Trabajo del gerente.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGIA
UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT
CATEDRA: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
SECCIÓN: DCM0601AE
EL PAPEL DE GERENTE EN
LAS ORGANIZACIONES
Profesora: Integrantes:
Lorena. A
Quintana Marcia C.V.24.991.279
Chuman Andy C.V.24.773.776
Préstelo Kevin C.V.24.208.991
Caracas, Octubre del 2016

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Índice
PORTADA…………………………………………………………………….1
INDICE……………………………………………………………….………..2
INTRODUCCION…………………………………………………………….3
MARCO TEORICO
¿QUE ES EL GERENTE?......................................................................................4
TIPOS DE GERENTES…………………………………………………………...5
El GERENTE Y LA TOMA DE DECISIONES……………………………..…14
SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES…………………....16
FUNCIONES DEL GERENTE………………………………………………….20
GERENCIA POR OBEJETIVO…………………………………………………23
EL LIDERAZGO………………………………………………………………...28
EL GERENTE Y EL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN………………..34
CONCLUSION…………………………………………………………………....40
FUENTES
BIBLIOGRAFICAS………………………………………………………............41

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INTRODUCCION
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la
medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización hacer las cosas bien y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe hacer.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos
indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que,
un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la
clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir
actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de
cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se
trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas,
sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Este trabajo observaremos todas las cosas que se desprenden de la palabra gerente,
como lo es tipos de gerentes, el gerente y la tomas de decisiones, sistemas de apoyo a
la toma de decisiones, funciones del gerente, gerencia por objetivo, el liderazgo y el
gerente y el control de la organización.
Gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona
tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.

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¿QUE ES EL GERENTE?
El término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de
una organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el
gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de sección, el gerente de turno,
gerente de proyecto y otros.
Otra definición de gerente afirma que es
la persona que coordina y supervisa el
trabajo de otras de tal forma que
cumplan con los objetivos de la
organización. Los empleados no
administrativos trabajan directamente
en una labor o tarea y no tienen a
alguien que les reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener
gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras
organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser
identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función.
Se designa con el término de gerente a aquella persona que en una determinada
empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de
ejecutar y dar órdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y
correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización.
Si bien la misión que detente un gerente dependerá en gran medida del tipo de
industria y las características del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y
responsabilidades básicas se encontrarán las siguientes: incrementar el estado de la
tecnología de la empresa, darle una determinada orientación y dirección a la
organización, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad,
satisfacer y mantener una cordial relación con los empleados y satisfacer los deseos y
las demandas que le exija la comunidad en la cual está inserta la organización.

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Así mismo y además de las responsabilidades, un gerente, como consecuencia de la
posición netamente ejecutiva que desempeña, tendrá una serie de funciones
específicas que él y solo él desplegarán en la empresa en cuestión…la contratación
del resto de las posiciones, de alguna u otra manera, deberán pasar por su visto bueno,
la evaluación acerca del desempeño y el cumplimiento que llevan a cabo el resto de
los departamentos en los cuales está divida la organización, planear y desarrollar
metas y objetivos a cumplir en el mediano y corto plazo, junto con los propósitos
anuales que generalmente se plantean al comienzo de un nuevo año o hacia la
finalización de uno, las proyecciones más aproximadas que de estos se puedan hacer
y que en muchas ocasiones dependerán, además, de la aprobación de un estadio
superior al que se encuentra el gerente.
Los gerentes se pueden clasificar en:
GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de
organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.
GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una
única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del
conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales
representan a una unidad específica.
Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:
GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados
de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada
empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a
otros gerentes. También son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes
de primera línea se podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el
supervisor de una oficina.

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GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a
cabo por los gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los
empleados operacionales.
Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la
realización de políticas propias de una empresa.
ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un número pequeño de
individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Su objetivo primordial
es la administración de la empresa u organización.
Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas
políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas
relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno.

