2. 32
N.E. Nielsen
Formand for
Satairs bestyrelse
fra 1994 til 2011
29. september
2011
N.E. Nielsen
Chairman of
the Board of
Directors of Satair
from 1994 to 2011
29 September
2011
„Vi er meget tilfredse med, at et markant
flertal1
af Satairs ak­tionærer har accepteret
Airbus’ til­bud. Vi mener, at prisen er fair og
fuldt ud afspejler værdierne i Sat­air. Siden
1. juli 2010 til 1. august2
har aktionæ­rerne
hermed fået et kontant afkast på 193 %.
Satair får med det nye ejerskab en stabil
og gunstig position i den globale luftfarts­
industri.
“
„Vi er meget glade for resultatet og glæ­
der os til samarbejdet med Airbus. Sammen
vil vi kunne accelerere den vækst, som Sat­
air allerede i dag har skabt, samt hurtigere
kunne tilføje nye produkt­linjer og service­
områder. Jeg er sikker på, at ledelsen og vo­
res medarbejdere går en god og spændende
fremtid i møde.
“
„We are very pleased that a significant ma­
jority1
of Satair’s shareholders have accep­ted
the bid from Airbus. We feel that the price
is fair and fully reflects the values in Satair.
Since 1 July 2010 and until 1 August2
, the
shareholders have thus gained a cash return
of 193 %. The new ownership provides Satair
with a stable and favourable position within
the global air-traffic industry.
“
„ We are very pleased with the outcome
and are looking forward to cooperating with
Airbus. Together, we will be able to give pace
to the growth Satair has already generated
and we will be able to add new product li­
nes and services more quickly. I am confi­
dent that the executive management and our
employees are facing a good and exciting fu­
ture.
“
John Stær
Direktør,
Satair
29. september
2011
John Stær
CEO,
Satair
29 September
2011
1
96,2 %
2
2011 1
96,2 %
2
2011

3. ContentsIndhold
Idéen bag bogen
Baggrunden for Project Fly
Satairs historie
Satair’s Financial Advisors
De indledende juridiske skridt
– fortrolighedsaftalen
Sælger due diligence
og datarum
Warrants og
medarbejderaktier
Ledergruppens opgaver
og overvejelser
Frivillige offentlige
overtagelsestilbud
The idea behind the book
Background to Project Fly
History of Satair
Satair’s Financial Advisors
Initial legal steps
– non-disclosure agreement
Seller due diligence
and data room
Warrants and
employee shares
The management team
– tasks and considerations
Voluntary public takeover bids
Myndighedsgodkendelser
Fairness opinions ved frivilligt
overtagelsestilbud
Kommunikationsrådgiveren
Bestyrelsens redegørelse
Fra en udenlandsk storaktio-
nær/bestyrelsesmedlem
Interview med ATP
- insiderproblemstillingen
EADS/Airbus
Markedspladsen – OMX
Læren om Satair
Regulatory approvals
Fairness opinions in
connection with voluntary
takeover bids
Communications advisor
Statement by the Board
of Directors
From a major foreign share-
holder/board member
Interview with ATP
– insider issues
EADS/Airbus
From a marketplace – OMX
The Satair moral
4 5
6
10
32
44
50
58
68
80
90
6
10
32
44
50
58
68
80
90
114
126
140
150
158
164
172
178
192
114
126
140
150
158
164
172
178
192

4. 76
Idéen bag bogen
The idea behind the book

5. Denne bog handler om virksomheden Satair og om salgsprocessen, som førte
til salget af den samlede aktiekapital til Airbus – også kaldet Project Fly. Det
hele fortalt af de involverede parter med deres egne ord og gennem deres
egne briller.
Hvorfor udgiver LETT en bog som denne? Det korte svar er, fordi vi ikke kan
lade være. Historien er spændende, fordi den giver et sjældent indblik i et
salgsforløb og kombinerer den teoretiske jura med et realiseret salg. Vi håber,
at rigtigt mange vil læse bogen og forstå og opleve, at jura ikke bare er tørt
og kedeligt, men en del af en spændende virkelighed med stor indflydelse på
personers og selskabers handlemåder og skæbner.
I vores øjne er bogen også interessant, fordi den er en mosaik af faglige be-
skrivelser, personlige oplevelser og betragtninger hos de personer, der har
været en del af processen. Vi mener, at der derved er skabt en læseværdig og
facetteret bog, som kan fornøje og berige langt ud over kredsen af deltagere
og jurister, og som samtidig kan bruges til inspiration for andre, der er eller
kommer i en tilsvarende situation.
Endelig synes vi, at Satair-salgsprocessen er et godt eksempel på de resultater
og den værdi, som vi som advokatfirma kan være med til at skabe gennem
juridisk rådgivning og dyb forretningsindsigt.
Det er vores håb, at læserne efter endt læsning vil have et bedre billede af,
hvordan virksomhedsovertagelser gennemføres, hvorfor sådanne processer er
komplekse – både for køber, sælger og de involverede selskaber – samt hvor-
for sådanne processer kan være vanskelige at styre.
Rigtig god fornøjelse.
This book is about the Satair company and the sales process leading to the
sale of the entire share capital to Airbus – otherwise known as Project Fly. The
parties involved tell the whole story in their own words and as seen through
their eyes.
Why is LETT publishing a book such as this? The short answer is: because we
can’t help ourselves. The story is exciting because it offers a rare glimpse into
a sales process and pairs theoretical law with a sale completed in practice. We
hope that the book will find many readers and that they will understand and
feel that law is not just dry and dull, but part of a thrilling reality with profound
impact on the actions and destinies of people as well as companies.
In our view, another reason why this book is interesting is that it combines a
mosaic of accounts by specialists as well as personal experiences and reflec-
tions by the persons taking part in the process. That has, we feel, produced a
multi-faceted book well worth reading, which will be entertaining and enriching
to circles far beyond those of the participants and lawyers and which may, at
the same time, be a source of inspiration for others facing a similar situation
now or in future.
Finally, we feel that the Satair sales process is a good example of the results
and value that we, as a law firm, are able to contribute to achieving through
legal advice and profound business insight.
It is our hope that, having read the book, our readers will have a better picture
of how acquisitions are completed, why such processes are complex – for a
buyer, a seller and the companies involved – and why such processes may be
difficult to control.
Enjoy the book.
98
Peter Mejlby
Adm. direktør,
LETT
Peter Mejlby
CEO,
LETT
Photo: © Airbus S.A.S.
2011, ex
m company /
H. Goussé
Photo: © Airbus S.A.S.
2011, ex
m company /
H. Goussé

6. Baggrunden for Project Fly
Background to Project Fly N.E. Nielsen
Chairman of the Board of Directors
of Satair from 1994 to 2011
1110

7. 1312
”Tillykke med fødselsdagen,” sagde den altid velforberedte invest-
ment banker, der mødte mig i døren. ”Men det er jo vores interesse i
at overtage Satair, som vi skal tale om, kom indenfor”. Sådan startede
den mandag i marts, der skulle blive starten på 4 hektiske måneder.
Mandag den 14. marts 2011. Dagen var startet med gaver fra familien, tele-
fonopringninger, mails og sms’er fra nær og fjern.
At København er en meget lille by, når det kommer til virksomhedshandler, op-
levede jeg et par dage efter, da jeg fik en opringning fra en anden skandinavisk
virksomhed, som var interesseret i Satair. Hvilket sammentræf – eller var det?
Væsentligt for det videre forløb blev en oplevelse den følgende søndag, hvor
jeg på en rolig gåtur i mit lokale villakvarter blev stoppet af en forretningsbe-
kendt, der gerne ville tilbyde sine tjenester til Satairs bestyrelse… ”med det,
der nu var i gang”. Ingen vidste noget, alt var fortroligt, men alligevel…!!!
Tankerne gik uvilkårligt tilbage til årene efter 11. september 2001 og SARS-
krisen, hvor Satairs bestyrelse og direktion første gang for alvor vurderede,
om Satair havde en fremtid som selvstændig, dansk, børsnoteret virksomhed,
eller om der var virksomheder i Danmark eller andre steder i verden, som
kunne være mere interesserede i Satair og derved være et godt ejeralternativ
til noteringen på den danske fondsbørs. Uanset at vi dengang var vidt omkring,
var der ingen, der ville have noget med os at gøre på det tidspunkt.
Siden da var ejerstrukturen og dens hensigtsmæssighed for Satairs udvikling
et regelmæssigt emne for Satairs bestyrelse. I den sammenhæng nød besty-
relsen rigtigt godt af, at store, private, men også institutionelle investorer var
direkte repræsenteret i bestyrelsen, så ejersynspunktet naturligt blev inddra-
get i vores drøftelser.
Bestyrelsens overvejelser
Satairs bestyrelse og direktion havde særligt i efteråret og vinteren 2010/11
overvejelser om det at være børsnoteret på NASDAQ OMX København.
Satair havde fulgt sine planer og leveret solide overskud år efter år og offent-
liggjort forventninger til et endnu bedre resultat for det kommende år. Samti-
dig var selskabet efter salget af OEM-divisionen for første gang i dets historie
gældfrit med positive bankindeståender.
“Happy birthday,” said the ever-prepared investment banker who met
me at the door. “But, of course, we’re here to talk about our interest
in a takeover of Satair. Please come in.” This greeting on that Monday
in March marked the kickoff of four hectic months.
Monday, 14 March 2011. The day began with gifts from the family, telephone
calls, emails and text messages from near and far.
A couple of days later, I learned that Copenhagen is indeed a very small town
in terms of business deals when I got a phone call from another Scandinavian
company interested in Satair. A pure coincidence – or was it?
An important link in the subsequent chain of events happened the following Sunday.
While I was taking a quiet stroll around my neighbourhood, a business acquaintan-
ce approached me offering his services “with the current developments” to Satair’s
Board of Directors. Nobody knew anything; everything was confidential, but still…!!!
My thoughts went instinctively back to the years following 11 September 2001
and the SARS crisis, during which time Satair’s Board of Directors and Exe-
cutive Board first seriously assessed whether Satair had a future as an inde-
pendent, Danish listed company, or whether other companies in Denmark or
abroad could have a greater interest in Satair and thus represent a good ow-
nership alternative to being listed on the Danish stock exchange. Although we
cast our net wide, no one wanted anything to do with us at that time.
Since then, Satair’s Board of Directors has regularly addressed the ownership
structure and its expediency in Satair’s development. On this issue, the Board
of Directors benefited greatly from having the direct representation of large,
private, but also institutional investors, which made the ownership issue a na-
tural element of the discussions.
The Board of Directors’ deliberations
In the autumn and winter of 2010/11Satair’s Board of Directors and Executive
Board gave close consideration to a listing on the NASDAQ OMX Copenhagen.
Satair was on target with its plans, having recorded solid profits for many ye-
ars, and announced that even better results were expected in the coming year.
What was more, the sale of the OEM division cleared the company of all debts,
putting its bank balance in the black for the first time in the company’s history.

