Nuevanormaiso45001 upc

Nueva norma ISO 45001:
Sistemas de gestión de seguridad y
salud en el trabajo

Nueva norma ISO 45001: Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo
© UPCPLUS.COM - FUNDACIÓ UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA 2
Índice
Nueva norma ISO 45001: Sistemas de gestión de seguridad y salud en el
trabajo........................................................................................................ 4
1 Introducción ......................................................................................... 4
1.1 El porqué de ISO 45001 .........................................................................................................4
1.2 El origen................................................................................................................................5
1.3 Principales cambios respecto a OHSAS 18001 .......................................................................6
1.4 Estructura de alto nivel ISO (Anexo SL) .................................................................................8
1.5 Estructura de la ISO 45001: 2018...........................................................................................9
1.6 El circulo de Deming............................................................................................................12
1.7 Evaluación de la conformidad .............................................................................................14
1.8 Tabla de correspondencia entre requisitos ISO 45001:2018 y OHSAS 18001 .......................15
2 Contexto de la organización (apartado 4) ........................................... 18
2.1 Conocimiento de la organización y su contexto...................................................................18
2.2 Contexto externo................................................................................................................18
2.3 Contexto interno.................................................................................................................20
2.4 Para qué sirve el análisis interno y externo.........................................................................23
2.5 Comprensión de las necesidades y las expectativas de los trabajadores y otras partes
interesadas..........................................................................................................................................23
2.6 Determinación del alcance del sistema de gestión ..............................................................26
3 Liderazgo (apartado 5) ....................................................................... 28
3.1 Liderazgo y compromiso .....................................................................................................28
3.2 La Política de Seguridad y Salud Laboral..............................................................................32
3.3 Roles, responsabilidades, rendimiento de cuentas y autoridades en la organización..........33
3.4 Consulta y participación de los trabajadores.......................................................................35
4 Planificación (apartado 6)................................................................... 38
4.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades .....................................................................38
4.1.1 Identificación de peligros............................................................................................. 39
4.2 Evaluación de los riesgos para la SST y otros riesgos para el sistema de gestión de la SST ..44
4.2.1 Identificación de las oportunidades para la SST y otras oportunidades .............................. 55
4.3 Métodos para la evaluación de riesgos ...............................................................................57
4.3.1 Método W.T.FINE ....................................................................................................... 57
4.3.2 Método AMFE............................................................................................................. 60
4.3.3 Métodos específicos de evaluación de riesgos................................................................. 65
4.3.4 Determinación de los requisitos legales aplicables y otros requisitos ................................. 70
4.4 Planificación de acciones.....................................................................................................72
4.5 Objetivos del sistema y planificación para lograrlos............................................................73
5 Apoyo (apartado 7)............................................................................. 78
5.1 Recursos..............................................................................................................................78
5.2 Competencia.......................................................................................................................79

5.3 Toma de conciencia.............................................................................................................82
5.4 Comunicación .....................................................................................................................83
5.5 Información documentada..................................................................................................85
6 Operación (apartado 8)....................................................................... 89
6.1 Planificación y control operacional .....................................................................................89
6.2 Gestión del cambio .............................................................................................................95
6.3 Contratación externa ..........................................................................................................96
6.4 Compras..............................................................................................................................98
6.5 Contratistas.........................................................................................................................99
6.6 Preparación y respuesta ante emergencias.......................................................................100
7 Evaluación del desempeño (apartado 9) ........................................... 103
7.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación....................................................................103
7.2 Evaluación del cumplimiento ............................................................................................106
7.3 Auditoría interna...............................................................................................................107
7.4 Revisión por la dirección ...................................................................................................108
8 Mejora (apartado 10)........................................................................ 111
8.1 Incidentes .........................................................................................................................111
8.2 No conformidades y acciones correctivas..........................................................................115
8.3 Mejora continua ...............................................................................................................117
9 Proceso de implantación del sistema ................................................ 119
9.1 Tomar la decisión..............................................................................................................119
9.2 Definir la sistemática de implantación y planificar el proyecto .........................................119
9.3 Analizar el contexto de la organización y sus partes interesadas.......................................121
9.4 Evaluar los riesgos.............................................................................................................122
9.5 Definir la política...............................................................................................................122
9.6 Definir la estructura del sistema .......................................................................................123
9.7 Documentar el sistema .....................................................................................................123
9.8 Implantar el sistema .........................................................................................................124
9.9 Auditoría interna...............................................................................................................124
9.10 Revisar el sistema .............................................................................................................125
9.11 Auditar el sistema para la certificación .............................................................................125

Nueva norma ISO 45001: Sistemas de gestión
de seguridad y salud en el trabajo
1 Introducción
1.1 El porqué de ISO 45001
ISO 45001:2018, aprobada en febrero de 2018 es la norma que establece los
requisitos para implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo. Seguirá con la labor de OHSAS 18001, será aplicada para prevenir riesgos
laborales y para proteger la seguridad y salud de las organizaciones.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) se ha decidido crear ISO
45001:2018 principalmente por las cifras que representan a la norma que va a
sustituir: OHSAS 18001. Se pueden contabilizar 40 versiones de la norma
(traducciones y adaptación a 40 países) y alrededor de 1000.000 certificados en
todo el mundo.
Por otro lado, la falta de una norma ISO en materia de Seguridad y Salud en el
Trabajo planteaba dudas en las organizaciones que querían integrar sus sistemas
de gestión cuando quieren certificar calidad, medio ambiente y seguridad y salud en
el trabajo. Por todo esto se decide diseñar por ISO una norma internacional en esta
materia.
Contar con un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo bajo ISO
45001:2018 trae a la organización muchos beneficios, entre los que podemos
encontrar los siguientes:
 Desarrollar e implantar una política en seguridad y salud laboral.
 Establecer de forma sistemática el contexto de la organización y tener en
cuenta los riesgos, las oportunidades y los requisitos legales.
 Determinar lo peligros y los riesgos que se asocian a las actividades, intentando
eliminarlas lo máximo posible o establecer controles que reduzcan al mínimo los
efectos que generan.
 Aumentar la conciencia sobre la seguridad y la salud de los trabajadores y
personal directivo.
 Evaluar la Seguridad y Salud en el Trabajo buscando una mejora, mediante la
realización de acciones apropiadas.

 Asegurarse de que los empleados tienen un papel fundamental en materia de
riegos laborales, combinándolas con otras medidas que aseguran la reputación
de una empresa como un lugar seguro de trabajo.
 Mejorar las instalaciones, para que éstas cumplan con la normativa.
 Reducir los costos generados por los accidentes.
 Reducir los costos en tiempo de inactividades o interrupción de los trabajos.
 Disminuir el costo en las primas de seguros.
 Reducir las tasas de rotación debido al absentismo laboral y los trabajadores.
 debido al absentismo laboral y los trabajadores.
1.2 El origen
Esta nueva norma, según lo proyectado, se basa en la norma OHSAS 18001, que
actualmente es reconocida y aprobada en cuanto a temas relacionados con
la Seguridad y la Salud en el Trabajo. Además, la ISO 45001 no se encontrará
ajena a la integración con otras normas, por lo que se hallará dentro de la
estructura determinada por el Anexo SL al igual que las ISO 9001:2015 “Sistema
de Gestión de la Calidad” e ISO 14001:2015 “Sistema de Gestión Ambiental”.
En Reino Unido fue donde se creó la norma OHSAS 18001, la cual con el paso del
tiempo se ha hecho muy reconocida como un estándar de gran importancia en las
organizaciones comprometidas con la Seguridad y Salud en el Trabajo a nivel
mundial. La evolución de esta norma ha sido producida por la gran cantidad de
certificados que existen hoy en día bajo los principios de la misma, por lo que se ve
la necesidad de establecer otra norma internacional.
OHSAS cumplió con una récord histórico, ya que cuando nació en el año 1999 nadie
se esperaba que se hiciera tan famosa en tan poco tiempo (batió récor de ventas).
La norma persigue un principal objetivo de proporcionar los requisitos necesarios
para implantar de manera efectiva un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en
el Trabajo. La última versión de la norma es del año 2007, año en el que se llevó a
cabo la certificación de la norma OHSAS 18001 como norma británica por parte del
Reino Unido, lo que originó el estándar BS OHSAS 18001.
Por todo lo mencionado, se comenzó a trabajar en el nuevo proyecto, el de la
norma ISO 45001.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta en el nuevo proyecto es que la
certificación de la norma OHSAS 18001 ofrecerá a las organizaciones certificadas
bajo dicha norma un tiempo prudencial para que puedan migrar a la nueva ISO
45001. No obstante, debemos destacar que ISO 45001 no es una sustitución
automática de OHSAS 18001, la primera es una norma internacional, mientras que
la segunda, aunque se use a nivel internacional, es de British Estándar, es decir
pueden convivir juntas. No obstante British Estándar ya ha indicado que cuando se
aprueba ISO 45001, retirará OHSAS 18001.
Entre los cambios que se darán en el nuevo estándar con respecto a su antecesora
podemos destacar ciertos temas muy importantes que se relacionan con el riesgo
directamente, como pueden ser los lugares de trabajo, por ejemplo. De forma
básica el nuevo enfoque de este nuevo sistema de gestión, en vez de establecer los
peligros que existen se centra en señalar que tipo de controles y riesgos se pueden
utilizar.
La nueva norma ISO 45001 garantiza la mejora de la compatibilidad con otros
Sistemas de Gestión que ya existen en la actualidad, haciendo que sea mucho más
dinámico y flexible. De esta forma la norma ISO 45001 se implantará en las
organizaciones que quieran mejorar su desempeño en temas de salud y seguridad
de sus empleados, además de implantar un Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el Trabajo reconocido a nivel internacional, lo que le abre muchas puertas
a nuevos negocios incrementado sus ganancias y además, trabajarán bajo los
principios que establece la política de seguridad y salud que se imponen en todo el
mundo por igual gracias a este nuevo estándar.
1.3 Principales cambios respecto a OHSAS 18001
ISO 45001:2018 tiene una estructura común con los sistemas de gestión descritos
en otras normas basadas en el Anexo SL para facilitar su alineación y
compatibilidad con ellas.
Aunque a lo largo del curso analizaremos detalladamente los cambios, a modo de
resumen incluimos aquí los cambios más destacables:
a) Contexto de la organización
El concepto el contexto de la organización se refiere a determinar los factores
internos y externos que pueden impactar en el negocio de la organización, por
ejemplo, el cambio en las relaciones laborales, nuevas tecnologías, nuevos

