1. G 1.5
Kulturprojekt-Controlling
Ein Teilbereich erfolgreicher Kulturprojekt-Gestaltung
Dipl.-Pol. Sven-Oliver Bemmé
Angesichts der Zunahme von immer imagelastigeren und erfolgskritischeren Kulturprojekten
wächst die Notwendigkeit eines ebenso effektiven wie effizienten Kulturprojekt-Controllings. Der
wesentliche Zusatznutzen wirkungsvoller Projektsteuerung liegt hierbei in der „Frühwarnfunktion“
im laufenden Projektprozess.
Gliederung Seite
1. Vorbemerkung 2
2. Controlling heißt Steuerung – statt nur Kontrolle 2
2.1 Definition und Ziele von Projektcontrolling 2
2.2 Voraussetzungen für die erfolgreiche Kulturprojektsteuerung 3
3. Operatives Controlling im laufenden Projekt 4
3.1 Kapazitätsplanung 5
3.2 Zeit-/Termin-Controlling 6
3.3 Projektkosten-Controlling 10
4. Dokumentationsmanagement und Berichtswesen im Projekt 13
4.1 Informationssystematik 14
4.2 Hilfsmittel- und Software-Optionen 16
5. Fazit: Erfolgsfaktor Organisationskultur 18
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2. G 1.5 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Projektmanagement
1. Vorbemerkung
Wachsende Projektma- Mit Zunahme der ressourcenbezogen meist stark limitierten Pilotie-
nagement-Aufgaben rung bzw. Einzelprojektierung von Kulturinitiativen und Kulturorgani-
sationsmaßnahmen, erst recht im Zusammenhang mit komplexen und
breitenwirksamen (d.h. besonders risikoreichen) Kulturgroßprojekten,
steigt gleichzeitig die Notwendigkeit professionellen Kulturprojekt-
Managements. Beispielsweise wäre eine rein experimentelle oder
kreativ-ergebnisoffene Prozessgestaltung einer Kulturhauptstadt-
Initiative oder eines Kulturveranstaltungsbauvorhabens angesichts des
enormen Aufwands an öffentlichen wie privaten Ressourcen kaum
vorstellbar. Dies gilt umso mehr in Zeiten wachsender Interdependenz
und Interfunktionalität kulturschaffender mit wirtschaftlich selbsttra-
genden, erst recht mit dauerhaft rentablen Bestrebungen.
Zunehmender Einerseits ist anzunehmen, dass – u.a. durch die stetig fortschreitende
Projektsteuerungsbedarf Professionalisierung beteiligter Kulturmanagement-Akteure1 – das
Risiko und die Häufigkeit des großen Scheiterns noch in der Vorpla-
nungs- und Projektentscheidungsphase eher abnehmen. Andererseits
deuten mannigfaltige In-Process-Abweichungen von ursprünglich
(anzunehmend) „sauber“ festgelegten Projektzielen darauf hin, dass in
manch laufendem Projekt Optimierungspotenzial steckt – mit anderen
Worten, das Projektcontrolling verbesserungswürdig ist.
2. Controlling heißt Steuerung – statt nur
Kontrolle
Projektcontrolling umfasst die Verlaufssteuerung innerhalb eines Pro-
jekts und ist als erfolgskritische Kernaufgabe üblicherweise direkt der
Projektleitung zugeordnet. Das übergeordnete Controlling (z.B. die
gesamtstrategische Projekteinbettung aus Organisations- oder kultur-
politischer Sicht) ist hingegen Aufgabe und Letztverantwortung des
Programm- bzw. Portfoliomanagements und wird entsprechend als
„Programm- oder Projektportfolio-Controlling“ bezeichnet.2
Unterstützung für Projektcontrolling umfasst das gesamte operative Management eines
Projektmanager/innen (Kultur-)Projekts. Projektcontrolling ist dementsprechend sowohl
betriebswirtschaftliche Servicedienstleistung für Projektgeber als auch
das tagesgeschäftliche Management-Unterstützungssystem innerhalb
des Projektmanagements.3
2.1 Definition und Ziele von Projektcontrolling
„Das Ziel von Projektcontrolling ist es, den tatsächlichen Projektab-
lauf hinsichtlich Kosten, Terminen und Ergebnissen so gut wie mög-
lich in Übereinstimmung mit dem geplanten Projektablauf zu halten.“4
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3. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 1.5
Projektmanagement
Projektcontrolling ist somit das eigentliche Navigationsinstrument Kulturprojekt-
(auch) zur Zielerreichung in (Kultur-)Projekten. Um dieser Aufgabe Controlling als Navigati-
gerecht werden zu können, umfasst Projektcontrolling notwendiger- onssystem im Projekt
weise mehr als bloße Endergebniskontrolle, sondern geht darüber
hinaus und beschreibt „alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein
Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern.“5 Dem engli-
schen Begriffsursprung („to control“) folgend, umfasst Controlling
sowohl den Bereich des Steuerns als auch des Leitens, Regelns, Regu-
lierens und Überwachens (Monitoring) – und jede Leitung und Steue-
rung beinhaltet natürlich auch Kontrolle6; zugleich ist der Grundan-
spruch einer Controlling-Tätigkeit immer ihre Vorwärts- bzw. Zu-
kunftsgerichtetheit, während „Prüfung“ und „Kontrolle“ im Wesentli-
chen rückwärtsgerichtet bleiben.7
2.2 Voraussetzungen für die erfolgreiche
Kulturprojektsteuerung
Kulturprojekt-Controlling setzt Kulturprojekt-Planung (d.h. eine Ziel- Ohne klares Ziel
und Maßnahmensystematik) voraus, da ohne Projektplan keine Be- keine Steuerung
zugsgrößen (das Soll) zum Vergleich mit später erhobenen Ist-Daten
existieren.8 Einfacher gesagt: Damit Projektcontrolling überhaupt
erfolgreich stattfinden kann, braucht es etwas zum Controllen. Dies
macht die Erfüllung folgender Voraussetzungen erforderlich:
• Es gibt eine transparente und nachvollziehbare Zielplanung bzw.