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Tipo de decisiones y condiciones para la toma de decisiones
Los gerentes se enfrentan a problemas rutinarios todos los días a los cuales ofrecen
soluciones también rutinarias, pero también pueden enfrentarse a problemas inusuales
y su solución implicará decisiones del mismo tipo.
Tipos de decisiones Según la naturaleza del problema, los gerentes pueden tomar una
de dos tipos de decisiones:
Problemas estructurados y decisiones programadas: Cuando el problema es
conocido, los objetivos del tomador de decisiones es claro y la información se define
y completa fácilmente, estamos en presencia de un problema estructurado. No son
situaciones inusuales por lo que es probable que exista una rutina estandarizada para
resolverlo, a esto lo llamamos decisión programada que es una decisión repetitiva
que puede manejarse como una rutina. Este tipo de decisión ahorra al tomador de
decisiones la etapa de “desarrollo de alternativas” porque una vez identificado el
problema la solución es muy evidente o se reduce a algunas alternativas aplicadas en
el pasado. Los gerentes de nivel bajo generalmente confían en este tipo de decisiones.
Tipos de decisiones programadas:
Procedimiento: es una serie de etapas secuenciales que utiliza el gerente para
resolver el problema. La única dificultad es identificar el problema, una vez que el
problema es claro también lo será la solución.
Regla: afirmación explícita que le dice al gerente lo que puede o no hacer.
Son sencillas de seguir y garantizan consistencia.
Política: son pautas para tomar una decisión, a diferencia de las reglas,
establecen parámetros generales. Permiten la interpretación del tomador de
decisiones.

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Problemas no estructurados y decisiones no programadas: Los problemas no
estructurados son aquellos nuevos o inusuales cuya información es incompleta o
ambigua. Ante estos problemas los gerentes deben tomar decisiones no programadas
para desarrollar soluciones únicas, a medida y no recurrentes.
Los gerentes de nivel bajo generalmente confían en decisiones programadas
(procedimientos, reglas y políticas) puesto que manejan decisiones de rutina y
enfrentan problemas conocidos y repetidos. A medida que los gerentes ascienden en
la jerarquía de la organización, los problemas que enfrentan se vuelven menos
estructurados y las decisiones se tornan más particulares, inusuales o difíciles,
además, para poder lidiar con los asuntos difíciles, las decisiones rutinarias las
delegan a sus subordinados. Condiciones para la toma de decisiones La mayoría de
las decisiones a tomar no son programadas ni no programadas, sino que se encuentran
en el medio. A la hora de tomar decisiones los gerentes pueden enfrentar tres
condiciones distintas:
Certidumbre: en situaciones de certidumbre un gerente puede tomar decisiones
precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Es la situación ideal
para la toma de decisiones pero, como es de imaginar, la mayoría de las decisiones
gerenciales no son como ésta.
Riesgo: en estas condiciones el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de éxito o no de diferentes alternativas basándose en la información
histórica, de experiencias personales o información secundaria.
Incertidumbre: cuando un gerente enfrenta una decisión y no está seguro de los
resultados ni puede hacer estimaciones probabilísticas razonables, decimos que está
en condiciones de incertidumbre. En este caso la elección de alternativas se ve
influenciada con la cantidad limitada de información disponible, las capacidades del
tomador de decisiones y su orientación psicológica:

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Un gerente optimista tenderá por una opción maximizar (maximizar el
rendimiento máximo posible), es decir tomará una decisión que podría producir la
mayor ganancia posible.
Un gerente pesimista tenderá por una opción maximizar (maximizar el
rendimiento mínimo posible), es decir tomará dentro de los peores escenarios
posibles, el más favorable.
Un gerente que desea reducir al mínimo sus resultados inevitables elegirá la
opción minimizar, se llama resultado inevitable a la pérdida que se produce al no
elegir otras opciones y se busca tomar la decisión a través de la cual el resultado
inevitable sea el menor posible.
Funciones Gerenciales y su Aplicación
Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el mismo
tipo de tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una peluquería o una
fábrica, el trabajo del administrador consiste en tareas similares. Planificación,
organización, dirección y control de todos cumplen un papel importante en el logro
de la visión de la dirección. Cada componente es importante y uno no puede
funcionar bien sin los otros.