materiales o temas que provienen de dentro o fuera de la organización, etc. ya
que pueden afectar a los procesos de nuestra empresa.
Estos cambios pueden introducir nuevos riesgos en el negocio, por lo que será
necesario detectarlos y buscar las herramientas necesarias para determinar
como esos riesgos pueden ser controlados en el Sistema de Gestión.
b) Liderazgo
La norma reforzará el papel de la alta dirección en el liderazgo del Sistema de
Gestión. El establecer una política y objetivos siempre ha sido responsabilidad
de la alta dirección, sin embargo, estarán presentes en el elemento “liderazgo”
otros componentes como los colaboradores y el personal dentro del Sistema de
Gestión.
c) Información documentada
En lo que respecta a este concepto, “documentación” o “registros” que es como
se ha hecho referencia tradicionalmente en los Sistemas de Gestión se genera
un cambio muy importante, el paso del concepto de “documentación” al de
“información documentada”. Es decir, lo importante es la información que se
documenta, no el soporte o formato en el que se hace. En un mundo moderno
donde la mayoría de las organizaciones tienen smartphones, tablets o PDAs, el
concepto documento y, en particular, el de documento en formato papel, ya no
encaja. Lo que se busca no es información, sino una manera de procesarla, ya
que desde el punto de vista del Sistema de Gestión se debe asegurar la correcta
implementación de este proceso.
Por lo tanto, la norma tendrá nuevas consideraciones sobre la documentación y
lo que esto implica, y, moviéndose hacia un mundo moderno.
d) Acción preventiva
El motivo de la desaparición del concepto de acción preventiva, es que la
estructura del Anexo SL introduce el concepto de que la organización debe
examinar sus riesgos de negocio en el desarrollo de su Sistema de Gestión, y
utilizarlo como una herramienta para evitar que se produzca el riesgo.
Es decir, dado que se estará utilizando un Sistema de Gestión para controlar
riesgos, se considerará que todo el Sistema de Gestión de por sí es una
herramienta preventiva, y en consecuencia desaparecen las “acciones
preventivas”

1.4 Estructura de alto nivel ISO (Anexo SL)
Los últimos datos publicados por ISO reflejan el alto número de empresas que han
certificado sus sistemas de gestión. En muchos casos estas organizaciones tienen
varios sistemas de gestión diferentes que tratan o han tratado de integrar. La
realidad es que diferentes normas ISO (calidad, medio ambiente, etc.), aunque
tienen requisitos aparentemente comunes, también contienen términos y
definiciones que son, en algunos casos sutilmente y en otros sustancialmente,
diferentes. Al final el resultado es que tenemos sistemas que no hablan el mismo
idioma y, por tanto, difícilmente integrables.
Para acabar con esta torre de babel ISO ha publicado el ANNEX SL (anteriormente
Guía ISO).
Con él, ISO nos da el marco para un sistema de gestión genérico que pueda incluir
(tras añadir los requisitos particulares de cada uno de ellos) calidad, medio
ambiente, seguridad y salud en el trabajo, seguridad alimentaria, seguridad de la
información, continuidad del negocio y gestión de la energía.
El Anexo SL (Estructura de alto nivel, texto fundamental idéntico y términos
comunes y definiciones básicas para utilizar en las Normas de Sistemas de Gestión)
es un documento para desarrollar o modificar Estándares de Sistemas de Gestión,
pero hay partes que para ti es muy interesante conocerlas, ya que te van a ayudar
a comprender mejor los requisitos de las normas que ya lo aplican, como las ISO
9001:2015 e ISO 14001:2015 que ya están cumpliéndolo en su última revisión.
El objetivo del Anexo SL es mejorar la coherencia y alineación de todas las normas
ISO de sistemas de gestión, así que expone una única estructura de alto nivel, un
texto común fundamental idéntico y unas definiciones básicas también comunes.
La estructura del Anexo SL que crea una estructura para todas las normas de
gestión es:
1. Introducción
2. Alcance
3. Referencias Normativas
4. Términos y Definiciones
5. Contexto de la Organización

6. Liderazgo
7. Planificación
8. Soporte
9. Operación
10.Evaluación
11.Mejora
La numeración de las cláusulas en todas las normas serán idénticas, constando de 4
cláusulas informativas (0-3), y 7 cláusulas que determinarán los requerimientos (4-
10)
La Cláusula 8. Operación, determina los requerimientos específicos según la
naturaleza de la Norma, Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Servicios TI,
Continuidad, etc.
En todas las normas, se requerirá a través de la Cláusula 6. Planificación, riesgo
asociado como amenaza y oportunidades.
Se establecen requerimientos que determinen las expectativas de las partes
interesadas, (Directivos, accionistas, clientes, usuarios, sociedad, etc.)
Cabe destacar como nuevo requerimiento, la definición de Autoridades dentro de
una organización, más allá, de definir los Roles y las Responsabilidades.
Las Organizaciones, podrán integrar sus sistemas de gestión, de manera mucho
más sencilla de como vienen haciéndolo hasta ahora.
1.5 Estructura de la ISO 45001: 2018
Los requisitos de la nueva ISO 45001:2018 “Sistemas de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo”:
0. INTRODUCCIÓN
0.1 ANTECEDENTES
0.2 PROPÓSITO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST
0.3 FACTORES DE ÉXITO

0.4 CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR
0.5 CONTENIDOS DE ESTA NORMA INTERNACIONAL
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
TRABAJADORES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST
5. LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.2 POLÍTICA DE LA SST
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES, RENDICIONES DE CUENTAS Y
AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
5.4 CONSULTA Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES
6. PLANIFICACIÓN
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
6.2 OBJETIVOS DE SST Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
7. APOYO
7.1 RECURSOS
7.2 COMPETENCIA
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
7.4 COMUNICACIÓN
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
8. OPERACIÓN
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
8.2 PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
9.2 AUDITORÍA INTERNA
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
10. MEJORA
10.1 GENERALIDADES
10.2 INCIDENTES, NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
10.3 MEJORA CONTINUA
BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICE ALFABÉTICO DE TÉRMINOS
ANEXO A (Informativo) ORIENTACIÓN PARA EL USO DE ESTE DOCUMENTO
ISO 45001:2018 no establece criterios específicos para el rendimiento del sistema
de seguridad y salud, ni sobre cómo debe ser el diseño del sistema de gestión de
una organización pues éste debe ser específico (a medida) para satisfacer sus
propias necesidades en la prevención de lesiones y daños a la salud; por
consiguiente, una pequeña organización (pyme) con riesgos bajos sólo necesite
implementar un sistema relativamente simple, mientras que un gran organización
con altos niveles de riesgos puede necesitar algo mucho más sofisticado.
Cualquier tipo de sistema puede ser capaz de estar en conformidad con los
requisitos de la norma, siempre se puede demostrar que es adecuado a la
organización y eficaz y cumple con los requisitos de la norma.
ISO 45001 no aborda específicamente cuestiones como la seguridad del producto,
daños materiales o impactos medioambientales, y una organización no está
obligado a tener en cuenta estas cuestiones a menos que presenten un riesgo para
sus trabajadores.
ISO 45001:2018 no pretende ser un documento jurídicamente vinculante, es una
herramienta de gestión voluntaria, cuyo objetivo es eliminar o reducir al mínimo el
riesgo de daño.
No debería importar si la organización es una micro empresa, o un conglomerado
mundial; si es una organización sin ánimo de lucro, una organización de caridad,

una institución académica, o un departamento gubernamental. Es aplicable a
cualquier tipo de organización que cuente con personas que trabajan en ella, o que
puedan resultar afectados por sus actividades.
La norma requiere que los riesgos de seguridad y salud laboral se traten y
controlen, pero además también tiene un enfoque basado en el riesgo para el
sistema de gestión en sí, para garantizar:
 Que es eficaz y
 Que será mejorado para satisfacer una organización está en constante cambio
"contexto".
Este enfoque al riesgo es coherente con la forma que las organizaciones gestionan
sus otros riesgos del "negocio" y, por lo tanto, alienta la integración de los
requisitos de la norma en los procesos generales de organización.
1.6 El circulo de Deming
La norma ISO 45001 se basa en el conocido círculo de Deming de mejora continua,
también conocido por las iniciales de sus cuatro fases PDCA.
El círculo de Deming o ciclo PDCA, es un modelo de trabajo que persigue la Mejora
Continua de la seguridad y salud dentro de una organización. Se compone de
cuatro pasos que se suceden consecutiva y repetidamente.

Es una metodología efectiva que mejora dentro de la organización aspectos como la
competitividad, la seguridad, los productos y servicios, su calidad, etc. y reduciendo
los costes. Todo esto conduce a una optimización de la producción y a un aumento
en la rentabilidad de la organización.
La idea principal de este círculo es que nunca termina, se centra en una constante
búsqueda de la mejora continua, es decir búsqueda y solución de problemas o
carencias en las organizaciones, para llegar al fin deseado, la seguridad y salud de
los trabajadores.
La secuencia de pasos que sigue este círculo es la siguiente:
1. Plan (Planificar)
En esta etapa se han de establecer los objetivos y procesos necesarios para dar
lugar al resultado que esperamos. Se debe conocer el proceso a mejorar para,
más tarde, analizarlo y estudiarlo con profundidad, y saber qué aspectos de
dicho proceso se quieren y pueden mejorar. Al mismo tiempo hay que tener
presentes los resultados que se esperan obtener para que vayan de la mano con
la mejora del proceso.
La norma ISO 45001 inicia este paso con el apartado 6 “Planificación”, donde la
cuestión inicial de la que parte son las acciones para abordar los riesgos y las
oportunidades. La planificación será la base para alcanzar los objetivos.
2. Do (Hacer)
Es la etapa donde se pone en marcha el plan definido anteriormente, además se
implementan nuevos procesos. Todas las acciones que se ejecuten deben
quedar bien documentadas.
Si nos vamos al punto 8 “Operación”, vemos reflejada esta fase. La misión de
este apartado es llevar de la mano a la organización en el día a día para
desarrollar correctamente el plan propuesto.
3. Check (Verificar)
Tras el paso de un tiempo predeterminado, hay que recoger y analizar el
resultado del sistema (desempeño) analizando los resultados de los controles
para comprobar que se han cumplido las condiciones iniciales y la mejora
prevista.

