1. E 3.4
„Wir sind ein Team – oder nicht?“
Teamführung in Kultur- und Medieneinrichtungen
Sven Bemmé
„Toll, Ein Anderer Macht’s“ war gestern – Teamzusammenarbeit kann funktionieren! Wie aber
gelingt es, eine Gruppe von Menschen zu einem gemeinsamen Ziel zu führen? In vielen Non-
Profit- und Kulturorganisationen müssen temporäre Arbeitsgruppen oft ad hoc und als Not- bzw.
Leidensgemeinschaften zusammengeführt werden. Was ist dabei zu beachten, wie geht man als
Teamleiter(in) damit bestmöglich um? Diese und weitere Fragen zu „Team-Führung“ beantwortet
dieser Beitrag.
Gliederung Seite
1. Vorbemerkung 2
2. Wann ist ein Team ein Team? 2
3. Team-Konstitution: Auswahlkriterien für die Zusammenstellung von Teams 3
3.1 Wie wird ein Team zusammengesetzt? 4
3.2 Teamzusammenhalt: Gibt es einen Team-Geist? 5
3.3 Rollenverteilung in Teams 7
3.4 Teamzusammenarbeit: Ohne ICH kein WIR 7
4. Team-Entwicklung 8
5. Team-Führung: Brauchen Teams einen „Chef“? 11
5.1 Situative Führung (auch) in Teams 12
5.2 Führungsmodell 13
5.2.1 Führungsmerkmale und Führungsstile 13
5.2.2 Zusammenhang von Führungsstil und Motivation im Team 15
5.2.3 Fundament und Handlungskatalog effektiver Teamführung 16
6. Konfliktlösung in Teams 17
6.1 Konfliktprävention heißt: Team-Spielregeln vereinbaren! 17
6.2 Konflikterkennung 18
6.3 Konfliktbehandlung 19
7. Fazit 20
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2. E 3.4 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
1. Vorbemerkung
Erfolgs- und Effektive und effiziente Gruppenzusammenarbeit sowie das gemein-
Risikofaktor same Erreichen von Ergebniszielen sind Basis dauerhaften Erfolgs
einer Kultur- und Medienorganisation. Teamarbeit ist allerdings nur
dann erfolgreich, wenn es den Verantwortlichen gelingt, schlagkräftige
Teams zusammenzuführen, sie zusammenzuhalten und sie auch durch
unwegsames Gelände zum gewünschten Resultat zu führen. Entspre-
chend hoch ist die strategische Bedeutung von Team-Führung in Or-
ganisationsmanagement und Projekten.
2. Wann ist ein Team ein Team?
Interdisziplinäre Ein Team ist demnach eine Gruppe von Menschen, deren Mitglieder
Gruppenarbeit individuell über bestimmtes Wissen verfügen, das sie in einer Gruppe
interdisziplinär zusammenführen, um anhand eines gemeinsamen Auf-
trags ein spezifisches Problem oder eine Aufgabe zu lösen bzw. zu
erfüllen.
Nicht überall wo „Team“ draufsteht, ist auch „Team“ drin!
Entsprechend der Definition von Teamarbeit gibt es Kriterien, die
Teamarbeitsprozesse von anderen Arbeitsverfahren, bei denen mehrere
Personen zusammenarbeiten, unterscheiden.
Generell festzustellen ist ein allgemeinsprach-
lich inflationärer Gebrauch des Teamarbeits-
begriffs, der zur unangemessenen „Ver-team-
Teamarbeit ung“ von allerlei Tätigkeiten und Konstellati-
onen führt, die mit Teamarbeit in Wirklichkeit
Teamarbeit ist „die kooperative, zielorientierte wenig zu tun haben.