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Las funciones gerenciales son: planeación, organización, dirección y control. Esta
funciones también se presentan en cada nivel de la estructura orgánica de una
empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.
1) La Planeación. Es la primera función ejecutiva, desarrolla la misión, la visión,
los objetivo de toda la empresa El primer componente de la gestión es la
planificación. Un administrador debe determinar cuáles son los objetivos de las
organizaciones y la forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta información vendrá
directamente de la visión y misión de la empresa. El establecimiento de objetivos
para la meta y el seguimiento de la ejecución del plan son los dos componentes
críticos de la función de planificación. Por ejemplo, un gerente de un restaurante de la
zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de contratación y un plan
de ventas. Es decidir lo que sucederá en el futuro.
2) La Organización. Es la segunda función, establece la estructura orgánica de la
empresa. Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son
responsables de la organización de la empresa y esto incluye la organización de
personas y recursos. Saber cuántos empleados se necesitan para los cambios en
particular puede ser crítica para el éxito de una empresa. Si los empleados no tienen
los recursos necesarios para completar su trabajo, la organización no ha ocurrido. Sin
un lugar de trabajo organizado, los empleados ven a un gerente como preparados y
puede perder el respeto.
3) La Dirección. Es la tercera función, influye en el comportamiento de las
personas a través de la motivación, comunicación, liderazgo, dinámica de grupo y
disciplina. A su vez permite cumplir la misión y objetivos. La gestión y de liderazgo
no son la misma actividad. Un administrador gestiona los empleados; esta persona se
asegura de que las tareas se completan a tiempo y las políticas se siguen. Los
empleados suelen seguir a los administradores porque él o ella es el supervisor y

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encargado de los empleados. Los empleados ven a un líder como alguien que motiva
a ellos y les guía para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. En una situación
ideal, el gestor también sirve como el líder. Los gerentes que quieren llevar con
eficacia la necesidad de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a
alcanzar los objetivos de la empresa.
4) El Control. Es la cuarta función, establece normas de rendimiento; mide e
informa sobre el desempeño real, realiza la comparación y adopta medidas
correctivas o preventivas. La función de control consiste en la supervisión del
rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo.
Los gestores tienen que prestar atención a los costos en comparación con el
rendimiento de la organización. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de
incrementar las ventas un 5% durante los próximos dos meses, el administrador
puede comprobar el progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager (gerente)
eficaz compartirá esta información con sus empleados. Esto genera confianza y un
sentimiento de participación para los empleados.
Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones
administrativas deben dedicar a cada función administrativa un determinado tiempo:
Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican más tiempo a la
planeación y la organización que los administradores de nivel medio. La dirección les
consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo. L a
diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía ligeramente entre los
administradores de los diversos niveles. A continuación se describe gráficamente el
tiempo dedicado al desempeño de las funciones administrativas por los
administradores de los niveles superior, medio y operativo.
Cada una de las funciones implica una solución creativa de problemas. Estas
funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerárquico de la estructura orgánica,
sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son
complementadas con algunas funciones del gerente:

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a) Designar los cargos gerenciales.
b) Realizar evaluación periódica de los puestos.
c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d) Coordinar con los administrativos
e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores.
f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

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Ejemplos de las funciones que realiza un gerente:
 Se encarga de supervisar a los gerentes de área.
 Estar enterado de cualquier anomalía que suceda en negocio o empresa para
poder solucionarla.
 Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas
que sean.
 Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario.
 Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y
funcionamiento de la empresa o negocio.
 Conocer cada una de las áreas y el funcionamiento de éstas.
 Fijar consignas de trabajo.
 Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio.
 Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su empresa o
negocio funcione con éxito.
 Realizar las labores administrativas en conjunto con el área específica para
esta función.

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El GERENTE Y LA TOMA DE DECISIONES
Qué es la toma de decisiones
Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles
del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
pequeñas.
Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una
amplia experiencia en el tema.
Las decisiones
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que
ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la
gerencia).
El proceso de toma de decisiones
En líneas generales, tomar una decisión implica:
 Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
 Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
 Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
 Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.
 Convertir la opción seleccionada en acción.

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Tipos de decisiones en Gerencia
 De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de acción ya conocido
 De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
 Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más
importantes de un gerente.
 Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye
resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible
Como tomar decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que
tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de
dos formas:
 Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
 Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.