8. 1514
På trods af dette afspejlede Satairs aktiekurs ikke den værdi, som selskabet
burde handles til, særligt set i lyset af den multipel, som vi havde konstateret i
forbindelse med frasalget af OEM-divisionen i eftersommeren 2010.
Spørgsmålet var derfor, om Satair var egnet til at være børsnoteret i Køben-
havn eller hellere skulle afnoteres eller noteres et andet sted i verden, hvor der
var langt større interesse for luftfartsindustrien, fx ved en fusion eller gennem
en omvendt overtagelse (reverse takeover). Et eksempel herpå er Group 4 og
Falcks fusion i 2000.
De første skridt
Satair har gennem årene fået mange henvendelser om overtagelse, som hur-
tigt kunne lægges i skuffen som uinteressante eller useriøse. Denne gang var
der kommet flere henvendelser – næsten samtidig!
Vi vurderede følgende:
1. Skulle vi lade henvendelserne være ubesvarede eller blot affærdige dem, da
de alle krævede bestyrelsens og ledelsens opbakning?
2. Hvordan skulle vi – med sådanne muligvis seriøse, men ikke desto mindre
uforpligtende henvendelser flydende rundt – sikre en daglig, korrekt prissat
handel med Satairs aktier?
3. Hvad var rigtigt for Satair og dermed forhåbentlig for Satairs aktionærer og
medarbejdere set over de kommende 3-5 år?
4. Hvordan kom Satair på toppen af situationen?
Besvare?
Da vi allerede var i gang med at overveje Satairs strategiske fremtid, og da
begge henvendelser syntes seriøse, besluttede vi også at tage dem seriøst og
med i vores overvejelser.
Aktiekursen?
Dette var en mere vanskelig problemstilling, hvorom der både i bestyrelsen
og ledelsen var mange holdninger. Ingen virksomhed ønsker at hænge et ”til
salg”-skilt på sig selv, hvis ikke selskabet mener det. Og Satair var ikke til
salg. Vi ønskede ro til at drive virksomheden, bl.a. fordi vi var godt i gang med
en meget spændende strategisk proces – for første gang med egne penge på
lommen. Omvendt var vi ikke glade for, at København åbenbart svirrede med
historier, og i den forbindelse var vi bekymrede for vores aktiekurs og dermed
aktionærerne.
Hvis ikke vi sagde noget, ville aktionærerne handle aktier til en måske ureali-
stisk lav kurs, og hvis vi sagde noget, ville aktionærerne handle aktier til en må-
ske urealistisk høj kurs. I begge tilfælde ville kritik blive rettet mod bestyrelsen.
Nevertheless, Satair’s share price did not reflect the true value of the company,
especially in light of the multiple realized in connection with the sale of the
OEM Division in late summer 2010.
The question thus remained whether Satair was suitable for listing in Co-
penhagen or whether it should be delisted or listed elsewhere in the world
where interest in the airline industry was far greater. This could be done via
a reverse takeover or merger similar to that of Group 4 and Falck in 2000.
The first step
Over the years, Satair has been approached with many takeover offers that
could be quickly filed away as uninteresting or not serious. This time more than
one approach had been made – almost simultaneously!
We assessed the following:
1. Should we leave the offers unanswered or simply dismiss them since they all
required the backing of the Board of Directors and executive management?
2. How were we to ensure – with possibly serious but in no way binding offers
floating in the air – daily, correctly priced trading in Satair’s shares?
3. What was right for Satair and thus hopefully for Satair’s shareholders and
employees seen over the next three to five years?
4. How was Satair to get on top of the situation?
Reply?
Since we were already considering Satair’s strategic future and both offers seemed
serious, we decided to take them seriously and include them in our deliberations.
The share price?
The share price was a trickier problem, about which both the Board of Directors
and executive management held many views. No company wants to hang a
“for sale” sign on itself unless the company means it. And Satair had not been
put up for sale. We wanted peace and quiet to run the company, partly because
we were well into an exciting strategic process – for the first time with our
own money in our pockets. Conversely, we were unhappy about the rumours
apparently flying around Copenhagen and in that connection concerned about
our share price and thus our shareholders.
If we said nothing to the shareholders, they might trade shares at a perhaps
unrealistically low price. On the other hand, if we said something, they might
trade shares at an unrealistically high price. In both cases, criticism would be
levelled at the Board of Directors.

9. Sund fornuft og god governance tilsagde, at vi orienterede aktiemarkedet al-
lerede på dette tidspunkt. Men det skulle gøres uden at vække uro i vores glo-
bale medarbejderkreds og ej heller blandt vores kunder og leverandører, som
Satair som handelsvirksomhed er fuldstændig afhængig af. Samtidig ville en
sådan orientering kunne sikre, at vi kom på toppen af situationen.
Rigtigt?
Hvad der var ”rigtigt”, var det helt afgørende spørgsmål. Alt andet var formalia
og taktik. Jeg prøvede for mig selv at lave følgende opstilling over fordele (+)
og ulemper (-):
+ -
• Cyklisk industri, tilsyneladende
stadig på vej op
• Cyklisk industri, hvornår kom
næste nedtur?
• Løbende overskud/udbytte til
aktionærerne
• Alternativ placering til bedre
afkast og mindre risiko
• Finanskrisen ikke slem for Satair • Hvilke nye ubekendte risici kunne
true?
• SAP-IT-implementering på plads
– fantastisk redskab, styr på
processen
• Fortsat for lav aktiekurs i forhold
til peers
• Generationsskifte forestående i
direktion og bestyrelse med de
risici og muligheder, der følger
• Generationsskifte forestående i
direktion og bestyrelse med de
risici og muligheder, der følger
• Stort momentum i virksomheden • Ny markedsadfærd hos kunder,
leverandører og de store spillere,
fx Boeing og Airbus
• Opkøbsmuligheder markant
forbedret som følge af finansiel
situation
• For lille størrelse
• Svært at købe op, fordi det går
godt i industrien
• Strategiplan på plads og
forankret i organisation
• Kan tilstrækkelig skala opnås
hurtigt nok ved en stor
akkvisition eller ved flere små?
• Nyt incitamentsprogram
1716
Common sense and good governance dictated that we informed the share mar-
ket at that point in time. This needed, however, to be done without sparking con-
cern among either our global employees or our customers and suppliers, people
upon which Satair’s business completely depends. At the same time, an an-
nouncement of this kind also serve to ensure that we got on top of the situation.
Right?
What was “right” was the all-important question. Everything else was formali-
ties and tactics. I endeavoured to make a list for myself with the following pros
(+) and cons (-):
+ -
• Cyclical industry, probably still on
the rise
• Cyclical industry, when would the
next downturn come?
• Regular profit/dividend for share­
holders
• Alternative placement for better
returns and less risk
• Financial crisis not bad for Satair • What new, unknown risks lay
around the corner?
• SAP IT implementation in place
– fantastic tool, control of the
process
• Share price still too low
compared to peers
• Generational change pending in
the Executive Board and Board of
Directors, with the ensuing risks
and possibilities
• Generational change pending in
the Executive Board and Board of
Directors, with the ensuing risks
and possibilities
• Great momentum in the company • New market behaviour among
customers, suppliers and the ma-
jor players, eg Boeing and Airbus
• Acquisition possibilities markedly
improved as a result of financial
situation
• Too small in size
• Difficult to acquire because the
industry is doing well
• Strategic plan in place and an-
chored in organisation
• Can sufficient scale be achieved
quickly enough via a large
acquisition or several small ones?
• New incentive programme

10. Bestyrelsens konklusion var, at Satair ikke var til salg på
nuværende tidspunkt – medmindre det var til (i) en meget
høj pris og (ii) en køber, der kunne tilføre åbenbare fordele
for Satairs fremtid.
Bestyrelsen besluttede derfor at undersøge, om der var
interesserede, der kunne opfylde begge kriterier.
På toppen!
At håndtere en sådan situation er noget, enhver bestyrel-
se og direktion må være forberedt på. I Satairs bestyrelse
havde der i de seneste 10 år altid været op til flere udlændinge i bestyrelsen
– udlændinge, der kendte det spil, der nu gik i gang.
Vi blev derfor straks enige om, hvorledes vi skulle komme på toppen af situa-
tionen.
Bestyrelsen ville:
- være direkte involveret og ikke overlade undersøgelsen og forhandlingerne
til den daglige ledelse alene,
- antage en investment banker, der kendte den globale flyindustri, og som
især kun havde én interesse: at varetage Satairs interesser,
- passe den løbende forretning og ikke afvige fra de planer, der allerede var
lagt og besluttet, herunder akkvisitioner, ekstraordinært udbytte mv. Inte-
ressen for selskabet kunne på grund af ydre forhold forsvinde på et splitse-
kund, og derfor var ”business as usual” vigtigt,
- forberede alle mentalt på det ræs, som en eventuel salgsproces ville være,
- vurdere, hvem der ville være en ideel kandidat for en eventuel overtagelse
af Satair set med virksomhedens øjne og selv tage kontakt, og
- sørge for at holde alle interessenter ordentligt og fair informeret gennem
hele forløbet.
1918
The Board of Directors concluded that Satair was not for sale
at the current time – unless it was (i) at a very high price
and (ii) to a buyer that could clearly boost Satair’s future.
Consequently, the Board of Directors decided to investi-
gate whether there were any interested stakeholders that
could satisfy both criteria.
On top!
Every board of directors and executive board must be
prepared to tackle a situation like this. In the past 10 ye-
ars, Satair’s Board of Directors had always included a number of foreigners –
foreigners au fait with the game now coming into play.
We therefore quickly agreed on how to get on top of the situation.
The Board of Directors would:
- be directly involved and not leave the investigation and negotiations to daily
executive management alone;
- hire an investment banker that knew the global industry and, importantly,
had only one interest: to safeguard Satair’s interests;
- take care of the ongoing business and not deviate from the plans already
laid and approved, including acquisitions, extraordinary dividends, etc. Ex-
ternal circumstances could make interest in the company evaporate within
in a split second, so “business as usual” was key;
- mentally prepare everyone for the turmoil a possible sales process would
entail;
- assess who would be an ideal candidate for a possible takeover of Satair,
seen through the eyes of the company and then make an approach; and
- make sure to keep all interested parties properly and fairly informed throug-
hout the process.

