1. Kampklar til fremtiden
Rekonstruktionen af Brøndby IF
”Det er cirka et år siden, jeg befandt mig på et kontor i et blandet bolig- og industrikvarter i en for-
stad til København. En kilde havde sat et møde op mellem mig og en spiller fra Brøndby IF, der ville
fortælle, hvad han vidste om livet i en klub, der var på randen af det totale sammenbrud. Han øn-
skede egentlig ikke at udlevere nogen. Men noget måtte han gøre, for han var tæt på desperation.
Den dag, tror jeg, gik det op for mig, at vi nærmede os det sidste kapitel i den fortælling om
Brøndby IF, der de seneste syv år havde gennemsyret alt, hvad der blev fortalt om klubben. 2013
ville blive året, hvor alt enten kollapsede i konkurs og nedrykning – eller blev reddet og bygget op
på ny”.
Morten Crone Sejersbøl, BT
Kampklartilfremtiden:RekonstruktionenafBrøndbyIF
ISBN 978-87-994977-5-1

2. Kampklar til fremtiden
Fodbold er en verdensomspændende sportsgren, som interesserer mange og
sætter stærke følelser i kog. Når fodbolden møder den nøgterne jura, opstår
der et spændingsfelt af en helt særlig karakter for alle involverede. Historien
om Brøndby IF's rekonstruktion og kapitaludvidelser er en historie om en in-
tens periode i den berømte fodboldklubs liv, hvor fodboldholdet og virksomhe-
den, dens medarbejdere og rådgivere, investorer og fans, personer og myn-
digheder sammen sikrede en succesfuld videreførelse af Brøndby IF.
Vi håber, at bogen vil give alle lyst til at lade sig begejstre både af fodboldens
facetter, men mindst lige så meget af juraens og menneskenes evne til at
skabe gode og rigtige løsninger i komplekse situationer.
Der skal lyde en stor tak til alle, der har bidraget med spændende indlæg til
denne bog.
Som alle gode eventyr endte historien om Brøndby IF's rekonstruktion og ka-
pitaludvidelser også godt. Så med de ord ønsker LETT alle god læselyst og et
godt nytår.
Henrik Sjørslev
Managing Partner
LETT
Foto:RieNeuchs
ISBN 978-87-994977-5-1
Ønsker du en online udgave af
denne bog?
Scan QR koden eller besøg os på
www.lett.dk/brondbyif

3. 2 3
Indhold
4
8
12
14
20
24
26
28
34
40
44
46
50
52
58
62
66
72
78
82
88
92
98
102
106
110
114
120
126
132
136
140
144
150
154
Det er uden tvivl sammenholdet, der gør
klubben til noget særligt. At alle står sam-
men skulder ved skulder, selv når det ser
allersværest ud. Det har været fantastisk at
være en del af
„
„
Mikkel Thygesen
(f. 1984, midtbanespiller i Brøndby IF siden juni 2011)
New Normal
Historien bag Brøndby IF
Brøndby er også en kommune
Humlebien, der ikke burde kunne flyve...
Derfor gik det galt
Sidste kapitel i forfaldsfortællingen
Man skal gøre sig fortjent til at være børsvirksomhed
Fordi vi troede på det…
Fodboldklubbers oplysningsforpligtelse
Når det står i avisen først – overvågning af sportsaktier
Spillerforeningen vs. Brøndby IF
Feriepengesagen
Brøndbyernes I.F. Fodbold Fond
Kriseramte børsnoterede selskabers årsrapport
At turde en rekonstruktion uden at gå i retten
Hjælp fra banken når krisen kradser
Den finansielle rådgivers rolle
Hvad er Finanstilsynets rolle?
Juridisk rådgiver for en virksomhed i krise
Grøn eller rød model
Erhvervsstyrelsen – en medspiller
Dirigentens rolle på generalforsamlingen
Due diligence – nødvendigt onde eller kærkommen lejlighed?
Brøndby Stadion – en fast ejendom
Fokus på risikofaktorer
De fodboldretlige rammer
Verifikation af børsprospekter
Forsvarlighedskriteriet i bestyrelsesarbejdet
Er der fremtid i at investere i dansk fodbold – og specielt i Brøndby IF?
Talentudvikling i Brøndby IF og vilkårene herfor
Kapitalfremskaffelse
Investor – med hjertet!
'The Double'
'Det nye Brøndby IF' er slet ikke så nyt
Læren

4. 4
New Normal
N.E. Nielsen
Partner
LETT
5
Klokken var 17.00 – den næstsidste dag i året, en mørk, blæsende,
råkold dag med slud i luften. Møde med bankforbindelsen gennem
medarbejder- og vareindgangen – ikke den sædvanlige, overdådige
og præsentable indgang. Som så mange andre danske virksomheder
i de sidste år havde også Brøndby IF akut brug for at tale med sit
pengeinstitut på et umage tidspunkt. Sådan startede fem måneders
intensivt arbejde, der havde til formål at skabe en struktureret og fi-
nansiel løsning på Brøndby IF's akutte og alvorlige problemer.
Historien om redningen af Brøndby IF fra en overhængende konkurs er en
historie, der genspejler ganske mange af de problemer, som dele af det hjem-
memarkedsbaserede danske erhvervsliv har oplevet siden finanskrisen. Men
som i så mange andre virksomheder var roden til problemerne i Brøndby IF
opstået år tilbage og kan sammenfattes i nogle få overordnede betragtninger:
• governance-strukturen
• generationsskifte
• store investeringer i produktionsudstyr (her fodboldholdet)
• en ny virkelighed
• kapitalmangel
Governance-strukturen
Mange danske virksomheder er enkeltmands- eller familieejede. Her er der in-
gen tvivl om, hvem der bestemmer. Det gør ejeren eller den, han har udpeget.
Det er selvfølgelig både rimeligt og rigtigt, da det er den pågældendes egne
midler, prestige mv., der er tæt forbundet med virksomheden og de beslut-
ninger, der tages. Men dette kan ikke længere stå alene. Samfundet – os alle,
der bor og gerne fortsat vil bo i Danmark – arbejder for, at danske virksomhe-
der opretholdes, skaber arbejdspladser og vækst i samfundet og derigennem
bidrager til, at vores samfund og velfærd kan opretholdes og udvikles. Også
derfor er der i dag så meget fokus på, at virksomheder skal udvise et langt bre-
dere ansvar end blot at skabe overskud til ejerne. Nok er det helt afgørende,
at der skabes stor værdi til ejerne, men værdiskabelse i virksomhederne er i
dag et langt bredere begreb.
Heldigvis er der i de senere år skabt bred forståelse herfor. Mange har fået
etableret bestyrelser med erhvervsledere, der baseret på egne erfaringer, gode
som dårlige, kan bringe viden, inspiration, effektivitet og moderne risikosty-
ring ind i de enkelte virksomheder. Brøndby IF er en børsnoteret virksomhed
med ca. 22.000 navnenoterede aktionærer, men virksomhedens reelle ejer-
skab og kontrol var med en forskel i aktieklasser placeret hos amatørklubben
via en fond, der kontrollerede stemmemajoriteten på selskabets generalfor-
samlinger. Trods fondens beskedne ejerandel på ca. 7 % kunne forandringer
således kun ske, hvis fonden var enig heri. I en sådan situation er det vigtigt,
at alle involverede husker, at magt og indflydelse over en virksomhed er noget,
der er til låns og skal udøves for virksomheden og for alle interessenter, ikke
blot for en snæver kreds. I en børsnoteret virksomhed handler det om 'andre
folks penge', og derfor er det endnu vigtigere, at driften af virksomheden lever
op til 'best practice', og at alle forstår det ansvar, der ligger heri. Nogle steder
mislykkes det, andre steder lykkes det – og som her først i sidste sekund.
Governance er sund fornuft tilsat stadig større viden og kvalifikationer. En
løbende vurdering af den rigtige governance-struktur, en løbende dialog og
vurdering af, om de involverede personer stadig er de bedst kvalificerede, og
ikke stiltiende accepterer eller blot giver op samt forståelse for det samfunds-
mæssige ansvar, der er forbundet med virksomhedsdrift i Danmark, er vigtigt
at holde sig for øje i enhver ledelse og virksomhed – stor som lille – og uanset
ejerskab.
Generationsskifter
Rigtigt mange danske virksomheder er etableret i 1960'erne af unge, driftige
og nysgerrige personer. Disse virksomheder står i disse år over for generati-
onsskifter, som er afgørende for virksomhedernes videre skæbner. At få tilret-
telagt et generationsskifte i tide, særligt i en ustabil verden, er noget, alle har
kendt til vigtigheden af, men som finanskrisen har gjort så åbenbar. Det er
svært at følge med, det er svært at finde den rigtige direktør, det er svært at
finde den rigtige ejer. Det tager tid, og der skal være plads til fejltagelser og
Foto:RieNeuchs

5. 76
til at starte forfra – både tidsmæssigt og økonomisk. Kombinationen af 'magt'
enten gennem ejerskab eller koncentreret om nogle få eller én enkelt person
og manglende villighed til at give magten eller ejerskabet fra sig, kan være en
farlig cocktail.
I sådanne situationer er det vigtigt, at alle, der har indflydelse på virksomhe-
den, bliver ved med at presse på for at finde gode løsninger, før det er for sent,
det være sig bestyrelse, direktion, ejere, rådgivere, banker og som i Brøndby
IF's tilfælde fansene.
I Brøndby IF var der gennem en længere periode søgt gennemført et gene-
rationsskifte, men ejerstrukturen gjorde det stort set umuligt. Da bestyrelsen
kunne se, at det var virksomhedens liv, der stod på spil, gik de ikke deres vej,
men handlede – i sidste sekund.
Investeringer
Timingen af investeringer har altid, men ikke mindst nu, været vigtig – ikke
kun i fodbold. Med de konjunkturudsving, som vi lever under i dag, kan rigtige
investeringer på beslutningstidspunktet ende med at være en trussel mod virk-
somheden på gennemførelsestidspunktet. En virksomhed, der er 'letfodet' og
dermed altid kan tilpasse sig til den virkelighed, som den til enhver tid befinder
sig i, har en stor konkurrencemæssig fordel. Desværre er det ikke nemt både
at etablere og opretholde en sådan lethed, hvorfor kapitalstrukturen i hver
enkelt virksomhed er helt afgørende for virksomhedens økonomiske robusthed
og dermed de investeringer, der kan foretages. I fodboldens verden vil udvik-
ling af egne spillere i modsætning til dyre indkøb til enhver tid give den bedste
konkurrencesituation.
I Brøndby IF var situationen, at ikke alene havde klubben investeret i dyre spil-
lere uden at opnå en tilsvarende sportslig succes og et dertil hørende indtægts-
grundlag, men virksomheden havde også investeret i et meget stort og dyrt
stadion. Den var således fanget, som mange før og efter den, i kombinationen
af store investeringer, baseret på samfundets meget positive livssyn op mod
2008 og dernæst et brat fald i både resultater og indtægter.
Risikostyring er blevet et anvendt begreb i al ledelse. Risikostyring er systema-
tiseret sund fornuft inden for et specifikt område. Risikostyring kan ikke drive
en virksomhed og kan heller ikke hindre store negative udsving, men det kan
sætte nogle rammer, der hindrer virksomheder i at blive ramt unødvendigt.
En ny virkelighed
Fra internettets omsiggriben, over it-boblen, 9/11 og frem til finanskrisens
eksplosion ved Lehman Brothers' kollaps i september 2008 er en ny virkelighed
blevet bygget op: Vi er alle deltagere i en global verden, og ingen kan holde sig
uden for globale forhold eller strømninger. Ændringer rammer lige så hurtigt og
hårdt i Brøndby som i New York eller Beijing.
Alt det, der kunne lade sig gøre op gennem 2000-tallet, forsvandt: pengeri-
gelighed blandt virksomheder og private, optagelse af kredit og forestillingen
om evigt voksende vækst. Sponsorer forsvandt, CSR var in, og fokus på om-
kostningsreduktioner, nedbringelse af kreditter og generel mangel på risikovil-
lighed var pludselig øverst på alles agenda. Brøndby IF blev hårdt ramt, særligt
på grund af governance-strukturen, der hindrede effektiv og hurtig handling.
Der tales meget om 'New Standards' og 'New Normal'. Realiteten er blot, at vi
alle – også Brøndby IF – skal vænne os til, at alt ændrer sig hurtigere og mere
abrupt end før, men problemerne er stadig de samme.
Kapitalmangel
Mange erkendte alt for sent, at risikovilligheden i de gængse finansierings-
kilder var forsvundet, og at andre finansieringsmuligheder ikke eksisterede
længere. For Brøndby IF betød det, at en udvidelse af kreditrammer, merbe-
låning af stadion mv. var udelukket. De eneste aktiver, som under normale
omstændigheder ville være penge værd, var stadion og spillerne. Stadion var
allerede belånt, og spillerne kunne ikke undværes og var svære at belåne med
de udviste resultater.
Andre har stået der, hvor banken siger: ”Ejerne må løse situationen. Hvis ejer-
ne træder til, er vi som bank indstillet på at se nærmere på hjælp i en over-
gangsperiode. Men det bliver på vores betingelser”.
Gearing af virksomhedens balance (dvs. belåning) er naturligt i enhver virk-
somhed i vækst. Men den gearing, der hidtil har været mulig, eksisterer med
meget få undtagelser ikke længere. Derfor kræver virksomhedsdrift langt mere
ansvarlig kapital, der kan holde hånden under periodisk negative driftsudsving.
Brøndby IF havde opbrugt sin goodwill over for sine långivere i efteråret 2012,
som havde påpeget virksomhedens problemstilling over en lang periode. Der
var kun én løsning: at få styrket selskabets egenkapital på det værst tænke-
lige tidspunkt i selskabets historie, hvor klubben stod over for en trussel om
nedrykning, oprør blandt fans, ingen likviditet og en Feriepengesag. Når det
lykkedes, skyldes det en blanding af dygtig og realistisk planlægning, vilje til
at vinde og et unikt brand.
Historien om Brøndby IF er i modsætning til langt de fleste andre virksomhe-
ders problemer udspillet i offentligheden som børsnoteret virksomhed med
fans og en presse velvillig til at orkestrere den. Derfor er historien allemands-
eje og en, vi alle kan lære af.