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SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
El concepto de sistema de soporte a las decisiones (DSS por sus siglas en inglés
Decision Support System) es muy amplio, debido a que hay muchos enfoques para la
toma de decisiones y debido a la extensa gama de ámbitos en los cuales se toman.
Estos sistemas de apoyo son del tipo OLAP o de minería de datos, que proporcionan
información y soporte para tomar una decisión.
Un DSS puede adoptar muchas formas diferentes. En general, podemos decir que un
DSS es un sistema informático utilizado para servir de apoyo, más que automatizar, el
proceso de toma de decisiones. La decisión es una elección entre alternativas basadas
en estimaciones de los valores de esas alternativas. El apoyo a una decisión significa
ayudar a las personas que trabajan solas o en grupo a reunir inteligencia, generar
alternativas y tomar decisiones. Apoyar el proceso de toma de decisión implica el
apoyo a la estimación, la evaluación y/o la comparación de alternativas. En la

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práctica, las referencias a DSS suelen ser referencias a aplicaciones informáticas que
realizan una función de apoyo.
El término sistema de soporte a la decisión se ha utilizado de formas muy diversas y
se ha definido de diferentes maneras dependiendo del punto de vista del autor.
Algunas de esas definiciones son:
 Un DSS, en términos muy generales, es "un sistema basado en computador
que ayuda en el proceso de toma de decisiones" (Finlay y otros).
 En términos bastante más específicos, un DSS es "un sistema de información
basado en un computador interactivo, flexible y adaptable, especialmente
desarrollado para apoyar la solución de un problema de gestión no
estructurado para mejorar la toma de decisiones. Utiliza datos, proporciona
una interfaz amigable y permite la toma de decisiones en el propio análisis de
la situación" (Turban).
Los sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones o Decision Support System
(DDS), se encuentran dentro del nivel de gestión o administrativo en la pirámide
de los sistemas de información. Son sistemas de apoyo enfocados en el análisis de
los datos de la empresa y sirven para ayudar a los directivos a tomar decisiones
que a menudo son cambiantes y se deben tomar rápidamente.
Se dice que son de apoyo puesto que ayudan a las personas interesadas a reunir
todos los datos necesarios, a generar alternativas y, a tomar finalmente la decisión
más idónea a través de proveerlos con estimaciones, evaluaciones y de
comparaciones de alternativas posibles.

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Algunos ejemplos de lo que los sistemas DDS nos permitan hacer son: análisis de
vendas por regiones, planificación de la producción, análisis de costos y análisis
de precios y rendibilidad.
Función y características
Los DSS son herramientas de mucha utilidad en Inteligencia empresarial, permiten
realizar el análisis de las diferentes variables de negocio para apoyar el proceso de
toma de decisiones de los directivos:
 Permite extraer y manipular información de una manera flexible.
 Ayuda en decisiones no estructuradas.
 Permite al usuario definir interactivamente qué información necesita y cómo
combinarla.
 Suele incluir herramientas de simulación, modelización, etc.
 Puede combinar información de los sistemas transaccionales internos de la
empresa con los de otra empresa externa.
Su principal característica es la capacidad de análisis multidimensional (OLAP) que
permite profundizar en la información hasta llegar a un alto nivel de detalle, analizar
datos desde diferentes perspectivas, realizar proyecciones de información para
pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, análisis de tendencias, análisis
prospectivo, etc.
Un DSS da soporte a las personas que tienen que tomar decisiones en cualquier nivel
de gestión, ya sean individuos o grupos, tanto en situaciones semiestructuradas como
en no estructuradas, a través de la combinación del juicio humano e información
objetiva:
 Soporta varias decisiones interdependientes o secuenciales.

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 Ofrece ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisiones -
inteligencia, diseño, selección, e implementación- así como también en una
variedad de procesos y estilos de toma de decisiones.
 Es adaptable por el usuario en el tiempo para lidiar con condiciones
cambiantes.
 Genera aprendizaje, dando como resultado nuevas demandas y refinamiento
de la aplicación, que a su vez da como resultado un aprendizaje adicional.
 Generalmente utiliza modelos cuantitativos (estándar o hechos a la medida).
 Los DSS avanzados están equipados con un componente de administración
del conocimiento que permite una solución eficaz y eficiente de problemas
muy complejos.
 Puede ser implantado para su uso en Web, en entornos de escritorio o en
dispositivos móviles (PDA).
 Permite la ejecución fácil de los análisis de sensibilidad.

