1. Planung und Steuerung D 2.1
Controlling
Controlling im Kulturbetrieb
Eine betriebswirtschaftliche Serviceleistung
Dr. Petra Schneidewind
Der Beitrag erläutert Aufgaben und Funktionen des Controllings und gibt Empfehlungen für eine
erfolgreiche Einführung und Nutzung. Im Einzelnen wird die Kosten- und Leistungsrechnung als
zentrale Informationsquelle des Controllings dargestellt.
Gliederung Seite
1. Voraussetzungen zur Einführung von Controlling 2
2. Einführungsschritte 5
3. Informationsquelle Rechnungswesen 8
4. Kosten- und Leistungsrechnung 11
4.1 Aufgaben und Zwecke der Kosten- und Leistungsrechnung 11
4.2 Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung 13
4.3 Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung 16
5. Tipps für eine erfolgreiche Einführung 20
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2. D 2.1 Planung und Steuerung
Controlling
1. Voraussetzungen zur Einführung von
Controlling
Betriebswirtschaftliche Instrumente dienen sowohl in Industriebetrie-
ben als auch in Kulturbetrieben der optimalen Informationsversorgung
sämtlicher Entscheidungsträger und Mitglieder eines Kulturbetriebes.
Informationsempfänger werden über den Ist-Zustand sowie die Chan-
cen, Risiken und Steuerungsmöglichkeiten der Zukunft informiert.
Das können Detailinformationen aber auch Trendaussagen sein. Es
müssen nicht zwangsläufig Zahleninformationen sein, obwohl be-
triebswirtschaftlicher Service meist mit Zahlen in Verbindung ge-
bracht wird. Ein ideales betriebswirtschaftliches Informationssystem
beinhaltet neben den quantitativen Daten auch qualitative Informatio-
nen und schafft eine starke Vernetzung der vielfältigen Partner von
Kulturbetrieben. Die betriebswirtschaftliche Funktion, die diesen Ser-
vice leistet, ist das Controlling.
Begriff des Wenn von Controlling die Rede ist, ist zunächst eine Begriffsklärung
„Controllings“ zwingend notwendig. Von großer Bedeutung beim Begriffsverständnis
ist die Bezugnahme auf das im Terminus Controlling enthaltene engli-
sche Verb „to control“, das einheitlich mit „regeln“ bzw. „steuern“
übersetzt wird. Mit dem Gebrauch dieser Übersetzung lassen sich
viele Missverständnisse vermeiden, die die Controllingdiskussion
gerade in außerökonomischen Bereichen in ihren Anfängen bestimmt
haben. Letztlich reduziert sich Controlling auf einen einfachen Rege-
lungsmechanismus wie beispielsweise bei einem Thermostat. Ziel ist
es, eine konstante Raumtemperatur von 20° C zu sichern. Dazu muss
laufend überprüft werden, ob die tatsächliche Temperatur der Vorgabe
entspricht oder nicht. Sollte beim Soll-Ist-Vergleich eine Abweichung
identifiziert werden, müssen entsprechend der Zielvorgabe korrigie-
rende Maßnahmen eingeleitet werden, man muss also entweder mehr
oder weniger heizen.
Es soll hier die folgende Controllingdefinition zugrunde gelegt werden:
Definition
Controlling ist ein zielorientiertes, funktionsübergreifendes Führungs-
unterstützungssystem, das die für die Unternehmensführung notwen-
digen Daten sammelt, Informationspools erschließt, Informationswege
kanalisiert und die gewonnenen Daten in einem empfängerorientier-
ten Bericht zusammenfasst, der in komprimierter Form alle entschei-
dungsrelevanten Daten beinhaltet.
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3. Planung und Steuerung D 2.1
Controlling
Aus dieser Definition lassen sich folgende Charakteristika des Cont- Charakteristika
rollings ableiten:
• Voraussetzung für Controlling ist ein Zielsystem.
• Controlling hat Servicecharakter.
• Zentraler Faktor ist die Information.
