Fremtidens projektledelse byder på langt mere ansvar og ledelse, og langt færre krav til skabeloner. For at tilpasse sig den omskiftelige virkelighed flyttes business casen fra det enkelte projekt til den samlede portefølje eller subportefølje Artiklen bliver bragt i Dansk Projektledelse særnummer om Fremtidens projektledelse, februar 2018

1. Vi behøver ikke kigge ind i frem-
tiden, for at se, at projektverden,
i stedet for at være dynamisk og
målorienteret, alt for ofte er statisk
og skabelonorienteret. Fremtiden
kalder på tydeligt ansvar og løben-
de tilpasning til en verden, der er i
konstant bevægelse. Det påvirker
business casen, roller og processer
Fra projekttsunamier til strategi
Det står naturligvis i alle projektbøgerne – pro-
jekter er den måde, en organisation realiserer sin
strategi. Men er det praksis? Mange organisatio-
ner oplever projekttsunamier. Projekter fødes og
sprøjtes ud fra alle dele af organisation. Fra besty-
relse, direktion, forskellige cheflag og stabene. I
det offentlige desuden fra ministerier og interes-
seorganisationer. Der er ikke noget at sige til, at
det kan være vanskeligt at få øje på den strategi,
der binder tingene sammen. Man igangsætter alt
for mange projekter i stedet for at fokusere på ek-
sekveringen af netop de projekter, der er nødven-
dige og tilstrækkelige til at nå målene.
Men det er vel egentlig ikke så svært. I frem-
tiden, som kunne være 2018, kigger bestyrelse
og direktion på den nærmeste og lidt længere
fremtid og prioriterer de strategiske mål, der er
bydende nødvendige. Ikke alt muligt, men de
slag, der skal vindes.
Målbillede
De slag der skal vindes, de mål der skal nås, be-
skriver organisationerne med et målbillede eller
– som projektfolk ynder at kalde det – et blue-
print. Det er visuelt med tegninger og måske film,
suppleret med tekst, og beskriver den fremtids-
situation organisationen skal stå i. Målbilledet be-
skriver, hvordan organisationen arbejder sammen
med sine kunder/brugere i en nær fremtid. Det
er ikke for detaljeret, for det er i den efterfølgen-
de proces, det skal fyldes ud med detaljerne.
Målbilledet bliver ledestjernen for, hvilke initia-
tiver der skal igangsættes, og viser de brikker i
det samlede puslespil som strategien danner.
Målbilledet bliver samtidig et aktivt redskab for
portefølje- eller programejere i den kommende
proces. Alle projekter skal kunne placeres ind i
målbilledet; de skal kunne påvise, hvordan de
„lægger en brik“ i puslespillet. Program- eller
porteføljeejerens opgave er at sikre sig, at brik-
kerne passer sammen.
Ansvar
Herefter delegeres ansvaret for hvert af strate-
giens mål til en direktør, eller måske et bestyrel-
sesmedlem.
Direktøren, der nu bliver ejer af initiativet,
samler de vigtigste interessenter. Dem der skal
eje og realisere gevinsterne, og dem der skal
levere inputtene. Ejeren sammensætter måske et
program eller et kommissorium for en subporte-
følje. Der vil sandsynligvis være forskellige gode
projektfolk med. Men dette er nu ikke så afgø-
rende, som at direktøren, chefer m.v. tager ansvar
og bliver stillet til ansvar.
Hvad betyder det egentlig, det der med
ansvaret?
• Direktøren står som ejer af subporteføljen eller
programmet til ansvar for, at de midler, som
skatteydere eller aktionerer stiller til rådighed,
bliver brugt fornuftigt og optimalt. Risici og
omkostninger skal stå mål med gevinsterne.
Det er sund fornuft.
• De chefer, der repræsenterer forretnings-
områderne, står på mål for, at de projekter,
som sætter i gang, er tilstrækkelige til, at det
strategiske mål kan realiseres. De er ansvarlig
for gevinstrealisering.
• Og endelig vil de chefer, der står for leveran-
cer, være ansvarlige for en realistisk planlæg-
ning, således at de kan leveres til tiden, med
den rette kvalitet og inden for budgettet
I denne organisation er der ikke lange beskrivel-
ser af styregruppens opgaver, men bare disse tre
pinde, der definerer ansvaret enkelt og klart, så
alle forstår det.
KAARE PEDERSEN
Managementkonsulent,
Peak Consulting siden
2016. Tidligere projekt- og
programleder/-ejer i KL
og flere kommuner. Særlig
fokus på gevinstrealise-
ring og meningsskabelse.
