
Existen tres niveles de ADR´s, con características particulares. El ADR de Ecopetrol
es de Nivel II, el cual tiene las siguientes características:

65
 Amplia visibilidad en el mercado para la compañía (tanto en el mercado de valores
como en general)
 Fácilmente negociable en bolsa
 Puede ser negociado como cualquier otro valor inscrito en bolsa
 Toma más tiempo que un nivel III
 Requiere más esfuerzos en el relacionamiento con los inversionistas y en la
publicidad de la compañía que un nivel III
Los ADR´s permiten que las EMPRESAS:
 Accedan a recursos de otros mercados y ofrezcan opciones para financiación
 Aumenten la liquidez de sus acciones
 Aumenten y diversifiquen su base de accionistas
 Se preparen para futuras fusiones/adquisiciones
 Comuniquen un mayor compromiso con el mercado global
 Eleven el perfil de sus productos y servicios
Los ADR´s permiten a los INVERSIONISTAS:
 Invertir en más de 2.060 empresas en 76 países
 Negociar acciones y recibir dividendos en su propia moneda
 Custodiar y liquidar conforme a pautas conocidas
 Oportunidad de invertir donde normalmente estarían sometidos a restricciones
 Acceder a mayor información33
33
COMPORTAMIENTO DE LA ACCIÓN DE ECOPETROL. Dirección de Relacionamiento con el
Inversionista de Ecopetrol S.A. Septiembre 15 de 2008. Pg. 10

66
ALGUNOS FACTORES QUE AFECTAN LA ACCIÓN Y AL ADR DE ECOPETROL
Precio del Petróleo: Si el precio del petróleo sube, quiere decir que por cada barril de
petróleo que venda Ecopetrol percibirá mayor cantidad de dinero y de esa manera la
empresa aumentará su utilidad.
Demanda: Si hay mayor demanda de petróleo, la empresa aumentará sus ventas,
por lo tanto sus utilidades.
Reservas: Cada nuevo yacimiento que Ecopetrol descubre implica que aumentan sus
reservas. Es decir, que tiene nuevas fuentes de extracción de petróleo y/o gas
(generalmente donde hay uno hay el otro). Por ser un recurso escaso y no renovable,
esta industria depende de las reservas.
Seguridad Nacional: Los aspectos de orden público de la región en donde se
desarrollan las actividades de producción y distribución de la industria petrolera,
genera o no confianza en los inversionistas. Así mismo, aumenta o disminuye el
riesgo de perforación y hurto de hidrocarburos. También se asocia este factor a las
condiciones en las que los trabajadores realizan sus funciones y de la posibilidad de
formación de sindicatos y posteriores huelgas. Todos estos aspectos pueden influir
causando cese de actividades de producción y distribución de los productos
petroleros.
Estabilidad Política: Las cargas tributarias, arancelarias, y las condiciones legales y
sociales relacionadas a la industria petrolera pueden elevar el costo de operación de
las empresas, causando aumento en el precio de sus productos, a su vez
disminuyendo la demanda y por consiguiente las ventas.
Tipo de cambio: Devaluaciones del peso en el tipo de cambio afectan el precio del
ADR.

67
Políticas internacionales sobre los Commodities34
: El petróleo y el gas están incluidos
dentro de las negociaciones que se hacen en el mercado internacional de
Commodities. Estas transacciones, generalmente bursátiles, mueven a diario varios
millones de dólares, pues los países desarrollados generan una gran demanda de
estos para producir productos de mayor valor agregado35
.
PROPUESTA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA 36
El valor para los accionistas es la diferencia entre la riqueza que poseen a final de un
año y la que poseían el año anterior. El aumento de la capitalización de las acciones
no es el aumento del valor para los accionistas.
Se produce un aumento de la capitalización, pero no un aumento del valor para los
accionistas cuando estos suscriben acciones nuevas de la empresa pagando dinero,
cuando se produce una conversión de obligaciones convertibles, y cuando la
empresa emite acciones nuevas para pagar la compra de otras empresas.
Se produce una disminución de la capitalización, pero no una disminución del valor
para los accionistas cuando la empresa paga dinero a todos los accionistas (como
dividendos), y cuando la empresa compra acciones en el mercado (amortización de
acciones).
Accionistas minoritarios (personas naturales)
La Bolsa de Valores de Colombia (BVC) está empeñada en que por lo menos un
millón y medio de colombianos, comunes y corrientes, es decir, amas de casa,
profesionales, obreros, estudiantes, jubilados, etc. sean propietarios de las
34
Commodities son toda clase de materias primas brutas que han sufrido pequeños procesos de
transformación (metales, energía, alimentos, insumos, granos y ganado), lo cual hace que a nivel
mundial su precio sea homogéneo, independientemente del lugar de origen. Artículo “¿Qué son los
commodities?” por GUILLERMO YÁÑEZ C. Pg. 1. Tomado de su página web
www.guillermo.cl/index/articulos
35
Idem. Pg. 2.
36
CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS: DEFINICIÓN Y CUANTIFICACIÓN. Pablo
Fernández. Universia Business Review, No. 6, 2005. Pg. 12.

68
empresas nacionales, a través de la compra y venta de sus acciones. En palabras
del presidente de la BVC, Juan Pablo Córdoba, “esta es una forma de participar
activamente en la construcción del futuro del país”37
.
2.5. INVESTOR RELATIONS: NUEVO CONCEPTO A NIVEL NACIONAL
Debido al enfoque del nuevo milenio tendiente a la conformación de una Aldea
Global, en la cual no existan las fronteras políticas, ni aun físicas, el desarrollo de
una moneda y lengua única, y la unificación de los sistemas y medios de
comunicación, en otras palabras la Globalización, ha crecido la necesidad de orientar
los negocios de las empresas hacia el mercado internacional y abrir las puertas para
la entrada de actores extranjeros en los mercados nacionales. Es así que en pro de
su crecimiento, Ecopetrol S.A., Bancolombia, Isa, y muchas otras grandes
compañías, están buscando financiación para sus proyectos de crecimiento,
explorando las posibilidades de la entrada de inversionistas al negocio.
Para ello deben superar las barreras de la situación política y social del país,
mostrando los demás atractivos de la inversión en Colombia.
Este es un proceso que se viene dando desde hace algunos años, por lo que los
métodos sobre Investor Relations (IR) no están muy bien desarrollados.
37
PORTAFOLIO – BVC: Edición especial “La Bolsa”. Publicaciones El Tiempo, Agosto de 2007. Pg. 3.

69
Ilustración 27. Principales ejes de las IR
Fuente: Elaborada por el autor.
FUNDS38
: Se trata de mantener felices a los inversionistas, de manera que
mantengan o aumenten sus aportes. El área de la compañía en la que se manejen
las Crisis es muy importante para este eje. Para ello en Ecopetrol se creó un Comité
de Crisis39
, a cuyas reuniones asisten el Presidente, el encargado del área donde se
presenta la crisis (por nivel jerárquico), el Jefe de la Unidad de Imagen Corporativa y
los funcionarios que tengan injerencia en el manejo de la crisis. Se reúne cada vez
que se presente alguna crisis en cualquiera de las áreas de la empresa.
38
ONG, KENY “Investor Relations as the new focus in creating long term corporate value”. CNI
Holdings Berhad. Pg. 5. www.myCNI.com.my
39
COMITÉS DE PRESIDENCIA. Comité de Crisis. www.ecopetrol.com.co

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