11. 2120
Så i slutningen af marts 2011 udsendte vi derfor en fondsbørsmeddelelse med
følgende indhold:
Det gav straks en børsreaktion:
Fondsbørsmeddelelsen gav også anledning til en lang række reaktioner fra sto-
re og små aktionærer. Der var mange interessante bemærkninger, men mest
Interest in the Company and strategy announcement
Release no. 198
March 29, 2011
(This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive)
Satair A/S - www.satair.com – release no. 198 dated 29-03-2011 1 / 1
Satair has received unsolicited, non-committal inquiries from financial investors about the possible takeover of the
Company. The Board of Directors and the Executive Committee find that it is in the interest of the Company’s
shareholders to explore all inquiries, provided that they build upon appropriate and genuine assumptions.
Having completed the successful divestment of its OEM Division, Satair is currently finalizing its corporate strategy
for the coming years, as well as the Board of Director’s resolutions on the long term financial targets and the future
capital structure, including the declaration of an extraordinary dividend. The Company plans to make an announce-
ment on these matters not later than end of June 2011, however, will during this period conduct business as
planned.
Against this background the Board of Directors and the Executive Management have made the joint decision not to
pursue the specific inquiries now, as the timing is not considered appropriate since the strategic process is not final-
ized.
Further information:
Board Chairman, N.E. Nielsen, +45 2526 3343
About Satair
Satair is among the world leaders in sales and distribution of spares
for aircraft maintenance and provides a range of services that reduce
costs in the supply chain.
Headquartered in Denmark, Satair provides services to customers
and suppliers all over the globe through its sales and warehousing
locations in Europe, North America, the Middle East, Asia Pacific
and China.
Satair has around 340 employees worldwide and posts an
annual revenue of USD 380 million-plus.
Interest in the Company and strategy announcement
Release no. 198
March 29, 2011
(This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive)
Satair A/S - www.satair.com – release no. 198 dated 29-03-2011 1 / 1
Satair has received unsolicited, non-committal inquiries from financial investors about the possible takeover of the
Company. The Board of Directors and the Executive Committee find that it is in the interest of the Company’s
shareholders to explore all inquiries, provided that they build upon appropriate and genuine assumptions.
Having completed the successful divestment of its OEM Division, Satair is currently finalizing its corporate strategy
for the coming years, as well as the Board of Director’s resolutions on the long term financial targets and the future
capital structure, including the declaration of an extraordinary dividend. The Company plans to make an announce-
ment on these matters not later than end of June 2011, however, will during this period conduct business as
planned.
Against this background the Board of Directors and the Executive Management have made the joint decision not to
pursue the specific inquiries now, as the timing is not considered appropriate since the strategic process is not final-
ized.
Further information:
Board Chairman, N.E. Nielsen, +45 2526 3343
About Satair
Satair is among the world leaders in sales and distribution of spares
for aircraft maintenance and provides a range of services that reduce
costs in the supply chain.
Headquartered in Denmark, Satair provides services to customers
and suppliers all over the globe through its sales and warehousing
locations in Europe, North America, the Middle East, Asia Pacific
and China.
Satair has around 340 employees worldwide and posts an
annual revenue of USD 380 million-plus.
Interest in the Company and strategy announcement
Release no. 198
March 29, 2011
(This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive)
Satair A/S - www.satair.com – release no. 198 dated 29-03-2011 1 / 1
Satair has received unsolicited, non-committal inquiries from financial investors about the possible takeover of the
Company. The Board of Directors and the Executive Committee find that it is in the interest of the Company’s
shareholders to explore all inquiries, provided that they build upon appropriate and genuine assumptions.
Having completed the successful divestment of its OEM Division, Satair is currently finalizing its corporate strategy
for the coming years, as well as the Board of Director’s resolutions on the long term financial targets and the future
capital structure, including the declaration of an extraordinary dividend. The Company plans to make an announce-
ment on these matters not later than end of June 2011, however, will during this period conduct business as
planned.
Against this background the Board of Directors and the Executive Management have made the joint decision not to
pursue the specific inquiries now, as the timing is not considered appropriate since the strategic process is not final-
ized.
Further information:
Board Chairman, N.E. Nielsen, +45 2526 3343
About Satair
Satair is among the world leaders in sales and distribution of spares
for aircraft maintenance and provides a range of services that reduce
costs in the supply chain.
Headquartered in Denmark, Satair provides services to customers
and suppliers all over the globe through its sales and warehousing
locations in Europe, North America, the Middle East, Asia Pacific
and China.
Satair has around 340 employees worldwide and posts an
annual revenue of USD 380 million-plus.
Interest in the Company and strategy announcement
Release no. 198
March 29, 2011
(This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive)
Satair A/S - www.satair.com – release no. 198 dated 29-03-2011 1 / 1
Satair has received unsolicited, non-committal inquiries from financial investors about the possible takeover of the
Company. The Board of Directors and the Executive Committee find that it is in the interest of the Company’s
shareholders to explore all inquiries, provided that they build upon appropriate and genuine assumptions.
Having completed the successful divestment of its OEM Division, Satair is currently finalizing its corporate strategy
for the coming years, as well as the Board of Director’s resolutions on the long term financial targets and the future
capital structure, including the declaration of an extraordinary dividend. The Company plans to make an announce-
ment on these matters not later than end of June 2011, however, will during this period conduct business as
planned.
Against this background the Board of Directors and the Executive Management have made the joint decision not to
pursue the specific inquiries now, as the timing is not considered appropriate since the strategic process is not final-
ized.
Further information:
Board Chairman, N.E. Nielsen, +45 2526 3343
About Satair
Satair is among the world leaders in sales and distribution of spares
for aircraft maintenance and provides a range of services that reduce
costs in the supply chain.
Headquartered in Denmark, Satair provides services to customers
and suppliers all over the globe through its sales and warehousing
locations in Europe, North America, the Middle East, Asia Pacific
and China.
Satair has around 340 employees worldwide and posts an
annual revenue of USD 380 million-plus.
Thus, at the end of March 2011, we issued a stock exchange announcement
containing the following:
This swiftly produced a stock exchange reaction:
The stock exchange announcement also triggered a wide range of reactions
from large as well as small shareholders. Interesting comments abounded, but
Interesse om selskabet og strategiudmelding
Meddelelse nr. 198
29. marts 2011
Satair A/S - www.satair.com – meddelelse nr. 198 dateret 29-03-2011 1 / 1
Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig
overtagelse af selskabet. Bestyrelsen og ledelsen finder, at det er i aktionærernes interesse at undersøge alle hen-
vendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede.
Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og der-
med bestyrelsens stillingtagen til de langsigtede finansielle mål og den fremtidige kapitalstruktur, herunder et eks-
traordinært udbytte. Det planlægges at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives
Satair efter de hidtil lagte planer.
Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da
tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet.
Yderligere oplysninger:
Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, +45 2526 3343
Om Satair
Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og di-
stribution af reservedele til flyvedligeholdelse og tilbyder en række
serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden.
Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og
leverandører verden over gennem salgs- og lagerlokationer i Euro-
pa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina.
Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsæt-
ning på omkring 380 mio. USD.
Interesse om selskabet og strategiudmelding
Meddelelse nr. 198
29. marts 2011
Satair A/S - www.satair.com – meddelelse nr. 198 dateret 29-03-2011 1 / 1
Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig
overtagelse af selskabet. Bestyrelsen og ledelsen finder, at det er i aktionærernes interesse at undersøge alle hen-
vendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede.
Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og der-
med bestyrelsens stillingtagen til de langsigtede finansielle mål og den fremtidige kapitalstruktur, herunder et eks-
traordinært udbytte. Det planlægges at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives
Satair efter de hidtil lagte planer.
Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da
tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet.
Yderligere oplysninger:
Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, +45 2526 3343
Om Satair
Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og di-
stribution af reservedele til flyvedligeholdelse og tilbyder en række
serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden.
Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og
leverandører verden over gennem salgs- og lagerlokationer i Euro-
pa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina.
Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsæt-
ning på omkring 380 mio. USD.
Interesse om selskabet og strategiudmelding
Meddelelse nr. 198
29. marts 2011
Satair A/S - www.satair.com – meddelelse nr. 198 dateret 29-03-2011 1 / 1
Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig
overtagelse af selskabet. Bestyrelsen og ledelsen finder, at det er i aktionærernes interesse at undersøge alle hen-
vendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede.
Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og der-
med bestyrelsens stillingtagen til de langsigtede finansielle mål og den fremtidige kapitalstruktur, herunder et eks-
traordinært udbytte. Det planlægges at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives
Satair efter de hidtil lagte planer.
Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da
tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet.
Yderligere oplysninger:
Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, +45 2526 3343
Om Satair
Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og di-
stribution af reservedele til flyvedligeholdelse og tilbyder en række
serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden.
Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og
leverandører verden over gennem salgs- og lagerlokationer i Euro-
pa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina.
Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsæt-
ning på omkring 380 mio. USD.
Interesse om selskabet og strategiudmelding
Meddelelse nr. 198
29. marts 2011
Satair A/S - www.satair.com – meddelelse nr. 198 dateret 29-03-2011 1 / 1
Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig
overtagelse af selskabet. Bestyrelsen og ledelsen finder, at det er i aktionærernes interesse at undersøge alle hen-
vendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede.
Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og der-
med bestyrelsens stillingtagen til de langsigtede finansielle mål og den fremtidige kapitalstruktur, herunder et eks-
traordinært udbytte. Det planlægges at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives
Satair efter de hidtil lagte planer.
Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da
tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet.
Yderligere oplysninger:
Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, +45 2526 3343
Om Satair
Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og di-
stribution af reservedele til flyvedligeholdelse og tilbyder en række
serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden.
Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og
leverandører verden over gennem salgs- og lagerlokationer i Euro-
pa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina.
Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsæt-
ning på omkring 380 mio. USD.
Interesse om selskabet og strategiudmelding
Meddelelse nr. 198
29. marts 2011
Satair A/S - www.satair.com – meddelelse nr. 198 dateret 29-03-2011 1 / 1
Uden at have inviteret hertil har Satair modtaget uforbindende henvendelser fra finansielle investorer om en mulig
overtagelse af selskabet. Bestyrelsen og ledelsen finder, at det er i aktionærernes interesse at undersøge alle hen-
vendelser, såfremt forudsætningerne herfor er hensigtsmæssige og tilstede.
Efter det succesfulde salg af OEM divisionen er Satair ved at færdiggøre sin strategi for de kommende år og der-
med bestyrelsens stillingtagen til de langsigtede finansielle mål og den fremtidige kapitalstruktur, herunder et eks-
traordinært udbytte. Det planlægges at give udmelding herom senest ved udgangen af juni måned. I perioden drives
Satair efter de hidtil lagte planer.
Som følge heraf har bestyrelsen og ledelsen i enighed besluttet ikke at forfølge de konkrete henvendelser nu, da
tidspunktet ikke er hensigtsmæssigt, når den strategiske proces ikke er afsluttet.
Yderligere oplysninger:
Bestyrelsesformand N.E. Nielsen, +45 2526 3343
Om Satair
Satair er en af verdens førende virksomheder inden for salg og di-
stribution af reservedele til flyvedligeholdelse og tilbyder en række
serviceydelser til nedbringelse af omkostninger i forsyningskæden.
Satair har sit hovedkvarter i Danmark og servicerer sine kunder og
leverandører verden over gennem salgs- og lagerlokationer i Euro-
pa, Nordamerika, Mellemøsten, Asien/Pacific og Kina.
Satair har på verdensplan omkring 340 ansatte og en årlig omsæt-
ning på omkring 380 mio. USD.
400
390
380
370
360
350
340
330
320
Satairs aktiekurs fra 22. marts 2011 – 5. april 2011
22 Mar
11
23 Mar
11
24 Mar
11
25 Mar
11
26 Mar
11
27 Mar
11
28 Mar
11
29 Mar
11
30 Mar
11
31 Mar
11
1 Apr
11
2 Apr
11
3 Apr
11
4 Apr
11
5 Apr
11
22 Mar
11
23 Mar
11
24 Mar
11
25 Mar
11
26 Mar
11
27 Mar
11
28 Mar
11
29 Mar
11
30 Mar
11
31 Mar
11
1 Apr
11
2 Apr
11
3 Apr
11
4 Apr
11
5 Apr
11
400
390
380
370
360
350
340
330
320
Satair's share price from 22 March 2011 – 5 April 2011