6. 8
Historien bag Brøndby IF
9
Brøndbyernes Idrætsforening (amatørklubben) blev stiftet i 1964 ved
en sammenslutning af fodboldklubberne Brøndbyøster Idrætsforening
(stiftet i 1928) og Brøndbyvester Idrætsforening (stiftet i 1909).
Baggrunden var, at det daværende sogneråd ønskede en sammenslutning
af idrætsforeningerne i kommunen. På dette tidspunkt havde Brøndbyernes
Idrætsforening adskillige idrætsgrene som fodbold, håndbold, gymnastik, bad-
minton osv. på programmet. I begyndelsen af 70'erne blev klubben opdelt
efter de enkelte idrætsgrene. Fodboldklubben beholdt navnet, og den socialde-
mokratiske borgmester i kommunen, Kjeld Rasmussen, blev fodboldklubbens
første formand.
I 1973 blev han afløst af lægen Per Bjerregaard, der i fællesskab med en række
andre ildsjæle blev synonymer med de store ambitioner og den pionerånd, der
skulle kendetegne den kommende storklub fra den københavnske vestegn.
I forbindelse med indførelsen af professionel fodbold i Danmark i 1978 blev
Brøndbyernes I.F. Fodbold A/S, som også i dag er selskabet bag Superligahol-
det og talentholdene, stiftet med en aktiekapital på 20.000 kr.
Brøndby IF havde fra starten store ambitioner og visioner og var blandt andet
den første klub i Danmark, der fik indført fuldtidsprofessionalisme. Dermed fik
man på vestegnen et forspring i forhold til de andre danske klubber. Brøndby
IF kunne blandt andet tiltrække og fastholde de bedste fodboldspillere, for der
var ikke andre steder, hvor lønnen og arbejdsvilkårene var lige så gode.
Konceptet for sponsorer og hospita-
lity, som de fleste Superligaklubber
anvender i dag, blev først taget i an-
vendelse herhjemme af Brøndby IF.
Selskabet udviklede forskellige 'pak-
keløsninger', netværk og oplevelser
både før, under og efter kampene,
som knyttede sponsorerne til klubben
og samtidig skaffede en stabil indtje-
ning til driften af Brøndby IF.
Stemningen omkring klubben tiltrak
mange og loyale sponsorer – også
uden for den københavnske vestegn. De ville alle sammen være en del af den
gode 'Brøndby-historie'.
Fra starten blev der satset på ungdommen. Ungdomsarbejdet har gennem åre-
ne altid haft og har fortsat en meget høj prioritet i klubben. Det gælder både
for de bedste talenthold, men i lige så høj grad for de mange breddehold for
børn og unge. Talentudvikling var og er således en af hjørnestenene i Brøndby
IF. Fra Brøndbys store bagland kunne der udvikles og fastholdes talenter, som,
hvis de var gode nok, kunne arbejde sig den lange vej op til førsteholdet.
Brøndby IF har gennem årene udviklet adskillige talenter, der senere hen har
udviklet sig til landsholdsspillere og markante spillere i
udenlandske klubber som eksempelvis Peter Schmeichel,
Michael Laudrup, Brian Laudrup, Kim Vilfort, John 'Faxe'
Jensen, Daniel Agger og Thomas Kahlenberg. Her i 2013
er mere end halvdelen af klubbens Superligatrup af 'egen
avl'.
Drømmen om at spille på Brøndby IF's førstehold tiltrak
mange børn og unge og med dem deres forældre, som
i mange tilfælde valgte at deltage i det frivillige arbej-
de i klubben. De frivillige i amatørklubben er også i dag
mange, og de yder en kæmpe indsats både til daglig og i
forbindelse med afholdelse af hjemmekampe på Brøndby
Stadion, hvor de udfører langt størstedelen af arbejdsop-
gaverne.
Det var tillige vigtigt at opretholde 'fodboldånden' i klub-
ben og ikke isolere den professionelle fodboldvirksomhed
fra amatørklubben – det var og er jo fodboldspillet, der
Foto:MagnusArnason
"Jeg husker lige så tydeligt, da vi
i 1981 rykkede op i 1. Division.
Vi vandt over AB efter en sæson
med 85 mål i 30 kampe. Finn
Laudrup scorede på hovedstød.
Ingen regnede med os, og man-
ge i fodboldverdenen mente, at
vores ambitioner og visioner var
urealistisk ambitiøse. Det var
derfor en helt fantastisk følelse,
da vi rykkede op, og i allerførste
kamp i 1. Division vandt vi 7-1
over B1909 på to mål af Michael
Laudrup"
Benny Winther
Tidligere næstformand i Brøndby IF
"Kommunalbestyrelserne i Brøndbyvester, Brøndby-
øster og Brøndby Strand ønskede at samarbejde om
at skabe en fælles fodboldklub, fordi det ville beskæf-
tige de unge i fritiden på en positiv måde. Men det var
ikke en let sag. Ideen var at anlægge ti fodboldbaner
midt i kommunen samt et fælles stadion. De to klub-
ber i Øster og Vester sagde ja til en fælles forening.
Dermed var BIF 1964 en realitet i december 1964"
Kjeld Rasmussen
Borgmester i Brøndby Kommune fra 1966-2005

7. 10 11
driver hele værket. Økonomien i en fodboldvirksomhed er
i allervæsentligste grad afhængig af de sportslige resul-
tater.
Visionen var dog at udvikle fodboldvirksomheden, så der
blandt andet kunne købes spillere, tilbydes bedre lønnin-
ger og foretages en højnelse af niveauet og derved for-
håbentlig en forbedring af resultaterne. Da Brøndby IF i
1985 vandt Danmarksmesterskabet første gang, begynd-
te ideen om børsnotering derfor at spire. Hvis Brøndby IF
kunne rejse et større beløb ved en emission, kunne ideen
om deltagelse i international fodbold omsættes fra vision
til realitet. I 1987 blev Brøndby IF børsnoteret som den
første fodboldvirksomhed i Danmark og som blot den an-
den i verden godt fire år efter Tottenham Hotspurs.
For at sikre sig imod 'udefrakommende interesser' og eventuelle fjendtlige
overtagelsesforsøg opdelte man selskabets kapital i aktieklasser. Det var i
Brøndby IF's fodboldånd, at amatørerne også skulle bestemme over den pro-
fessionelle fodboldvirksomhed, hvorfor amatørerne (senere via Brøndbyernes
I.F. Fodbold Fond) ved børsintroduktionen fik de stemmetunge A-aktier.
Samme år (1987) blev Brøndby IF Danmarksmestre for anden gang.
Brøndby IF kunne gå på vandet, og i de efterfølgende år opnåede Brøndby IF
blandt andet at komme i semifinalen i UEFA Cup'en og vinde Danmarksme-
sterskabet for tredje år i træk (1991). I 1992 foretog Brøndby IF en større
investering i Interbank, som efterlod klubben med en gæld på næsten 400
mio. kr., hvilket betød at man måtte sælge ud af flere profiler. Først i 1994
lykkedes det igen at vinde pokalturneringen, og i 1996 begyndte Danmarks-
mesterskabstitlen igen at tilhøre Brøndby IF, som i 1998 desuden kvalificerede
sig til Champions League.
I 1999 købte Brøndby IF Brøndby Stadion af kommunen, og igen var ambi-
tionerne høje: Brøndby Stadion skulle være det bedste fodboldstadion i Dan-
mark! Ved denne og senere om- og udbygninger blev der gjort plads til mere
end 30.000 tilskuere.
I 2002 vandt Brøndby IF endnu et Danmarksmesterskab, og i de næste fem
år lykkedes det at fastholde ambitionen om deltagelse i europæisk fodbold
via medvirken i UEFA Cuppen, kvalifikation til Europa League samt en Royal
League-titel.
I 2007 gennemførte Brøndby IF en fortegningsemission, primært for at skaffe
kapital til investeringer i forbindelse med udviklingen af førsteholdet, herunder
til investering i nye spillere samt til at forbedre vilkår for talentafdelingen.
Siden den seneste titel i 2008 har det været småt med de gode sportslige
resultater. Brøndby IF har gennemgået, hvad man kan betegne som en længe-
revarende identitetskrise.
I slutningen af 2012 var Brøndby IF's økonomiske vanskeligheder af en sådan
karakter, at der skulle et opgør med den gamle ejerstruktur til for at kunne
tiltrække tilstrækkelig ny kapital til at sikre selskabets overlevelse. Aktieklas-
serne blev således ophævet i forbindelse med, at Brøndby IF i maj 2013 gen-
nemførte en fortegningsemission med et provenu på 108,4 mio. kr.
Det blev afslutningen på en æra i Brøndby IF, men samtidig starten på en ny
og spændende fremtid.
Brøndby IF har i efteråret 2013 udvidet kapitalen yderligere både ved en ret-
tet emission og en fortegningsemission. Brøndby IF står således med et solidt
økonomisk fundament at arbejde videre på, og visionerne er der stadig!
Ikonet Michael Laudrup blev på
sin 18 års fødselsdag den 15.
juni 1982 Brøndby IF's første A-
landsholdsspiller.
Siden da har mere end 75 Brønd-
byspillere optrådt på det danske
og andre landes A-landshold.
Blandt andet var stammen på det
danske A-landshold, der i 1992
sensationelt blev Europamestre,
enten tidligere eller daværende
Brøndby-spillere.
Foto:MagnusArnason
Meritter
Danske mesterskaber:
1985, 1987, 1988, 1990, 1991, 1996, 1997, 1998, 2002, 2005
Danske pokaltitler:
1989, 1994, 1998, 2003, 2005, 2008
Royal League:
2007
Europæisk fodbold:
1987: Kvartfinale i Europa Cuppen for mesterhold (taber 1-2 til FC Porto)
1990-91: Semifinale i UEFA Cuppen (taber 1-2 til AS Roma)
1993: Tredje runde af UEFA Cuppen (taber 1-2 til Borussia Dortmund)
1995: Tredje runde af UEFA Cuppen (taber 3-4 til AS Roma)
1997: Kvartfinale i UEFA Cuppen (taber til Tenerife)
1998: Champions League-gruppespil (bliver nr. 4 i gruppe D med FC Barcelona, FC
Bayern München og Manchester United)
2001: Tredje runde af UEFA Cuppen (taber 1-4 til Parma)
2004: Tredje runde af UEFA Cuppen (taber 1-3 til FC Barcelona)
2005: Tredje kvalifikationsrunde til Champions League (taber 3-5 til Ajax Amsterdam)

8. 12
Brøndby er også en kommune
13
Ib Terp
Borgmester
Brøndby Kommune
Fra Brøndbys flade og vidtstrakte rådhus er der frit udsyn til de om-
kringliggende huse og ikke mindst til Brøndby Stadion, der fylder godt
i landskabet. Brøndby IF fylder i det hele taget både i kommunen og
hos den helt almindelige Brøndbyborger, fortæller Brøndbys borgme-
ster, Ib Terp.
Brøndby IF består reelt set af en professionel afdeling og en amatørklub. Ama-
tørklubben blev stiftet i 1964, mens den professionelle virksomhed kom til i
1978. Men det er nu ikke noget, Brøndbyborgerne til daglig tænker så meget
over, fortæller Ib Terp:
"Selvom det er to forretninger, er det jo langt hen ad vejen én klub med me-
get stærke bånd. For Per Bjerregaard, den mangeårige formand, var det en
hjertesag at holde de to sammen, og det vil jeg også mene, er tilfældet i dag.
I et lille bysamfund spiller de lokale sportsforeninger en stor rolle, og det gør
de – og i særlig høj grad Brøndby IF – også i Brøndby. Store og små strømmer
til stadion, når der er kamp – alle for at heppe på Vestegnens helte.
Der har fra starten været tætte bånd mellem idrætsforeningen og kommu-
nen, og klubben og dens succes har haft stor betydning for kommunen. Den
professionelle afdeling købte det gamle stadion af kommunen og har gjort det
til det, det er i dag. Det kunne kommunen aldrig have gjort alene. Stadion er
på mange måder blevet byens samlingspunkt, og weekendens kampe er altid
noget af det første, vi kolleger diskuterer om mandagen. Det bringer folk sam-
men. Alle er altid meget velinformerede, og selv de, der ikke er interesserede
i fodbold, synes, det er rart, når det går godt for fodboldklubben.
Men det er ikke bare til fodboldfest i weekenden, at fodbolden er et samlings-
punkt, det er også i hverdagens dont.
I det daglige, kommunale arbejde er det selvfølgelig særligt amatørklubben,
der har en direkte betydning. Med sine omtrent 1.800 medlemmer er der rig-
tig mange Brøndbybørn og -unge, der deltager i klublivet og får de oplevelser
og den disciplinering, man får fra holdidræt. Klubidræt udvikler også social
forståelse og forståelse for betydningen af samarbejde. Ud over den generelle
betydning, som enhver kommune
kan nikke genkendende til, er klub-
ben i Brøndby en integrationsfaktor i
forhold til det store islæt af etniske
borgere, vi har. Måske ikke den aller-
største, men så i hvert fald nummer
to efter folkeskolen.
Dertil kommer så, at den professionelle afdeling – med dens fantastiske histo-
rie, som har sat klubben og kommunen på både danmarkskortet og verdens-
kortet – er afgørende for amatørklubbens tiltrækningskraft. For en masse børn
går ind i amatørklubben med drømmen om en dag at spille for Superligaholdet.
At alle så ikke når målet, det går nok, for de får en masse gode og lærerige
oplevelser med i forsøget".
Mødet på borgmesterkontoret er ved at lakke mod enden, men der er lige en
sidste ting, der må afklares, nu vi sidder her i Brøndbys højborg, hvor man
næsten kun kan forestille sig, at en fodboldtrøje kan være blå og gul. Kan
man monstro være medlem af Brøndbys kommunalbestyrelse uden at være
Brøndbyfan?
"Det kan man godt. Men de få, det drejer sig om, går stille med det! Men selv-
følgelig er interesser forskellige, og nogle folk er skeptiske over for al profes-
sionel idræt og ser konkurrence som noget negativt. Det gælder dog ikke den
nuværende kommunalbestyrelse. Vi er nogle, der elsker at gå til fodbold ... nu
ved jeg ikke, om jeg tør kalde det topfodbold, men i hvert fald Superligafod-
bold. Og det skal nok snart blive topfodbold igen".
Ib Terp (f. 1944) er borgmester i Brøndby Kommune, hvis bylogo indgår i Brøndby IF's logo.
Kommunen strækker sig over et areal på 21 km2
og har omtrent 34.000 indbyggere.
Foto:MagnusArnason
Interview af Mette Lykke, LETT
"Klubben satte gennem årene Brøndby på Danmarks-
kortet og på sigt på Europakortet og fik en uvurderlig
betydning for kommunens udvikling og identitet"
Kjeld Rasmussen
Borgmester i Brøndby Kommune fra 1966-2005

