Agile och gruppdynamik
17 May 2013•0 j'aime•1,592 vues
Télécharger pour lire hors ligne
Signaler
Kristian Lindwalls (Avanza) presentation på Knowits agila frukostseminarier en 15 och 16 maj 2013
Knowit_TMSuivre
Contenu connexe
Tendances
Siber Güvenlik Eğitimleri | SPARTA BİLİŞİMSparta Bilişim
Gain Visibility & Control of IT Assets in a Perimeterless WorldQualys
Note technique ANSSI 2015 - Recommandations relatives à l’administration sécu...polenumerique33
CompTIA Security+ GuideSmithjulia33
T 20-operacoes-com-serra-circularMauro Sergio Vales de Souza
Siber İstihbarat Eğitim DokümanıBGA Cyber Security
Similaire à Agile och gruppdynamik
Bygga agila teamKnowit_TM
JazzDoppingDigital
Presentation från webbinarium 8 mars.pdfFrontit
Presentation från seminariet - Att skapa effektfulla teamFrontit
ihm-verksamhetsutvecklande-ledarskap-webbTommy Persson
PoL_Ikea_LMette Sandahl
Plus de Knowit_TM
A Portfolio of Opportunities, Johan Oskarsson - KnowitKnowit_TM
Projektledning i agila organisationerKnowit_TM
Agile in waterfallKnowit_TM
Att leverera agiltKnowit_TM
Walkabout workshopKnowit_TM
M3.0 workout.pfdKnowit_TM
Agile och gruppdynamik
- 1. Agile och gruppdynamik Kristian Lindwall, utvecklingschef Avanza @ Knowit’s agila frukostseminarier 2013.05.15 & 16
- 2. Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done. The best architectures, requirements, and designs emerge from self- organizing teams.
- 3. • Jobbat med 10+ team i en agil miljö • 2 år som scrum master, 3 år som utvecklingschef • Var med och införde scrum på Avanza 2008 • Har idag direkt ansvar för hälften av bolagets utvecklingsteam • CSM, CSP 3 Om mig
- 4. Mitt mål som utvecklingschef Att skapa och bibehålla högpresterande, korsfunktionella team som självorganiserar och leverar kvalitativ mjukvara
- 5. 1. Introduktion till IMGD 2. IMGD relaterat till agila team 3. Exempel på aktiviteter som kan hjälpa team framåt I sin utveckling 5 Agenda
- 6. 6 IMGD Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet 1 23 4 Avslutning 5
- 7. 7 1. Beroende och tillhörighet Ledarberoende Artighet Avvaktande Undviker konflikter Söker struktur Ändlösa diskussioner Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet
- 8. 8 2. Opposition och konflikt Ifrågasättande av ledaren och målen Konflikter Konkurrens Profilerar sig Lyssnar inte Attackerar hellre än stödjer Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet Försöker övertyga om ”sin linje”
- 9. 9 3. Tillit och struktur Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet Ökad klarhet om mål Öppenhet Lyssnande Lekfullhet Konflikter hanteras Omtanke
- 10. 10 4. Arbete och produktivitet Klara över mål, uppgifter, ansvarsfördelning och roller Effektiv kommunikation och konflikthantering Bra feedback Medvetna om förbättringsmöjligheter Engagemang Värme och gemenskap Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet
- 11. 11 IMGD och ledarskap Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet 1 23 4 Styrande: Ge grundläggande struktur Coachande: Utveckla relationerna och kompetenserna •Stödjande: Inrikta energin på uppdrag/mål Delegerande: Visionsarbete
- 12. 12 Tankar och idéer kring ledarskapsfokus i agila team Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet 1 23 4 •Se till att PO tydliggör syfte och mål • Ge positiv feedback (ex på retro) • Underlätta för medlemmar att lära känna varandra • PO fortsätter jobba med motivationen – varför? • Jobba med relationerna i gruppen • Jobba med riktlinjer (t.ex. Dod, DoR, tekniska riktlinjer) • Delegera ansvar för ledarskap och moment i processen • Utbilda i att ge och ta feedback och hitta former för detta • Skapa förståelse för andra team/delar av organisationen och gärna sätt för teamet att interagera med dessa • SM/Agil coach mer av en visionär • Ledarskapet delegerat till teammedlemmarna = självorganisering (rätt medlem får ansvaret i rätt situation)
- 13. 13 Några exempel... • Skapa förtroende I teamet. t.ex. genom “Personal histories exercise” • Skapa förståelse mellan teammedlemmar genom personlighetsprofilering (t.ex. Myers Briggs, färganalys) • Praktisera med beställare, se verksamheten • Etablera riktlinjer… Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet
- 15. 15 Kommunikation
- 16. 16 Några till exempel... • 360-feedback • Kodgranskning i andra team • Kunskapsspridning mellan team (utbildningsprogram på Avanza) • Praktik I andra team eller t.e.x på driftsavdelningen • Avdelningsövergripande riktlinjer (kodstandard t.ex.) Tillit och struktur Opposition och konflikt Arbete och produktivitet Beroende och tillhörighet
- 17. 17 Glöm inte ett team i fas 4...