12. interessant var især at konstatere, hvor bekymrede vi som danskere er for, at
gode danske virksomheder bliver solgt til udlandet. Det er stof til eftertanke i
dagens debatter om fremtiden for samfundet og dansk erhvervsliv. Der ER stor
opbakning til dansk erhvervsliv bredt i befolkningen.
Det næste skridt – ”business as usual” – og dog...
To ekstraordinære, væsentlige projekter var i gang: En akkvisition af Aero
Quality Sales (AQS) i USA, en markedsledende distributør af batterier til flyin-
dustrien, og færdiggørelsen af en ny strategiplan.
Vi gennemførte akkvisitionen af AQS efter at have været igennem de sædvan-
lige overvejelser om pris, marked osv. Men nu også med en ny dimension: Ville
akkvisitionen ødelægge et eventuelt salg af Satair eller på andre måder have
negative følger på den helt korte bane. Da vi var enige om, at akkvisitionen
forretningsmæssigt var rigtig, tøvede vi ikke. Offentligheden modtog tilkøbet
positivt, men der var som sædvanlig analytikere, der mente, at prisen var for
høj, hvilket var forventeligt, da det altid havde været bemærkningen ved Sa-
tairs akkvisitioner.
Det vigtigste arbejde var dog færdiggørelsen af Satairs strategiplan ”Destinati-
on 2014”. En gennemarbejdet og i organisationen meget velfunderet plan, der
lyste af Satairs stærke placering i markedet og den succes, selskabet havde
oplevet ved stædigt at forfølge sine muligheder over de sidste 10 år. Samtidig
var alle i organisationen blevet hærdet af oplevelserne i den samme periode,
så risici var ikke et ukendt fænomen for Satair og derfor meget professionelt
adresseret i strategiplanen.
Det nye var, at vi også havde besluttet at melde vores langsigtede finansielle
mål ud – med de fornødne reservationer – og samtidig afholde en kapitalmar-
kedsdag den 16. maj 2011 for at forklare planen og økonomien. Planen blev
godt modtaget, og vores åbenhed også om finansielle mål for de kommende år
faldt tydeligvis i aktiemarkedets og analytikeres smag.
2322
most interesting of all was to see how worried we Danes are at the prospect of
good Danish companies being transferred to foreign hands. That gives food for
thought in today’s debates about the future of Danish society and the Danish
business community. There IS widespread backing for the Danish business
community within the Danish population.
The next step – “business as usual” – and yet …
Two extraordinary and important projects were under way: the acquisition of
Aero Quality Sales (AQS) in the US, a leading distributor of batteries to the
aviation industry, and the finalisation of a new strategic plan.
We implemented the acquisition of AQS after considering all the usual issues
such as price, market and so on. However, we had an extra dimension to think
about: would the acquisition jeopardize a potential sale of Satair or have other
short-term repercussions? Having agreed that the acquisition was the right
business proposition, we wasted no time. Although the public responded fa-
vourably to the acquisition, as usually some analysts found the price too high
– a foreseeable reaction since Satair’s acquisitions had always attracted this
sort of comment.
Our chief task, however, was to finalise Satair’s strategic plan “Destination
2014”. Carefully engineered and firmly embedded in the organisation, the plan
reflected Satair’s strong market position and the success Satair had achieved
by resolutely pursuing the opportunities that had emerged over the past 10
years. At the same time, everyone in the organisation had become hardened
to the uncertainty of the same decade. Risks were therefore not unknown to
Satair and were addressed extremely professionally in the strategic plan.
What was new was our additional decision to announce our long-term financial
goals – subject to certain reservations – while also organising a capital market
day 16 May 2011 to explain the plan and the finances. The plan was well recei-
ved, and our openness about the financial goals for the upcoming years clearly
found favour with the share market and analysts.
500
480
460
440
420
400
380
Satairs aktiekurs fra 9.maj 2011 – 23. maj 2011
9 May
11
10 May
11
11 May
11
12 May
11
13 May
11
14 May
11
15 May
11
16 May
11
17 May
11
18 May
11
19 May
11
20 May
11
21 May
11
22 May
11
23 May
11
500
480
460
440
420
400
380
Satair's share price from 9 May 2011 – 23 May 2011
9 May
11
10 May
11
11 May
11
12 May
11
13 May
11
14 May
11
15 May
11
16 May
11
17 May
11
18 May
11
19 May
11
20 May
11
21 May
11
22 May
11
23 May
11