Arbeit von Fachleuten, die gemeinsam an einer
definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt So zählen die wenigsten im laufenden Tages-
oder an einem Problem arbeiten, bei Integration
geschäft der Stammorganisation interaktiv
unterschiedlichen Fachwissens und nach be-
stimmten, gemeinsam festgelegten Regeln.“1 erledigten Aufgaben zur Teamarbeit. Sie sind
zunächst mal nur eines – Arbeit.
Teams zur Lösung Ein wesentliches Merkmal von Teamarbeit hingegen ist die gesonderte
von Sonderaufgaben Bearbeitung von Spezialaufgaben (z. B. Kreativ- oder Entwicklungs-
teams), Problemlösungen („Trouble Shooting Teams“) oder systembe-
zogenen Sonderfunktionen (z. B. Qualitätszirkel, KVP-Teams usw.).
Diese werden neben dem Tagesgeschäft, wahlweise in Form von Pro-
jekten oder fortlaufenden unternehmerischen Prozessen und meist in
Gruppen von mehr als zwei und weniger als zehn Personen, bearbeitet.
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3. Organisation und Personal E 3.4
Mitarbeiterführung
Kriterien zur Abgrenzung von Teamarbeit2:
• Gemeinsames Ziel: Die Zielsetzung (bezogen auf Ergebnis und
Zusammenarbeit/Prozess) wird gemeinsam kommuniziert und ide-
altypisch zu Arbeitsbeginn gemeinsam vereinbart.
• Rollenverteilung: Die Rollen und Aufgaben sind klar verteilt,
voneinander abgegrenzt und sind allen Beteiligten bekannt (glei-
cher Informationsstand, gleiches Verständnis).
• Verbindlichkeit: Es besteht Verbindlichkeit auf Basis von Vereinba-
rung, z. B. im Zusammenhang mit Auftragserledigung, Arbeitsabläu-
fen und Meeting-Verfahren – mit wechselseitigen Abhängigkeiten.
• Aktivität: Jedes einzelne Teammitglied trägt aktiv – idealtypisch voll-
autark und selbststeuernd – zur Lösung der gestellten Aufgaben bei.
• Verantwortung: Die Verantwortung für Prozess- und Ergebnis-
qualität wird gemeinsam von allen Teammitgliedern nach innen
und außen getragen.
Ist eines der genannten Merkmale nicht erfüllt, so kann streng genom-
men nicht mehr von einem Team die Rede sein – das verdeutlicht der
Vergleich zwischen einer Gruppe von Menschen, die jeden Morgen an
der gleichen Bushaltestelle warten mit dem Ziel, irgendwo hinzu-
kommen (kein Team), und einer Profi-Sportmannschaft (Team), die
einen Titelgewinn anstrebt.3
Manche Mitglieder eines Teams arbeiten auch im Tagesgeschäft stän- Qualifikationen
dig zusammen, etwa in einer Abteilung. Andere arbeiten zeitlich und entscheiden maßgeblich
inhaltlich begrenzt zusammen, etwa in einem Projektteam. Die Team- über Zusammensetzung
zusammensetzung richtet sich im Wesentlichen nach der Qualifikati-
on, die der Aufgabenbearbeitung dienlich ist.
3. Team-Konstitution: Auswahlkriterien für
die Zusammenstellung von Teams
Da die interdisziplinäre Zusammenarbeit von
verschiedenen Fach- und Methoden-Experten
zugleich immer auch die Zusammen-Führung
voneinander abweichender persönlicher Erfah-
rungshintergründe, Charaktereigenschaften und
Neigungen (Sozialkompetenzen) bedeutet, ist Ehe man sich also die Frage stellt, welche Per-
Teamarbeit in den meisten Fällen zugleich eine sonen für ein Team in Frage kommen (und ver-
nicht zu unterschätzende Herausforderung. Das fügbar sind), sollte dementsprechend die strate-
Arbeiten in Team-Konstellationen birgt das gische Kernfrage beantwortet werden: Brauchen
erhöhte Risiko, trotz bzw. gerade aufgrund wir für die Lösung der gestellten Aufgabe tat-
kollektiver Experten-Potenz am Ende auf „so- sächlich ein Team? Rechtfertigen Komplexität,
zialer“ Ebene zu scheitern. Wichtigkeit und/oder Dringlichkeit der Aufgabe
das (erhöhte) Risiko gemeinsamen Scheiterns?