9. 14
Humlebien, der ikke burde kunne
flyve...
Steffen Lüders
Bestyrelsesformand, Senior Partner
Mannov
15
Alle virksomheder løber ind i problemer på et eller andet tidspunkt.
Det kan være som følge af svigtende salg, dårlige økonomiske nøgle-
tal, uro i ejerkredsen eller et markant og uventet skift i topledelsen.
Er problemet tilstrækkeligt stort, plejer man at kalde det en krise, og
er virksomheden samtidig kendt, vil også offentligheden via medierne
have fokus på, om og hvordan krisen bliver håndteret. Bliver krisen
ikke tacklet professionelt, kan virksomheden risikere at miste om-
dømme – og dermed kan en ny krise opstå. Nemlig en imagekrise, der
i sidste ende kan vise sig at være den værste af dem alle.
De fleste virksomheder rider dog kriserne af og kommer ud på den 'anden
side' med enkelte småskrammer, der hurtigt læges, og i nogle tilfælde endda
gør virksomheden stærkere end før. Man kan lære meget af kriser, og i særlige
situationer kan en krise bringe medarbejdere og kunder endnu tættere på
virksomheden og styrke det bånd, der er grundlaget for virksomhedens eksi-
stensberettigelse. Kriser er derfor ikke nødvendigvis et onde og kan på lang
sigt vise sig at være en strategisk fordel.
Men nogle gange er krisen så stor, at den fører andre kriser med sig – og er de
tilstrækkeligt store og langvarige, kan det resultere i, at virksomheden enten
bliver opkøbt eller i værste tilfælde må dreje nøglen om. Det så vi et tragisk
eksempel på i 2013, da Pihl & Søn (stor dansk entreprenørvirksomhed) efter
flere års underskud måtte opgive at få den fortsatte drift af virksomheden fi-
nansieret trods dygtige medarbejdere, en lang historie og markante byggerier.
De økonomiske problemer var ganske enkelt for store til, at nogen havde lyst
til at skrive den nødvendige check for at holde virksomheden i live.
Nu er det lykkeligvis snarere undtagelsen end reglen, at det går så galt som
med Pihl & Søn, men som hovedregel plejer man at sige, at kriser helst ikke
skal blive for langvarige og forsøges begrænset til enkelte områder, for at virk-
somheden ikke skal tage alvorlig skade.
Derfor er det meget svært at forestille sig, at en virksomhed ville kunne overle-
ve, hvis den havde kriser – ikke kun på et område men på alle tænkelige. Hvis
den fx havde en ejerskabskrise, ledelseskrise, en krise på grund af manglende
salg og resultater, en økonomisk krise og en omdømmekrise. På én gang – og i
et forløb, der ikke kun strakte sig over få måneder, men over mange år. Ja, det
ville ganske enkelt ikke være realistisk, og hvis man forelagde det scenarie for
erfarne erhvervsfolk, så ville konklusionen på papiret være, at det ganske en-
kelt ikke ville kunne lade sig gøre. Ingen virksomhed ville kunne holde til det.
Men det er ikke desto mindre det, der er tilfældet med Brøndby IF. Brøndby IF
er i kriseterminologiens verden intet mindre end et mirakel!
At en virksomhed kan overleve så mange ledelsesudskiftninger på centrale
poster, en så lang økonomisk krise og så mange fejlslagne forsøg på at ska-
be ro i ejerkredsen, oprør blandt fans, manglende sponsorer og ikke mindst
manglende sportslige resultater, er ganske enkelt ufatteligt set udefra. Og når
kriserne samtidig er udstillet i rigelig målestok i den danske verdenspresse
næsten dagligt med fuld deltagelse af de implicerede personer og intet forsøg
på at holde det beskidte vasketøj skjult, så skulle man tro, at alle fornuftige
erhvervsfolk og fodboldentusiaster for længst havde fundet andre græsgange.
Hvorfor, kan man spørge? Hvad er det, der har holdt liv i Brøndby IF, og som
fortsat er livslinjen til virksomhedens overlevelse?
Måske kan det ikke forklares med logik. Måske er det noget så uforklarligt som
en følelse, der er svær at beskrive, og som man måske skal være Brøndby-
fan for helt at forstå. Men alle – også dem der ikke er fans af Brøndby IF – vil
kunne se storheden i den historie, der er ved at rulle sig ud for alvor.
Brøndby IF – den mytologiske historie i sin reneste form
Hvad er egentlig essensen af en god historie? Det spørgsmål har jeg ofte fået
som kommunikationsrådgiver. Det svar, jeg plejer at give, tager udgangspunkt
i et eksempel.
Foto:RieNeuchs

10. 16 17
Forestil dig, at du ser en almindelig mand gå op af ind-
kørslen til sit hus. Solen skinner, græsplænen er velholdt
og huset pænt og ordentligt. Han er på vej hjem fra ar-
bejde og glæder sig til at se sin hustru og børn. Idet han
går op til hoveddøren, ser han, at døren står på klem.
Mærkeligt, tænker han, åbner døren og ser ind i entreen,
mens han kalder på sin familie. Intet svar. Da han træder
ind i stuen, ser han et forfærdeligt syn. Møblerne er kastet
rundt i lokalet, ødelagte, og rummet bærer tydeligt præg
af, at noget voldsomt er sket. Som han står der og mærker
frygten gribe ham, ringer telefonen, og en mørk forvræn-
get stemme fortæller ham, at hvis han nogensinde vil se
sin familie igen, bliver han nødt til at aflevere en række
hemmelige regeringspapirer på hovedbanegården 24 ti-
mer efter. Herefter bliver telefonen forbindelsen afbrudt.
Hvis dette var en klassisk film, vil hovedpersonen nu gå
alt muligt igennem, og beskueren vil blive ført fra den ene
action mættede scene til den anden, mens vi både frygter
for hovedpersonens ve og vel og samtidig i stigende grad
beundrer ham for hans voksende evner til at tackle den
ene vanskelige situation efter den anden. Vi ved jo godt,
hvordan historien ender. Han lykkes selvfølgelig med at
redde sin familie, og samtidig får han nedkæmpet alle
skurkene. I slutscenen bliver han forenet med familien,
og de kan alle vende tilbage til deres normale liv igen.
Dette er essensen af en god historie. Man river en person
ud af hans normale – lidt kedelige – liv, og fører ham igen-
nem alle mulige besværligheder, indtil han kommer ud på
den anden side. Det er kampen for overlevelse, der gør
historien vedkommende og spændende. Uden modgangen
og de uoverstigelige problemer ville det ikke være nogen
god historie.
På samme måde er historien om Brøndby IF ved at udspil-
le sig. Topklubben, der engang badede i succes, faldt fra
tinderne, og efter at have gået så grueligt meget igennem
måske oplever en ny storhed. Lidt som en spændende
fodboldkamp, hvor man efter at have været uhjælpeligt
bagud får kæmpet sig tilbage, udlignet og i de sidste se-
kunder scorer det vindende mål.
En historie, hvor følelserne sidder uden på tøjet både for
deltagerne og alle, der ser på. Og hvor kampen for at
overleve og for at vinde rummer kimen til den lim, der vil
binde fans, sponsorer og mennesker til klubben i endnu
stærkere grad end nogensinde før. For hvad er en stær-
kere historie end den, der berettes om en umulig kamp,
der kan vise sig at lykkes trods alle odds?
Med den nye ledelse og ro i ejerkredsen er historien om
Brøndby IF godt på vej til at blive en helt usædvanlig og
dramatisk erhvervshistorie, der kan vise sig at ende godt
– og som trodsede alle skeptikere og al sund fornuft, når
det stod værst til.
Men for at kunne sætte ord og billeder på afslutningen af
denne fantastiske historie – og begyndelsen på den nye
historie om Brøndby IF – er der med kommunikationsøjne
nødt til at ske en række forløsninger.
• Den nye ledelse bliver nødt til at demonstrere hold-
barhed og dygtighed. Ikke kun i form af nye dispo-
sitioner, men også ved at iscenesætte den udvik-
ling, klubben har været igennem og tydeliggøre den
målsætning, som klubben har i forhold til både det
sportslige og det erhvervsmæssige. I årsrapporten
for 2012 undskyldte ledelsen for den manglende ind-
frielse af tillid og forventninger, som klubben havde
påført fans, aktionærer, ansatte og den øvrige om-
verden. Det var et klogt træk, men en enkelt und-
skyldning er selvfølgelig ikke nok. Den virkelige test
på ledelsens hensigter og troværdighed ligger ikke
kun i de ting, man siger, men også i det, man gør.
Der skal sættes handling bag ordene. Derfor var det
et særdeles klogt træk at få bilagt Feriepengesagen,
der havde ligget som en møllesten om Brøndby IF i
alt for lang tid.
• Der skal skabes så meget ro om ejerskabet og det
økonomiske fundament for virksomheden, at der
skabes tillid til, at virksomheden vil kunne køre for-
nuftigt videre – uagtet lidt bølgegang nu og da.
• Og der skal skabes tillid til, at ledelse, ejere, medar-
bejdere, spillere og fans langt om længe står sam-
men om at sikre overlevelsen af Brøndby IF. At det
er et fælles projekt, som alle vil, og hvor man bakker
hinanden op.
Foto:MagnusArnason

11. 18 19
"Du er, hvad du kommunikerer" – og jo bedre du er til at kommunikere, jo bedre forudsætnin-
ger har du for at skabe resultater, at styrke dit omdømme og løse problemer.
Mannov har i næsten 40 år hjulpet virksomheder med at kommunikere – det gør os til en af
de største og mest erfarne kommunikationsvirksomheder i Danmark. Mannovs 40 kommuni-
kations- og marketingkonsulenter er sammensat på tværs af uddannelser og specialer, så vi til
enhver tid kan stille et stærkt team til opgaven. Tilsammen har vi både bred viden om kommu-
nikationsværktøjer og specialviden inden for bestemte brancher. Det gør os i stand til at skabe
virkningsfulde indsatser, der flytter mennesker, opfattelser og salgstal.
Det indebærer også, at Brøndby IF bliver nødt til at professionalisere sin kom-
munikation med erhvervslivet og dermed de fremtidige sponsorer af virksom-
heden. Det nytter ikke noget, at man tror – som det har været tilfældet hidtil
set udefra – at man kan tilrettelægge sin kommunikation som børsnoteret
virksomhed på samme vilkår, som man tackler den sportslige del af sin kom-
munikation. Det er to vidt forskellige verdener, der kræver en differentieret
kommunikationsstrategi og forskellig fremgangsmåde.
Hvis helten ikke har lært af sine oplevelser, vil han miste den respekt, som el-
lers lå lige for fødderne af ham. Det forudsætter både ydmyghed og viljen til
at lære af sine fejl.
Er erkendelsen og viljen til at lære af fortiden til stede, kan Brøndby IF med de
rette sportslige resultater være på vej til en ny guldalder, hvor summen af de
mange problemer, som klubben har været igennem, kan være en katalysator
til at forstærke den følelsesmæssige brandværdi, der vil tiltrække massevise af
nye fans, spillere og sponsorer. Historien vil være uimodståelig.
I Brøndby IF skal vi i fremtiden balancere
mellem et resultatspor og et udviklingsspor.
Det handler kort sagt om dels at vinde nog-
le flere Superligakampe, og dels at skærpe
og udbygge vores evner til at udvikle egne
talenter. Det er vores fornemste opgave at
afbalancere de to spor. Gør vi det rigtigt, og
holder vi fast i klubbens talentudviklings-
DNA, ser fremtiden meget lys ud
„
„
Thomas Frank
(f. 1973, cheftræner i Brøndby IF siden juni 2013)