• Das Ergebnis von Controlling wird laufend (zu bestimmten Stich-
tagen) in einem Bericht zusammengefasst.
Vom Controller wird entsprechend der Definition gefordert, Daten
(Informationen) zu sammeln. Die konkrete Anforderung heißt: die in
Bezug auf das Zielsystem richtigen Informationen zusammenzutragen.
Dazu müssen Informationsquellen und -wege erschlossen und koordi-
niert werden, d. h., Controlling stellt an die Aufbau- und Ablauforga-
nisation eines Betriebes bestimmte Anforderungen. In dieser Phase ist
die Koordinationsfunktion des Controllings gefordert, während in der
abschließenden Erstellung des Berichtes die Informationsfunktion
dominiert. Der Bericht als Ergebnis des Controllingprozesses muss
entscheidungsrelevante Informationen beinhalten und Reaktionen mit
anschließenden Aktionen hervorrufen, die die Zielerreichung sichern.
Bei dieser grundlegenden begrifflichen Klärung sollte deutlich gewor- Zielsystem
den sein, dass Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Control-
ling ein Zielsystem ist. Diese Voraussetzung zu schaffen ist mitunter
gerade für die Kulturbetriebe die größte Hürde. Allzu leichtfertig wird
das Argument, „künstlerische Qualität“ sei nicht messbar, vorgebracht
und die Zieldiskussion damit im Keim erstickt. Auch einseitig auf
finanzielle Größen ausgerichtete Zielvorgaben sind nicht zufrieden-
stellend. Es sollte sich im Idealfall um ein Zielsystem handeln, wel-
ches die kulturpolitischen Ziele des Trägers mit künstlerischen Zielen
des Betriebes unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedin-
gungen (Begrenztheit der Ressourcen) verbindet.
Eine verbindliche und eindeutige Zielformulierung sollte beschreiben,
in welchem Umfang und zu welchem Zeitpunkt bzw. in welchem Zeit-
raum welches Ziel erreicht werden soll. Bei der Zielformulierung soll-
te Folgendes beachtet werden1:
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4. D 2.1 Planung und Steuerung
Controlling
Zielformulierung
• Controlling verlangt von der Unternehmensleitung eine klare, ver-
bindliche, realistische Zielsetzung durch eindeutige, am besten
schriftliche Zielformulierungen.
• Der Controller soll die Zielvorstellungen der Unternehmung reali-
sieren, aber nicht selbst die Ziele aufstellen (eine beratende Funk-
tion bei der Zielbildung ist sinnvoll).
• Die Ziele sind als verbindliche Vorschriften aufzufassen, die aller-
dings im Zeitablauf verändert werden können, wenn die Umstände
es erfordern.
• Die Ziele müssen erreichbar, aber auch herausfordernd sein.
• Es ist meist empfehlenswert, den Zielkatalog durch ein Führungs-
bzw. Zielsetzungshandbuch zu dokumentieren und kommentieren.
• Es muss zwischen Haupt- und Nebenzielen differenziert und Prio-
ritäten müssen festgelegt werden.
• Ziele müssen operational und messbar sein sowie an Kosten, Er-
löse und Termine gebunden werden.
• Zielsetzungen sind, wenn neue Erfahrungen und Erkenntnisse
vorliegen, von Zeit zu Zeit zu revidieren.
• Globalfloskeln wie beispielsweise „hohe künstlerische Qualität“,
„Streben nach Rentabilität“ oder „Produktivitätsverbesserung“ dür-
fen nicht in die Zielformulierung eingehen. Es müssen konkrete
Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder
Prozentangaben konkretisiert werden.
Handout D 2.1-1 Zielformulierung
Merke! Im Anfangsstadium ist darauf zu achten, dass
• ein Zielsystem der Organisation existiert,
• die Einführung von Controlling im Kulturbetrieb aus eigener Initia-
tive erfolgt,
• über die Ziele und Schritte der Controllingeinführung kommuni-
ziert wird, sodass eine positive Grundstimmung herrscht,
• die betroffenen Mitarbeiter hinreichend geschult werden.
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