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4. E 3.4 Organisation und Personal
Mitarbeiterführung
Richtige Mischung Die Auswahl Einzelner und ihre Zusammenführung zu einem Team
von Kompetenz und erfolgt gewöhnlich zunächst nach fachlichen Qualifikationskriterien.
Arbeitsstilen Notwendigerweise spielt aber auch die psychosoziale Komponente
eine entscheidende Rolle. Die in einem Team arbeitenden Menschen
müssen miteinander auskommen, um ihre Aufgabenstellung zu erfül-
len. Auf die richtige „Mischung von Kompetenzen und Arbeitsstilen“4
kommt es also an.
3.1 Wie wird ein Team zusammengesetzt?
Auswahlkriterien Idealtypisch stehen bei der Teamzusammenstellung mehrere Kandida-
ten für die auszufüllenden Rollen zur Auswahl. Aufgabe der/des Team-
verantwortlichen ist es, anhand der auftragsspezifischen Kriterien und
möglichst mittels eines festgeschriebenen
Rekrutierungsverfahrens über die Idealbeset-
zung zu entscheiden. Eine Orientierungshilfe
für die Auswahl können die folgenden Frage-
stellungen darstellen:
• Wer muss in dem Team mitarbeiten, um
„Ihr Team sollte entsprechend der Aufgaben,
Vorgaben und formulierten Ziele über die nöti-
die Gesamtaufgabe erfolgreich lösen und
gen fachlichen Qualifikationen (Fach- und Spe- abwickeln zu können?
zialwissen) verfügen, unterschiedliche Persön-
lichkeitstypen einbeziehen, verschiedene Kom- • Wer sollte mitwirken, da er/sie vom Er-
petenzen repräsentieren (soziale, kommunika- gebnis betroffen ist und/oder mit erforder-
tive, integrative Kompetenz sowie analytisches, lichen bzw. hilfreichen Informationen zur
strukturiertes und visionäres Denken) und über Zielerreichung beitragen kann?
die Fähigkeit und Bereitschaft zur Teamarbeit
verfügen.“5 Nehmen Sie (z. B. auf einem Notiz- • Wer kann noch im Team mitarbeiten, um
blatt) eine Potenzialerhebung vor, d. h. die aus die Akzeptanz der Ergebnisse und die
Ihrer Sicht zur Lösung Ihrer Aufgabe notwendi- Kompetenzen der Gruppe dadurch weiter
gen Kompetenzen (Soll-Liste). „Denken Sie zu erhöhen oder einen wertvollen Zusatz-
hierbei auch an Fähigkeiten, die weniger mit beitrag beizusteuern?
Fachwissen zu tun haben. Prüfen Sie an-
schließend die vorhandenen Möglichkeiten • Wer möchte im Team mitarbeiten, bei-
Ihres Teams bzw. dessen ideale Zusammen- spielsweise aufgrund eines besonderen In-
setzung.“6 teresses an der Aufgabe oder auch aus
Lerngründen?
Wenig vorhandene „Kompetenzen, die kaum oder wenig vorhanden sind, müssen Sie in
Kompetenzen Ihrem Team durch Weiterbildung Einzelner oder durch Übungen in-
entwickeln nerhalb des Teams weiterentwickeln.“7 Dies ist noch vor der Aufnah-
me der Teamarbeit zu bedenken – es sei denn, es besteht die Möglich-
keit des (ggf. temporären) „Zukaufs“ bestimmter Kompetenzen, z. B.
zur Moderation einzelner Meetings oder zur gezielten Teamberatung/
Entwicklung.
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