PhD, Stanford Advanced
Project Management, MSP,
Managing Benefits, Prince2,
Prince2 Agile, Lean m.v.
kp@peakconsulting.dk
Mere ansvar
– færre skabeloner
1 // PROJEKTLEDELSE #1/2018
TEMA FREMTIDENS PROJEKTORGANISATION // KAARE PEDERSEN

2. ud fra hvilken som helst projektteori og under-
støtte med de skabeloner, som projektet finder
mest egnet til formålet. Man må arbejde ud fra
SCRUM, Prince2, IMPA, MSP eller noget femte,
sjette eller hjemmebrygget. Det afgørende er, at
man kender sit ansvar og bliver stillet til ansvar.
De eneste steder, der ligger krav er i afrap-
portering til program- eller subportefølje. Her vil
ligge en skabelon for, hvordan projektet rappor-
terer på tid, gevinster, omkostninger og risici.
Det gør at program eller porteføljeledelsen kan
styre mod de strategiske mål. Man beder ikke om
redegørelse for metoderne bag – for man står til
ansvar for sine vurderinger.
I stedet for at projektet udarbejder lange
forklaringer, er det program/porteføljeledelsens
opgave at spørge ind og derigennem opnå for-
ståelse. Hvis et projekt længe har rapporteret in-
gen betydelige risici, fordi man ikke har foretaget
ordentlige risikovurderinger, skal program/porte-
føljeledelsen som en del af sit ansvar spørge ind
til emnet. Det er også muligt, at der senere viser
sig en række problemer, der burde være forudset
tidligere som risici. Så bliver projektejeren stillet
til ansvar.
En fremtid hvor målene – og ikke
metoderne – styrer projekterne
Fremtiden, og som vi skrev i indledningen også
nutiden, kalder på projekter, der er langt mere
målorienterede og dynamiske. Derfor er vi nødt til
at være mere fokuseret på ansvar og uddelege-
ring af ansvar. Med ansvar følger tillid.
Vi reducerer ressourcer på at argumentere for
og bevise, at man gør og har gjort tingene rigtigt,
og øger i stedet for ressourcerne på at gøre de
rigtige ting. Danske virksomheder og myndighe-
der har en lang tradition og konkurrencefordel
ved at arbejde med høj tillid og stor delegation.
Det ligger derfor lige til højrebenet at bringe
den samme måde at drive sin forretning på ind i
projektverden. //
1. Bl.a. beskrevet af Steve
McConnell „Software Pro-
ject Survival Guide“, 1997,
Microsoft Press.
Business casen – fra enkeltprojekt til
samlet indsats
Bestyrelse og direktion har indset, at virksom-
heden kun når sine strategiske mål ved at turde
bryde med sin nuværende måde at arbejde
på og ved at være innovativ de rigtige steder.
Når man bliver innovativ, tages der større risici.
Illusionen om at kunne vælge mellem forskellige
projekter ud fra en business case ved direktøren
godt netop blot er en illusion. Derfor gøres der
noget andet:
• Programmet eller subporteføljen har klare
strategiske mål, et budget og et målbillede,
der beskriver den situation, man ønsker at stå i
på hhv kort sigt og langsigt.
• Men på lang sigt er der nødvendigvis ikke
en skarp og komplet liste over de projekter,
der skal igangsættes, for at det lykkes. Derfor
inviteres organisationen ind til at foreslå og
igangsætte projekter under subporteføljen.
Det eneste dette kræver, er at man indled-
ningsvis melder projektet ind og med en one
pager forklarer, hvilken del af målbilledet, det
forsøger at udfylde. Projektet får nu en ramme
i tid og økonomi til at bevise sit værd. I stedet
for at beskrive en business case for projektet,
tester man en business case.
• Når rammen er anvendt, besluttes det, om
projektet skal leve eller dø ud. Her bruges
klassiske parametre fra business cases: Om-
kostninger, gevinster, risici.
Skabelonfrit område
I denne fremtidens projektorganisation er der
mange dokumenter, men meget få krav om be-
stemte skabeloner. I projekterne må man arbejde
Figuren er inspireret af The
Cone of Uncertainty1
og vi-
ser at business casen først
og fremmest anvendes på
den samlede portefølje af
projekter eller alle projek-
ter i et program.
Tid
Den samlede business case
Test
Implementér og skalér
2// PROJEKTLEDELSE #1/2018
TEMA FREMTIDENS PROJEKTORGANISATION // MERE ANSVAR – FÆRRE SKABELONER