13. Men det væsentligste formål med denne åbenhed var, at vi hermed gav alle ak-
tionærer og andre lige mulighed for selv at vurdere værdien af Satair.
Som endnu et led i vores ”business as usual”-strategi besluttede vi at foreslå
et ekstraordinært udbytte til aktionærerne som opfølgning på efterårets gene-
ralforsamling, hvor dette var nævnt som en mulighed, hvis Satair ikke havde
umiddelbar brug for al likviditeten fra salget af OEM-divisionen. Som forventet
blev udbyttet vedtaget med 100 % tilslutning.
Et stort skridt
I forbindelse med offentliggørelsen af strategiplanen, de langsigtede finansielle
mål og det ekstraordinære udbytte offentliggjorde vi tillige ”planen” for den
næste periode.
2524
Satair’s new growth strategy and long-term financial objectives
Release no. 203
May 16, 2011
(This is a translation into English of the original text in Danish. In case of discrepancies between the two texts, the Danish text shall be considered final and conclusive)
Satair A/S – www.satair.com – Release no 203 dated 16-05-2011 1 / 3
With its new growth strategy “Destination 2014”, Satair sets goals for the next 3-5 years
that are ambitious, but realistic. The Group expects to be able to grow revenue at a rate
considerably above that of the underlying market while at the same time improving profita-
bility.
Background
For the past ten years, Satair has achieved sizeable revenue growth in the Aftermarket segment. This has enabled the
Group to position itself among the world’s leading providers in sales and distribution of spare parts for aircraft mainte-
nance and services. Concurrent with this achievement Satair has succeeded in benefiting from the economies of scale
offered by sales growth, resulting in an improvement in profitability year by year. Satair has motivated and committed
staff that are globally positioned in the key areas of the aerospace industry, the USA, Asia Pacific and Europe, well
organized and supported by an efficient SAP system. Satair’s capitalization allows it to make acquisitions. Satair now
wishes to accelerate revenue growth in the years ahead in a combination with a higher EBITDA margin. For that rea-
son, the Group announced after the divestment of its OEM Division that it would draw up a new corporate strategy in
accordance with this ambition.
The Board of Directors has now approved the new growth strategy, and roll-out is scheduled to begin straightaway.
Satair’s CEO John Staer comments: “For quite a number of years now we have posted fine annual revenue growth.
With the growth strategy now adopted, we are ready to accelerate revenue growth in the years ahead while at the
same time improving profitability. The next couple of years will be spent on implementing the many identified im-
provement projects and growth initiatives. Successfully implemented, this will leave Satair in its strongest position ev-
er”, says John Staer in conclusion.
Strategy
The new strategy consists of two main areas:
A) Initiatives aimed at growing revenue
B) A number of activities aimed at optimizing the internal processes.
A) The initiatives aimed at growing revenue consist of four overarching measures:
1) The addition of new product lines
2) Optimal utilization of the existing sales and marketing structure
3) Acquisition of companies
4) The addition of new services
Several initiatives have been identified for a strengthening of sales and marketing efforts, and they are scheduled for
implementation within the next years. Besides drawing up a list of potential acquisition candidates and new product
lines for further investigation, Satair has identified several new services, among them component management and
customer integration.
B) The optimization of internal processes includes two sub-areas:
1) Efficiencies in the Sales and Supply Chain organizations
2) The Finance, IT and HR organizations
Satair’s new growth strategy and long-term financial objectives
Unsolicited inquiries
In release no. 198 of March 29, 2011, Satair announced that the company had received unsolicited non-binding inquir-
ies from various parties. The nature of the inquiries was such that they were not considered attractive at the time of the
inquiries. The release resulted in a number of additional inquiries. Following the publication of the strategy plan Desti-
nation 2014, Management will make a structured study of the best future for Satair and all its stakeholders and will
then be presenting its opinion hereon, most likely in September 2011.
Guidance for the current year
The revenue and profit forecast for the full year are unchanged from the interim report on Q3 2010/11 dated May 10,
2011.
Capital Market event
In order to update professional investors and analysts of developments in Satair, the Group is hosting a Capital
Market Event which will take place today, May 16, 2011 at Nordea from 09:30am–12.00. The items on the
agenda mainly concern an elaboration of the growth strategy.
To attend, please contact VP – Communication Investor Relations, Paal Rikter-Svendsen, prs@satair.com,
+45 3247 0224 or Lotte Mortensen, lotte.mortensen@nordea.com, +45 3333 2538.
Further information
CEO John Staer, jst@satair.com, +45 4015 9286
However, the main purpose of this openness was to give all shareholders and
others an equal opportunity to assess the value of Satair for themselves.
As yet another element of our “business as usual” strategy, we decided to
propose paying an extraordinary dividend to shareholders as a follow-up to the
general meeting in the autumn, where it was raised as a possibility if Satair
had no immediate need for all the funds generated by the sale of the OEM di-
vision. As expected, the proposal was unanimously adopted.
A huge step
In connection with the announcement of the strategic plan, the long-term fi-
nancial goals and the payment of an extraordinary dividend, we also publicised
the “plan” for the upcoming period.
Satairs nye vækst-strategi og langsigtede finansielle mål
Selskabsmeddelelse nr. 203
16. maj 2011
Satair A/S - www.satair.com – selskabsmeddelelse nr. 203 dateret 16-05-2011 1 / 3
Med sin nye vækststrategi ”Destination 2014” har Satair sat ambitiøse, men realistiske
mål for den kommende tre til fem års periode. Selskabet forventer at kunne øge omsæt-
ningen væsentligt hurtigere end det underliggende marked samtidig med, at profitabilite-
ten forbedres.
Baggrund
I de seneste 10 år har Satair opnået en betydelig stigning i omsætningen inden for Aftermarket-segmentet. Satair
har hermed positioneret sig som en af verdens førende udbydere inden for salg og distribution af reservedele til fly-
vedligeholdelse og serviceydelser. Satair har udnyttet de stordriftsfordele, det øgede salg har medført, således at
profitabiliteten er forbedret gennem årene. Satair har en motiveret og engageret global medarbejderstab placeret i
luftfartsindustriens nøgleområder, USA, Fjernøsten og Europa, som er organiseret effektivt og understøttes af et
velfungerende SAP-system. Satair har en kapitalisering, som giver mulighed for at foretage opkøb. Satair ønsker at
accelerere omsætningsvæksten i årene fremover kombineret med en øget EBITDA-margin og annoncerede derfor
efter salget af OEM-divisionen, at en ny strategi ville blive udarbejdet.
Bestyrelsen har netop godkendt den nye vækst-strategi, som påbegyndes implementeret umiddelbart.
Satairs CEO John Stær udtaler: ”Vi har gennem de sidste mange år oplevet en pæn årlig omsætningsvækst. Med
den netop vedtagne vækst-strategi er vi klar til at accelerere omsætningsvæksten i årene fremover, samtidig med at
profitabiliteten forbedres. De næste par år skal bruges til at gennemføre de mange identificerede forbedringstiltag
og vækst-initiativer. Efter en succesrig implementering vil Satair stå stærkere positioneret end nogensinde før”, siger
John Stær.
Strategi
Den nye strategi består af to hovedområder:
A) Initiativer som skal medvirke til at øge omsætningen
B) En række aktiviteter som skal optimere de interne processer
A) Initiativerne til at styrke omsætningen består af fire overordnede aktiviteter:
1) Tilgang af nye produktlinjer
2) Optimal udnyttelse af den eksisterende salgs- og marketingindsats
3) Opkøb af virksomheder
4) Tilføjelse af nye serviceydelser
En række initiativer er identificeret for at styrke salgs- og marketingindsatsen, og disse forventes at blive implemen-
teret inden for de kommende år. Satair har desuden kortlagt en række potentielle opkøbskandidater og nye produkt-
linjer, som bliver analyseret nærmere. En række nye serviceydelser, blandt andet inden for komponenthåndtering
og kundeintegration er yderligere identificeret.
B) Optimering af interne processer består af to delområder:
1) Effektivisering af salgs- og supply chain-organisationerne
2) Finans-, IT- og HR-organisationerne
Effektiviseringen af salgs- og supply chain-organisationerne sker gennem implementering af en række optimerings-
projekter, heraf flere baseret på Lean-konceptet. Finans-, IT- og HR-organisationerne medvirker gennem etablering
af nye incitamentssystemer og ved at sikre, at de nødvendige personalemæssige kvalifikationer og ressourcer er til
rådighed for at kunne implementere og fastholde vækststrategien.
Satairs nye vækst-strategi og finansielle mål
Strategiens finansielle målsætninger
De finansielle mål for de kommende tre til fem år er:
En gennemsnitlig årlig omsætningsvækst på 15-17%, før nye opkøb
En stigende EBITDA-margin til niveauet 11% i slutningen af perioden
En fri pengestrøm, før eventuelle opkøb, på minimum 30 mio. USD om året i slutningen af perioden
Et kapitalafkast, målt ved ROIC
i
, på minimum 18% p.a. i slutningen af perioden
En gearing på to til tre gange EBITDA, det vil sige EBITDA i forhold til den nettorentebærende gæld i slut-
ningen af perioden.
Målet for omsætningsvækst forudsætter en underliggende markedsvækst på 5-6% p.a. over perioden.
EBITDA-marginen forventes at stige til niveauet 11%. Fortsatte effektiviseringer og skalafordele giver et pænt posi-
tivt bidrag til indtjeningen, men modsat vil en række faktorer påvirke indtjeningsmarginalen negativt. Bruttoavancen
forventes at falde marginalt primært som følge af nye produktlinjer, der som hidtil bidrager med en lavere brutto-
avance. Herudover forventes der at blive investeret i opbygning af en række kompetencer indenfor projektledelse,
ligesom der vil blive afholdt yderligere kapacitetsomkostninger til at supportere den forventede vækst. Målsætnin-
gerne er baseret på en USD-kurs på 525 set i forhold til DKK, som er under det niveau de seneste finansielle for-
ventninger til 2010/11 er baseret på. Den anvendte USD-kurs har en negativ effekt på ca. 0,75%-point af EBITDA-
marginen sammenlignet med 2010/11.
Ovenstående målsætninger om fremtidige forhold, herunder især fremtidig omsætning og driftsresultat, er usikre og forbundet
med risici. Mange faktorer vil være uden for Satairs kontrol og kan medføre, at den faktiske udvikling afviger væsentligt fra det
forventede. Sådanne faktorer omfatter blandt andet væsentlige ændringer i markedsforholdene, herunder den globale økonomi-
ske situation og begivenhederne i Mellemøsten og Japan etc., ændringer i produktporteføljen, kundeporteføljen, virksomhedskøb
eller - frasalg.
Kapitalstruktur og udbytte
Satair er efter salget af OEM-divisionen gældfri og planlægger at tilpasse sin kapitalstruktur ved eventuelle opkøb af
virksomheder og produktlinjer eller gennem udbetalinger til aktionærerne baseret på en målsætning om en gearing
på to til tre gange EBITDA målt i forhold til den nettorentebærende gæld. Tilpasningen af kapitalstrukturen forventes
at ske løbende henover den periode, som strategiplanen omfatter.
Det planlægges at fastholde den eksisterende udbyttepolitik med en forventet pay-out ratio på 30% suppleret med
eventuelle ekstraordinære udbetalinger til aktionærerne i form af aktietilbagekøb eller ekstraordinært udbytte under
hensyntagen til opkøbsmuligheder og kapitalmarkedsforhold.
I forlængelse heraf og i overensstemmelse med det på generalforsamlingen i oktober 2010 oplyste foreslås det at
udbetale et ekstraordinært aconto udbytte på 50 DKK pr. aktie svarende til ca. 41 mio. USD til udbetaling i somme-
ren 2011.
Satairs nye vækst-strategi og finansielle mål
Satair A/S - www.satair.com – selskabsmeddelelse nr. 203 dateret 16-05-2011 2 / 3
Strategiens finansielle målsætninger
De finansielle mål for de kommende tre til fem år er:
En gennemsnitlig årlig omsætningsvækst på 15-17%, før nye opkøb
En stigende EBITDA-margin til niveauet 11% i slutningen af perioden
En fri pengestrøm, før eventuelle opkøb, på minimum 30 mio. USD om året i slutningen af perioden
Et kapitalafkast, målt ved ROIC
i
, på minimum 18% p.a. i slutningen af perioden
En gearing på to til tre gange EBITDA, det vil sige EBITDA i forhold til den nettorentebærende gæld i slut-
ningen af perioden.
Målet for omsætningsvækst forudsætter en underliggende markedsvækst på 5-6% p.a. over perioden.
EBITDA-marginen forventes at stige til niveauet 11%. Fortsatte effektiviseringer og skalafordele giver et pænt posi-
tivt bidrag til indtjeningen, men modsat vil en række faktorer påvirke indtjeningsmarginalen negativt. Bruttoavancen
forventes at falde marginalt primært som følge af nye produktlinjer, der som hidtil bidrager med en lavere brutto-
avance. Herudover forventes der at blive investeret i opbygning af en række kompetencer indenfor projektledelse,
ligesom der vil blive afholdt yderligere kapacitetsomkostninger til at supportere den forventede vækst. Målsætnin-
gerne er baseret på en USD-kurs på 525 set i forhold til DKK, som er under det niveau de seneste finansielle for-
ventninger til 2010/11 er baseret på. Den anvendte USD-kurs har en negativ effekt på ca. 0,75%-point af EBITDA-
marginen sammenlignet med 2010/11.
Ovenstående målsætninger om fremtidige forhold, herunder især fremtidig omsætning og driftsresultat, er usikre og forbundet
med risici. Mange faktorer vil være uden for Satairs kontrol og kan medføre, at den faktiske udvikling afviger væsentligt fra det
forventede. Sådanne faktorer omfatter blandt andet væsentlige ændringer i markedsforholdene, herunder den globale økonomi-
ske situation og begivenhederne i Mellemøsten og Japan etc., ændringer i produktporteføljen, kundeporteføljen, virksomhedskøb
eller - frasalg.
Kapitalstruktur og udbytte
Satair er efter salget af OEM-divisionen gældfri og planlægger at tilpasse sin kapitalstruktur ved eventuelle opkøb af
virksomheder og produktlinjer eller gennem udbetalinger til aktionærerne baseret på en målsætning om en gearing
på to til tre gange EBITDA målt i forhold til den nettorentebærende gæld. Tilpasningen af kapitalstrukturen forventes
at ske løbende henover den periode, som strategiplanen omfatter.
Det planlægges at fastholde den eksisterende udbyttepolitik med en forventet pay-out ratio på 30% suppleret med
eventuelle ekstraordinære udbetalinger til aktionærerne i form af aktietilbagekøb eller ekstraordinært udbytte under
hensyntagen til opkøbsmuligheder og kapitalmarkedsforhold.
I forlængelse heraf og i overensstemmelse med det på generalforsamlingen i oktober 2010 oplyste foreslås det at
udbetale et ekstraordinært aconto udbytte på 50 DKK pr. aktie svarende til ca. 41 mio. USD til udbetaling i somme-
ren 2011.
Nyt incitamentsprogram
Der vil blive etableret et nyt incitamentsprogram til understøttelse af strategien.
Ekstraordinær generalforsamling
For orientering om Satairs situation og for beslutning om et eventuelt aconto udbytte indkalder Satair til ekstraordi-
nær generalforsamling, der afholdes den 15. juni 2011, kl. 16.00 på Crowne Plaza Copenhagen Towers Hotel, Øre-
stads Boulevard 114-118, 2300 København S.
Uinviterede henvendelser
I selskabsmeddelelse 198 af 29. marts 2011 meddelte Satair, at selskabet havde modtaget uinviterede uforpligten-
de henvendelser fra forskellige sider. Henvendelserne var af en sådan karakter, at de ikke blev anset for attraktive
på tidspunktet for henvendelserne. Selskabsmeddelelsen medførte en række yderligere henvendelser. Efter offent-
i
Inklusive goodwill og efter skat
Satairs nye vækst-strategi og finansielle mål
Satair A/S - www.satair.com – selskabsmeddelelse nr. 203 dateret 16-05-2011 2 / 3
Strategiens finansielle målsætninger
De finansielle mål for de kommende tre til fem år er:
En gennemsnitlig årlig omsætningsvækst på 15-17%, før nye opkøb
En stigende EBITDA-margin til niveauet 11% i slutningen af perioden
En fri pengestrøm, før eventuelle opkøb, på minimum 30 mio. USD om året i slutningen af perioden
Et kapitalafkast, målt ved ROIC
i
, på minimum 18% p.a. i slutningen af perioden
En gearing på to til tre gange EBITDA, det vil sige EBITDA i forhold til den nettorentebærende gæld i slut-
ningen af perioden.
Målet for omsætningsvækst forudsætter en underliggende markedsvækst på 5-6% p.a. over perioden.
EBITDA-marginen forventes at stige til niveauet 11%. Fortsatte effektiviseringer og skalafordele giver et pænt posi-
tivt bidrag til indtjeningen, men modsat vil en række faktorer påvirke indtjeningsmarginalen negativt. Bruttoavancen
forventes at falde marginalt primært som følge af nye produktlinjer, der som hidtil bidrager med en lavere brutto-
avance. Herudover forventes der at blive investeret i opbygning af en række kompetencer indenfor projektledelse,
ligesom der vil blive afholdt yderligere kapacitetsomkostninger til at supportere den forventede vækst. Målsætnin-
gerne er baseret på en USD-kurs på 525 set i forhold til DKK, som er under det niveau de seneste finansielle for-
ventninger til 2010/11 er baseret på. Den anvendte USD-kurs har en negativ effekt på ca. 0,75%-point af EBITDA-
marginen sammenlignet med 2010/11.
Ovenstående målsætninger om fremtidige forhold, herunder især fremtidig omsætning og driftsresultat, er usikre og forbundet
med risici. Mange faktorer vil være uden for Satairs kontrol og kan medføre, at den faktiske udvikling afviger væsentligt fra det
forventede. Sådanne faktorer omfatter blandt andet væsentlige ændringer i markedsforholdene, herunder den globale økonomi-
ske situation og begivenhederne i Mellemøsten og Japan etc., ændringer i produktporteføljen, kundeporteføljen, virksomhedskøb
eller - frasalg.
Kapitalstruktur og udbytte
Satair er efter salget af OEM-divisionen gældfri og planlægger at tilpasse sin kapitalstruktur ved eventuelle opkøb af
virksomheder og produktlinjer eller gennem udbetalinger til aktionærerne baseret på en målsætning om en gearing
på to til tre gange EBITDA målt i forhold til den nettorentebærende gæld. Tilpasningen af kapitalstrukturen forventes
at ske løbende henover den periode, som strategiplanen omfatter.
Det planlægges at fastholde den eksisterende udbyttepolitik med en forventet pay-out ratio på 30% suppleret med
eventuelle ekstraordinære udbetalinger til aktionærerne i form af aktietilbagekøb eller ekstraordinært udbytte under
hensyntagen til opkøbsmuligheder og kapitalmarkedsforhold.
I forlængelse heraf og i overensstemmelse med det på generalforsamlingen i oktober 2010 oplyste foreslås det at
udbetale et ekstraordinært aconto udbytte på 50 DKK pr. aktie svarende til ca. 41 mio. USD til udbetaling i somme-
ren 2011.
Nyt incitamentsprogram
Der vil blive etableret et nyt incitamentsprogram til understøttelse af strategien.
Ekstraordinær generalforsamling
For orientering om Satairs situation og for beslutning om et eventuelt aconto udbytte indkalder Satair til ekstraordi-
nær generalforsamling, der afholdes den 15. juni 2011, kl. 16.00 på Crowne Plaza Copenhagen Towers Hotel, Øre-
stads Boulevard 114-118, 2300 København S.
Uinviterede henvendelser
I selskabsmeddelelse 198 af 29. marts 2011 meddelte Satair, at selskabet havde modtaget uinviterede uforpligten-
de henvendelser fra forskellige sider. Henvendelserne var af en sådan karakter, at de ikke blev anset for attraktive
på tidspunktet for henvendelserne. Selskabsmeddelelsen medførte en række yderligere henvendelser. Efter offent-
i
Inklusive goodwill og efter skat
Satair’s new growth strategy and long-term financial objectives
Efficiencies in the sales and supply chain organizations will be achieved by the implementation of a number of optimi-
zation projects several of which build upon the Lean concept. The Finance, IT and HR organizations will contribute to
the improvement process by the establishment of new incentive schemes and by ensuring that the necessary compe-
tencies and resources are available for the implementation of and adherence to the growth strategy.
The financial objectives of the strategy
The financial objectives for the next 3-5 years are:
 Average annual revenue growth in the region of 15-17% before new acquisitions
 An EBITDA margin that inclines slowly to the level of 11% end-of-period
 A free cash flow, before any acquisitions, of minimum USD 30 million in the last year of the period
 A return on capital, stated as ROIC
i
, of minimum 18% p.a. end-of-period
 A gearing of two to three times EBITDA, i.e. EBITDA rated against net interest-bearing debt end-of-period
The objective for revenue growth builds upon an underlying market growth of 5-6% p.a. during the above period.
The EBITDA margin is expected to increase to the level of 11%. Continued optimization initiatives and scale efficien-
cies will secure a positive contribution to earnings, but a number of factors will have an adverse effect on the earnings
margin. The gross margin is expected to decline marginally primarily because the addition of new product lines will be
at a lower gross margin as seen in the past. Also, project management competencies will be added and additional ca-
pacity costs will be incurred in order to support the expected growth. The financial objectives are based on a
USD/DKK rate of 525 which is below the level in the latest financial guidance for 2010/11. Compared to 2010/11, the
USD rate has a negative effect of approx. 0.75%-point of the EBITDA margin.
The above forward-looking objectives, in particular those that relate to future sales and operating profit, are subject to risks and
uncertainties as various factors, many of which are outside Satair’s control, may cause the actual development to differ materially
from the expectations. Factors that might affect such expectations include, among others, major changes in the market environ-
ment, including the global economy, the crisis in the Middle East, the challenges in Japan, etc., changes in the product portfolio, the
customer portfolio, company acquisitions or divestments.
Capital structure and dividend
After the divestment of its OEM Division Satair is debt-free and plans to adjust its capital structure through potential
acquisitions of companies and product lines or through pay-outs to the shareholders based on the objective of a gear-
ing of two to three times EBITDA compared to net interest-bearing debt. The capital structure is expected to be adjust-
ed over the strategic period.
The plan is to adhere to the existing dividend policy with an expected pay-out ratio of 30%, supplemented by possible
extraordinary pay-outs to the shareholders in the form of a share buy-back or extraordinary dividend after taking po-
tential acquisition candidates and the capital market conditions into consideration.
In continuation of the above and in accordance with information provided at the annual shareholders meeting in Octo-
ber 2010, it is proposed to pay out an extraordinary interim dividend in the summer of 2011 of DKK 50 per share cor-
responding to approx. USD 41 million.
New incentive program
A new incentive program will be established to support the strategy.
Satair’s new growth strategy and long-term financial objectives
Satair A/S – www.satair.com – Release no. 203 dated 16-05-2011 2 / 3
Efficiencies in the sales and supply chain organizations will be achieved by the implementation of a number of optimi-
zation projects several of which build upon the Lean concept. The Finance, IT and HR organizations will contribute to
the improvement process by the establishment of new incentive schemes and by ensuring that the necessary compe-
tencies and resources are available for the implementation of and adherence to the growth strategy.
The financial objectives of the strategy
The financial objectives for the next 3-5 years are:
 Average annual revenue growth in the region of 15-17% before new acquisitions
 An EBITDA margin that inclines slowly to the level of 11% end-of-period
 A free cash flow, before any acquisitions, of minimum USD 30 million in the last year of the period
 A return on capital, stated as ROIC
i
, of minimum 18% p.a. end-of-period
 A gearing of two to three times EBITDA, i.e. EBITDA rated against net interest-bearing debt end-of-period
The objective for revenue growth builds upon an underlying market growth of 5-6% p.a. during the above period.
The EBITDA margin is expected to increase to the level of 11%. Continued optimization initiatives and scale efficien-
cies will secure a positive contribution to earnings, but a number of factors will have an adverse effect on the earnings
margin. The gross margin is expected to decline marginally primarily because the addition of new product lines will be
at a lower gross margin as seen in the past. Also, project management competencies will be added and additional ca-
pacity costs will be incurred in order to support the expected growth. The financial objectives are based on a
USD/DKK rate of 525 which is below the level in the latest financial guidance for 2010/11. Compared to 2010/11, the
USD rate has a negative effect of approx. 0.75%-point of the EBITDA margin.
The above forward-looking objectives, in particular those that relate to future sales and operating profit, are subject to risks and
uncertainties as various factors, many of which are outside Satair’s control, may cause the actual development to differ materially
from the expectations. Factors that might affect such expectations include, among others, major changes in the market environ-
ment, including the global economy, the crisis in the Middle East, the challenges in Japan, etc., changes in the product portfolio, the
customer portfolio, company acquisitions or divestments.
Capital structure and dividend
After the divestment of its OEM Division Satair is debt-free and plans to adjust its capital structure through potential
acquisitions of companies and product lines or through pay-outs to the shareholders based on the objective of a gear-
ing of two to three times EBITDA compared to net interest-bearing debt. The capital structure is expected to be adjust-
ed over the strategic period.
The plan is to adhere to the existing dividend policy with an expected pay-out ratio of 30%, supplemented by possible
extraordinary pay-outs to the shareholders in the form of a share buy-back or extraordinary dividend after taking po-
tential acquisition candidates and the capital market conditions into consideration.
In continuation of the above and in accordance with information provided at the annual shareholders meeting in Octo-
ber 2010, it is proposed to pay out an extraordinary interim dividend in the summer of 2011 of DKK 50 per share cor-
responding to approx. USD 41 million.
New incentive program
A new incentive program will be established to support the strategy.
Extraordinary general meeting
For the purposes of providing information on Satair's situation and deciding on any interim dividend, Satair is conven-
ing an extraordinary shareholders meeting to be held on June 15, 2011 at 4:00 pm at the Crowne Plaza Copenhagen
Towers Hotel, Ørestads Boulevard 114-118, 2300 Copenhagen S, Denmark.
i
Including goodwill and after tax