12. 20
Derfor gik det galt
21
Tommy Håkansson
Direktør
Brøndby IF
Hvordan kunne det komme derud? Brøndby IF vaklede på kanten af
afgrunden, stirrede ned i dybet, der bare stirrede tilbage. For mange
i og omkring Brøndby IF var særlig foråret 2013 en periode, hvor
virkeligheden udfordrede grænserne for de mest overdrevne tanke-
eksperimenter: Brøndby IF var på vej ud af Superligaen. Brøndby
IF var på vej til at blive slettet fra det gode selskab. Brøndby IF var
på vej til at blive fortid. Det var alvor. Den første klub, der indførte
fuldtidsprofessionalisme. Den første nordeuropæiske fodboldklub, der
gik på børsen. Klubben, der ophævede logikken og nåede langt i de
europæiske turneringer. Den klub, der udfordrede middelmådigheden
og flyttede opfattelsen af, hvad der var muligt. Nogle ville gå så langt
som til at sige 'klubben' herhjemme.
Dette var billedet af Brøndby IF – en institution og et fyrtårn, der ikke kunne
vælte. Og alligevel var det dét, der var ved at ske i de første fem måneder af
2013.
Uheldige dispositioner
Hvordan kunne det komme derud? Det er der blevet skrevet mange avisartik-
ler, blogindlæg etc. om, og det vil der sikkert også blive gjort i de kommende
år. Der findes ikke ét entydigt svar. Det var summen af mange uheldige dispo-
sitioner og en kædereaktion af begivenheder, der til sidst tvang Brøndby IF ud
på afgrundens rand.
Centralt for mig står dog perioden omkring 2004. Her begyndte Brøndby IF
at fravige tanken om i vid udstrækning at være 'selvforsynende' med spillere
til klubbens Superligahold. Det var dette koncept, der op gennem 80'erne og
90'erne havde sikret kontinuitet og resultater på banen søndag efter søndag.
Det var også dette tankesæt, der garanterede miljøet under træningen og
samtidig byggede en naturlig bro mellem foreningen og forretningen.
Dér i 2004 begyndte man at opgive Brøndby IF's DNA.
Der var ikke i samme grad som tidligere plads til klubbens egne talenter i
førsteholdstruppen. Man købte 'færdige' spillere i jagten på at opnå hurtige
resultater og vinde trofæer.
Det var et strategisk skifte og et valg, der fik konsekvenser.
Fra midten af 00'erne blev Brøndby IF udfordret. Dels fordi strategiskiftet ikke
gav de ventede resultater. Dels fordi man måske manglede tålmodighed.
Ni år efter er vi meget klogere. Jeg skal være den første til at indrømme, at
det altid er nemt at være klog, når man kender konsekvenserne af sine valg.
Det er også altid nemmere om mandagen at gøre sig til dommer over, hvordan
træneren skulle have skiftet ud søndag. Hvem der skulle have taget straf-
fesparket, eller hvem der skulle have dækket modstanderen op ved hjørne-
sparket. Derfor kan jeg ikke i dag – bagklog – sige, at alle de beslutninger og
det grundlag, de blev truffet på, var forkerte eller et udtryk for, at nogen ville
klubben noget ondt.
Faktum er blot, at satsningen på de mange dyrt indkøbte spillere slog fejl.
Tålmodigheden med trænerne i de ni år var ikke voldsom stor. Nye trænere
blev hentet ind. Nye trænere havde nye ideer og ville have nye spillere.
Konsekvenserne
Problemerne og udgifterne hobede sig op, selvom klubben samtidig var be-
gunstiget af velvilje på sponsorsiden. Det lykkedes aldrig rigtigt at forløse po-
tentialet og kapitalisere på de store investeringer, og kontinuiteten, fokus og
oplevelsen af fællesskab blev aldrig genskabt.
Seks forskellige trænere på syv år. Seks forskellige direktører på seks år. Det
er sjældent, at den slags turbulens giver resultater eller skaber rammer, hvor
medarbejderne leverer deres bedste præstationer.
Skulle have stoppet op
Brøndby IF glemte i denne periode med de massive investeringer i spillertrup-
Foto:RieNeuchs

13. 22 23
pen at stoppe op og trække vejret. Man forsømte at tage nødvendige diskus-
sioner på de indre linjer, hvor man udfordrede strategien og tankesættet. Man
stirrede sig blind på, at man ville tilbageerobre sin plads helt fremme, og det
kunne ikke gå hurtigt nok. Og i det forløb mistede man sin evne til at se kritisk
på egen ageren og dømmekraft.
Brøndby IF valgte den direkte, meget aggressive vej i sit forsøg på at få et hur-
tigt comeback blandt de bedste. Hvis det ikke lykkedes, investerede man blot
igen – og måske endnu hårdere. Nye spillere. Lange kontrakter. Store udgifter.
Man skulle nok have spurgt sig selv undervejs, om det var den rigtige model.
Igen: jeg ved, det er nemt at sige det i dag, hvor klubben og virksomheden
oven i de manglende resultater og de deraf manglende sponsor-, TV- og til-
skuerindtægter også blev ramt af den såkaldte Feriepengesag. Men til sidst var
der ikke andet tilbage end minderne om de imponerende bedrifter, Brøndby IF
engang havde præsteret.
Kassen var tom.
Fremtiden
Den situation skal vi undgå fremadrettet. Vi må ikke bruge penge, vi ikke har.
Vi skal lykkes med igen at skabe et fundament, hvor der inden for overskuelig
fremtid bliver sammenhæng mellem udgifter og indtægter og balance mellem
spillere udefra og egne talenter. Der skal være en strategi, hvor kontinuitet,
fokus og tålmodighed er kernen.
Vi skal ikke igen ud på afgrunden og stirre ned i dybet – vi skal se fremad og
opad!
Foto:MagnusArnason

14. 24
Sidste kapitel i
forfaldsfortællingen
25
Morten Crone Sejersbøl
Fodboldredaktør
BT
Foto:MagnusArnason
Det er cirka et år siden, jeg befandt mig på et kontor i et blandet
bolig- og industrikvarter i en forstad til København. En kilde havde
sat et møde op mellem mig og en spiller fra Brøndby IF, der ville
fortælle, hvad han vidste om livet i en klub, der var på randen af
det totale sammenbrud. Han ønskede egentlig ikke at udlevere no-
gen. Men noget måtte han gøre, for han var tæt på desperation.
Den dag, tror jeg, gik det op for mig, at vi nærmede os det sidste
kapitel i den fortælling om Brøndby IF, der de seneste syv år havde
gennemsyret alt, hvad der blev fortalt om klubben. 2013 ville blive
året, hvor alt enten kollapsede i konkurs og nedrykning – eller blev
reddet og bygget op på ny.
Da Michael Laudrup i 2005 havde ført Brøndby IF til både pokaltitlen og det
danske mesterskab, havde klubben i mere end 20 år været beretningen om
fremgang og fremsyn etableret på et fundament af amatørismens uplettede
fællesskab og idealisme.
Brøndby IF var på det tidspunkt på toppen af sin anden storhed efter Europa
Cup-eventyret i 1991, og glemt var affæren med Interbank og de følgende års
økonomiske og sportslige mismodighed. Det var en lukket parentes, og klub-
ben var igen en succes med en landsdækkende tilhængerskare, der sikrede
klubben høje seertal og velbesøgte stadioner, uanset om førsteholdet spillede
ude eller hjemme.
Men nu, snart otte år senere, var billedet et helt andet. Brøndby IF havde sta-
dig en enorm bevågenhed, masser af seere på tv, og når vi skrev om klubben,
var reaktionerne voldsomme. Fortællerrammen var en anden end i årtusindets
begyndelse, men interessen blandt læserne var ikke blevet mindre.
Mine kolleger og jeg skrev i løbet af de første seks måneder af 2013 dagligt
om de forhandlinger mellem Brøndby IF, Spillerforeningen, bankforbindelsen,
långiverne, spillerne og det administrative personale, der skiftede mellem at
være positive og totalt fastlåste, og det skortede ikke på kilder, der ønskede at
bidrage til historierne.
Min telefon ringede ofte sent om aftenen, og jeg forsøgte efter bedste evne at
sortere i oplysningerne. Somme tider var det personer, der havde talt med en,
der havde hørt noget fra en tredje, der ringede, og andre gange var det folk,
der havde klare politiske grunde til at fortælle noget, som ville fremme deres
egen position, når/hvis klubben en dag ville blive reddet. En dag blev jeg sågar
ringet op af en central person i Brøndby IF’s ledelse, der på sin dørmåtte havde
fundet en kuvert med en række vigtige oplysninger om interne magtkampe og
modsatrettede interesser.
Det var et kæmpe puslespil af brikker, der ofte passede sammen, men som
lige så ofte førte i retninger, der aldrig endte med at være en del af det færdige
billede. En interesseret investor her. En pengemand der. En dato her. Et møde
der. Og ingen Brøndby-kamp var længere et spørgsmål om to gange 45 minut-
ter, men om tre point, der kunne rykke klubben tættere på sportslig overle-
velse og bevare investorernes interesse i at sikre økonomisk overlevelse.
En sen aften i slutningen af april ringede min telefon igen. Brøndby IF ville ikke
bare nå de 60 nødvendige millioner i den aktieemission, der var ved at være
afsluttet, men ville nå over 100, lød beskeden. Aldo Petersen stod i spidsen
for en investorgruppe, der ville genrejse klubben. Herefter manglede bare den
sportslige redning. Den faldt den 20. maj i Horsens, og i stort set samme øje-
blik stoppede mine sene telefonopkald. Der var sat punktum i forfaldsfortæl-
lingen.

15. 26 27
Man skal gøre sig fortjent til at
være børsvirksomhed
Jens Christian Hansen
Redaktør og erhvervskommentator
Berlingske
Indrømmet, når man som erhvervskommentator tager fejl eller ikke
helt rammer skiven, skal man være mand nok til at justere, præcisere
eller klokkeklart rette.
I april 2013 skrev jeg en kommentar med overskriften: "Kun kærligheden til
fodbold kan nu redde Brøndby". Det var ikke forkert, men heller ikke rigtigt.
Ikke helt rigtigt i hvert fald.
Kommentaren burde retteligt have haft denne overskrift: "Kærligheden til fod-
bold alene kan ikke redde Brøndby, nye penge og stærk ledelse er afgørende".
Jeg mener stadig, at kærligheden til fodbold er en meget vigtig ingrediens,
også for børsnoterede fodboldselskaber som Brøndby IF. Og derved adskiller
fodboldbørsselskaber sig fra andre børsnoterede virksomheder. Men – skåret
helt ind til benet – så var kærligheden til fodbold stort set det eneste tilbage-
værende aktiv i Brøndby IF i de svære måneder i slutningen af 2012 og begyn-
delsen af 2013. Der skal mere til, hvis man som børsnoteret selskab skal finde
fodfæste som et troværdigt alternativ for investorer på børsen.
Der skal tålmodighed til, en velfungerende organisation samt en topledelse
med bestyrelse og direktion, der kan og tør tage de nødvendige beslutninger
og – ikke mindst – formidle og forankre den overordnede vision hele vejen ned
igennem systemet. Og ja, forankring helt ud på grønsværen. Det lyder kede-
ligt og kønsløst, men hvis topledelsen ikke ved, hvor man skal hen, hvordan
pokker skal resten af medarbejderne så vide det. Derfor har erhvervsmedierne
generelt så meget fokus på topledelserne.
Der har over de seneste svære år været optræk til sammenstød mellem pen-
gemænd og den berømte klubånd i Brøndby IF. Stærke følelser og klubånd ER
Brøndby-brandet. Og ja, det er værd at værne om, men hvis det blokerer for
udviklingen af økonomien og ledelsen i den børsnoterede virksomhed Brøndby
IF, så kan det hele være lige meget.
Og hvor er Brøndby IF så nu, i det sene efterår 2013 få måneder efter 'nær-
dødsoplevelsen?' Operationen lykkedes, patienten overlevede, men virksom-
heden og de mange omkring Brøndby IF må nok indstille sig på, at en virksom-
hed, som har været så langt ude på kanten, er sårbar i en rum tid. Risikoen for
tilbageslag er set før i kriseramte selskaber. Det er her ledelsen, organisatio-
nen og kapitalstyrken skal stå sin prøve. Det nye Brøndby IF må nødvendigvis
være et flerårigt projekt. Det tager tid, og man må ikke glemme, at man som
virksomhed skal gøre sig fortjent til tilliden fra investorerne på børsen.
Brøndby IF vil også fremover blive fulgt af erhvervsmedierne i et tæt samar-
bejde med sportsredaktionerne. Fodbold er for længst blevet big business, og
kan Brøndby IF levere varen på ledelsesgangen, er der også gode chancer for,
at klubben kan levere på grønsværen. Det giver pote på børsen i form af sti-
gende kurser, som højner imaget, som igen giver flere sponsorer, som igen ...
Nuvel, Brøndby IF er for selv en kølig, talfikseret erhvervskommentor mere
end blot en børsnoteret virksomhed. Det handler for kommentatoren om lø-
bende at holde fokus på, om klubben og dens ledelse evner at få den pokkers
svære opgave med at få penge og følelser til at gå hånd i hånd.
Foto:RieNeuchs