Se representará en el punto 9. “Evaluación del desempeño”, como su nombre
indica, se evaluará si todo lo que se planteaba al principio se ha implementado
de la manera correcta y efectiva.
4. Act (Actuar)
Según las conclusiones sacadas en el paso anterior habrá que tomar una
decisión u otra: proponer nuevas mejoras en el caso de errores en el ciclo PDCA
planteado, abandonar las modificaciones de los procesos en el caso de errores
graves, en caso contrario aplicar dichas modificaciones y, por último, desarrollar
una retro-alimentación y mejora en la planificación inicial.
Este último paso lo encontramos en el punto 10 “Mejora”.
1.7 Evaluación de la conformidad
La norma contiene los requisitos utilizados para evaluar la conformidad. Una
organización que desee demostrar la conformidad con este documento puede
hacerlo:
 Haciendo una autodeterminación y una auto declaración, o
 Buscando la confirmación de su conformidad por partes que tengan un interés
en la organización, tales como clientes, o
 Buscando la confirmación de su auto declaración por una parte externa a la
organización, o
 Buscando la certificación/el registro de su sistema de gestión de la sst por parte
de una organización externa.

1.8 Tabla de correspondencia entre requisitos ISO 45001:2018 y OHSAS
18001
ISO 45001:2018 OHSAS 18001
0. INTRODUCCIÓN Prologo
01. ANTECEDENTES No tiene correspondencia
02. PROPÓSITO DEL SISTEMA DE
LA SST
No tiene correspondencia
03. FACTORES DE ÉXITO 4.1 Sistema de gestión SST
04. CICLO PLANIFICAR-HACER-
VERIFICAR-ACTUAR
05. CONTENIDOS DE ESTA NORMA
INTERNACIONAL
1. OBJETO Y CAMPO DE
APLICACIÓN
1. Objeto y campo de aplicación
2. REFERENCIAS NORMATIVAS 2. Publicaciones para consulta
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 3. Términos y definiciones
4. CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
No incluye un análisis detallado de la
organización y su contexto, aunque la
necesidad del análisis está implícita en la
especificación.
4.1. Conocimiento de la
organización y su contexto
No incluye un análisis de tallado de la
organización y su contexto, aunque la
necesidad del análisis está implícita en la
especificación.
4.2. Comprensión de las
necesidades y las expectativas de los
trabajadores y otras partes
interesadas
4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos
4.3. Determinación y alcance del
sistema de la gestión de la SST
4.1. Requisitos generales en cuanto a la
determinación del alcance (apartado 2)
4.4. Sistema de gestión SST 4.1. Requisitos generales
5. LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN
DE LOS TRABAJADORES
4.4.1. Recursos, funciones,
responsabilidades y autoridad, en cuanto al
compromiso del a la alta dirección.
5.1. Liderazgo y compromiso 4.4.1. Recursos, funciones,
responsabilidades y autoridad, en cuanto al
compromiso del a la alta dirección.

5.2. Política de la SST 4.2. Política
5.3. Roles, responsabilidades,
rendición de cuentas y autoridades en
la organización
4.4.1. Recursos, funciones,
responsabilidades y autoridad
5.4. Consulta y participación de los
trabajadores
6. PLANIFICACIÓN 4.3. Planificación
6.1. Acciones para abordar el
riesgos y oportunidades
4.3.1. Identificación de peligros, evaluación
de riesgos y determinación de controles
6.1.1. Generalidades 4.3.1. Identificación de peligros, evaluación
6.1.2. Identificación de peligros y
valoración de los riesgos y las
oportunidades
4.3.1. Identificación de peligros, evaluación
6.1.3. Determinación delos requisitos
legales aplicables y otros requisitos
4.3.2. Requisitos legales y otros requisitos
6.1.4. Planificación de acciones 4.3.3. Objetivos y programas, en relación
con la planificación de actividades para el
cumplimiento de objetivos
6.2. Objetivos del SST y
planificación para lograrlos
4.3.3. Objetivos y programa
7. APOYO 4.4. Implementación y operación
7.1. Recursos 4.4.1. Recursos, funciones,
responsabilidades y autoridad
7.2. Competencia 4.4.2. Competencia, formación y toma de
conciencia
7.3. Toma de conciencia 4.4.2. Competencia, formación y toma de
conciencia
7.4. Comunicación 4.4.3. Comunicación participación y
consulta
7.4.1. Generalidades No tiene correspondencia
7.4.2. Comunicación interna 4.4.3.1. Comunicación
7.4.3 Comunicación externa 4.4.3.1. Comunicación
7.5. Información documentada 4.4.5. Control de documentos y 4.5.4.
Control de registros
7.5.1. Generalidades 4.4.5. Control de documentos y 4.5.4.
7.5.2. Creación y actualización 4.4.5. Control de documentos y 4.5.4.

7.5.3. Control de la información
documentada
4.4.5. Control de documentos y 4.5.4.
8. OPERACIÓN 4.4. Implementación y operación
8.1. Planificación y control
operacional
4.4.6. Control operacional
8.1.1. Generalidades 4.4.6. Control operacional
8.1.2. Eliminar peligros y reducir los
riesgos para la SST
4.4.6. Control operacional
8.1.3. Gestión del cambio No se especifica
8.1.4 Externalización No se especifica
8.1.5. Compras No se especifica
8.1.6. Contratistas No se especifica
8.2. Preparación y respuesta ante
emergencias
4.4.7. Preparación y respuesta ante
emergencias
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 4.5. Verificación
9.1. Seguimiento, medición,
análisis y evaluación
4.5.1 Medición y seguimiento del
desempeño
9.1.1. Generalidades No se especifica
9.1.2. Evaluación del cumplimiento 4.5.2. Evaluación del cumplimiento legal
9.2. Auditoría interna 4.5.5. Auditoría interna
9.2.1. Generalidades 4.5.5. Auditoría interna
9.2.2. Programa de auditoría interna 4.5.5. Auditoría interna
9.3. Revisión por la dirección 4.6. Revisión por la dirección
10. MEJORA No se especifica
10.1. Generalidades 4.5.3.1 Investigación de incidentes, no
conformidades, acción correctiva y acción
preventiva
10.2. Incidentes, no conformidades y
acciones correctivas
4.5.3.1 Investigación de incidentes, no
conformidades, acción correctiva y acción
preventiva
10.3. Mejora continua No se especifica

2 Contexto de la organización (apartado 4)
2.1 Conocimiento de la organización y su contexto
Está claro que no podremos hacer un sistema adecuado a nuestra organización si
no tenemos un adecuado conocimiento de ésta, por ello la norma inicia sus
requisitos requiriendo un análisis del contexto de la organización.
Dentro del contexto que debemos analizar tenemos al contexto externo e interno
de ésta.
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son
pertinentes para su propósito y que afectan a su capacidad para lograr los
resultados previstos de su sistema de gestión de la SST.
2.2 Contexto externo
El análisis del contexto externo representa el análisis del medio en el que se mueve
la organización y su influencia sobre la misma.
Los factores externos se refieren a las fuerzas externas a la empresa que tienen
una influencia directa sobre la cultura empresarial. La cultura nacional o local del
lugar donde esté situada la empresa, la cultura de la industria en la que la empresa
opera o el entorno social inciden en la fijación y aceptación de determinados
valores. También pueden considerarse como factores externos las características
del entorno, la regulación de los mercados, el grado de competencia entre las
empresas, etc. Los factores externos son una restricción para la dirección ya que no
se puede actuar sobre ellos.
Para ello podemos dividir el análisis en base a varios factores:
 Factores Económicos
Debemos analizar si los factores económicos pueden afectar a la seguridad y
salud de los miembros de la organización, por ejemplo, la existencia y/o
retirada de ayudas para actividades preventivas como la sustitución de
maquinaria, realización de actividades formativas, etc.

En este sentido, lo que debemos analizar es la influencia que el disponer de
dichas ayudas puede significar para la organización. Por ejemplo, si hasta el
momento la formación se realizaba en base a dichas ayudas y éstas son
retiradas, ¿Cómo van a afectar a la capacidad formativa de la organización?
 Factores Sociales
La organización desarrolla su actividad en un contexto externo dentro del cual
existen unas convecciones sociales o cultura en materia de seguridad y salud
que, en muchos casos se relaciona con aspectos laborales regulados a través,
por ejemplo, de convenios colectivos.
En muchos casos, estos factores sociales generan, a su vez, la aprobación por
parte de la administración de normas y reglamentos que regulan la actuación de
la empresa y que deben ser tenidos en cuenta en el desarrollo de la acción
preventiva.
La organización debe conocer los requisitos legales que le son de aplicación y,
estar al día, de la evolución o modificación de estos, analizando cómo le afectan
a su acción preventiva.
 Factores Tecnológicos
La tecnología evoluciona continuamente, aparecen diferentes medios de
protección, nuevas técnicas de trabajo que las organizaciones van implantando
en su sistema de producción y gestión.
La organización debe analizar y tener en cuenta dichas modificaciones y
tenerlas en cuenta en el diseño de sus actividades tanto preventivas como
productivas con el fin de evaluar el impacto que los nuevos procesos de trabajo
pueden tener en los riesgos del trabajo.
 Factores Competitivos
En muchos casos, la acción preventiva se puede ver influenciada por los
factores de competitividad generados por el entorno empresarial en el que se
mueve. La competitividad de la organización se puede ver afectada por cómo
influyen sus costes de prevención, su sistemática de trabajo, etc. como puede
ser la reducción de la protección de la seguridad y salud de sus competidores, la
utilización de la prevención como un elemento de marketing, etc.