14. Hermed havde vi officielt sagt, at
vi ville se, hvad interesserede ville
byde for Satair på det nu offentlig-
gjorte grundlag. Men samtidig havde
vi i bestyrelsen en klar, omend nuan-
ceret holdning til, at vi til enhver tid
kunne stoppe processen, hvis ikke vi
så en – samlet set – attraktiv ny ejer
til selskabet. ”Business as usual” var
derfor stadig utrolig vigtigt, selvom vi
alle vidste, at det nu for alvor ville
blive svært. For ikke at sætte os selv
under unødigt tidspres udmeldte vi
et længere tidsperspektiv for proces-
sen, men internt arbejdede vi med en
langt snævrere tidsramme, da sådan-
ne processer er vanskelige at styre –
og ikke mindst samle op på – hvis de
trækker ud og bliver trættende, fod­
slæbende og negative.
Vi fik mange henvendelser – ikke blot
via vores egen investment banker,
men også direkte fra både virksom-
heder og investment bankere, der var interesserede – eller i hvert fald lod som
om. Det blev til mange møder med spændende og højt intelligente personer,
som det var en fornøjelse at møde og tale med, og som har bragt stor inspira-
tion til Satairs videre færd.
Vi tog selv en række initiativer. Blandt andet mødte jeg i en mørk bar i en
europæisk storby en af verdens store virksomheder, hvor vi udtrykte Satairs
bekymring for denne virksomheds eksekveringsevne. Det understøttede helt
åbenbart den videre proces, at vi kom med et så klart statement på dette
tidspunkt.
Det blev forholdsvis hurtigt klart, at vi tilsyneladende kunne opnå en så god
pris for Satair, at det var relevant at fortsætte processen, omend vi vidste, at
de første prisindikationer og antallet heraf er anderledes i starten, end når man
er ved vejs ende, og alt bliver forpligtende.
Derfor fik det videre forløb en ny dimension – nemlig ledelsens og organisatio-
nens ønsker til fremtiden og en eventuel ny fremtidig ejer. Ligeledes kom der
helt naturligt fokus på ledelsens egne forhold, herunder den enkeltes økono-
miske forhold og kontraktforhold i øvrigt.
2726
This made it officially clear that we
wanted to see how much interested
buyers were willing to pay for Satair
based on the information now made
public. At the same time, however, as
board directors, we took the clear po-
sition – although aware of all the subt-
leties – that we could stop the process
at any time if we generally saw no at-
tractive new owner for the company.
This made “business as usual” all the
more crucial, although we knew it
would be more difficult than ever. To
save ourselves from unnecessary time
pressure, we announced a long-term
perspective for the process, but inter-
nally worked to a far tighter schedule,
because such processes are difficult to
manage – and especially difficult to get
back on track – if they drag out and
become tiring, tedious and negative.
We received many inquiries – not
only via our own investment banker,
but also directly from companies and investment bankers that were interested
– or at least pretended to be. The upshot was many meetings with interesting,
highly intelligent people who were a pleasure to meet and talk to and who gave
us much inspiration for Satair’s next moves.
We took a number of initiatives ourselves – “eye-openers”. For instance, in a
dark bar in a major European city, I met with representatives of one of the
world’s largest companies, a meeting at which we expressed our concern about
the company's ability to perform. Making such a clear statement at this point
evidently underpinned the next stages of the process.
It became obvious fairly early on that the price we could fetch for Satair was
high enough to justify continuing the process, keeping in mind that the price
indications and numbers of bids in the early stages would differ in the closing
stages, when every step becomes binding.
The next stage of the process thus gained an added dimension – the wishes of
the executive management and the organisation for the future and for a potential
new future owner. The spotlight turned naturally on the executive managers and
included interest in each manager's remuneration and other contractual matters.
Photo: © Airbus S.A.S. 2011, ex
m company / H. Goussé