Notes de l'éditeur
- Eftersom ledarskapet utgår från gruppen – så börjar vi där med hjälp av Susan Wheelans modell för grupputveckling: An Integrated Model of Group Development (IMGD) som integrerar aktuell forskning i ämnet.IMGD baseras på 40 års forskning på tusentals grupper i USA, Sverige, Mexico och Japan.Den är utvecklad av den amerikanska psykologiprofessorn Dr. Susan A. Wheelan, som har publicerat en rad artiklar och böcker, bland annat ”Handbook Of Group Research And Practice”, Group Processes - A Developmental Perspective” och ”Creating Effective Teams”. Sedan 2010 finns den beskriven på svenska i Susan A. Wheelans ”Att skapa effektiva team”.I Sverige har IMGD sedan några år tillbaka också kommit att ersätta tidigare, ej belagda, modeller för grupputveckling, bland annat på högskolor och universitet.IMGD beskriver gruppens utveckling i fyra steg, plus en eventuell upplösning. Alla fyra steg kännetecknas av olika beteenden och av olika behov i gruppen.Dessa steg kan kännas igen från tidigare modeller för gruppers utveckling. Den stora skillnaden är att forskningsmaterialet bakom IMGD-modellen exakt kan belägga både beteenden och behov för alla steg i gruppers utveckling. Det är också detta som gör IMGD till en mycket praktiskt tillämpbar modell för grupper som vill utvecklas och bli effektivare, mer kvalitetsinriktade och mer välmående.Gruppens utveckling går i kronologisk ordning - börjar i stadium 1 och fortsätter framåt. När förutsättningarna förändras (ny chef, nya medlemmar, nya uppgifter och liknande) går gruppen ofta tillbaka till tidigare stadium. Många grupper rör sig mest mellan stadierna 1-3, alltså kommer de inte vidare och utnyttjar inte hela sin potential.
- Fas 1: Tillhörighet och trygghetEftersom medlemmarna ännu inte utvecklat relationer till varandra, litar de inte på att få stöd för sina tankar och idéer vilket medför att medlemmarna ofta blir väldigt ledarfokuserade. Samtidigt som medlemmarna är måna om att vara ledaren till lags, så testar de samtidigt gränserna för att få reda på vilka regler, strukturer och roller som gäller i arbetsgruppen. Rädslan för att bli attackerad eller utesluten av andra medlemmar gör att man i regel är försiktig i detta testande och undviker helst att uttrycka avvikande åsikter. Medlemmarna tar sällan egna initiativ eller uppvisar ett avvikande beteende, då man tror att priset är för ett sådant avvikande beteende är för högt att betala. Konflikter undviks i det längsta i det här stadiet, vilket är en orsak till att arbetsgruppen sällan är särskilt produktiv i det här skedet. Istället för att arbeta effektivt mot ett specifikt mål hamnar arbetsgruppen ofta i irrelevanta diskussioner som sällan leder framåt, och orsaken till detta är medlemmarnas konflikträdsla samt brist på struktur och klara direktiv.