Anexo A.4.1. de la norma:
Cuestiones externas, tales como:
1. El entorno cultural, social, político, legal, financiero, tecnológico,
económico y natural y la competencia del mercado, internacional,
nacional, regional o local;
2. La introducción de nuevos competidores, contratistas, subcontratistas,
proveedores, socios y suministradores, nuevas tecnologías, nuevas
leyes y la aparición de nuevas profesiones;
3. Nuevos conocimientos sobre los productos y los modos organizativos y
su influencia sobre la salud y la seguridad;
4. Los factores y tendencias clave pertinentes para la industria o el sector
que tienen impacto en la organización;
5. Las relaciones con sus partes interesadas externas, y las percepciones y
valores de ellas;
6. Los cambios en relación con cualquiera de los anteriores.
2.3 Contexto interno
El análisis del contexto interno de la organización es un aspecto clave para el
desarrollo del sistema de seguridad y salud.
Antes de realizar el análisis del contexto interno, debemos tener en cuenta
los factores históricos que explican bastante el contenido de su cultura organizativa.
Cabe destacar tres factores relevantes: los fundadores, las crisis empresariales y
las referencias organizativas. Los fundadores tienen un papel primordial en la
creación de la cultura organizativa y por lo tanto la cultura preventiva. Sus valores,
creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a la empresa en su
inicio, se transmiten en el tiempo durante muchos años, o incluso durante toda la
vida de la empresa. Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se
han planteado y cómo se han resuelto, lo que suele establecer un modelo de
valores y comportamiento que se suele repetir a lo largo del tiempo. Las referencias
organizativas que se han utilizado pueden explicar las aspiraciones de la empresa y
los valores que se han adoptado.
Los factores internos pueden considerarse los más abundantes en la generación de
la cultura preventiva y pueden ser modificados por la dirección para moldear la

cultura de acuerdo con un conjunto de valores deseados. Los factores internos
pueden ser agrupados en:
 El comportamiento de la alta dirección
El comportamiento de la alta dirección es el elemento más significativo en la
adopción de determinados valores (comportamiento diario, incentivos
personales, símbolos utilizados por la alta dirección, etc.), que transmiten
información al resto de los empleados acerca de los valores propuestos y
aceptados en materia de seguridad y salud. Este comportamiento quedará
plasmado en la política de seguridad y salud de la empresa. No obstante,
debemos diferenciar entre lo que la alta dirección predica y lo que realmente
aplica.
 Los recursos humanos
Aunque las medidas técnicas de prevención sean muy importantes, el factor
humano es un elemento clave en la seguridad y salud, de ahí que debamos
analizarlo ampliamente para definir el contexto interno.
Dentro de los factores humanos, debemos tener en cuenta, entre otros:
 Nivel de preparación de los trabajadores.
 Niveles de estudios.
 Edad de la plantilla.
 Antigüedad de la plantilla.
 Implicación en la seguridad y salud.
 Estructura formal
La estructura organizacional de una empresa suele ser el reflejo de su cultura y
tiene una fuerte influencia en la seguridad y salud. Por ejemplo, la implicación
en la seguridad y salud puede verse reflejada en qué departamento tiene
asignada la función de seguridad y salud.
Por otra parte, la estructura organizacional refleja posteriormente en el sistema
la aplicación de funciones y responsabilidades en materia de seguridad y salud,
por ello, analizar ésta es muy importante para el posterior diseño del sistema.

 Los procesos
Es importante realizar una clara definición de los procesos de trabajo de la
organización, una misma actividad puede generar una mayor o menor riesgo en
función de cómo se integra dentro de los procesos de la empresa.
Conocer los procesos de la organización nos va a permitir posteriormente definir
los diferentes factores de riesgo, tanto para la seguridad y salud de los
trabajadores como para valorar el desempeño del sistema e integrar la
prevención en ellos.
 La tecnología disponible.
En función de los medios tecnológicos de la organización los riesgos puede verse
disminuidos o incrementados, Por ejemplo, la antigüedad de los equipos de
trabajo e instalaciones van a influir mucho en la probabilidad de materialización
de los factores de riesgo.
 Los recursos financieros
Los recursos financieros de una empresa son un factor que debemos tener en
cuenta en el desarrollo de la acción preventiva, cualquier acción que diseñemos
deberá contar con recursos suficientes para su implementación. De nada vale
definir acciones que luego no pueden llevarse a cabo por falta de recursos.
 Las redes de comunicación
Las redes de comunicación, tanto formales como informales, son un elemento
de distribución de la cultura preventiva dentro de la organización, por ello
debemos conocerlas.
En la mayoría de los casos las redes formales están claramente definidas, pero
las redes informales no suelen ser tenidas en cuenta.
En particular debemos tener en cuenta que los sistemas de comunicación
internos han evolucionado ampliamente con las nuevas tecnologías.

2.4 Para qué sirve el análisis interno y externo
El análisis tiene por objetivo conocer la organización, pero en particular, conocer
cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades, así como, las oportunidades de
mejora. Por ello, para cada uno de los factores que hemos comentado debemos
analizar si representan una amenaza o una oportunidad.
La organización debe actuar contra las posibles amenazas y prepararse para actuar
previamente a que se materialicen y fomentar las fortalezas con el fin de
aprovecharlas en aras de la seguridad y salud.
Normalmente se realiza un análisis de Pareto que nos permite identificar el 20% de
los factores que explican el 80% de debilidades y fortalezas de la compañía, ya que
actuando sobre este 20% podremos obtener un gran efecto sobre la seguridad y
salud.
2.5 Comprensión de las necesidades y las expectativas de los
trabajadores y otras partes interesadas
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
TRABAJADORES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS
La organización debe determinar:
a) las otras partes interesadas, además de sus trabajadores, que son pertinentes
al sistema de gestión de la SST;
b) las necesidades y expectativas (es decir, los requisitos) pertinentes de los
trabajadores y de otras partes interesadas;
c) cuáles de estas necesidades y expectativas son o podrían convertirse en
requisitos legales aplicables y otros requisitos.
Las partes interesadas son cualquier individuo, grupo u organización que formando
parte o no de la organización se ve o se siente afectada por ésta en materia de
seguridad y salud para los trabajadores. Cada organización tiene sus partes
interesadas, también conocidas como grupos de interés o públicos de interés. A
menudo se adopta directamente el término inglés "stakeholder". Cada una de las
partes interesadas influye en el desarrollo de nuestro sistema, ya sea de forma
directa o indirecta.

Las organizaciones están obligadas a obtener información de sus partes
interesadas, fundamentalmente aquella que implique un requisito u obligación
contractual, analizarla, evaluarla y, por último, considerar dicha información para el
desarrollo del sistema de gestión.
El conocimiento de las expectativas no significa que se deban cumplir
obligatoriamente con el conjunto de todos los requisitos de todas las partes
interesadas, sino que esa información debe ser evaluada para facilitar la tarea de
poder tomar decisiones de gestión en función de ello. Por ejemplo, los clientes
pueden solicitar que se les suministre la mercancía en paquetes de 50 Kg, pero con
el fin de evitar los trastornos musculo esqueléticos la empresa lo suministra en
paquetes de 25 Kg, pudiendo no atender dicho requisito en aras de la seguridad y
salud.
Lo primero que debemos tener en cuenta es definir cuáles son las partes
interesadas de la organización, para lo cual nos debemos preguntar de forma
general:
¿De las actividades de la organización, cuales tienen influencia sobre la seguridad y
salud de nuestros trabajadores o de los trabajadores externos para los que
trabajamos o coincidimos en el lugar de trabajo?
A la hora de contestar la pregunta anterior debemos tener en cuenta que muchas
veces existen partes interesadas que, aunque aparentemente no tengan relación
con la seguridad y salud laboral si pueden tenerla indirectamente. En el ejemplo
que hemos visto anteriormente, el peso del paquete parece ser un requisito de
calidad (expectativa del cliente), sin embargo, es un requisito que nos afecta a la
seguridad y salud de nuestros trabajadores.
Después de respondernos a esta pregunta, nos debemos preguntar:
¿A Quién?
A quiénes le afecta nuestra actividad en relación con la seguridad y salud de los
trabajadores, por ejemplo, ¿a los clientes en los que realizamos nuestro trabajo?,
¿a las personas que vienen de visita a nuestras instalaciones (medidas de
emergencia)?, etc.
¿Qué?
¿En qué afectamos o nos afectan nuestras partes interesadas?, por ejemplo, un
cliente nos pide la realización de un trabajo en sus instalaciones, ¿Cómo debemos

coordinar la seguridad y salud entre ambas empresas?, ¿una empresa de
mantenimiento viene regularmente a hacernos trabajos, como influye sus
actividades en la seguridad y salud de nuestros trabajadores?, etc.
¿Cómo?
De qué forma nos relacionamos con cada una de las partes interesadas, ¿cómo
analizamos sus requisitos?, ¿podemos cumplirlos?, etc.
¿Cuándo?
De qué forma nos comunicamos con nuestras partes interesadas, qué medio
utilizamos, quién es el encargado de la comunicación, cómo analizamos la
información, etc.
Como ejemplo de partes interesadas podemos incluir:
 Clientes, en cuanto a los requisitos que nos establecen de suministro, sus
necesidades de desplazamiento de nuestros trabajadores a sus empresas, las
actividades que realizamos en sus instalaciones, etc.
 Proveedores de servicios o suministros, las actividades que realizan en nuestras
instalaciones, cómo nos entregan las mercancías, si nos suministran energía,
¿mantienen las instalaciones de acuerdo a los requisitos legales?, etc.
 Usuarios del entorno, como consecuencia de que nuestras instalaciones se
encuentran en el mismo entorno y, por lo tanto, se ven, pueden ser afectados
por nuestras actividades o simplemente se sienten afectados (a veces por
desconocimiento) por ejemplo, si hacemos una obra, como afectamos a la
circulación en su entorno.
 Administración pública en general, en relación con el cumplimiento de la
legislación, por ejemplo, cómo tenemos que suministrar la información que nos
solicitan ante un accidente, cómo cumplimos y demostramos el cumplimiento de
los requisitos legales, etc.
 Seguros, mutuas de accidentes de trabajo, mutualidades, etc. en cuanto a cómo
suministramos la información, cómo acude un trabajador accidentado a su
centro de salud, qué información nos suministran de los accidentes y
enfermedades profesionales, etc.
 Trabajadores, en relación con su seguridad y salud, ¿qué nos solicitan?, ¿cómo
les formamos?, ¿cómo serán los cauces de comunicación?, etc.