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FUNCIONES DEL GERENTE
Las funciones del Gerente General son todas aquellas tareas, labores que están a
su cargo y que tiene que cumplir o hacer cumplir, por el motivo de pertenecer a la
gerencia de una organización. En otras palabras son todas las actividades que
tiene que realizar un gerente general por ser el poseedor de dicho puesto. Dichas
funciones deben ser realizadas de la mejor manera posible para de esta forma
garantizar la buena gestión de la Gerencia General
Entre sus funciones pueden estar:
 Ordenar.
 Designar todas las posiciones gerenciales.
 Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de
los diferentes departamentos.
 Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y
entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes
corporativos.
 Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y
los análisis se están ejecutando correctamente.
Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos
significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos
realizan las llamadas funciones continuas:
Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están
produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos,
analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar
su solución e implementarla.

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Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el
entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de acción posibles,
valorarlas según diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva
elegir una, tomar la decisión y finalmente llevarla a cabo.
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función
directiva, y en una visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado
por las siguientes fases: Identificación del problema - Desarrollo de las
alternativas -Identificación de los criterios para decidir -Ponderación de los
criterios para decidir -Evaluación de las alternativas -Selección de una alternativa
-Implantación de la alternativa -Evaluación de la decisión
Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones,
necesitan mucha información proveniente de otros niveles de la organización, que
pueden obtener si tienen adecuados canales de comunicación. Lo mismo ocurre
cuando deben informar sobre las decisiones que toman, para crear bases de
consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en práctica.
En alguna medida se personaliza en la presencia y acción de los directivos que la
encarnan. El enfoque de las funciones quedaría incompleto sin una referencia a
los roles o papeles que los mismos desempeñan habitualmente, y que se agrupan
en tres tipos diferentes 3:
Roles interpersonales:
Cabeza visible: Consiste en detentar la representación exterior de la
organización, tanto frente a clientes, proveedores y terceros, como en actos
protocolares y profesionales.
Líder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y
motivar a los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeño y el logro
de los objetivos de la organización.

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Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y fuentes
de información, internos y externos, para asegurar la relación positiva de la
organización con su contexto y entre sus áreas integrantes.
Roles informativo:
Monitor: Consiste en la búsqueda de información externa e interna, fiable,
oportuna, organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines de la
organización en su conjunto.
Difusor: Consiste en la transmisión de información necesaria dentro de la
organización, con adecuada circulación y llegada a las unidades de trabajo y las
personas que necesitan de ella.
Portavoz: Consiste en la transmisión de información hacia el exterior de la
empresa, sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros actores del
sector de actividad y del mercado en general.
Roles decisionales:
Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades para la
organización, adelantándose a los acontecimientos, promoviendo la innovación en
los procesos y formas de gestión.
Gestor de anomalías: Consiste en el análisis y búsqueda de solución de los
problemas o al menos de su reenvío a los sectores de la organización que pueden
encargarse de su solución.
Asignador de recursos: Consiste en la asignación de los recursos disponibles a
los diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre la base del
establecimiento de prioridades.

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Negociador: Consiste en la preparación y supervisión de los procesos de
negociación internos y externos, y en fijar los límites de la negociación y las
estrategias a seguir en ellos.
GERENCIA POR OBJETIVO
Es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos";
donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en
la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una
organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

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Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un
supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir
para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de
empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la
empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un
proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis
de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de
alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener
resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más
preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Origen de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido
y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica.
Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica
de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los
controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por
objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,

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quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran
para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la
organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo
exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los
objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos
de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades
dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto
como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden
introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

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Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en
la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La
Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su
propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de
trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Ciclo de la gerencia por objetivo
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos
objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una
parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la
organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la

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firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más
importantes los externos o los internos a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr
cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es
tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin
embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque
la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de
Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la
Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial,
que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta
ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es
un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad,
con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal
posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear
ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el
mayor número de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así
como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.

