Nicoletta Tranquillo e Gaspare Caliri su ibridi organizzativi, governance cooperativa e validation timeline per la propria idea imprenditoriale a CoopUPBologna, percoso di incubazione promosso da Confcooperative Bologna, IRECoop ER, Emil Banca e Kilowatt.

1. #1 VALUE PROPOSITION: come comunicare la propria unicità al mercato
#2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per creare e rimodellare la proposta di valore, tra business
modeling e community
#3 NUMERI E METRICHE: cosa c'è da sapere
#4 GOVERNANCE COOPERATIVA E IBRIDI ORGANIZZATIVI
#5 CAPACITY BUILDING INTERNO: come monitorare il proprio gruppo di lavoro e lavorare senza
stress
#6 NUOVE FRONTIERE DI MUTUALITA': capacity buiding di ecosistemi
2016

2. un contesto che cambia
1. crisi economica
2. cambiamento nella domanda di welfare
3. cambiamento nei modelli di produzione del valore
4. cambiamento nelle modalità con cui fare innovazione

3. i nuovi modelli di produzione del valore
SHARED VALUE
PARTNERSHIP PUBBLICO-PRIVATO
CO-PRODUZIONE
Alessi ha realizzato in
collaborazione con il Comune di
Omegna il progetto “Buon
Lavoro – La Fabbrica per la
Città”, che prevede la
destinazione di un parte delle
ore di lavoro dei dipendenti ad
attività di utilità sociale sul
territorio.

4. l’evoluzione delle strategie di innovazione
la comunità
acquista valore

6. cosa sono gli ibridi organizzativi
Gli ibridi superano i DUALISMI:
Profit/Non-Profit
Stato/Mercato
Sociale/Economico
Assumono mission sociali, come i soggetti non profit, ma producendo al contempo un reddito da
attività commerciale per poter perseguire la loro missione, come le imprese for profit.
Il loro obiettivo principale è ottenere miglioramenti di natura sociale a livello sistemico
attraverso un’attività commerciale.
Per approfondire: http://aiccon.it/file/convdoc/Quaderni_dell_Economia_Civile_3.pdf

7. un esempio: Local to You
Un srl, di proprietà di 3
cooperative sociali, nata
per commercializzare
con modalità più smart i
prodotti biologici
coltivati dai lavoratori
socialmente utili

8. la mission delle organizzazioni ibride
superare i limiti dei modelli di welfare tradizionali e del calo dell’azione pubblica
creare miglioramenti sistemici a livello sociale (ed ambientale) attraverso la loro azione
(erogazione di servizi o commercializzazione di prodotto)
sperimentare nuove combinazioni di attività imprenditoriali caratterizzate da elementi
di innovazione volti ad ottenere un forte impatto in termini di cambiamento sociale
realizzazione fine pubblico con strumenti imprenditoriali privatistici

9. elementi distintivi degli ibridi
gli ibridi organizzativi, oltre ad introdurre elementi di innovazione rispetto alla tipologia di
offerta piuttosto che di beneficiari raggiunti attraverso i loro prodotti/servizi, innovano
sviluppando modelli nuovi o comunque misti di governance, di funding, di leadership
nonché organizzativi.

10. le dimensioni dell’ibridazione
1) Business model
influenza esercitata dalle questioni di natura sociale sugli obiettivi di natura organizzativa.
co-creazione di valore insieme ai fornitori, ai dipendenti e ai clienti/utenti, con particolare riguardo ad
un orientamento alla creazione di relazioni di reciproco vantaggio.
sviluppo nel tempo di interazioni dell’organizzazione ibrida con il mercato, i concorrenti e le istituzioni
economiche.

11. le dimensioni dell’ibridazione
2) Leadership
• Natura partecipativa
• Positive leadership
• Responsabilità
• Leadership situazionale
• Fiducia

12. le dimensioni dell’ibridazione
3) Governance
• multistakeholder
• modelli societari profit e no profit
• coinvolgimento degli utenti

13. le dimensioni dell’ibridazione
4) Forme di
finanziamento
ricombinazione di:
donazioni,
debito (prestito
bancario),
equity

14. L’esperienza di Co?Tour
un viaggio alla scoperta della
nuova mutualità in Emilia
Romagna

15. Chi abbiamo mappato:
Abbiamo mappato 172 realtà in
Emilia-Romagna e raccolto le opinioni
del 41% di esse (70 questionari
compilati)
Cosa abbiamo cercato:
- driver di mutualità principali e secondari: il bisogno primario che guida, che
innesca, che spinge una determinata realtà ad adottare pratiche
mutualistiche
- legami relazionali forti e normali
- centri di aggregazione