La organización debe definir cuáles son las partes interesadas, establecer que
requisitos le establece cada una de ellas en materia de seguridad y salud o que
afecten a ésta, debiendo tenerlos en cuenta en el desarrollo del sistema.
2.6 Determinación del alcance del sistema de gestión
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión
de la SST
para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe:
a) considerar las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;
b) tener en cuenta los requisitos indicados en el apartado 4.2;
c) tener en cuenta las actividades relacionadas con el trabajo desempeñadas.
El sistema de gestión de la SST debe incluir las actividades, los productos y los
servicios dentro
del control o la influencia de la organización que pueden tener un impacto en el
desempeño de
la SST de la organización.
El alcance debe estar disponible como información documentada.
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST
La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente
un sistema de gestión de la SST, incluidos los procesos necesarios y sus
interacciones, de acuerdo con los requisitos de este documento.
La norma permite que se defina un alcance global o parcial del sistema de gestión.
Esto quiere decir que el sistema debe gestionar y controlar todo aquello que este
dentro del alcance.
En el caso de los sistemas parciales el alcance debe quedar claramente definido y
no dar lugar a equívocos. Por ejemplo, si el sistema sólo se aplica a un centro de
trabajo, debe quedar claro cuál es sin lugar a error.

Es importante tener en cuenta que, aunque la definición del alcance sea limitada,
dentro del alcance estarán incluidas todas aquellas actividades que, aun externas al
mismo, puedan afectar al desempeño del sistema. Por ejemplo, si el sistema aplica
a un centro de trabajo, pero la formación se gestiona desde las oficinas centrales,
el sistema debe incluir todos los aspectos de la gestión del a formación, aunque sea
general para la empresa y no específica para dicho centro.
Muchas veces las organizaciones inicialmente quieren implementar un sistema para
el conjunto, pero según van diseñándolo se dan cuenta de que, en ese momento,
no existen recursos, medios, etc. que le permitan abordar dicho alcance, por lo que
reducen el mismo a determinadas actividades. Otras veces, la organización se
plantea diseñar un sistema que incluya alguna de las actividades e ir ampliando
posteriormente el alcance. En este sentido, es importante iniciar el sistema con un
alcance que sea controlable, sobre el que podamos realizar actuaciones fácilmente
y que nos permita implantar el sistema y posteriormente ampliarlo. Si nos
embarcamos en un sistema de amplio alcance, a veces, podemos quedarnos
atascados y no conseguir nada, agotar a la organización y desilusionarla, lo que
posteriormente nos va a hacer muy difícil acabar implantando el sistema sea parcial
o total.

3 Liderazgo (apartado 5)
El apartado 5 de la norma “Liderazgo” establece todos los requisitos del sistema
relacionados con el liderazgo de la alta dirección, fijándolo como un requisito
imprescindible para conseguir un adecuado desempeño del sistema.
3.1 Liderazgo y compromiso
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema
de gestión de la SST:
a. asumiendo la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas globales para la
prevención de las lesiones y/o deterioro de la salud, así como de la provisión de
lugares de trabajo y actividades seguras y saludables;
b. asegurándose de que se establezcan la política de SST y los objetivos de SST y
que éstos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización;
c. asegurándose de la integración de los procesos y los requisitos del sistema de
gestión de la SST en los procesos de negocio de la organización;
d. asegurándose de que los recursos necesarios para establecer, implementar,
mantener y mejorar el sistema de gestión de la SST estén disponibles;
e. comunicando la importancia de una gestión de la SST eficaz y conforme con los
requisitos del sistema de gestión de la SST;
f. asegurándose de que el sistema de gestión de la SST logre los resultados
previstos; dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del
sistema de gestión de la SST;
g. asegurando y promoviendo la mejora;
h. apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo
aplicado a sus áreas de responsabilidad;
i. desarrollando, liderando y promoviendo una cultura en la organización que
apoye los resultados previstos del sistema de gestión de la SST;
j. protegiendo a los trabajadores de represalias al reportar incidentes, peligros,
riesgos y oportunidades;
k. asegurándose de que la organización establezca e implemente uno o varios
procesos para la consulta y la participación de los trabajadores (véase 5.4);
l. considerando la necesidad de establecer comités de seguridad y salud junto con
proporcionar apoyo para su funcionamiento.

Los estudiosos de la gestión de las empresas han hablado mucho sobre liderazgo,
pero todavía realmente no sabemos qué es o por qué es necesaria la existencia de
liderazgo en las organizaciones. No obstante, todos ellos han concluido la necesidad
de que éste exista y que las organizaciones donde existe son organizaciones
exitosas.
Si queremos tener éxito en una organización, como por ejemplo en la implantación
de un sistema de gestión de seguridad y salud, debemos de disponer de líderes
dentro de ella que impulsen el funcionamiento del sistema y cambien las actitudes
dentro de la organización.
Podemos encontrar tantas definiciones del liderazgo como autores, pero todas ellas
se basan en el concepto de influencia del líder sobre el entorno que le rodea,
pudiendo ser éste: la sociedad (liderazgo político), la empresa (liderazgo
empresarial), los amigos (liderazgo de grupo), etc. Esta influencia pretende hacer
que otras personas hagan lo que se pretende de ellas, muchas veces no sólo cosas
deseables, sino pudiendo llevarles al desarrollo de actividades incluso ilícitas; por
ejemplo, liderazgo de los dictadores. Si pretendemos conseguir que los
trabajadores de una empresa mejoren sus hábitos de conducción, necesitaremos
liderazgo en materia de seguridad vial, a través del cual llevar a los trabajadores a
actuar de esta forma.
Antes de seguir adelante, es interesante leer la definición que Tom Peters hace del
liderazgo:
“Liderazgo significa, estímulo para los demás, entusiasmo, amor, confianza, vigor,
pasión, obsesión, consistencia, uso de símbolos, prestar atención como se
demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama empedernido (y gestión
del mismo), crear héroes a todos los niveles, entrenar, ir a la aventura por la
decisión y muchas cosas más. Depende de un millón de cosas pequeñas hechas con
obsesión, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese millón de cosas
pequeñas no es nada sino existe la confianza, la visión y la creencia básica”.
El liderazgo comporta muchos aspectos y no sólo está relacionado con el poder y la
autoridad, de ahí que personas con poco poder consigan ser verdaderos líderes,
mientras que otras con mucho poder lo único que consiguen es mandar.

Claro está que debemos definir previamente los conceptos de poder, para lo cual
son interesantes las teorías de French y Raven, los cuales definen cinco tipos de
poder:
 Poder de recompensa: Es la capacidad para ofrecer incentivos cuando se
realizan las conductas que se desean, por ejemplo, premiar las actitudes
seguras de determinados grupos o personas. Lógicamente este poder requiere
la capacidad formal de otorgar dicha recompensa y, por lo tanto, requiere un
cierto nivel jerárquico dentro de la organización.
 Poder coercitivo: Es la posibilidad de castigar determinadas conductas, siempre
consideradas negativas para los fines de la organización. Por ejemplo, la
capacidad de sanción a un trabajador que puentea un resguardo. Este tipo de
poder tiene siempre que estar legitimado por la organización o incluso por la
legislación.
 Poder legítimo: Este poder es la autoridad y está relacionada siempre con el
cargo que ocupa la persona. Cualquier trabajador no puede sancionar a otro por
no hacer un trabajo de forma segura, sin embargo, un directivo, que es un
trabajador, puede hacerlo como consecuencia de su cargo en la empresa.
 Poder experto: Es el poder que una persona tiene como consecuencia de su
conocimiento. Por ejemplo, el técnico de seguridad y salud.
 Poder referente o carismático: Es la capacidad de cada persona para influir de
forma carismática en otras personas, pudiéndose compatibilizar con el resto de
formas de poder.
La mejor forma para conseguir el liderazgo en materia de seguridad y salud es
basarse en un liderazgo carismático.
Para conseguir esto, el líder carismático debe:
 Discrepar con el estatus quo (lo establecido) y decidir que quiere cambiarlo. El
líder debe tener claro que los malos resultados de la siniestralidad no son un
castigo divino, las cosas se pueden cambiar y la organización tiene capacidad
interna para hacerlo.
 Tener visión del papel que debe jugar la seguridad y salud laboral dentro de la
empresa, proponiendo propuestas alternativas que ilusionen la organización.
 No utilizar las clásicas metodologías, éstas pueden dar resultados en materia
técnica, pero no en materia de gestión, motivación y cultura de seguridad.
 Estar dispuesto a asumir el riesgo de que sus teorías y su forma de ver las
cosas puedan fracasar o incluso puedan dañar a sus propios intereses. Quien

está dispuesto a poner sus intereses en riesgo buscando resultados para la
organización trasmite un impulso a ésta que le permite motivar a todos.
Para aplicar este liderazgo dentro del sistema de seguridad y salud, el líder debe:
 Presentar una visión del tema: dónde estamos y adónde queremos llegar.
 Establecer expectativas de alto rendimiento (fijación de objetivos) y estar
convencido de que pueden alcanzarse.
 Modelar los valores, creencias y conductas esperadas en materia de seguridad
para alcanzar los objetivos.
 Dar ejemplo personal, a través del estricto cumplimiento de las acciones a
desarrollar.
Está claro que, en el caso de una organización y un sistema, el liderazgo no es
personal, lo que necesitamos es el liderazgo de la alta dirección, aunque éste se
plasme a través de una persona como imagen de ésta.
Por otra parte, el liderazgo implica “compromiso”, es decir que, cuando la alta
dirección establece la necesidad de implantar el sistema de seguridad, debe
comprometerse a cumplir con sus propios requisitos y los de la norma. El
compromiso implica que no sólo decimos lo que queremos conseguir, sino que,
también, ponemos todos los medios (recursos humanos y materiales) necesarios
para su consecución.
Como podemos ver todos los puntos que nos incluye la norma están relacionados
con el concepto de liderazgo carismático. No obstante, no podemos medir el grado
de liderazgo de la alta dirección, lo único que podemos valorar es si el sistema tiene
en cuenta todos los aspectos indicados en la norma y, dar por hecho que sí los
cubre, el apartado de liderazgo está cubierto.