15. Ledelsens forhold
Ledelsens personlige forhold var hur­
tigt afklaret, da alle havde aftaler fra
år tilbage, der tog højde for en even-
tuel overtagelse af selskabet. Men
den fremtidige ejer – hvem var da
mest interessant for ledelsen? Og var
ledelsens interesser sammenfaldende
med bestyrelsens tanker og aktionæ-
rernes interesser? Til brug for disse
overvejelser udarbejdede ledelsen en
oversigt over, hvorledes de så på de
enkelte kandidaters plusser og mi-
nusser uden at drage en konklusion.
I den sammenhæng er det værd at
erindre, at Satair er en ren handels-
virksomhed, som ikke har egne pro-
dukter. Det mest dyrebare i Satair
ud over dets brand er den samlede
medarbejderkreds, der har den direkte kontakt til leverandører og kunder.
Det var derfor helt afgørende, at vi brugte tid på disse overvejelser. Kunne
fx ledelsens personlige ambitioner eller økonomiske interesser fremover blive
det afgørende forhold for valget af en
eventuel køber?
De sidste forhandlinger
Det er interessant, at selvom alle re-
elt er enige, så er de sidste forhand-
linger uanset transaktionens størrelse
altid totalt hektiske, fyldt med trætte
rådgivere, tørre sandwich, kold kaffe
og varme vandflasker, og helst gen-
nemført over flere, lange nætter. Sa-
tair var ingen undtagelse. Heldigvis
forløb hele processen i en periode, hvor vi alle ellers ”bare” skulle have holdt
sommerferie, så vi havde ro til at færdiggøre drøftelserne. Som sædvanlig var
god fysik og psyke de vigtige ingredienser til at bevare roen og holde drøftel-
serne på sporet. Og heldigvis var begge parter i besiddelse heraf.
Et enkelt forhold i købstilbuddet skal omtales her. Fra første færd var Satair be-
kymret for et tilbud med en MAC-klausul (en betingelse fra køber om at kunne
gå fra handlen, hvis der opstod ”Material Adverse Change”). Satairs udvikling
er afhængig af verdens generelle udvikling og luftfartsindustrien specifikt, og
samtidig er der i stort set alle Satairs leverandøraftaler ejer­­­­skifteklausuler.
Danske regler sætter grænser for den interaktion, der
kan være mellem en potentiel byder og målselska-
bets ledelse – og heldigvis for det. Men alligevel ved
alle, at der er forskel på de enkelte interesserede, og
hvordan de værdsætter og prissætter en siddende le-
delse. Dette var et væsentligt punkt også i de sidste
drøftelser, men lykkeligvis var der overensstemmelse
mellem bestyrelse og direktion også om dette punkt.
2928
Executive management issues
The executive managers’ position was
quickly clarified, as everyone had ag-
reements dating years back that pro-
vided for a possible company takeover.
But the next owner – who would be
most interesting for the executive ma-
nagement in such a scenario? And did
the interests of the executive mana-
gers coincide with the ideas and opi-
nions of the Board of Directors and the
shareholders? To address these questi-
ons, the executive managers drafted a
summary of their take on the individu-
al candidates’ pros and cons, without
forming a conclusion. In this context,
it is worth remembering that Satair is
a distributor and does not manufac-
ture any products itself. Satair’s most
valuable asset beyond its brand is its employees and their direct contact with
suppliers and customers. Devoting time to these issues was thus essential. Fx,
might the personal ambitions or economic interests of the executive management
have a decisive impact on the choice of
potential buyer?
The final negotiations
It is interesting that even when all the
parties involved are, in fact, in agre-
ement, the final stages of negotiations
are, nothwithstanding the size and the
transaction, always frenzied, led by
weary negotiators surviving on a diet
of dry sandwiches, cold coffee and
lukewarm soft drinks, and generally
continuing into the small hours of the
morning for days on end. Satair was no exception. Fortunately, the negotiations
went on during the summer when we would otherwise “just” have been on ho-
liday, so we had the peace and quiet to finalise the discussions. As usual, physical
and mental stamina were key to maintaining order and keeping the discussions
on track. Equally fortunately, both parties were in possession of these attributes.
Another issue relating to the bid must be mentioned here. From day one, Satair
was concerned about receiving a bid containing a MAC clause (a condition made
by the potential buyer that enables the buyer to cancel the deal if a “Material
Fortunately, Danish rules establish limits for the int-
eraction possible between a potential buyer and the
executive management of the target company. No-
netheless, everyone knows there are differences bet-
ween the individual stakeholders and how they rate
and appraise the incumbent executive management.
This was a key issue, even during the later discussi-
ons, but fortunately the Board of Directors and Exe-
cutive Board also agreed on this point.

16. 3130
Derfor gjorde vi det klart for alle interesserede fra starten, at kun Satairs for-
slag til en MAC-klausul kunne accepteres; en klausul som alene vedrørte Sa-
tairs egne forhold og ikke udviklingen i verdensøkonomien eller luftfartsindu-
strien og ej heller forhold, som var en følge af købstilbuddets gennemførelse.
Det skulle vi blive glade for få dage senere, hvor en ny krise ramte verden i
begyndelsen af august 2011.
Offentliggørelse
Jeg mener selv, at bestyrelsens beslutning bedst kan sammenfattes, som vi
gjorde i bestyrelsens redegørelse (se Bestyrelsens redegørelse side 150),
dateret juli 2011:
”Købstilbuddet fra Airbus er samlet set det mest attraktive. En enig bestyrelse
mener, at prisen er fair og fuldt ud afspejler værdierne i Satair og understøt­
tes af fairness opinions fra Steen Associates Limited og Carnegie Bank A/S. …
Vigtigt er, at alle aktionærer får mulighed for at afhænde alle deres aktier til
en god pris. Samtidig vil Satair få en stabil og gunstig position i den globale
luftfartsindustri under Airbus’ ejerskab.”
Primo august 2011 faldt verdens aktiebørser markant som følge af krisen i
eurozonen.
Accept
Den 29. september 2011 kunne bestyrelsen med tilfredshed meddele:
”Vi er meget tilfredse med, at et markant flertal af Satairs aktionærer har ac­
cepteret Airbus’ tilbud. Vi mener, at prisen er fair og fuldt ud afspejler værdi­
erne i Satair. Siden 1. juli 2010 til 1. august [2011] har aktionærerne hermed
fået et kontant afkast på 193 %. Satair får med det nye ejerskab en stabil og
gunstig position i den globale luftfartsindustri.”
En ny rejse
Efter den ordinære generalforsamling den 31. oktober 2011 er Satair nu på
en ny, spændende rejse i samarbejde med en afgørende aktør i den globale
luftfartsindustri.
Adverse Change” arises). Satair's development is dependent on global changes
in general and changes in the air-traffic industry in particular, and basically all its
supplier agreements contain change-of-control clauses. From the outset, therefo-
re, we pointed out to all interested buyers that only Satair’s proposed MAC clause
would be accepted: a clause relating exclusively to Satair’s business circumstan-
ces and not to trends in the global economy or air-traffic industry, or to other cir-
cumstances following from the implementation of the bid. We counted ourselves
lucky for this a few days later when a new crisis hit the world in early August 2011.
Announcement
In my opinion, the Board of Directors’ decision is best summarised in the di-
rectors’ statement (see Report by the Board of Directors page 150), dated
July 2011:
“Overall the bid from Airbus is the most attractive. The Board of Directors
agrees that the price is fair and fully reflects the value of Satair’s assets,
an opinion supported by fairness opinions issued by Steen Associates Limited
and Carnegie Bank A/S. … It is important that all shareholders have the op­
portunity to sell all their shares at a good price. At the same time, under the
ownership of Airbus, Satair will gain a stable and favourable position in the
global air-traffic industry.”
In early August 2011, stock exchanges around the world dropped dramatically
as a result of the crisis in the eurozone.
Acceptance
On 29 September 2011, it was with great satisfaction that the Board of Direc-
tors made the following announcement:
“We are very pleased that a significant majority of Satair’s shareholders have
accepted the bid from Airbus. We feel that the price is fair and fully reflects the
values in Satair. Since 1 July 2010 and until 1 August [2011], the shareholders
have thus gained a cash return of 193%. The new ownership provides Satair
with a stable and favourable position in the global air-traffic industry.”
A new journey
After the annual general meeting on 31 October 2011, Satair embarked on yet
another new exciting journey with a prominent player in the global air-traffic
industry.

17. 3332
Satairs historie
History of Satair Pål Rikter
Vice President - Communication IR,
Satair