16. 28
Fordi vi troede på det…
29
Ole Bjur
Tidligere sportschef i Brøndby IF
Auri Skarbalius
Tidligere cheftræner i Brøndby IF
Der var en flot udsigt over Københavns tage fra Post- og Telemuse-
ets café, hvor jeg havde sat tidligere sportschef Ole Bjur og tidligere
cheftræner Aurelijus 'Auri' Skarbalius stævne – to af dem, der arbej-
dede allerhårdest i Brøndby IF's maskinrum i forårssæsonen 2013,
da Vestegnens sportslige stolthed kørte på pumperne. Jeg ville gerne
have opskriften på, hvordan man midt i en økonomisk krise ruster sig
både strategisk og psykologisk til at udføre det arbejde, det kræver
at komme på ret kurs. Selve scenen for vores møde viste sig at passe
til interviewets tema, for ligesom vi fra tagene kunne overskue byens
mange finurligheder, kunne jeg forstå på de to herrer, at det i en virk-
somhed, hvor presset er stort – såvel økonomisk som sportsligt set –
er et spørgsmål om at fastholde overblikket og fokusere på detaljerne
Auri Skarbalius og Ole Bjur spillede sammen i Brøndby IF i klubbens gamle
storhedstid i 1990'erne, da der var både penge i kassen og sportslig succes.
Da de kom tilbage til Vestegnen som henholdsvis cheftræner og sportschef,
var meget forandret.
”Vi lå i bunden af Superligaen og kunne ikke få point”, forklarer Auri Skarba-
lius. ”Faktisk var vi allerede fra starten af sæson 2012/13 indstillet på, at vi
ville blive et bundhold, men det gjorde ikke presset mindre. I modgang – såvel
som i medgang – går en række menneskelige mekanismer i gang. Den mest
sædvanlige reaktion, når presset bliver for stort, er at pege fingre ad andre i
stedet for at se indad. For at holde fokus på det, der skal udføres – ikke bare
i fodboldverdenen, men i enhver virksomhed – må man fokusere på, hvad der
kan lade sig gøre, frem for det der er umuligt. Når det går godt, kaster man sig
bare ud i tingene, for det går jo nok. I modgang er det lige omvendt. Når vi om
mandagen har drøftet søndagens tabte kamp, ville det letteste for dem, der
havde foreslået en anden strategi for kampen, have været at sige, ”det var jo
det, jeg sagde”. Sagen er bare, at det jo heller ikke er sikkert, at vi ville have
vundet, hvis vi havde grebet tingene anderledes an. Derfor er det bare om at
gå analytisk til værks og se fremad mod næste kamp, og det er særligt det, vi
lykkedes med internt i trænerteamet og i samarbejdet med Ole”.
Det er tydeligt, at Auri Skarbalius og Ole Bjur kender hinanden godt, for de
supplerer hinanden og kan nærmest fuldende hinandens sætninger.
”Det handlede langt hen ad vejen om at sikre, at vi ikke kollapsede på grund
af det enorme pres”, fortsætter Ole Bjur. ”Jeg kunne have sagt: ”Det er også
trænerne, der ikke har sat det rigtige hold”. Trænerne kunne have sagt: ”Det
er spillerne, der ikke er gode nok”. Og spillerne kunne have sagt: ”Det er
trænerne, der er problemet”. Hvis vi havde startet en illoyal arbejdskultur
med fingerpegning, ville det med sikkerhed have forplantet sig hele vejen ned
gennem den sportslige sektor. Derfor var det også kernen i vores plan, at vi
sammen – trænerstaben og den sportslige ledelse – skulle kigge indad og få
vores strategi på plads. Kun på den måde kunne vi få spillerne til at gøre det
samme, for ellers ville de jo bare se direkte igennem os. Og i takt med, at vi
stod på mål for vores del, gjorde spillerne det samme. Når jeg kigger tilbage
på, hvor meget pres der var på os alle sammen gennem sæsonen, synes jeg
egentlig, det var enestående, at der på intet tidspunkt var noget at komme ef-
ter. Medierne jagtede historierne om bål og brand i den sportslige sektor, men
kunne ikke finde nogen, for der var i bund og grund ikke noget at komme efter.
Presset har selvfølgelig rykket os tættere sammen i processen, men nu har
Auri og jeg jo også den fordel, at vi har spillet sammen, og vi har stor respekt
for hinanden og også en stor loyalitet. På den måde er der lidt en soldaterånd
i det: Vi skal igennem det her sammen – og enten klarer vi det sammen, eller
også går vi ned sammen. Den mentalitet tror jeg forplantede sig ned gen-
Foto:MagnusArnason
Interview af Mette Lykke, LETT

17. 30 31
nem den sportslige sektor og skabte
en ro, så spillerne kunne fokusere på
det, de skulle”.
At drive en virksomhed i krise er ikke
bare i den sportslige verden en ud-
fordring. I Brøndby IF betød det, at
pengekassen var tom, og der ikke var
mulighed for at indkøbe de spillere,
der var brug for. Eneste løsning var
at udnytte de ressourcer, der allerede
var i klubben, forklarer Auri Skarba-
lius og uddyber:
”Da jeg kom til klubben som cheftræner i 2012, havde Ole været ansat som
sportschef i et års tid. Vi måtte tage udgangspunkt i, hvor vi var, og over
tid blev det eneste mål at overleve. Vi var nødt til at være realistiske, men
samtidig var vi frustrerede over ikke at kunne sigte højere - vi kom jo begge
tilbage med en drøm om at rejse klubben til fordums højder. Allerede efter 5-6
runder i sæsonen 2012/13 blev vi enige om, at vi måtte droppe alle tanker om
at videreudvikle og tænke langsigtet. Vi skulle bare redde os og forblive i Su-
perligaen. Min rolle var at få det bedste ud af de spillere, vi havde og fokusere
på resultater her og nu. Det strategiskifte gjorde mig nok i virkeligheden mere
rolig, og gav mig en tro på, at det nok skulle lykkes. Jeg har prøvet at vinde en
masse som spiller, men da jeg så kom til Brøndby IF som træner, blev jeg ved
med at tabe. Faktisk jokede vi på et tidspunkt lidt med, at jeg på det tidspunkt
var den træner, der på verdensplan havde tabt flest kampe de foregående to
sæsoner. Det kan tit afvæbne en masse selv at sige det, som folk omkring en
måske går og tænker – men når jeg selv sagde det og samtidig udstrålede, at
der var en plan, og at jeg troede på planen, så lykkedes det at vende det til
noget positivt”.
Ole Bjur er helt enig med sin gamle holdkammerat: ”Hele det år fyldte Brøndby
IF jo helt vanvittigt meget i medierne. Ud over det sportslige var der også
fokus på hele den økonomiske situation, på Feriepengesagen og det sikker-
hedsmæssige på stadion. Det betød, at vi på intet tidspunkt i den sæson fik
ro til at glæde os over de ting, der trods alt lykkedes. Et godt eksempel er
pokalkampen mod FCK, hvor vi lavede et godt resultat. Alle efterdønningerne
fra kampen endte med at omhandle sikkerhed på stadion og politiske proble-
mer på ledelsesniveau i stedet for den sportslige præstation. Buen blev altså
spændt mere og mere, og samtidig blev der stillet stadig større krav til os”.
Det grundlæggende sportslige problem var ifølge Ole Bjur manglende erfaring:
”Vores spillertrup havde ikke spillet ret meget sammen, og der var en del unge
og uerfarne spillere. De stod alle over for et massivt pres, som mange af dem
aldrig havde prøvet før, samtidig med at klubben var inde i en negativ spiral,
hvor alle marginaler gik os imod. En af grundene til at vi trods alt klarede den
i sidste ende, og at vi i sidste halvdel af sæsonen spillede godt, nærmest i top-
fire, var selvfølgelig, at vi alligevel havde nogle dygtige spillere”. Auri Skarba-
lius supplerer: ”I holdopstillingen fra efteråret 2011 til holdopstillingen i foråret
2013 var der kun tre spillere, der gik igen. Vi blev derfor nødt til at være mere
systematiske omkring de unge spillere. Det tager tid at forme dem og få dem
til at lykkes. Fodbold er jo lige netop der anderledes end andre virksomheder,
fordi man i høj grad arbejder sammen med umodne mennesker. Strategien var
dog klar, det handelede om at komme back to basics, for havde vi ikke vores
aftaler på plads, stod vi ikke rigtigt i forsvaret, og løb vi fra det taktiske oplæg,
ville vi hele tiden have slagside og inkassere de mål, der afholdte os fra point”.
Undervejs følte Ole Bjur, at der næsten blev krævet for meget af de unge spil-
lere: ”Vi planlagde og skemasatte dem og dyrkede dem som aldrig før, for vi
var nødt til at få dem sluset ind meget hurtigere end normalt. Det var mester-
lære i sin yderste form, men vi havde kun få erfarne spillere til at lære fra sig,
hvilket besværliggjorde processen. Jeg følte flere gange, at det næsten var for
stort et pres at lægge på spillerne, at de gang på gang skulle spille en kamp,
der ikke blot skulle være med til at forme Brøndby IF's fremtid, men som også
økonomisk var afgørende for, om klubben ville overleve. Vi andre har trods alt
lidt flere år på bagen og har et andet perspektiv til at kunne håndtere sådan et
pres. På en eller anden måde lykkedes det, fordi spillerne er skåret, som de er,
og fordi ledelsen omkring holdet var dygtige til at holde det simpelt og enkelt
og få dem til at føle sig trygge”.
I første halvår af 2013 var den finansielle krise i Brøndby IF på sit højeste.
For spillerne var det nok mest virkeligt, da de i januar 2013 blev præsenteret
for en aftale, hvor deres egen løn var sat ind i spillet for at redde klubben for
konkurs. Da Brøndby IF i begyndel-
sen af maj med gennemførelsen af
den succesfulde emission igen er på
økonomisk sikker grund, mangler der
stadig at blive spillet fire kampe i Su-
perligaen. Med de kun 17 point, som
Brøndby IF opnåede i efterårssæso-
nen, er forårets spirende sportslige
turn-around ikke nok til at eliminere
nedrykningsrisikoen.
Det var særligt frustrerende, husker
Auri Skarbalius: ”Det var frustreren-
de for os, for efterhånden begyndte
Foto:MagnusArnason
Foto:MagnusArnason

18. vi at vinde, spille uafgjort og kontinuerligt lave point. Problemet var bare, at
de andre hold også lavede point, og derfor blev det, trods et godt forår, til at
vi måtte ud i to skæbnekampe til sidst. Jeg var selv meget bevidst om at blive
ved med at udstråle ro og tro på tingene. Mod FC Nordsjælland var jeg rolig,
mod Horsens var det værre”. Ole Bjur havde det på samme måde: ”Forud for
kampen mod FC Nordsjælland følte jeg mig også rolig. Et fyldt stadion klædt i
gult – da de gule trøjer havde indløst gratis adgangsbilletter. Det stadion, den
opbakning, spillernes fokus – der var vi 12 mod 11, der kunne vi simpelthen
ikke tabe. I kampen mod Horsens var det noget andet; Quincy Antipas blev
vist ud, og de løb os over ende … da var det eneste, vi tænkte: ”vi SKAL lyk-
kes”. Sådan blev det, fordi vi holdt os til strategien om 'the basics', og jeg kan
roligt sige, at kampen mod Horsens var kulminationen på det hele: endelig fik
vi stolpe ind! Aldrig havde jeg troet, at en 9'ende plads skulle føles, som om vi
havde vundet mesterskabet. Men på mange måder havde vi vundet det hele –
for planen var lykkedes, målet var nået, og vi overlevede”.
Når man ser tilbage på krisetiden i Brøndby IF, er det selvfølgelig let at være
bagklog. Men den ellers altid så nærværende bagklogskab i fodbold lader ikke
til at præge Auri Skarbalius og Ole Bjur synderligt. Sidstnævnte opsummerer:
”Vi havde en plan, og heldigvis fik vi tidligt nok skabt en bæredygtig konstruk-
tion, så vi kunne indhente de tabte point”. Og Auri Skarbalius følger op, som
de har gjort det på skift gennem hele interviewet: ”Vi begynder alle først rigtig
at tro på tingene, når vi oplever, at vi lykkes. Der var mange små successer
i processen, men det var samtidig hele tiden et spørgsmål om, hvornår pres-
set er for stort, og hvornår mennesket er for svagt … presset kan stige til det
umenneskelige, men kan mennesket ikke også klare det umenneskelige, når
det skal? Det synes jeg, vi om ikke andet beviste, at det kan”.
32 33
Aurelijus Skarbalius (f. 1973) er født i Litauen, hvor han startede sin karriere som fodbold-
spiller. Efter en kamp i UEFA Europa League med sin daværende klub, Inkaras-Grifas, blev han
i 1995 hentet til Brøndby IF. I 2005 skiftede han til Herfølge Boldklub, hvor han indtil 2011 – nu
HB Køge – var spillende træner, endog med DBU's P-trænerudannelse. I 2011 blev han ansat
som cheftræner i Brøndby IF, hvor han stoppede med udgangen af Superligasæsonen 2012/13.
Ole Bjur (f. 1968) er sportschef i Boldklubben Fremad Amager og en aktiv foredragsholder.
Han er uddannet cand.scient.oecon og har tidligere arbejdet som analysekonsulent i Codan
Forsikring og SOS Børnebyerne. I næsten et årti (1991-2000) spillede han i alt 384 kampe på
Brøndby IF's Superligahold. Et årti senere blev Ole Bjur ansat som sportschef i Brøndby IF, hvor
han fratrådte i juni 2013.
For mig personligt var det lidt som en
drøm. Jeg blev kastet i ilden uden at have
spillet før, og så scorede jeg i begge kampe.
Helt ubeskriveligt
„
„
Lebogang Phiri
(f. 1994, midtbanespiller i Brøndby IF siden februar 2013)