3.2 La Política de Seguridad y Salud Laboral
5.2. Política de la SST
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la que:
a. incluya un compromiso de proporcionar condiciones de trabajo seguras y
saludables para la prevención de lesiones y/o deterioro de la salud relacionados
con el trabajo que sea apropiado al propósito, el tamaño y el contexto de la
organización y a la naturaleza específica de sus riesgos para la SST y sus
oportunidades para la SST;
b. proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de
SST;
c. incluya un compromiso de cumplir los requisitos legales y otros requisitos;
d. incluya un compromiso de eliminar los peligros y reducir los riesgos para la SST
(véase 8.1.2);
e. incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la SST;
f. incluya un compromiso para la consulta y la participación de los trabajadores, y
cuando existan, de los representantes de los trabajadores.
La política de SST debe:
 estar disponible como información documentada;
 comunicarse dentro de la organización
 estar disponible para las partes interesadas, según corresponda;
 ser pertinente y apropiada.
La política representa las reglas de juego que, en materia de seguridad y salud
laboral, la organización se ha establecido y que van a servir de guía para todo lo
que desarrolle la organización en materia de seguridad y salud.
La política no puede ser un mero documento para colgar en la pared y que las
visitas la lean.
La política representa el marco de juego que la dirección establece para el
desarrollo de todas sus actividades relacionadas con la seguridad y salud laboral,
por ello, cualquier planteamiento dentro de la política debe definirse en un criterio u
objetivo definido que indique la forma en la que va a implementarse las
actividades. No podemos establecer políticas que, salvo el nombre de la empresa,
valdrían para cualquier organización.

Por ejemplo, si una organización establece en su política “mejorar la seguridad de
los equipos de trabajo” debe establecer cuáles son las líneas de trabajo que
establece para conseguirlo, por ello debería indicar en la política “mejorar la
seguridad de los equipos de trabajo a través de la reducción de su antigüedad
media”. De esta forma la organización establece como política el reducir la
antigüedad de los equipos de forma progresiva” y refleja algo en concreto.
Para el diseño de la política, la organización debe plantearse qué significa la
seguridad y salud laboral para ella y establecer los criterios que quiere que se sigan
en la organización. Debe nacer de una reflexión de la alta dirección sobre “dónde
quiere llegar” y “cómo se va a llegar”.
Aunque inicialmente establezcamos la política, al terminar el diseño del sistema
debemos revisarla para ver si damos respuesta a todo lo que hemos incluido en él y
viceversa.
La política debe estar documentada, firmada y comunicada a todas las partes
interesadas de la organización. En general, las empresas suelen comunicar la
política a sus miembros, pero no suelen informar a las partes interesadas externas.
Una de las formas de comunicar la política a las partes interesadas externas puede
ser la página web de la organización.
3.3 Roles, responsabilidades, rendimiento de cuentas y autoridades en la
organización
1.2 ROLES, RESPONSABILIDADES, RENDICIÓN DE CUENTAS Y
AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para
los roles pertinentes dentro del sistema de gestión de la SST se asignen y
comuniquen a todos los niveles dentro de la organización, y se mantengan como
información documentada. Los trabajadores en cada nivel de la organización deben
asumir la responsabilidad por aquellos aspectos del sistema de gestión de la SST
sobre los que tengan control.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:
a. asegurarse de que el sistema de gestión de la SST es conforme con los
requisitos de este documento;
b. informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
SST.

El rol o papel de un miembro de la organización es un concepto más amplio que el
de funciones ya que el roll además de las funciones incluye lo que la organización
espera acerca de los comportamientos y actividades a desarrollar por cada uno de
sus miembros (actitud, comportamiento, etc.). Los roles están íntimamente
relacionados con la política, valores y creencias de la organización.
Todos los miembros de la organización deben conocer y entender lo que se espera
de ellos, es decir, su rol. La organización debe transmitir a cada uno de sus
miembros su rol y las funciones a desempeñar en relación con la seguridad y salud,
incluyendo las responsabilidades derivadas de éstas.
Respecto a la autoridad, debemos entender que ésta es el nivel de primacía que se
reconoce en la influencia. Por ejemplo, cada una de las personas sobre el colectivo
o conjunto de la organización. La autoridad también es el prestigio ganado por una
persona u organización gracias a sus conocimientos, actitudes y competencias en
cierta materia, en este caso la seguridad y salud laboral, por ello podríamos hablar
de una autoridad derivada de una estructura organizativa (organigrama de la
empresa) y una autoridad moral en relación con el ejemplo que determinadas
personas representan en materia de prevención dentro de la organización.
Debemos distinguir diferentes tipos de autoridad:
 Funcional
Es la autoridad que tendría, por ejemplo, el director de producción, sobre todos
los miembros de su unidad organizativa.
 Formal
La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados.
 Operativa
No se ejerce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir
en torno a determinadas acciones: autoridad para definir el tipo de productos de
limpieza a comprar, la formación a recibir por un miembro de la organización en
materia de seguridad, los controles operacionales que van a ser realizados, etc.
Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no personas de ahí la importancia de
definirla en el sistema.

La autoridad debe quedar claramente definida en el sistema, indicándose, en
aquellos puntos en los que “a priori” no se puede definir quiénes tienen la
capacidad para tomar determinadas decisiones, por ejemplo, en caso de
emergencia, o antes situaciones que no pudieron preverse durante el diseño del
sistema.
La definición de los roles, funciones, responsabilidades deben ser comunicadas,
asumidas y entendidas por todos los miembros de la organización, debiendo quedar
dicha comunicación como registro del sistema.
La autoridad, además de ser conocida y asumida por parte de la persona o
personas que la reciben, debe ser conocida por todos aquellos miembros de la
organización que están sometidos a ella.
3.4 Consulta y participación de los trabajadores
5.4 CONSULTA Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES
La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procesos
para la consulta y la participación de los trabajadores a todos los niveles y
funciones aplicables, y cuando existan, de los representantes de los trabajadores en
el desarrollo, la planificación, la implementación, la evaluación del desempeño y las
acciones para la mejora del sistema de gestión de la SST.
La organización debe:
a. proporcionar los mecanismos, el tiempo, la formación y los recursos necesarios
para la consulta y la participación;
b. proporcionar el acceso oportuno a información clara, comprensible y pertinente
sobre el sistema de gestión de la SST;
c. determinar y eliminar los obstáculos o barreras a la participación y minimizar
aquellas que no puedan eliminarse;
d. enfatizar la consulta de los trabajadores no directivos en lo siguiente:
1. determinación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
(véase 4.2);
2. establecimiento de la política de SST (véase 5.2);
3. asignación de roles, responsabilidades y autoridades de la organización
según sea aplicable (véase 5.3);
4. determinación cómo cumplir los requisitos legales y otros requisitos (véase
6.1.3);

5. establecimiento de los objetivos de la SST y planificación para lograrlos
(véase 6.2);
6. determinación de los controles aplicables para la contratación externa, las
adquisiciones y los contratistas (véase 8.1.4, 8.1.5 y 8.1.6);
7. determinación a qué se necesita realizar un seguimiento, medición y
evaluación (véase 9.1.1);
8. planificación, establecimiento, implementación y mantenimiento de uno o
varios programas de auditoría (véase 9.2.2);
9. establecimiento de un proceso de mejora continua (véase 10.2.2).
e. enfatizar la participación de los trabajadores no directivos en lo siguiente:
1) determinación de los mecanismos para su consulta y participación;
2) identificación de los peligros y evaluación de los riesgos y oportunidades
(véase 6.1.1 y 6.1.2);
3) acciones para eliminar los peligros y reducir los riesgos para la SST (véase
6.1.4);
4) identificación de los requisitos de competencias, las necesidades de
formación, la formación y la evaluación de la formación (véase 7.2);
5) determinación de la información que se necesita comunicar y cómo debe
comunicarse (véase 7.4);
6) determinación de medidas de control y su implementación y uso eficaces
(véanse 8.1, 8.1.3 y 8.2);
7) investigación de los incidentes y no conformidades y determinación de las
acciones correctivas (véase 10.1).
La norma establece como un principio o factor básico para el éxito del sistema (ver
apartado 03) la participación de los trabajadores en el diseño e implantación del
sistema, lo cual a su vez implica la formación e información necesaria para que
dicha participación sea efectiva.
Esta participación y consulta, tal y como indica ISO 45001 puede ser realizada
directamente a los trabajos o a través de sus representantes.
Por otra parte, la norma recalca que la consulta no debe quedarse en el personal
directivo, sino que debe abarcar a la totalidad de los trabajadores.
El proceso de consulta implica una comunicación bidireccional que involucra el
diálogo y los intercambios. La consulta se basa en un proceso que implica la
provisión oportuna de la información necesaria para los trabajadores, y cuando
existan, para

los representantes de los trabajadores, para dar una retroalimentación informada a
considerar por la organización antes de tomar una decisión.
La participación es un proceso de cooperación para contribuir a los procesos de
toma de decisiones sobre las medidas y los cambios propuestos al desempeño de la
SST.

4 Planificación (apartado 6)
4.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades
6.1.1 Generalidades
Al planificar el sistema de gestión de la SST, la organización debe considerar las
cuestiones referidas en el apartado 4.1 (contexto), los requisitos referidos en el
apartado 4.2 (partes interesadas) y 4.3 (el alcance de su sistema de gestión de la
SST) y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin
de:
a. asegurar que el sistema de gestión de la SST pueda lograr sus resultados
previstos;
b. prevenir o reducir efectos no deseados;
c. lograr la mejora continua.
Al abordar los “riesgos y oportunidades”, la organización debe tener en cuenta los
riesgos para la SST, las oportunidades para la SST y otros riesgos y oportunidades
del sistema de gestión de la SST.
Al determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar, la organización
debe tener en cuenta:
 los peligros, los riesgos y las oportunidades;
 los requisitos legales y otros requisitos (véase 6.1.3);
 los riesgos (véase 6.1.2.2) y oportunidades (véase 6.1.2.3) relacionados con la
operación del sistema de gestión de la SST que puedan afectar al logro de los
resultados previstos.
La organización, en sus procesos de planificación, debe evaluar los riesgos e
identificar las oportunidades que son pertinentes para el resultado previsto del
sistema de gestión de la SST asociados con los cambios en la organización, sus
procesos, o el sistema de gestión de la SST. En el caso de cambios planificados,
permanentes o temporales, esta evaluación debe emprenderse antes de que el
cambio se implemente (véase 8.1.3).
La organización debe mantener información documentada de: sus riesgos para la
SST y oportunidades para la SST; los procesos y acciones necesarios para
identificar y abordar sus riesgos y oportunidades (véase desde 6.1.2 hasta 6.1.4),
en la medida en que sea necesario. para tener la confianza de que se llevan a cabo
según lo planificado.

