Видео: https://www.youtube.com/watch?v=I5bI1QTGrRs Провёл тренинг и kickoff, а команда всё равно не понимает, зачем она повесила доску, и каждый день двигает стикеры? Завёл бэклог и запустил все события Scrum, а Владелец Продукта продолжает себя вести как начальник отдела или руководитель проекта? Провёл воркшоп по 5 порокам команды, а её участники продолжают работать обособленно? Значит ты что-то упустил при внедрении изменений. На докладе рассмотрим, типичные ошибки внедрения изменений на реальных примерах из Agile-кочинга и как их избежать: - Отсутствие активного участия руководства - Недостаточное вовлечение сотрудников - Недостаточное уделение внимания планированию трансформации - Завышенные ожидания от Agile и отсутствие желания/возможности поменять окружение

1. Частые ошибки
Agile-трансформаций
Денис Тучин
Agile Coach

2. О себе
• 2004 разработка ПО
• 2009 XP
• 2011 Scrum-Мастер
• 2014 Agile-коуч
• Вырастил 30+ Agile-команд

3. Основано на
• Собственном опыте
– в 3 банках (Top 10 России)
– в 4 ИТ-компаниях
• Опыте коллег в других компаниях

4. Удачные Agile-трансформации

5. 70% трансформаций неудачны
2013 McKinsey Solutions
https://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757

7. 8-шаговый процесс Джона Коттера
1. Создание
атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений
https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/

8. 1. Создание
атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений

9. 1. САМИ С УСАМИ

10. 1. Пилот Scrum
CEO
Head of
Dep 1
Team 1
Team 2
Team 3
Head of
Dep 2
Team 4
Team 5
Team 6
Head of
Dep 3
Team 7
Team 8
Team 9

13. 1. Что-то пошло не так
• Некогда Ретро
• Скрам-Мастерам некогда учиться
– Часто самые опытные в команде
– Один владелец важной
компетенции

14. 1. Почему?
• Срочный внеочередной релиз
• Нужно срочно обойти конкурентов
• Нужно срочно удовлетворить
«регуляторку»

15. 1. Создание
атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений

16. 1. Что сделали не так?
• Участие CEO номинальное
– Не было прямого указания руководителям
департаментов
– Не было коммуникации о пересмотре целей

17. 1. Что сделали в следующий раз по другому?
• Вовлекли CEO в
– Регулярные встречи по статусу и проблемам
пилота
– Решение этих проблем
– Выступление на общей встречи компании
и коммуникация по электронной почте
– Готовность изменить KPI
(сроки, целевые значения)

18. 2. Dashboard для команд

19. 2. Дано
• 20 команд
• Agile: 0,5-2 лет
• 1,5 Agile-коуча
• Непредсказуемые сроки поставки
• Все перегружены, а прогресса по бизнес-целям не
видно
• Все «ведут» JIRA

20. 2. Идея
• Задать общие правила ведения JIRA

21. 2. Идея
• Задать общие правила ведения JIRA
• Запилить Dashboard с метриками

22. 2. Идея
• Задать общие правила ведения JIRA
• Запилить Dashboard с метриками
• Контролировать и наказывать

23. 2. Идея
• Задать общие правила ведения JIRA
• Запилить Dashboard с метриками
• Контролировать и наказывать
• Идти помогать тем командам, у которых западают
метрики

26. • Lead Time
• Число переносов Историй из Спринта в Спринт
• Сходимость Burndown
• % Историй связанных с бизнес-целями

27. • Lead Time
• Число переносов Историй из Спринта в Спринт
• Сходимость Burndown
• % Историй связанных с бизнес-целями
Всем метрики с
понедельника!

28. А у нас Канбан…
И вообще 90% задач –
поддержка
• Lead Time
• Число переносов Историй из Спринта в Спринт
• Сходимость Burndown
• % Историй связанных с бизнес-целями

29. А у нас Канбан…
И вообще 90% задач –
поддержка
• Lead Time
• Число переносов Историй из Спринта в Спринт
• Сходимость Burndown
• % Историй связанных с бизнес-целями

30. 1. Создание
атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений

31. 2. Что сделали не так?
• Нашли авторитетного в компании разработчика
• Но не вовлекли всех сотрудников (волонтёров) в
поиск решения
• Поэтому не учли всех нюансов

32. 2. Что сделали в следующий раз по другому?
• Объявили о наборе команды изменений
• Устроили сбор идей по воплощению
• Пилот освещали на всю компанию
• Приглашали всех на Обзоры Пилота

33. 3. Разрушение бизнеса

36. 1. Создание
атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений

37. 3. Что сделали не так?
• Не изменили процессы в компании

38. 3. Что сделали не так?
• Не изменили процессы в компании
• Не дали пилотной команде картбланш

39. 3. Что сделали не так?
• Не изменили процессы в компании
• Не дали пилотной команде картбланш
• Руководитель не услышал/не среагировал во
время на сигналы от команды

40. 3. Что сделали в следующий раз по другому?
• Обучили руководителей в первую очередь по
специальной программе для лидеров

41. 3. Что сделали в следующий раз по другому?
• Обучили руководителей в первую очередь по
специальной программе для лидеров
• «Законтрактовались» с руководителем на
изменения в процессах в компании
в целом
• И/или новый процесс в
пилотной команде

42. 4. УСТАВШАЯ КОМАНДА

43. 4. Дано
• Команда 8 лет пилила 1 продукт
• 3 месяца со старта перехода на Канбан
• Сотрудники не видят эффекта
• Много дефектов
• Бэклог постоянно растёт
• Сотрудники демотивированы

44. 1. Создание
атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений

45. 4. Быстрые победы
• Перевесили доску в зону команды
• Почистили Бэклог (700→150)
• Подняли систему контроля версий.

46. 4. Что сделали не так?
• Не запланировали быстрые победы

47. 4. Что сделали не так?
• Не запланировали быстрые победы
• Сделанные победы имели значимость только для
команды

48. 4. Что сделали не так?
• Не запланировали быстрые победы
• Сделанные победы имели значимость только для
команды
• Из-за чего не появляется мотивация у остальной
части компании.

49. 4. Что сделали в следующий раз по другому?
• Запланировали выпуск MVP на внутренних
клиентов

50. 4. Что сделали в следующий раз по другому?
• Запланировали выпуск MVP на внутренних
клиентов
• Анонсировали в почте каждый внутренний релиз

51. 4. Что сделали в следующий раз по другому?
• Запланировали выпуск MVP на внутренних
клиентов
• Анонсировали в почте каждый внутренний релиз
• Собирали ОС от внутренних клиентов

52. 4. Что сделали в следующий раз по другому?
• Запланировали выпуск MVP на внутренних
клиентов
• Анонсировали в почте каждый внутренний релиз
• Собирали ОС от внутренних клиентов
• Организовали ежеквартальные
встречи компании/департамента,
где, в том числе, рассказывали об
успехах Agile-команды

53. 8-шаговый процесс Джона Коттера
1. Создание атмосферы
безотлагательности
2. Создание
команды
реформаторов
3. Создание
видения
4. Создание
армии
волонтёров
5. Создание
условий для
изменений
6. Быстрые
победы
7. Поддержка
ускорения
8. Закрепление
изменений
• The 8-Steps Process for Leading
Change
• Лучшие практики внедрения
изменений на уровне команд
• Внедрение изменений: семь
раз отмерь – один отрежь

54. Агент изменений
Денис Тучин
facebook.com/denis.tuchin
t.me/tealorg