18. Satair blev grundlagt i 1957 af ni personer, hvoraf hovedparten havde
tilknytning til SAS. De havde set gode muligheder for handel med
overskudslagre af flyreservedele fra forskellige selskaber verden over.
Overskudslagre af flyreservedele opstod typisk i forbindelse med de
etablerede og større luftfartsselskabers fornyelser af flyflåden, som
afstedkom frasalg af de ældre flytyper. Satair opkøbte derfor større
partier af dette overskudsmateriel i en samlet handel og solgte dem
videre som enkeltdele til en lang række kunder i Europa, Afrika og
Mellemøsten.
Parallelt med udbygningen af handelen med overskudsmateriel etablerede Sa-
tair en forretning med distribution af nye flyreservedele, hvor Satair, på basis
af distributionsaftaler med primært amerikanske producenter, forestod salg og
markedsføring i Skandinavien, det øvrige Europa samt Afrika og Mellemøsten.
I anden halvdel af 1980’erne foretog Satair en betydelig udvidelse af forretnin-
gen ved etablering af datterselskaber i USA (1986) og Singapore (1988), som
primært beskæftigede sig med handel med overskudsmateriel.
Et dansk datterselskab så også dagens lys i anden halvdel af 1980’erne med
oprettelsen af Sataircraft under ledelse af Satairs oprindelige stifter, Knud
Sørensen. Forretningskonceptet var handel med brugte fly, som blev opkøbt
forskellige steder i verden og videresolgt eller lejet ud. Det oprindelige Satair-
craft blev frasolgt i starten af 1990’erne, og aktiviteterne videreført i et nyt
Sataircraft-selskab. Køberen af det oprindelige Sataircraft viste sig uheldigvis
at være en selskabstømmer, hvilket medførte, at Satair – efter en langtrukken
retssag – blev dømt til at betale det danske skattevæsen et betydeligt mil-
lionbeløb.
Luftfartsindustrien oplevede en konjunkturnedgang efter
Golf-krigen i 1991, og nye myndighedskrav primært ved-
rørende certificering af hver eneste reservedel samt en
betydelig overkapacitet inden for handel med overskuds-
materiel gjorde denne form for handel urentabel. På den
baggrund gennemførte Satair fra 1993 til 1996 en kon-
trolleret afvikling af forretningsområdet, som på det tids-
punkt udgjorde ca. 30 % af omsætningen.
I 1994 tiltrådte John Stær som administrerende direktør,
og N.E. Nielsen blev valgt som medlem af og formand for
Satairs bestyrelse. På det tidspunkt omsatte selskabet for
Satair was founded in 1957 by nine persons; most of these were con-
nected to SAS and had seen prospects in the trade of aerospace sur-
plus spare parts and components from various companies all over the
world. Generally, surplus stocks of aerospace spare parts arose when
major and established airline companies renewed their aircraft fleets,
which resulted in the disposal of old aircraft types. Therefore, Satair
bought up major quantities of all this surplus as a whole and resold it
as individual components to a large number of customers in Europe,
Africa and the Middle East.
In parallel to its expanding of the surplus spare parts activities, Satair set up
a business distributing new aerospace spare parts in which, on the basis of
distribution agreements with primarily American manufacturers, Satair was in
charge of marketing and selling in Scandinavia, the other countries in Europe,
Africa and the Middle East.
During the late 1980s, Satair expanded its activities considerably by estab-
lishing subsidiaries in the USA (1986) and Singapore (1988), whose main ob-
jects were trade in surplus spare parts.
In the late 1980s, a Danish subsidiary also saw the light of day when Satair-
craft was established under the management of Satair’s original founder, Knud
Sørensen. Its business concept was trade in used aircrafts which were bought
up in different places around the world and then resold or rented. The original
Sataircraft was divested in the beginning of the 1990s, and its activities were
continued in a new Sataircraft company. Unfortunately, the buyer of the origi-
nal Sataircraft turned out to be an asset stripper, and the outcome was that,
following long, drawn-out legal proceedings, Satair was ordered to pay a multi-
million sum to the Danish tax authorities.
Aerospace industries saw a set-back after the Gulf conflict
in 1991, and new authority demands primarily concerning
certifying of each and every spare part and considerable
over-capacity within the trade of surplus spare parts made
this activity unprofitable. Therefore, during the years from
1993 until 1996, Satair carried out a controlled phaseout
of this business activity, which was approximately 30% of
turnover, at that time.
In 1994, John Stær joined Satair as CEO and N.E. Nielsen
was elected member and chairman of the Board of Direc-
3534

19. USD 53 mio. med et EBIT på USD 1,1 mio. Selskabet havde godt 200 aktio-
nærer, hvoraf de fleste var i familie med de oprindelige stiftere samt mange
medarbejdere og en enkelt institutionel investor.
Moderselskabet Satair A/S blev i 1997 noteret på Københavns Fondsbørs og
fik over 5.000 nye aktionærer. Der blev ikke rejst ny kapital til selskabet i den
forbindelse, da det var de eksisterende aktionærer, som solgte ud til nye ak-
tionærer.
Satair har løbende udvidet forretningsgrundlaget med tilgang af nye distri-
butionsaftaler inden for to primære segmenter, OEM-market-segmentet (le-
verancer af dele til fly- og helikopterproduktion) og Aftermarket-segmentet
(leverancer af reservedele og løsninger til flyvedligehold). I 1998 erhvervede
Satair en fransk OEM-distributør, Tecnimatic SAS, og i 1999 Control Products
AG, en schweizisk distributør af Aftermarket-produkter. Sidstnævnte blev se-
nere afviklet, efter at aktiviteterne var blevet overført til Satair.
I 1999 lancerede Satair et nyt service-
koncept – IPP (Integrated Puchasing
Program) – og e-handelskonceptet
Satair Direct. IPP blev introduceret
i samarbejde med nogle af Satairs
nøglekunder, herunder Lufthansa og
Airbus. Konceptet var og er, at Satair
hjælper deres kunder med at skaffe
dele fra mange mindre leverandører
og tilbyde kunderne en samlet pakke.
I 2001 og 2003 gennemførte Satair
akkvisition af to engelske OEM-distri-
butører – C.J. Fox og Lentern. Len-
tern blev i 2003 integreret i C.J. Fox.
Forretningsomfanget inden for OEM-markedet blev med disse to akkvisitioner
øget betragteligt, og Satair blev en af Europas største OEM-leverandører. OEM-
forretningen var meget indbringende, men krævede stor kapitalbinding.
Luftfartsindustrien oplevede, ligesom en række andre industrier, et betydeligt
fald i aktiviteten umiddelbart efter terrorangrebet i USA den 11. september
2001 med direkte effekt på Satairs forretningsomfang, især inden for OEM-
markedet. Herudover blev luftfartsindustrien negativt påvirket af krigen i Irak
og udbruddet af SARS i Asien i 2003, men det lykkedes Satair at styre fint
igennem disse vanskelige tider med fortsat vækst.
tors of Satair. At this time, the company’s turnover was USD 53m and its EBIT
USD 1.1m. The company had approximately 200 shareholders, including many
employees, one institutional investor and a majority related to the original
founders.
In 1997, the parent company Satair A/S was listed on the Copenhagen Stock
Exchange and had more than 5,000 new shareholders. The listing raised no
new capital for the company in that existing shareholders were selling to new
shareholders.
Satair had been expanding its business concept by obtaining new distribution
agreements within two primary segments, the OEM market (supply of compo-
nents to aircrafts and helicopter manufacturing) and the Aftermarket (supply
of spare parts and solutions for aircraft maintenance). In 1998, Satair acquired
a French OEM distributor, Tecnimatic SAS and, in 1999, Control Products AG, a
Swiss distributor of Aftermarket products. The latter was subsequently dispo-
sed of after the business activities had
been transferred to Satair.
In 1999, Satair introduced a new ser-
vice concept – IPP (Integrated Purcha-
sing Program) – and the e-commerce
service Satair Direct. IPP was introdu-
ced in cooperation with some of Satair’s
key customers, including Lufthansa
and Airbus. The idea was, and still is,
that Satair assists its customers in get-
ting spare parts from a wide range of
small suppliers and then offers these
customers all-inclusive packages.
In 2001 and 2003, Satair completed
the acquisition of two British OEM distributors – C.J. Fox and Lentern. In 2003,
Lentern was incorporated into C.J. Fox. These two acquisitions boosted the
business scope within the OEM market considerably, and Satair became one of
the largest OEM suppliers in Europe. The OEM activities were highly profitable
but required that large funds were tied-up.
Not unlike other industries, the aerospace industry saw quite a decline in its
activities just after the terror attacks on the USA on 11 September 2001 which
directly affected Satair’s scope of business, within the OEM market in particu-
lar. In addition, the aerospace industry was depressed by the armed conflict
in Iraq and the SARS outbreak in Asia in 2003; however, Satair succeeded in
navigating through these hard times while making growth.
3736

20. 3938
I 2005 og 2006 foretog Satair større akkvisitioner inden for Aftermarket i hen-
holdsvis Singapore (TPA Pte. Ltd.) og USA (PAS), hvilket gav en langt mere
balanceret fordeling af det globale salg inden for dette marked. Samtidig gen-
nemførte selskabet en kapitaludvidelse, der havde stor interesse for både
gamle og nye aktionærer. TPA Pte. Ltd. var en velrennomeret leverandør af ud-
styr og reservedele til flyindustrien, primært fra tyske leverandører. TPA havde
også en afdeling til reparation af komponenter, hvilket gav Satair mulighed for
at tilbyde sine kunder og leverandører i regionen at få udført reparationer hur-
tigere. PAS var Pall Corporations1
distributionsaktiviteter til det kommercielle
Aftermarket i Nord- og Sydamerika. I Singapore blev det tilkøbte selskab lagt
sammen med det lokale Satair-datterselskab, og i USA blev den tilkøbte akti-
vitet integreret med det eksisterende Satair-datterselskab med base i Atlanta,
Georgia.
Finanskrisen, som brød ud i august 2008, gav Satairs OEM-forretning meget
store udfordringer, idet producenterne af fly – og især underleverandørerne til
deres fabrikker – øjeblikkeligt reducerede produktionen og efterlod Satair med
stigende lagre, ukurans og stor kapitalbinding. Det fik Satairs ledelse til at
foretage en strategisk beslutning om at afhænde dette segment, hvilket skete
i oktober 2010 med en meget betydelig fortjeneste.
Inden for Satairs andet forretningssegment, Aftermarket, har der over årene
været et stadigt stigende salg. Satair opkøbte således i august 2010 en slan-
geproduktion2
, Aero Hardware i USA, og i april 2011 et selskab med aktiviteter
i England og USA, som driver forretning inden for salg og service af batterier
til store fly. Satair har samtidig i de sidste fem år indgået i et strategisk part-
nerskab med Airbus og Boeing med hensyn til eksekvering af disse flyprodu-
centers aftermarket-serviceydelser og har således en meget stærk position på
dette marked. Endelig teamede Satair op med en række meget store produ-
center til industrien, hvor Satair stod for distribution og service.
In 2005 and 2006, Satair made major acquisitions within the Aftermarket in Sin-
gapore (TPA Pte. Ltd.) and the USA (PAS), respectively, which provided a far more
balanced allocation of global sales within this market. At the same time, Satair
raised additional equity, and this capital increase was of great interest to both new
and existing shareholders. TPA Pte. Ltd. was a well-reputed supplier of aerospace
equipment and spare parts to the aerospace industry – from German suppliers
in particular. TPA also had a department repairing components, and this enabled
Satair to offer fast repairs to its customers and suppliers in this region. PAS was
Pall Corporation’s1
distribution activities to the commercial Aftermarket in North
and South America. In Singapore, a merger of the acquired company and the
local Satair subsidiary was completed, and in the USA the acquired activity was
integrated with the existing Satair subsidiary based in Atlanta, Georgia.
The financial crisis, which broke out in August 2008, brought major challenging
tasks to Satair’s OEM activities, because aeroplane manufacturers – sub-sup-
pliers to these manufacturers in particular – immediately reduced their manu-
facturing, and Satair was left with rising stocks, obsolescence and funds that
were tied-up. This caused Satair’s executive management to make a strategic
decision of divesting the segment, which was completed in October 2010 at an
substantial profit.
Over the years, Satair’s other business segment, the Aftermarket, has been
growing. In August 2010, therefore, Satair acquired hydraulic hose manu-
facturing facilities2
, Aero Hardware in the USA, and in April 2011 a company
having its activities in England and the USA and specializing in the selling and
servicing of aviation batteries for large aeroplanes. During the past five years,
Satair entered into a strategic partnership with Airbus and Boeing to execute
their aftermarket services and thereby obtained a very strong position on this
market. Finally, Satair teamed up with a number of large manufacturers within
the industry, and Satair was in charge of distribution and service.
1
Pall Corporation er en af de største producenter af blandt andet filtre til forskellige
systemer på alle fly
2
Fremstilling af færdige hydraulikslanger til flyindustrien
1
Pall Corporation is one of the largest manufacturers of filters, etc., for various aviation
systems
2
Manufacturing of hydraulic hoses to the aerospace industry