4.1.1 Identificación de peligros
6.1.2.1 Identificación de peligros
para la identificación de los peligros que sea continuo y proactivo. Los procesos
deben tener en cuenta, pero no limitarse a ello:
a. incidentes pasados pertinentes, internos o externos a la organización,
incluyendo emergencias, y sus causas;
b. cómo se organiza el trabajo, factores sociales incluyendo la carga de trabajo,
horas de trabajo, victimización, acoso e intimidación), liderazgo y la cultura de
la organización;
c. las actividades rutinarias y no rutinarias y las situaciones, incluyendo la
consideración de:
1. la infraestructura, los equipos, los materiales, las sustancias y las
condiciones físicas del lugar de trabajo;
2. el diseño, investigación, desarrollo, pruebas, producción, montaje,
construcción, prestación del servicio, mantenimiento o disposición final del
producto y del servicio;
3. los factores humanos;
4. cómo se realiza el trabajo realmente;
d. las situaciones de emergencia;
e. las personas, incluyendo la consideración de:
1. aquellas con acceso al lugar de trabajo y sus actividades, incluyendo
trabajadores, contratistas, visitantes y otras personas;
2. aquellas en las inmediaciones del lugar de trabajo que pueden verse
afectadas por las actividades de la organización;
3. trabajadores en una ubicación que no está bajo el control directo de la
organización;
f. otras cuestiones, incluyendo la consideración de:
1. el diseño de las áreas de trabajo, los procesos, las instalaciones, la
maquinaria/equipo, los procedimientos operativos y la organización del
trabajo, incluyendo su adaptación a las necesidades y capacidades de los
trabajadores involucrados;
2. situaciones que ocurren en las inmediaciones del lugar de trabajo causadas
por actividades relacionadas con el trabajo bajo el control de la
organización;
3. situaciones no controladas por la organización y que ocurren en las
inmediaciones del lugar de trabajo que pueden causar lesiones y/o deterioro
de la salud a personas en el lugar de trabajo;
g. cambios reales o propuestos en la organización, sus operaciones, procesos,
actividades y su sistema de gestión de la SST (véase 8.1.3);
h. cambios en el conocimiento de los peligros, y en la información acerca de ellos.
Antes de analizar los requisitos de ISO 45001, previamente es preciso que
analicemos diferentes conceptos que posteriormente vamos a utilizar y que, si no
comprendemos adecuadamente su significado, va a ser imposible entender
correctamente el proceso de identificación de peligros y evaluación de riesgos.

1. Peligro
El primer concepto que debemos entender es el de “peligro”. Podríamos definirlo
como que es una situación que se caracteriza por la "viabilidad de ocurrencia de
un incidente potencialmente dañino", es decir, un suceso apto para crear daño
sobre bienes jurídicos protegidos. El peligro es "real" cuando existe aquí y
ahora, y es "potencial" cuando el peligro ahora no existe, pero sabemos que
puede existir a corto, medio, o largo plazo, dependiendo de la naturaleza de las
causas que crean peligro.
Con frecuencia se confunde el “peligro” con un “agente dañino”. Por ejemplo,
habitualmente se habla de "sustancias peligrosas", pero las sustancias no son
"peligrosas" sino "dañinas". El peligro no reside en las sustancias, sino en la
forma insegura en que se transportan, almacenan, procesan, utilizan, etc. El
peligro hace "probable" un incidente antecedente, mientras que el riesgo hace
"posible" el daño consecuente del incidente.
2. Riesgo
Un riesgo laboral representa la probabilidad de que un peligro se materialice
produciendo un determinado daño al trabajador como consecuencia de su
trabajo.
Como vemos existe una directa correlación entre el peligro y el riesgo asociado.
Para que exista un riesgo debe existir previamente un peligro que, como
veremos más adelante, representará un mayor o menor riesgo para un
trabajador en función de la probabilidad de que el peligro se materialice en un
daño.
Por ejemplo, un cuchillo es un peligro ya que es un elemento capaz de producir
un daño en una persona: cortarse. Un cuchillo de cortar carne en la cocina de
un restaurante representa un peligro tanto para el cocinero que corta la carne
como para el camarero que entra en la cocina a recoger platos para sacar a la
sala. Sin embargo, la probabilidad de que se corte el cocinero que utiliza el
cuchillo durante un número de horas diariamente es mucho mayor a la
probabilidad de que se corte con el mismo cuchillo el camarero. Para los dos es
un peligro pero para el cocinero será un riesgo mucho más importante ya que la
probabilidad es mucho mayor.

3. Factor de Riesgo
Es un elemento, fenómeno o acción humana, que involucra la capacidad
potencial de provocar daño en la salud de los trabajadores como consecuencia
de su trabajo.
Para realizar esta identificación debemos de partir del análisis del contexto de la
organización, su forma de trabajo (procesos), su siniestralidad, etc., de una forma
exhaustiva que evite que nos dejemos actividades o aspectos sin analizar.
En este sentido, debemos hacer un análisis que no sólo incluya aquellos aspectos
que claramente están relacionados con la seguridad. Debemos tener en cuenta todo
aquello que pueda afectar o influir en ella. Por ejemplo, es fácil entender que el
mantenimiento está directamente relacionado con la seguridad, pero también
debemos entender que otras actividades como la selección de personal, los
compromiso de entrega a los clientes, etc. están también relacionados ya que van a
influir en la organización, en consecuencia, pueden ser un factor de riesgo.
El proceso de identificación de los peligros incluye la identificación de las causas o
factores de riesgo y del origen del riesgo (el peligro).
1. Clasificación de los procesos, actividades y puestos de trabajo.
Cómo paso inicial debemos definir los procesos de trabajo existentes en la
empresa, dentro de estos las actividades que se desarrollan y los puestos de
trabajo que están afectados por cada una de sus actividades.
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo
ciertas circunstancias con un fin determinado, en el contexto de una estructura
organizada definiendo reglas funcionales y relaciones. Por ejemplo, el proceso
de fabricación de una lavadora, el proceso de contratación, etc.
Todo proceso se puede descomponer en actividades, por ejemplo, en el proceso
de fabricación de una lavadora tenemos, entre otras, las actividades de
montaje, pintado, etc.
En los procesos, trabajan personas que realizan una serie de actividades
específicas, por ejemplo, el trabajador que pinta las planchas de la lavadora. El
conjunto de actividades que un determinado trabajador son las que nos indican
los peligros a los que está sometido dicho trabajador.

Por otra parte, el proceso se desarrolla en un entorno físico que puede generar
una serie de riesgos a los trabajadores que se encuentran en ese entorno,
incluso aunque no participen directamente en las actividades del proceso. Por
ejemplo, el proceso de pintado genera un ambiente tóxico que no sólo afecta a
los trabajadores que pintan, también, si no está aislado, puede afectar a
trabajadores que están cerca aunque no estén pintando.
La identificación la apodemos realizar por procesos, actividades o puestos de
trabajo. Todas ellas son factibles, pero la identificación por puestos nos facilita
tener un catalogo de peligros para cada trabajador que nos ayudará a definir las
necesidades de vigilancia de la salud, información, formación, etc. Por ello, a
continuación vamos a seguir el proceso para una evaluación por puestos,
aunque es el mismo si lo hacemos por procesos o actividades.
2. Identificación de peligros
Para cada puesto de trabajo debemos definir cuáles son los peligros a los que se
ve sometido el trabajador. Esta identificación es conveniente hacerla con los
propios trabajadores ya que estos son los que mejor pueden conocer los
peligros y riesgos a los que están sometidos.
Una vez elegido un puesto de trabajo, debemos realizarnos y dar respuesta a
las siguientes preguntas:
 ¿Qué fuentes o factores de daño existen?
 ¿Cómo puede ocurrir el daño?

Con el fin de dar respuesta a la primera de las preguntas podemos tener en
cuenta la siguiente relación de factores de riesgo que nos puede ayudar a
detectarlos. Para ello nos preguntaremos si existe posibilidad o algún factor que
pueda originar:
a) Golpes con objetos.
b) Materiales que puedan generar un corte.
c) Caídas al mismo nivel.
d) Caídas de personas a distinto nivel.
e) Caídas de herramientas, materiales, etc., desde altura o por
desprendimiento.
f) Manejo manual de cargas.
g) Atropellos, golpes, etc. con vehículos tanto internamente a la empresa o
externamente a ella.
h) Riesgo de incendio.
i) Riesgo de explosión.
j) Sustancias químicas con las que se pueda entrar en contacto o inhalar.
k) Contacto o inhalación con sustancias biológicas.
l) Ruido.
m) Vibraciones.
n) Proyección de partículas solidas o líquidas.
o) Sustancias que pueden causar daños al ser ingeridas.
p) Energías peligrosas (por ejemplo: electricidad, radiaciones, ruido y
vibraciones).
q) Movimientos repetitivos.
r) Temperaturas altas o bajas que puedan generar un ambiente térmico
inadecuado.
s) Mala iluminación.
t) Riesgos estructurales.
u) Otros.
Realizadas estas preguntas para cada puesto de trabajo, tendremos un catálogo
de peligros del puesto.
3. Eliminación de peligros
Algunos de los peligros que detectemos pueden ser técnica y económicamente
viables de ser eliminados, en este caso simplemente debemos establecer su
eliminación. Por ejemplo, si en la fábrica existe un socavón en el suelo en el que