- Fas 2:karaktäriseras av att medlemmarna i arbetsgruppen försöker göra sig fria från det beroende de har haft av ledaren. Arbetsgruppens mål är att klargöra just vilka mål man ska ha med arbetet och metoder för att nå dessa, samt att skapa en enhetlig kultur och struktur. Detta leder till oundvikliga meningsskiljaktigheter och konflikter inom arbetsgruppen och mellan arbetsgruppen och dess ledare. För att uppnå en högre grad av självständighet bör det underlättas för gruppmedlemmar att uttrycka sina egna tolkningar om hur arbetsgruppens struktur ser ut samt vilka mål arbetsgruppen har. Koalitioner och undergrupper bildas bland gruppmedlemmar med liknande tankar och värderingar, vilket resulterar i konflikter. Samtidigt attackeras ledaren av vissa koalitioner och försvaras av andra.Gruppen tar sig igenom denna fas genom finna former för god konflikthantering. Gruppen behöver uppnå en något så när enhetlig uppfattning om syfte och mål för gruppen samt former för hur de ska arbeta tillsammans. Endast detta ger möjlighet till fortsatt samarbete och på sikt hög produktivitet.Du ser att gruppen är i slutet av denna fas när de försöker hantera sina konflikter effektivt. En ökad känsla av samhörighet med gruppen och dess mål, metoder och kultur uppstår om dessa försök till konflikthantering är framgångsrika.
- Fas 3:I det tredje stadiet, ”Tillit och struktur”, har arbetsgruppen gått igenom konfliktstadiet och relationerna börjar nu präglas av tillit. Medlemmarna känner sig mer säkra på varandra och ledaren. Nu är arbetsgruppen mogen att utveckla mål, struktur, rollfördelning samt fördelning av arbetet. Kommunikationen är öppnare och mer uppgiftsorienterad, konflikterna förekommer fortfarande men är inte lika intensiva. Även återkoppling och kritik hanteras på ett mognare plan. I den mognare arbetsgruppen handlar feedback om sakfrågor snarare än dolda motiv, revirmarkerande eller personkonflikter.Stadiet kännetecknas av att teamet på ett moget sätt förhandlar om uppgifter och roller, organisation samt metoder för uppgiftens lösande. Gruppidentiteten försvaras och gruppen kan tom nedvärdera andra grupper ”de är inte lika vassa som oss”. ”Vi är osårbara”
- Fas 4:Det fjärde stadiet, ”Arbete och produktivitet”, kännetecknas av ett intensivt och effektivt samarbete i arbetsgruppen. Arbetsgruppen använder sin energi till arbetet och uppgifterna istället gör att ödsla den på konflikter och blir därmed ett högpresterande team. Medlemmarna är klara över vilken roll de har i arbetsgruppen och kommunicerar öppet och klartUppgifter uppfattas som gruppens ansvar snarare än som ett individuellt ansvar. Konflikter uppfattas som gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling – de är värdefulla. Feedback används effektivt som ett instrument för att utveckla gruppen. Tillåta undergrupper som vidrar till det gemensamma och belöna dessa.
- Det som är intressant är Scrum mastern (i vårt fall) och produktägarens roller och relationer till teamet och hur de förändras beroende på var teamet befinner sig. Min bild av scrum master rollen (hos oss) eller motsvarande coachroller är att tidigt i ett teams utveckling krävs det mycket från dessa individer. När teamet kommit till fas 4 kommer denna person kunna ägna sig till störst del åt annat (andra team, utveckla etc).Den första fasen tenderar team att komma ur väldigt snabbt eftersom ramverket ger teamet ett mål och tidsram (sprinten). Om teamet är nya inför arbetssätt/metodik – lägg fokus på att alla förstår detta.