16. La mappa di Bologna

17. I nuovi soggetti della mutualità
1- Ruolo nel territorio come punto di riferimento per altre realtà: li abbiamo
chiamati AGGREGATORI
2- Capacità di innescare driver multipli di mutualità, ossia multipli bisogni di
partenza che hanno portato alla costituzione dell’impresa: li abbiamo chiamati
A DRIVER MULTIPLO
3- Soggetti che, pur avendo adottato forme giuridiche diverse rispetto a quella
cooperativa, si configurano, nei fini e nei mezzi adottati, come imprese basate
sui meccanismi della mutualità.

18. I nuovi soggetti della mutualità a Bologna
un aggregatore:
un multi-driver:
mutualità con altra
forma giuridica:
www.kilowatt.bo.it
http://www.arvaia.it/
http://slowd.it/

19. lezione #1: cambia il concetto di mutualità
Mancanza di una chiara consapevolezza del significato e i meccanismi che
sottendono il concetto di mutualità.
Cambiamento delle basi su cui esso si fonda.
Dalle risposte emerge un forte bisogno di aggregazione e di condivisione:
mutualità come “mettersi insieme per realizzare quello
che da solo non riuscirei a fare”. Si tratta di storie importanti
da raccontare, che hanno al loro interno la spinta “creativa” capace di
innescare modelli emulativi potenti.

21. lezione #2: l’ibridazione dei settori
Il secondo elemento è la pluralità e ricchezza degli ambiti di
lavoro di queste nuove realtà e l’originalità con cui i driver di mutualità
si mischiano per rispondere a bisogni spesso complessi.
I settori con cui tradizionalmente sono state categorizzate le
cooperative non sono adatti a descrivere questi nuovi soggetti
e ancor meno lo sono i driver di mutualità che poi dovrebbero
determinarne la governance.
Questo significa che da un lato ci sono nuovi settori “ibridi” che
sono fortemente innovativi (e il vasto mondo dell’innovazione sociale ne è
un esempio) e contemporaneamente spinte di mutualità che oggi si
concretizzando al di fuori del modello cooperativo.

23. lezione #3: il valore della contaminazione
La contaminazione è sia un valore sia un bisogno.
Ha poi un altro lato che non può e non deve essere sottovalutato, che
riguarda la spinta innovativa che proviene dai nuovi soggetti
“ibridi” a volte, “border-line” nel contesto cooperativo, poco formalizzati
spesso.
La contaminazione, l’ibridazione dei soggetti, è un confronto necessario
che permette di aprirsi a quei mondi che stanno
appropriandosi delle parole chiave del movimento
collaborativo - e avere con essi un rapporto dialettico costruttivo.

24. lezione #4: bisogni interni vs esterni
I modelli attualmente compresi nella mutualità in senso stretto non
rispondono a tutti i bisogni di scambio, condivisione,
collaborazione.
C’è un bisogno di “mutualità esterna” che eviti che gli utenti
siano semplici “provider” che non partecipano al valore generato e alle
decisioni.
Qui c’è ampio margine di lavoro per la cooperazione
italiana che - a differenza di quella USA, dove si è polarizzato il
dibattito tra “sharing” e “platform cooperativism” - ha forti basi ed
esperienze alle spalle.

26. validation timeline

27. Workshop: costruite la vostra validation timeline
1. definisci le tue ipotesi
2. descrivi l’esperimento necessario per testarle
a. cosa mi serve per imparare?
b. scegli l’ipotesi più rischiosa!
3. definisci i criteri minimi di successo
4. esci!!!
5. analizza i risultati
a. è necessario un pivoting?
b. oppure passa alla seconda ipotesi
la vostra validation timeline indica le ipotesi che volete testare, i tempi e i criteri
minimi di successo.

28. Workshop: costruite la vostra validation timeline
ipotesi/step
esperimento
criteri minimi
di successo
timing

30. Where are we
now
Validation
/ 1.200
surveys
Vegan/
vegetarian
target
segment
Scientific
validation
New
brand
identity
New app

31. May 2015
Public beta
January
2015
Private beta / test
10x10
March
2015
100 beta
testers
September
2015
Price increase
Marketing
boost
August
2015
800
customers
Where are we
going
December
2015
1500
customers
February
2015
Seed funding