las carretillas pueden volcar, lo que tenemos que hacer es eliminarlo y no
evaluarlo.
A veces es difícil definir si un peligro es eliminable o no, en muchos casos lo es
técnicamente pero no económicamente, por ejemplo, un determinado producto
químico utilizado en el proceso de fabricación que puede ser sustituido por otro
de menor riesgo para los trabajadores pero su coste es tan elevado que haría
inviable la producción, en este caso debemos considerar que le riesgo no es
eliminable, al menos a corto plazo.
4.2 Evaluación de los riesgos para la SST y otros riesgos para el sistema
de gestión de la SST
6.1.1.2 Evaluación de los riesgos para la SST y otros riesgos para el
sistema de gestión de la SST
para:
a. valorar los riesgos para la SST a partir de los peligros identificados, teniendo en
cuenta los requisitos legales y otros requisitos y la eficacia de los controles
existentes;
b. identificar y evaluar los riesgos relacionados con el establecimiento,
implementación, operación y mantenimiento del sistema de gestión de la SST
que pueden ocurrir a partir de las cuestiones identificadas en el apartado 4.1 y
de las necesidades y expectativas identificadas en el apartado 4.2.
Las metodologías y criterios de la organización para la valoración de los riesgos
para la SST deben definirse con respecto al alcance, naturaleza y momento en el
tiempo, para asegurarse de que son más proactivas que reactivas y deben utilizarse
de un modo sistemático. Estas metodologías y criterios deben mantenerse y
conservarse como información documentada.
Un riesgo laboral representa la probabilidad de que un peligro se materialice
produciendo un determinado daño al trabajador como consecuencia de su trabajo.
Como vemos existe una directa correlación entre el peligro y el riesgo asociado.
Para que exista un riesgo debe existir previamente un peligro que, como veremos
más adelante, representará un mayor o menor riesgo para un trabajador en función
de la probabilidad de que el peligro se materialice en un daño.
El riesgo se puede definir como la combinación de la probabilidad de un suceso y
sus consecuencias (Guía ISO/CEI 73).

Se reconoce cada vez más que la gestión de riesgos trata tanto los aspectos
positivos como los negativos de los riesgos. Por lo tanto, los presentes estándares
consideran el riesgo convertir la estrategia en objetivos tácticos y desde ambas
perspectivas.
En el campo de la seguridad, se suele admitir que las consecuencias son sólo
negativas, por lo que la gestión de riesgos de seguridad se centra en la prevención
y en la mitigación del daño.
La gestión del riesgo es el proceso por el que las empresas tratan los riesgos
laborales relacionados con sus actividades, con el fin de obtener un beneficio
sostenido en cada una de ellas y en el conjunto de todas las actividades.
Una gestión de riesgos eficaz se centra en la identificación y tratamiento de estos
riesgos. Su objetivo es añadir el máximo valor sostenible a todas las actividades de
la empresa.
La gestión de riesgos tiene que ser un proceso continuo y en constante desarrollo
que se lleve a cabo en toda la estrategia de la empresa y en la aplicación de esa
estrategia.
Debe tratar metódicamente todos los riesgos que rodeen a las actividades pasadas,
presentes y, sobre todo, futuras de la empresa.
Debe estar integrada en la cultura de la empresa con una política eficaz y un
programa dirigidos por la alta dirección. Tiene que convertir la estrategia en
objetivos tácticos y operacionales, asignando responsabilidades en toda la empresa,
siendo cada gestor y cada empleado responsable de la gestión de riesgos como
parte de la descripción de su trabajo. Respalda la responsabilidad, la medida y la
recompensa del rendimiento, promoviendo así la eficiencia operacional a todos los
niveles.
El proceso de gestión de los riesgos se inicia con la apreciación de los riesgos. La
apreciación del riesgo tiene por objeto proporcionar evidencias basadas en
información y análisis para tomar decisiones informadas sobre cómo tratar riesgos
particulares y como hacer selección entre distintas opciones.
Como parte del marco de trabajo, la organización deberá disponer de una política y
estrategia para deducir cómo y cuándo se debería realizar la apreciación de los

riesgos. La apreciación del riesgo es el proceso global de identificación, análisis y
evaluación del riesgo.
Los riesgos pueden apreciarse a nivel organización, a nivel departamento, proyecto,
por actividades individuales o riesgos específicos, pero como norma general
seguiremos el mismo criterio que hemos utilizado para la identificación de los
peligros.
Para cada uno de los peligros que hemos identificado debemos realizar un análisis
de riesgos.
El análisis de los riesgos implica desarrollar una comprensión del riesgo,
proporcionando un elemento de entrada para la apreciación del riesgo y la toma de
decisiones.
El análisis del riesgo consiste en determinar las consecuencias y sus probabilidades
de que las consecuencias puedan ocurrir.
Se deben identificar los factores que afectan a las consecuencias y las
probabilidades, teniendo en cuenta los controles de riesgo existentes, es decir los
controles que ya estamos aplicando.
Existen diferentes métodos para analizar los riesgos, pero todos ellos se basan en
dos conceptos:
a) La probabilidad
La probabilidad representa la posibilidad de que se materialice el riesgo y se
genere un incidente o accidente.
La probabilidad va a depender también del concepto de exposición al riesgo,
que representa el mayor o menor tiempo que una persona o una organización
está en contacto con el peligro o el factor de riesgo. Por ejemplo, la probabilidad
de tener un accidente en el uso de una máquina estará relacionada, entre otros
factores, con el número de horas de uso por parte del trabajador, cuanto mayor
sea la exposición se incrementará y, por tanto, la probabilidad de sufrir un
accidente.
Dado que la probabilidad depende de la exposición, cuando realicemos la
valoración de los riesgos, debemos valorar para cada persona o grupo de
personas su exposición. Por ejemplo, la exposición a un producto químico
estará relacionada con el número de horas de exposición al mismo, la cual va a

depender en función del puesto y actividades asociadas. Debemos analizar la
exposición y, por tanto, la probabilidad para grupos homogéneos de exposición.
También debemos tener en cuenta para el cálculo de la probabilidad que los
accidentes son causales, es decir para que se produzca un accidente deben
darse varias causas simultaneas, por ello la probabilidad de que se produzca un
accidente será la del producto de las probabilidades de que cada una de las
causas se produzca, teniendo en cuenta que el accidente sólo se materializará
cuando se concatenen todas ellas, es decir:
Probabilidad = Pcausa1 x Pcausa2 x … x Pcausan
La probabilidad de que se produzca un accidente será tanto menor cuanto
mayor sea el número de causas que deben concatenarse, pues hay más
posibilidades de que una de las causas no se plasme.
b) Las consecuencias
Las consecuencias representan la importancia o gravedad que se va a generar
como consecuencia de la materialización del riesgo, generalmente la
entendemos como el daño a las personas o las pérdidas económicas
relacionadas.
En seguridad, muchas veces es difícil establecer cuáles son las posibles
consecuencias ya que no siempre está tan claro cuál es el posible resultado de
un suceso. Una caída puede dar lugar desde ningún daño a un daño importante
o incluso un deceso fatal. No obstante, a veces si podemos prever las
consecuencias en función de los resultados ya ocurridos en base a datos
estadísticos.
También, podemos hacer un análisis para cada una de las posibles
consecuencias (Ci) podemos tener una determinada probabilidad (Pi). Por ello
debemos hablar de la esperanza de daño de un cierto riesgo como el promedio
de los daños que daría lugar un accidente, si se repitiera un número
determinado de veces, que vendría representado por:
Esperanza de daño =  Pi x Ci
En la mayoría de los casos, este valor no lo podemos definir matemáticamente
dado que, generalmente, no tenemos datos estadísticos suficientes de los
accidentes producidos. Por ello, el técnico de seguridad y salud evaluador

deberá estimar la esperanza de daño dentro de una lógica técnica en base a su
percepción, pero siempre debemos hacer lo que se denomina “evaluación
cautelosa” que es aquella que incluye las peores opciones posibles, dando el
valor más alto a las posibles consecuencias, al objeto de que las decisiones se
tomen sean las más seguras.
Para estimar la probabilidad se utilizan tres enfoques, individualmente o en
conjunto:
 Uso de datos históricos
Los datos deben ser fiables y estar registrados durante un plazo que les
haga representativos.
Si los datos históricos existentes muestran que la frecuencia de que un
suceso ocurra es muy baja, cualquier estimación de la probabilidad es muy
incierta. Esto se aplica especialmente cuando la posibilidad de que el evento
ocurra es cero, cuando no se puede asumir que el suceso, situación o
circunstancia no ocurrirá en el futuro.
 Pronósticos de probabilidad
Cuando los datos históricos no son suficientes o fiables, es necesario obtener
la probabilidad mediante el análisis del sistema, actividad, equipo,
instalación, etc.
Los pronósticos de probabilidad utilizan técnicas de predicción tales como el
análisis del árbol de fallos y el análisis del árbol de sucesos, entre otros.
 La opinión de un experto
Un experto en procesos, actividades, etc. puede establecer la probabilidad
en base a su experiencia y los posibles datos que pueda obtener de la
organización.
Todos los métodos se basan en estos conceptos si bien cambian en su forma de
analizar los datos, valorar los resultados, etc.
Normalmente iniciamos la evaluación por un método general que nos va a permitir
evaluar muchos de los riesgos y, para aquellos que necesitemos un método
específico nos dará una primera estimación del riesgo.

Los diferentes métodos de evaluación pueden ser cualitativos, semicuantitativos o
cuantitativos.
La apreciación cualitativa define las consecuencias, la probabilidad y el nivel de
riesgo identificándolos con términos como: “alto”, “medio” y “bajo”, combinando las
consecuencias y la probabilidad para evaluar el nivel de riesgo resultante en función
de criterios cualitativos como: trivial, grave, importante, etc., los cuales, deben
quedar explicados con claridad los definiendo la base establecida para su aplicación.
Los métodos semicuantitativos utilizan escalas de valoración numérica para las
consecuencias y las probabilidades, y sus combinaciones para determinar un nivel
de riesgo aplicando una formula (en muchos casos reflejados como una matriz).
El análisis cuantitativo estima valores realistas para las consecuencias y sus
probabilidades, y obtiene unos valores del nivel de riesgo en unidades específicas
definidas cuando se desarrolla el contexto.

Nuevanormaiso45001 upc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (18)

Similaire à Nuevanormaiso45001 upc

Similaire à Nuevanormaiso45001 upc (20)

Dernier

Dernier (20)

Nuevanormaiso45001 upc