19. 34
Fodboldklubbers
oplysningsforpligtelse
35
Anders Erlandsen
Advokatfuldmægtig
LETT
Foto:RieNeuchs
Nethe Rosa Hjørland
Advokat
LETT
En fodboldklub er ikke umiddelbart synonym med et børsnoteret sel-
skab. Ikke desto mindre er seks ud af de i alt tolv klubber, der i dag
spiller i den danske Superliga noteret på NASDAQ OMX Copenhagen
A/S eller GXG Markets A/S. Men hvor fodboldens verden er fyldt med
følelser, er den børsretlige regulering fyldt med rationelle regler. De
forpligtelser, som det notede selskab er underlagt, er ens for alle og
uden mulighed for gradbøjning, afhængig af hvilken type virksomhed
selskabet driver.
Når det er sagt, så er det klart, at den enorme mediebevågenhed, der er på
fodboldklubbernes sportslige formåen – eller til tider mangel på samme, udgør
en ekstra dimension, som kan gøre det særligt vanskeligt for den noterede
fodboldklub at sikre overholdelse af den lovregulerede oplysningsforpligtelse,
der gælder for alle noterede selskaber, og som er helt essentiel for et velfun-
gerende kapitalmarked.
Oplysningsforpligtelsen
De forskellige særlige forpligtelser for noterede selskaber har til hensigt at sik-
re, at handel med værdipapirer foregår under sikre, oplyste og kontrollerede
forhold. Opretholdelse af tilliden til kapitalmarkedet har stor samfundsmæssig
betydning, og området er derfor underlagt detaljeret lovgivning både fra EU i
form af forordninger og direktiver, men også nationale love, bekendtgørelser
og vejledninger. Derudover kommer de specifikke regler, som gælder for den
enkelte markedsplads.
Oplysningsforpligtelsen er fastlagt i værdipapirhandelsloven1
og består grund-
læggende af en forpligtelse til 'hurtigst muligt' at offentliggøre 'intern viden',
der direkte vedrører det noterede selskab2
.
Intern viden er i værdipapirhandelsloven defineret som værende ”specifikke
oplysninger, som ikke er offentliggjort, om udstedere af værdipapirer, værdi-
papirer eller markedsforhold vedrørende disse, som må antages mærkbart at
få betydning for kursdannelsen på et eller flere værdipapirer, hvis oplysnin-
gerne blev offentliggjort”3
.
Det springende punkt i vurderingen af, om et forhold udgør intern viden, er
således, om forholdet, såfremt det var alment kendt, ville have 'mærkbar'
indflydelse på kursdannelsen, også kaldet mærkbarhedskriteriet. Det, der skal
lægges til grund, er om en fornuftig investor må antages at ville benytte oplys-
ningen som en del af grundlaget for sine investeringsbeslutninger4
.
Det er klart, at der her tænkes på en normal fornuftig investor i en almindelig
erhvervsvirksomhed, som agerer rationelt i hans vurdering af, om det er en
god investering. Investor vil kigge på virksomhedens regnskaber, muligheder
for udvikling osv., alt sammen for at vurdere sandsynligheden for et afkast.
Vi er sikre på, at der i enhver noteret fodboldklub kan findes alle tænkelige in-
vestortyper. Brøndby IF har efter de sidste to kapitaludvidelser omkring 25.000
aktionærer, hvoraf langt størstedelen er mindre aktionærer. Med udgangspunkt
i, hvordan fx aktiekursen om mandagen følger søndagens sportslige resultater,
vil vi påstå, at en del af de noterede fodboldklubbers aktionærer har haft og
1
Lov nr. 982 af 6. august 2013
2
Værdipapirhandelsloven § 27
2
Værdipapirhandelsloven § 34
4
Værdipapirhandelslovens § 34, stk. 3, nr. 2.

20. 36 37
fortsat har en mere irrationel tilgang til deres investering. Her spiller mange
andre ting ind, så som ønsket om at hjælpe klubben, opnå aktionærfordele og
måske ligefrem følelser for en klub eller en bestemt fodboldspiller.
Det er derfor ikke nødvendigvis de samme parametre, som ligger til grund for
en 'normal' investors investering i en børsnoteret fodboldklub, hvilket er med
til at besværliggøre vurderingen af, hvorvidt et givent forhold kan påvirke kur-
sen på en noteret fodboldklubs aktier.
Derfor har der, på trods af den omfattende regulering
både på lovniveau, i bekendtgørelser, vejledninger og i
udstederregler, vist sig tvivl om, hvilke oplysninger og for-
hold der udgør intern viden i et børsnoteret selskab, som
driver fodboldvirksomhed. Det vil i alle tilfælde komme
an på en konkret vurdering, men igennem praksis er der
udstedt nogle retningslinjer, som kan være til hjælp, når
en fodboldvirksomhed – såvel som et hvilket som helst
noteret selskab – skal vurdere, om et givent forhold udgør
intern viden, som skal oplyses til markedet.
Praksis
NASDAQ OMX Copenhagen A/S ('fondsbørsen') gjorde tilbage i 2004 de børs-
noterede fodboldklubber opmærksomme på, at indgåelse eller opsigelse af en
kontrakt med en hovedsponsor samt fyring eller ansættelse af en cheftræner,
som udgangspunkt altid vil udgøre intern viden, idet sådanne dispositioner i de
fleste tilfælde vil have en mærkbar effekt på kursdannelsen.
I samme forbindelse udtalte fondsbørsen, at øvrige sponsoraftaler, herunder
beklædningsaftaler samt aftaler om køb og salg af spillere, som udgangspunkt
kun er kursrelevante (og dermed intern viden), såfremt den økonomiske be-
tydning af aftalen er 'betydelig' i forhold til klubbens samlede økonomi. Klub-
berne skal således i forbindelse med hvert enkelt køb eller salg af en spiller
foretage en vurdering af, om værdien af handlen er betydelig i forhold til klub-
bens samlede økonomi.
Selvom fondsbørsen har udtalt, at udgangspunktet er, at fyring og ansættelse
af en cheftræner udgør intern viden og derfor skal offentliggøres, skal dette
forhold imidlertid også ses i sammenhæng med klubbens økonomiske forhold.
Parken Sport & Entertainment A/S, som blandt andet driver fodboldklubben
F.C. København, ansatte således i 2011 en ny cheftræner og offentliggjorde
både dette og fyringen af den forudgående cheftræner i en pressemeddelelse
alene. Forholdet gav dog ikke anledning til indgriben fra hverken Finanstilsy-
nets eller fondsbørsens side. Forklaringen skal måske findes i, at fodbolddelen
i Parken Sport & Entertainment A/S (i modsætning til de øvrige noterede fod-
boldklubber) ikke økonomisk er så væsentlig i forhold til selskabets samlede
økonomiske forhold.
I kraft af fondsbørsens almindelige regler vil et køb eller salg af en spiller i alle
tilfælde anses som intern viden, når den økonomiske værdi overstiger 10 % af
klubbens samlede økonomiske forhold.
Når det drejer sig om salg af en spiller, giver det sig selv, at hvis salgssummen
er så stor, at salget får en væsentlig indflydelse på det forventede årsresultat,
vil salget udgøre intern viden. Dette har Finanstilsynet fx bekræftet i en afgø-
relse vedrørende Parken Sport & Entertainment A/S' salg af William Kvist til
Stuttgart i 2011, som medførte en positiv justering af årsregnskabet. Herud-
over kan nævnes Brøndby IF's salg af Daniel Agger til Liverpool i 2006, hvilket
fik Brøndby IF til at opjustere forventningerne til årets resultat.
I de tilfælde, hvor der er tale om køb af en spiller, er det lidt vanskeligere at
bedømme, om et køb vil være kurspåvirkende, ikke mindst på grund af det
faktum at fodbold trods alt handler om holdpræstationer.
I de senere år er Finanstilsynet blevet meget opmærksom på, at klubberne
netop har svært ved at vurdere, hvornår et køb eller salg af en spiller udgør
intern viden. Dette har ført til en række politianmeldelser for overtrædelse af
de børsretlige regler, hvoraf det seneste er politianmeldelsen af FC Midtjylland
for for sen offentliggørelse af købet af Morten 'Duncan' Rasmussen.
Hvornår indtræder pligten til at offentligøre intern viden
Forpligtelsen til at offentliggøre oplysninger om intern viden indtræder:
• når forholdet er indtrådt
• såfremt der er sket en lækage af den interne viden, og/eller
• i forbindelse med at den interne viden videregives til tredjemand.
Det er nærliggende at tro, at der i forbindelse med ansættelse af en cheftræner
eller køb/salg af en spiller skal foreligge en underskrevet kontrakt, førend for-
holdet kan siges at være indtrådt. Dette er dog ikke tilfældet. Det springende
punkt anses således for at være, når forhandlingerne er så fremskredne, at
underskriften på kontrakten blot er en formalitet.
Det kan imidlertid være svært for klubberne at fastslå, hvornår en under-
skrift blot er en formalitet. Det seneste eksempel herpå er, når det eneste, der
mangler, førend der er en endelig aftale, er det obligatoriske lægetjek. Her er
den gængse holdning, at lægetjekket blot er noget, der skal overstås, men
ikke desto mindre var dette ikke tilfældet, da Brøndby IF for nylig forhandlede
Foto:MagnusArnason

21. 38 39
med OB om køb af Emil Larsen. Så igen må det komme an på en konkret vur-
dering, hvornår forhandlingerne er så langt fremme, at en underskrift kun er
en formalitet.
Lækage
Fodboldklubbernes særegne samfundsmæssige position og interesse udgør
en væsentlig faktor i relation til overholdelse af oplysningsforpligtelsen. Den
enorme mediebevågenhed og de mange interessenter (spillere, agenter, frivil-
lige i klubberne), der ikke er vant til at tænke i børsretlige baner, gør det yderst
vanskeligt for klubberne både at sikre sig mod lækager til pressen, men også
at agere i forhold til en til tider ekstremt rygtebaseret pressedækning.
Der vil fx i forbindelse med en sportsligt dårlig periode altid være spekulation
og rygter om trænerfyring. Såfremt ledelsen i klubben rent faktisk har disku-
teret en trænerfyring i perioden, hvor rygterne florerer i pressen, skal ledelsen
vurdere, om der blot er tale om rygter, eller om der reelt er sket en lækage.
Som udgangspunkt udgør den noterede fodboldklubs viden om, at et rygte
er usandt, ikke et forhold, som i sig selv er intern viden. Det kan dog blive
tilfældet, hvis det usande rygte påvirker kursdannelsen væsentligt. I sådanne
tilfælde skal klubben udsende en selskabsmeddelelse, der dementerer rygtet.
Dermed er ledelsen i den noterede fodboldklub også pålagt at følge med i de
relevante medier, for at de kan forholde sig til, om omtale af deres forretninger
udløser en oplysningsforpligtelse af den ene eller den anden art.
Videregivelse til tredjemand
Fodboldklubben skal i alle tilfælde udgive en selskabsmeddelelse vedrørende
den interne viden som skal offentliggøres via NASDAQ OMX senest samtidig
med, at den udsender en almindelig pressemeddelelse vedrørende det pågæl-
dende forhold.
I forbindelse hermed gav fondsbørsen i sin tid Brøndby IF en påtale for først
at informere pressen om, at Morten Olsen var blevet fyret som træner, og der-
næst at udsende en selskabsmeddelelse.
*****
Den skærpede praksis har medført, at fodboldklubber udsender flere og flere
selskabsmeddelelser for at være på den 'sikre side'.
De omfattende regler vedrørende oplysningsforpligtelsen for et noteret selskab
er skabt med en 'almindelig' erhvervsmæssig virksomhed in mente – kort sagt
er selskaber, der driver fodboldvirksomhed, alt andet end almindelige!
Foto:MagnusArnason