28
EL LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del
grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas
maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía
que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para
formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

29
Tipos de liderazgos
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea
un líder. Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido
como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en
sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o
la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere
su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede
considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no
es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede
distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.2
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o
puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe).
También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se

30
trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Importancia del liderazgo
Las relaciones humanas siempre
consisten de un complejo entramado
de poder, jerarquía y dominación y
es por eso que hoy en día una de las
formas más importantes y efectivas
para hacer que un vínculo entre
individuos funcione es la del
liderazgo. Cuando hablamos del
liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de manera permanente
o temporaria el rol de líder, de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea
del bien común o al menos de lograr un objetivo previamente establecido.
Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el ámbito del trabajo,
la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en un
sinfín de situaciones y vínculos: en grupos de amistad, en la familia, en los ámbitos
educativos, etc.
Dicho esto, queda claro que en todo vínculo humano existe o puede existir un
individuo que cumpla el rol de líder frente a los demás. Solemos pensar en un líder
como alguien impuesto a los demás, por ejemplo en el ámbito laboral, cuando un jefe
actúa como director de determinadas actividades o cuando el cargo amerita el
liderazgo. Pero no debemos olvidar que esto se hace presente también en otro tipo de
vínculos y roles: los padres son los que ejercen el liderazgo en la familia,
especialmente el padre si nos encontramos en sociedades patriarcales. En un grupo de
amigos puede darse fácilmente la dinámica en la cual uno se erige a sí mismo y por
necesidad del grupo en líder y al cual todos siguen.

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Tendencias de liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus
metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la

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información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas
tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente,
no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

33
EL GERENTE Y EL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN
CONTROL: Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de
aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los
objetivos de los gerentes.
CONTROL GERENCIAL:
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos
entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los
administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones
jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o
mal. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no
pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho
menos, pueden ser rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización
sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control
administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

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Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de
que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones
significativas.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su
caso corregir las desviaciones. Siendo el último paso del proceso administrativo
presupone que hay una planeación que define el rumbo de la empresa y con la que
comparamos los resultados e identificamos las desviaciones. Se dice que la
planeación y el control son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden
darse el uno sin el otro. Los controles deben planearse de manera que detecten, que
muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de
proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado control deberá
establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.
Importancia del control gerencial
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las

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oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un
negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones
claves para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se
utilizan para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus
objetivos en términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control
gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo
utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

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No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino
permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos
parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones
que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite
tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección
pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos
con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más
adecuadas.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento
de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en
que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
Lado positivo de los controles gerenciales:
El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante
actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso
productivo y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una
actitud más proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien
aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran

37
desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios del
mercado.
Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados,
lo que permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.
El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las
mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener
motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un
objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría enfrentar
problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total de
sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los
objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además
permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la
organización por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se
han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta
gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.
Lado negativo de los controles gerenciales:
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza,
rechaza los cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar
nuevos retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la
rutina ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben
preparar muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural
laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores
acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de
esta manera una efectiva participación de todos los niveles de la empresa.

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Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos
integrantes de la organización como el proceso que vigila y controla cada actividad
que ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto
modo, pues se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.
Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien
establecido dentro de la organización podría generar cierta desmotivación en los
niveles medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la
participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en los
procesos de la empresa.

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CONCLUSION
Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendimos que definidamente la
Gerencia ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y
profesionales de una empresa con futuro, nos proporciona un medio para medir el
verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas
y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable
que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la
iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición
de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y
esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Gerencia por
objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente
con los subordinados. A través de ella, las metas comunes, rentabilidad, posición
competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo,
considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia existe el riesgo que estas
metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo
de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios,
que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una
característica importante la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

40
FUENTES CONSULTADAS
FUENTES ELECTRONICAS:
 http://www.definicionabc.com/general/gerente.php
 https://es.wikipedia.org/wiki/Gerente
 http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/428-tipos-de-gerentes/
 https://utn2014frvm.wordpress.com/2014/10/29/tipos-de-decisiones-y-
condiciones-para-la-toma-de-decisione/
 http://10ejemplos.com/10-ejemplos-de-funciones-de-un-gerente
 http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones
 https://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_soporte_a_decisiones
 http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1395/gerencia.htm
 http://www.importancia.org/liderazgo.php

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