ein Zielsystem, die den Anforderungen der SMART-Kriterien9 ge-
nügen, d.h. verbindliche wie messbare Aussagen zu Terminen, Res-
sourcen und Ergebnissen beinhalten.10
• Die Planungsstrukturen stimmen mit den späteren Abfragestruktu-
ren überein. Stimmen zugrundegelegte Erhebungs-, Bemessungs-
oder Datensatzarten nicht überein bzw. sind diese inkompatibel,
werden sprichwörtlich „Äpfel mit Birnen“ verglichen und kann nur
schwer nachvollzogen werden, inwieweit das Projekt beispielswei-
se sein Kostenbudget eingehalten hat oder nicht. (Bezogen auf die
Projektkosten bzw. Budgetierung ist es daher hilfreich, wenn nicht
zwingend erforderlich, für Projekte und/oder einzelne Projektteile
eigene Kostenstellen zu schaffen.)11
• Die Qualitätsgrenze eines jeden (Projekt-)Controllings wird direkt
durch die Quantität und Qualität der verfügbaren Daten und Infor-
mationen beeinflusst – je geringer und minderwertiger Informati-
onsfluss und kommunizierte Daten, desto geringer Aussagekraft
und Steuerungsmöglichkeit des Projektcontrollings.12
• Um positiv-entscheidungsvorbereitende Wirkung auf künftige Ma-
nagement-Handlungen zu gewährleisten, benötigt effektives wie
effizientes Projektcontrolling ein adäquates Dokumentations- und
Berichtswesen.13
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4. G 1.5 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Projektmanagement
Sind die genannten Voraussetzungen nicht gegeben bzw. werden sie
nicht erfüllt, „kommt es unweigerlich zu Problemen in der Pro-
jektsteuerung.“14 Aus dem gleichen Grund setzt wirkungsvolles Pro-
jektcontrolling mit der Projektplanung ein und begleitet jedes Projekt
über alle Planungs- und Umsetzungsphasen bis zum Abschluss.
Aufgaben des Vorbereitungs- und Definitions- und Projektabschluss-
Projektcontrollings Konzeptphase Umsetzungsphase phase
Vor Projektstart Während des Projekts Mit/nach Projektende
Kontinuierlicher Projektabschluss-
Analyse, Prognose,
Soll-Ist-Abgleich bericht bzw. Ex-post-
Kalkulation
(Zielerreichungsgrad) Evaluation
– Ist die Projektierung – Wo stehen wir – und
– Mit welchem Ergebnis-
sinnvoll? führt unser Handeln
und Prozessqualitäts-
– Führen die geplanten zum Ziel?
grad hat das Projekt zur
Schritte kausal-logisch – Wenn nein – welches
Zielerreichung geführt?
zum Ziel? sind die Abweichungen
– Was sind die 'learnings'
– Was sind die Risiken? und Ursachen?
bzw. was ist Best Practi-
– Ist das Projekt unter – Welche Abstellmaß-
ce für mögliche
den gegebenen Bedin- nahmen sind zu
Folgeprojekte?
gungen machbar? ergreifen?
3. Operatives Controlling im laufenden
Projekt
„Unfallrisiken“ Ähnlich wie ein moderner Bordcomputer im Auto ermöglichen es
begrenzen Projektcontrolling-Instrumente, eine Vielzahl von Daten und Parame-
tern ständig abzufragen, zu überwachen und hinsichtlich der Aufga-
benerfüllung und Zielerreichung zu bewerten. Real werden einem
Autofahrer während der Fahrt jedoch nur vergleichsweise wenige
Daten zur Verfügung gestellt, um ihn nicht zu überfordern und von der
eigentlichen Aufgabenerfüllung (dem Fahren) abzulenken, d.h. um
Unfallrisiken einzugrenzen.15
Auswahl der Analog dazu sollte sich jedes Kulturprojektmanagement sowohl bei
wesentlichen Daten der Auswahl der Controlling-Parameter als auch bei der Binnen- und
und Parameter Außenkommunikation der Controlling-Ergebnisse auf das Wesentliche
beschränken. „Weniger ist in diesem Zusammenhang oft mehr. We-
sentliche Kennzahlen wie Fertigstellungsgrade, Meilensteine und Res-
sourcenverbrauch sollten konsequent verfolgt werden. Details müssen
hingegen auf Arbeitspaketebene eigenverantwortlich erarbeitet und
nur im Krisenfall eskaliert werden.“16 Entsprechend sind die wesentli-
chen Kernelemente des Projektcontrollings üblicherweise die Kapazi-
täts-, Zeit- und Projektkostenrechnung.
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