22. 40
Når det står i avisen først –
overvågning af sportsaktier
Jacob Kaule
Head of Surveillance Denmark
NASDAQ OMX Copenhagen
41
NASDAQ OMX København (børsen) foretager en konstant overvågning
af handler på børsen og monitorerer, at de børsnoterede selskaber
overholder de oplysningsforpligtelser, der er forbundet med at være
et børsnoteret selskab. I det følgende gives en generel beskrivelse
af, hvordan børsen foretager denne overvågning med særlig fokus på
de udfordringer, der er for de selskaber, der beskæftiger sig med drift
af fodboldaktiviteter – sportsaktier. Beskrivelsen forholder sig derfor
ikke specifikt til forløbet omkring restruktureringen af Brøndbyernes
I.F. Fodbold A/S.
Oplysningsforpligtelser – hvad driver kursen på en sportsaktie
Der gælder de samme love og regler for alle børsnoterede selskaber. Udgangs-
punktet er, at de børsnoterede selskaber er forpligtet til at vurdere, hvilke op-
lysninger der er kursrelevante for det enkelte selskab. Kursrelevante oplysnin-
ger skal offentliggøres hurtigst muligt til børsmarkedet og på en sådan måde,
at der ikke er nogen investorer, der får oplysningerne før andre. Desuden skal
kommunikationen være korrekt og fyldestgørende, så man som investor kan
vurdere betydningen af oplysningerne i forhold til kursdannelsen på aktien.
For sportsaktier er der en række specifikke forhold, som pr. definition må an-
tages at være kursrelevante. Dette gælder fx oplysninger om indgåelse og
opsigelse af hovedsponsoraftaler samt om til- og afgang af cheftrænere. Op-
lysninger om øvrige sponsorater, herunder beklædningsaftaler samt om køb
og salg af spillere vil som udgangspunkt alene være kursrelevante, hvis den
økonomiske betydning heraf er betydelig i forhold til selskabets samlede øko-
nomi1
. Med andre ord er de børsnoterede fodboldklubber som udgangspunkt
kun forpligtede til at offentliggøre oplysninger om en spillerhandel, hvis vær-
dien af handlen er betydelig.
Det er dog ikke kun økonomiske faktorer, der kan påvirke handlen med og
kursen på sportsaktier. Eksempelvis kan et resultat af en fodboldkamp om
søndagen medføre øget handel og kursændringer i en aktie om mandagen.
Sådan overvåger børsen
Børsen overvåger løbende diverse medier, såvel de trykte som de digitale.
Desuden følger børsens handelsovervågning med i handlen og kursudviklingen
i de enkelte aktier – det sker via et avanceret elektronisk overvågningssystem,
SMARTS, der genererer en alarm, hvis der foregår ekstraordinær omsætning
eller pludselige kursændringer. Kombinationen af disse rutineprocedurer giver
børsen mulighed for at reagere, såfremt der er mistanke om en lækage af
kursrelevante oplysninger, eller der opstår rygter om et selskab. Overvågnin-
gen af selskabernes kommunikation til markedet skal endvidere sikre, at sel-
skaberne rent faktisk oplyser alle kursrelevante forhold, og at offentliggørelse
af disse oplysninger sker hurtigst muligt efter, at disse er blevet en realitet.
Det vil sige, når selskabet har indgået en sponsoraftale, eller at der fx er sikret
kvalifikation til en europæisk turnering, hvilket ændrer ved forventningerne til
omsætning og indtjening i selskabet.
Hvis børsen har mistanke om, at et selskab har overtrådt børsens regler, bliver
selskabet bedt om at give en skriftlig redegørelse for forløbet. Såfremt børsen
vurderer, at selskabet har overtrådt reglerne om oplysningsforpligtelser, kan
børsen træffe afgørelse om en sanktion mod selskabet. Typisk tildeles selska-
bet en offentlig påtale, hvor sagen beskrives, og børsen argumenterer for af-
gørelsen. Ved gentagne og alvorlige overtrædelser kan børsen, ud over at give
et selskab en påtale, pålægge selskabet en afgift. I særlige tilfælde kan børsen
som yderste konsekvens slette et selskabs aktier fra børsen.
Hvis børsen vurderer, at selskabet ikke har overtrådt reglerne, men dog finder,
at selskabet burde have handlet anderledes, kan børsen give selskabet kritik
og beklage forholdet, således at selskabet kan tilrette interne procedurer og
sikre sig, at man i fremtiden ikke kommer på kant med eller overtræder reg-
lerne.
1
Afgørelser og Udtalelser 2004
Foto:MagnusArnason

23. 42 43
Traditionelt set er det en håndfuld
velkendte erhvervsmedier, som er
de primære kilder til børsens daglige
overvågning. Derudover er der selv-
følgelig medier, som er specialiseret i
og fokuseret på et specifikt segment
af selskaber. Det er børsens erfaring,
at man typisk skal søge i sportsme-
dier eller i sportssektionen i aviser for
at finde (børs)oplysninger om sports-
aktier.
Børsen er løbende i dialog med de børsnoterede selskaber – også fodboldklub-
berne, hvilket også giver børsen mulighed for at vejlede i forhold til børsens
egne regler. Dette gælder særligt i perioder, hvor et selskab måtte være invol-
veret i et forløb, hvor der er øget risiko for lækager, eller hvor der generelt er
behov for, at børsen i en periode skærper overvågningen af den enkelte aktie,
fx i tilfælde af dialog om potentielle købstilbud, eller hvis et selskab har økono-
miske problemer. Kontakten mellem selskaberne og børsen er yderst vigtig og
bidrager til, at vi kan opretholde et velfungerende aktiemarked – til gavn for
både selskaberne og investorerne.
Børsen har også mulighed for at overføre et selskabs aktier til observationsli-
sten. Hensigten med observationslisten er at sende et signal til markedet og
investorerne om, at der er forhold ved selskabet, som man skal være særlig
opmærksom på. Årsager til at et selskabs aktier overføres til observationsli-
sten kan eksempelvis være, at der er afgivet et købstilbud på selskabet, at
der er væsentlig skadelig usikkerhed om selskabets finansielle situation, eller
at der generelt hersker væsentlig usikkerhed om selskabet og dermed om
kursdannelsen på aktierne. Børsens beslutning om at overføre et selskab til
observationslisten vil som udgangspunkt ske på baggrund af oplysninger of-
fentliggjort af selskabet.
Sportsaktier – og lækager
Sportsaktier har generelt stor opmærksomhed fra omverdenen – investorer,
fans og ikke mindst medierne. Dette kan bidrage til, at der er en øget risiko
for spekulation og rygtedannelse, eller at der sker lækage af kursrelevante
oplysninger.
Ved lækage skal forstås, at sande og konkrete kursrelevante oplysninger om et
selskab er kommet til offentlighedens kendskab, uden at der er sket en egent-
lig offentliggørelse af oplysningerne. Når kursrelevante oplysninger er lækket
til markedet, fremrykkes offentliggørelsespligten. Det vil sige, at selskabet i en
sådan situation straks skal offentliggøre oplysningerne, selvom de endnu ikke
er en realitet, fx at alle parter har skrevet under på en [betinget] kontrakt.
Typisk er der flere parter involveret i forhandlinger. Det kan være en spiller og
dennes agent, den klub man forhandler med, andre klubber der er interesseret
i spilleren, sponsorer m.fl. De involverede kan hver især have en interesse i, at
forhandlingerne bliver kendt i medierne. Det er imidlertid selskabets ansvar –
som børsnoteret selskab – at overholde oplysningsforpligtelserne. Selskaberne
skal derfor først og fremmest bedst muligt sikre, at alle involverede parter i
en forhandling behandler oplysningerne fortroligt – og samtidig monitorere,
om der alligevel sker lækage og være forberedt på at reagere i tilfælde heraf.
I situationer, hvor børsen har mistanke om, at der er sket en lækage af kurs-
relevante oplysninger, kontakter børsen straks det pågældende selskab. Hvis
det viser sig, at der er sket en lækage af oplysninger, skal selskabet hurtigst
muligt offentliggøre denne information til markedet via de normale distributi-
onskanaler. Børsen vil samtidig vurdere, om der er behov for at stoppe handlen
med aktien i en kort periode, indtil selskabet har offentliggjort en meddelelse.
Omvendt er det før set, at der i medierne gættes lystigt i forhold til, hvilke spil-
lere der bliver købt og solgt, eller om en træner bliver fyret. Spekulationer og
gætterier er en del af hverdagen i aktiemarkedet. Så længe at spekulationerne
er usande eller kan betegnes som falske rygter, er selskaberne ikke forpligtet
til at kommentere disse. Rygter kan dog blive så massive, at de mærkbart har
betydning for kursdannelsen. Og i sådanne situationer bør selskabet overveje
at offentliggøre en meddelelse for at sikre en normal kursdannelse.
Selvom selskaberne har fokus på at overholde børsreglerne, kan det være en
udfordring at sikre, at man bedst muligt, tydeligt og korrekt, kommunikerer
med markedet og investorerne, således at man ikke bidrager til at skabe unød-
vendig støj og rygtedannelse.
Der skal dog ikke være tvivl om, at det til enhver tid er selskabernes ansvar
at overholde de forpligtelser, der følger af at være børsnoteret, og at det er
direktionen og bestyrelsen, der har det overordnede ansvar herfor.
NASDAQ OMX har løbende afgørel­ser og udtalelser omkring markeds­forhold, som NASDAQ
OMX finder af betydning for forståelsen af og den praktiske håndtering af at være børsnoteret.
Foto:MagnusArnason

24. 44
Spillerforeningen vs. Brøndby IF
45
Mads Øland
Direktør og formand
Spillerforeningen
Spillerforeningen er fagforeningen for fodboldspillere på eliteplan i
Danmark og for danske udlandsprofessionelle. Vores formål er at va-
retage spillernes interesser, og en af kerneopgaverne består i at yde
juridisk bistand til de spillere, der måtte komme i klemme i deres
klubber.
Overenskomsten mellem Spillerforeningen og Divisionsforeningen er helt fun-
damental for at sikre spillerne i relation til blandt andet minimumsløn, forsik-
ringer, pension, opsparingsordninger, ferieafvikling og – godtgørelse, vilkår for
udlejning, rettighedsanvendelse, doping mv.
Den gældende overenskomst kom på plads i 2004. Men det var ikke uden
kamp. Forhandlingerne med klubbernes arbejdsgiverorganisation, Divisions-
foreningen, gik i hårdknude i en sådan grad, at både lockout- og strejkevåbnet
blev benyttet. Dansk fodbold stod stille i otte dage i august 2004, inden der
igen kom skred i forhandlingerne, og en ny overenskomst kunne indgås. Det
var således en hårdt tilkæmpet overenskomst, som Spillerforeningen i den
såkaldte 'Feriepengesag' gik på barrikaderne for at forsvare. I 2009 dukkede
de første tegn op på, at overenskomsten ikke blev overholdt. Dialogen med
Divisionsforeningen om en forligsmæssig løsning gik i vasken, og en afgørelse
ved Fodboldens Voldgiftsret var derfor eneste mulige løsning.
Feriepengesagen
I stedet for at gennemgå alle sagerne enkeltvist i alle klubber blev der for
Foldboldens Voldgiftsret udtaget tre prøvesager for tre Brøndby IF-spillere.
I en retningsgivende og principiel kendelse gav Fodboldens Voldgiftsret Spil-
lerforeningen medhold i, at der skulle efterbetales pension, feriegodtgørelse
og løn i forhold til de forskellige fejltyper. Hertil skulle lægges renter og bod.
Daværende sportsdirektør i AaB, Lynge Jakobsen, udtrykte det på sin vanlige
tørre facon: ”Klubberne har tabt noget, der ligner 8-0”.
Forhandlingerne med Brøndby IF
Efterdønningerne fra kendelsen var til at tage og føle på. I Brøndby IF's til-
fælde gjorde klubbens dårlige økonomi ikke situationen lettere for nogen af
parterne. Forhandlingerne foregik både bag lukkede døre og i medierne, og
allermest tilspidset blev situationen, da Brøndby IF meldte ud, at klubben ville
gå konkurs, hvis Spillerforeningen stod fast på kravet på omkring 30 mio. kr.
Vi har i Spillerforeningen aldrig haft til hensigt at lukke Superligaklubber med
tabte arbejdspladser og et markant forandret fodboldlandkort til følge. I stedet
var indstillingen hele tiden at finde en holdbar løsning, som fx kunne tage sig
ud som en afdragsordning med en tilhørende sikkerhedsstillelse for betaling.
I Brøndby IF's tilfælde blev det i første omgang ikke til et forlig, men heldigvis
heller ikke det, der var værre. I begyndelsen af februar 2013 fandt klubben
pengene til at betale de tre førnævnte spillere, og efter den første succesfulde
aktieemission i maj 2013 kunne en ny bestyrelse med et markant forbedret
økonomisk grundlag genoptage forhandlingerne.
Den 8. oktober 2013 kunne vi på et pressemøde på Brøndby Stadion sam-
men med klubben fortælle, at vi var nået til enighed om et forlig. I alt endte
Brøndby IF med at efterbetale 33,6 mio. kr. til spillerne og Spillerforeningen.
I skrivende stund er der ud over Brøndby IF indgået aftaler med FC Køben-
havn, Lyngby BK, AC Horsens og Esbjerg fB, og der arbejdes hårdt på at forlige
sagerne i de øvrige omfattede klubber. Lykkes det ikke, er det op til Fodboldens
Voldgiftsret at tage stilling til det, der måtte udestå af sagen.
Spillerforeningen er fagforeningen for fodboldspillere på eliteplan, og medlemmerne tæller
spillere fra 2. division til Superligaen, danske udlandsprofessionelle samt kvindespillere. Spil-
lerforeningen er medlem af hovedorganisationen for fagforeninger i Danmark, LO, samt den
internationale spillerforening, FIFPro.
Foto:MagnusArnason

25. 46
Feriepengesagen
47
Niels Henrik Nielsen
Partner
LETT
Albert Juul Digens
Advokat
LETT
Den 11. september 2012 afsagde Fodboldens Voldgiftsret en kendelse
vedrørende Brøndby IF's efterbetaling af ca. 4 mio. kr. for krav rejst af
Spillerforeningen på vegne af tre af klubbens tidligere fodboldspillere.
Voldgiftssagen, med påstand om manglende betaling af pension
og feriepenge, blev anlagt af Spillerforeningen mod Divisionsfor-
eningen vedrørende foreløbigt 50 navngivne Brøndby IF-spillere.
Problemstillingen vedrørte alle Superligaklubber, men Spillerforenin-
gen havde et ønske om, at de første sager skulle føres mod Brøndby
IF. Parterne blev i fællesskab enige om at udtage tre tidligere spilleres
krav som prøvesager.
Brøndby IF er – gennem klubbens medlemskab af Divisionsforeningen – om-
fattet af overenskomsten for professionelle fodboldspillere, der er indgået mel-
lem Divisionsforeningen og Spillerforeningen. I forbindelse med indgåelse af
den gældende overenskomst i 2004 blev der indført en obligatorisk pensions-
ordning for spillere over 20 år, som har mindst to måneders anciennitet i en
klub. Til sådanne spillere skal der indbetales 4,8 % af spillernes grundløn til
en pensionsordning fordelt med to tredjedele af klubben og en tredjedel af
spilleren. Derudover er det i overenskomsten fastlagt, at spillere, som er skat-
tepligtige i Danmark, skal være omfattet af ferieloven og modtage 12,5 % i
feriegodtgørelse af andre kontante løndele ud over grundlønnen.
Kendelsen fastslog, at Brøndby IF, for så vidt angik de tre konkrete spillere, var
forpligtet til henholdsvis at efterbetale pensionsbidrag til pensionsordninger,
der enten slet ikke havde været oprettet eller betalt til, eller til at efterbetale
for lidt indbetalt bidrag, fordi klubbens pensionsbidrag havde været fratrukket
i spillerens grundløn. Derudover fastslog kendelsen, at Brøndby IF tillige var
forpligtet til at efterbetale feriegodtgørelse af henholdsvis bonusudbetalinger
og/eller engangsbetalinger (fx sign-on fees og sign-off fees) til de tre konkrete
spillere.
Efter at Fodboldens Voldgiftsret havde afsagt sin kendelse, tilkendegav Spil-
lerforeningen den opfattelse, at kendelsen dannede præcedens for Spillerfor-
eningens lignende krav for alle de øvrige spillere, og at Brøndby IF også skulle
efterbetale til disse spillere efter principperne i kendelsen. Brøndby IF kunne
ikke umiddelbart imødekomme Spillerforeningens krav, dels fordi klubben ikke
havde den fornødne betalingsevne, dels fordi kendelsen gav anledning til i
hvert fald to uenigheder:
For det første lagde Fodboldens Voldgiftsret til grund, at sign-on fees er skat-
tepligtige i Danmark (som var og er en forudsætning for at være berettiget til
feriegodtgørelse), selvom det forekommer ret åbenbart, at i hvert fald sign-on
fees, som blev betalt til spillere ved kontraktunderskrivelse i udlandet før den
12. juni 2007, ikke var skattepligtige i Danmark.
For det andet fik Spillerforeningen medhold i, at efterbetalingen af feriegodt-
gørelse i forhold til spillerne skulle forrentes med 1,5 % pr. påbegyndt måned i
henhold til ferieloven, selvom det ferielovbestemte rentekrav efter dets ordlyd
er et rentekrav, som tilkommer statskassen og ikke medarbejdere.
Dette var midt i Brøndby IF's værste krise, og Brøndby IF kunne ikke imøde-
komme Spillerforeningens krav. Spillerforeningen insisterede på, at Brøndby
IF skulle stille sikkerhed for det samlede beløb, men Brøndby IF, som havde
afsøgt alle muligheder herfor, måtte gang på gang meddele Spillerforeningen,
at det ikke var muligt.
Foto:MagnusArnason

26. 48 49
Kendelsen udløste et – med Spillerforeningens ord – meget intensivt forhand-
lingsforløb, fra kendelsen blev afsagt og frem til februar 2013.
Da forligsforhandlingerne brød sammen, valgte Brøndby IF i første omgang
at betale de i alt ca. 4 mio. kr., som Brøndby IF var blevet dømt til at betale.
Spillerforeningen videreførte i foråret ved et kontinuationsklageskrift sagen
for Fodboldens Voldgiftsret og krævede blandt andet, at Brøndby IF efterbe-
talte manglende eller mangelfulde pensionsbidrag for yderligere 89 spillere
(mod tidligere 50, hvoraf der for de tre var afsagt kendelse). Brøndby IF aner-
kendte dette krav. Derudover krævede Spillerforeningen, at Brøndby IF til de
samme 89 spillere efterbetalte feriegodtgørelse af bonusudbetalinger og/eller
engangsbetalinger.
Over sommeren 2013 rejste Spillerforeningen sager for yderligere to spillere,
således at det samlede antal spillere omfattet af sagskomplekset (inkl. de tre,
der var afsagt kendelse om) udgjorde i alt 94 spillere.
Den 8. oktober 2013 forligte Brøndby IF og Spillerforeningen sagen mod beta-
ling af 29,4 mio. kr. til fuld og endelig afgørelse af alle forhold mellem Brøndby
IF og Spillerforeningen/spillerne i det, der vil gå hen i fodboldens historie som
'Feriepengesagen'.
Således kunne Brøndby IF afslutte flere års trakasserier med Spillerforeningen
og indlede et mere konstruktivt samarbejde til glæde for alle.
Ovenstående er baseret på offentligt tilgængelige oplysninger i henholdsvis de
afsagte kendelser samt de i sagen offentliggjorte meddelelser.
Foto:MagnusArnason

27. 50
Brøndbyernes I.F. Fodbold Fond
51
Jess Thiersen
Partner
LETT
Konstruktionen med at placere kontrollen over et selskab i en fond har
en vis udbredelse i Danmark. Ulempen ved fondskonstruktionen er, at
der kan komme situationer, hvor det er nødvendigt for fonden at mo-
dificere eller helt at opgive ejerskabet, enten fordi det er den eneste
måde at bevare virksomheden på, eller fordi det er den mest hen-
sigtsmæssige måde at (videre-)udvikle virksomheden på. Sådanne
formålsændringer vil som oftest kræve en ændring af fondens fundats
(vedtægter), for det har sjældent været stifterens ønske ved etable-
ringen, at der skal være en sådan fleksibilitet.
Aktiekapitalen i Brøndbyernes I.F. Fodbold A/S (Brøndby IF) blev i forbindelse
med børsintroduktionen i 1986 opdelt i A- og B-aktier, hvor hver A-aktie havde
10 stemmer, mens hver B-aktie havde 1 stemme. Da Brøndby IF i efteråret
2012 kom i alvorlige økonomiske problemer, ejede Brøndbyernes I.F. Fodbold
Fond (Fonden) 300.000 stk. af de i alt 400.000 stk. A-aktier i Brøndby IF,
hvilket svarede til ca. 7 % af kapitalen og ca. 33 % af stemmerne i Brøndby
IF. Fonden havde derudover sammen med de øvrige A-aktionærer indgået en
aktionæroverenskomst, hvilket i praksis betød, at A-aktionærerne havde den
afgørende indflydelse på generalforsamlingerne i Brøndby IF og også måtte
forventes at have det efter en kapitaludvidelse. Men B-aktionærerne og nye
investorer ville ikke længere være med til at finansiere en virksomhed, som
de ikke havde lige meget indflydelse på, og det var derfor vurderingen af de
involverede i processen, at det var nødvendigt at ophæve aktieklasserne for
at skaffe den fornødne kapital. Og hvis dette ikke lykkedes, ville et salg af A-
aktierne potentielt kunne være sidste udvej.
Problemet var bare, at Fondens vedtægtsmæssige hovedformål på det tids-
punkt var ”at erhverve og eje A-aktier i Brøndby IF”, ligesom det var formåls-
bestemt, at de A-aktier, der var erhvervet i forbindelse med Fondens etab-
lering, ”alene [måtte] afhændes i forbindelse med en eventuel opløsning af
Fonden”. Hvis Fonden således stemte for en ophævelse af aktieklasserne eller
indgik aftale om et salg af dens A-aktier, ville den ikke samtidig kunne opret-
holde dens formål, og en bestyrelse må selvsagt ikke tage beslutninger, der er
i strid med vedtægterne. Det var derfor en nødvendig forudsætning for red-
ningsplanen at få ændret Fondens vedtægter.
Ændring af Fondens vedtægter krævede, at Erhvervsstyrelsen som fondsmyn-
dighed (idet Fonden var erhvervsdrivende) tillod det, og da der samtidig var
tale om en ændring af formålet, krævede det tillige Civilstyrelsens samtykke.
En formålsændring, der reelt kan ende med at nedlægge Fonden, kræver en
endog god begrundelse. I den konkrete situation var begrundelsen kort og
godt, at alternativet var, at Brøndby IF gik konkurs. Heldigvis stod der også
i Fondens formål, at Fonden skulle ”disponere over de af fonden ejede aktier
på den måde, der bedst sikrer den sportslige udvikling af Brøndbyernes I.F.
Fodbold A/S, i sammenhæng med B-aktionærernes interesser”. Nedlæggelse
af aktieklasserne for at undgå konkurs måtte siges at være i fuld overensstem-
melse med denne del af Fondens formål.
Begrundelsen var derved i orden, men skulle selvfølgelig også dokumenteres.
Der var derfor en drøftelse med Erhvervsstyrelsen om, hvilken dokumentation
selskabet egentlig havde for, hvor alvorlig situationen var. Det endte med, at
Erhvervsstyrelsen lagde Brøndby IF's 2012-regnskab til grund, som udviste et
underskud på 266 mio. kr. samt selskabets selskabsmeddelelser fra årsskiftet
og frem til marts 2013, hvori selskabet offentligt havde erklæret, at det havde
afgørende brug for kapitaltilførsel. Med Civilstyrelsens samtykke godkendte
Erhvervsstyrelsen den vedtægtsændring, der gjorde det muligt for Fonden at
stemme for de fornødne vedtægtsændringer i Brøndby IF. Særligt Civilstyrel-
sens behandling i den konkrete sag viste, at der på trods af et til tider støvet
image er tale om endnu en myndighed, der både har realitetssans og gerne vil
udvise den fornødne fornuft, hvis det er muligt inden for de juridiske rammer,
som styrelsen arbejder under.
Både Erhvervs- og Civilstyrelsen var villige til at imødekomme det enorme
tidspres, der var. Som grundregel skal man dog som ansøger stadig indbygge
et vist tidsrum til sagsbehandling – men det er trods alt også det helt funda-
mentale i fondsbegrebet, de skal værne om. I den konkrete sag handlede det
ikke om 'udvikling' – men om 'overlevelse', og det var der stor forståelse for.
Foto:RieNeuchs

28. 52
Kriseramte børsnoterede
selskabers årsrapport
53
Jesper Koefoed
Adm. direktør og Senior Partner
KPMG
Per Lund
Director
KPMG
"Delårsrapport 3. kvartal 2012 for perioden 1. januar 2012-
30. september 2012: Brøndby IF revurderer sine aktiver og fore-
tager stor nedskrivning på stadion mv. samtidig med at der hensæt-
tes til Feriepengesagen og tilgodehavendet hos Kasi. Trods skuffende
sportslige resultater er den forretningsmæssige udvikling forbedret i
forhold til sidste år. Der forventes et regnskabsmæssigt underskud
i 2012 på 245-250 mio. kr." (Brøndby IF's selskabsmeddelelse nr.
18/2012 af 23. november 2012).
Meddelelsen gav anledning til omtale i TV2 Sporten med ordene "Brøndby
bløder", og Onside skrev: "Brøndby IF har blødt mange penge gennem den se-
neste periode. Den nye delårsrapport er blodrød og præsenterer et underskud
på næsten en kvart milliard".
Egenkapitalen i selskabet var på ni måneder faldet fra 328 mio. kr. til 86 mio.
kr. Den nominelle selskabskapital pr. 30. september 2012 udgjorde 113 mio.
kr. Der var således 'gnavet' af aktiekapitalen, hvilket understregede den alvor-
lige og negative økonomiske udvikling, selskabet var i.
Som ledelse i et selskab, der er i krise, er der mange forhold at tage i be-
tragtning. I relation til regnskabsaflæggelse er der særligt to forhold af central
betydning:
• Værdiansættelse af aktiver. Giver den faldende indtjening anledning til at
revurdere værdien af selskabets aktiver i og med, der ikke opnås et resul-
tat/pengestrømme på forventet/tilstrækkeligt niveau? Vurdering af behov
for en 'impairment test' (nedskrivningstest)
• Likviditet. Er der en risiko for, at selskabet ikke kan fortsætte driften som
følge af utilstrækkelige finansielle ressourcer? Vurdering af 'going con-
cern-forudsætningen'
Impairment test – i en kriseramt virksomhed
De internationale regnskabsregler IFRS, der også gælder for danske børsnote-
rede selskaber, kræver, at ledelsen løbende vurderer, om der er behov for ned-
skrivning af selskabets materielle og immaterielle aktiver. Når virksomhedens
indtjening og pengestrømme reduceres i forhold til budgetter og forventninger,
skal der gennemføres en egentlig test af aktivernes bogførte værdi. Testen
består i at sammenligne den bogførte værdi af aktiverne med to komponenter:
dels aktivernes nettosalgspris i normal handel, dels aktivernes nytteværdi for
virksomheden i form af de nettopengestrømme, som aktiverne vil kunne gene-
rere til virksomheden. Hvis den største af disse to komponenter er mindre end
aktivernes bogførte værdi, skal aktiverne nedskrives.
I Brøndby IF gav den faldende indtjening anledning til, at ledelsen måtte over-
veje den bogførte værdi af selskabets aktiver i og med, der ikke kunne opnås
et resultat/afkast på forventet/nødvendigt niveau. Udfordringen for ledelsen
var at fastlægge, hvornår 'bægeret var fyldt'. Den sportslige placering ved
slutningen af 2011/12-sæsonen var dårligere end forventet – men ikke kritisk.
De sportslige resultater i 2012/13-sæsonens første kampe var dårlige – men
ikke uoprettelige, selvom tendenserne var negative. Placeringen efter 11. spil-
lerunde, hvor TV-penge blev fordelt, var en af flere dråber, som fik bægeret
til at flyde over, og som gjorde, at Brøndby IF's budgetter og forventninger
endegyldigt måtte revurderes.
Selskabets ledelse havde i tidligere år valgt at udføre en årlig nedskrivnings-
test i november/december, selvom der ikke havde været nogen indikation på
et nedskrivningsbehov. Derfor havde ledelsen allerede en nedskrivningsmodel,
Foto:RieNeuchs