1. >
1Dansk Projektledelse · Gydevang 39-41 · 3400 Allerød · Denmark · Tel 48241488 · info@danskprojektledelse.dk
Hypet omkring formålsdrevne organisationer,
såsom hospitalet, anklagemyndigheden,
vindmølleproducenter, medicinalfirmaer og
fødevareproducenter udspringer af mang-
lende motivation og engagement i arbejdet.
Ikke alle organisationer kan bryste sig af at
være med til at gøre Verden til et bedre sted
at være, men måske ligger der et potentiale
for engagement lige under overfladen, hvis
vi stiller de rigtige spørgsmål og tør at åbne
løsningsrummet i vores projekter.
Gode formål rydder skrivebordene
og sikrer bedre leverancer
Ledelsens ønske om engagement i arbejdet
kræver at medarbejderne forstår virksomhe-
dens formål og vision. Desværre bliver mange
projekter undervejs i forløbet til øer, der ender
med at skabe opgaver, hvor de selv er kunden.
Det er fordi, formålet definerer engagementet.
Derfor er det vigtigt at definere det rigtige for-
mål for projektet. Det rigtige formål sikrer, at
opgaverne bliver eksekveret målrettet videre
fra skrivebordet og hen i mod de relevante
leverancer og ikke bliver akademiske øvelser
og beskæftigelsesterapi for deltagerne.
Der er altid et formål med et projekt.
Formålet kommer først, herefter midlerne
til at opnå dette formål. Hvis ikke vi kender
formålet, har midlerne ingen værdi.
Alligevel er der projektledere, der når
adspurgt svarer, at formålet med deres
projekt er at implementere et IT-system i
kræftafdelingen, en ny proces hos anklage-
myndigheden eller en billigere komponent
hos vindmøllefabrikanten.
Ofte hæfter projektledere sig ved
midlerne eller leverancerne, der skal til for at
gennemføre projektet ud fra den plan, der nu
engang blev lagt, da projektet startede. Den
dygtige projektleder ser derimod leveran-
cerne som midlet til at nå et større formål
og har erkendt, at formålet er det, der driver
engagementet hos projektdeltagerne.
Kun 21% af dine deltagere er
engagerede i projektet
I en dugfrisk undersøgelse1
fra Gallup er der
indsamlet statistisk materiale på projektdel-
tageres engagement i projekter. Det viser sig,
at 21% af deltagerne udviste særdeles stort
engagement. Det er kendetegnet ved, at de
brænder for projektet og den forskel, det gør
for forretningens overordnede vision. De har
en høj grad af ejerskab over for de milestones,
de hver især er ansvarlige for, og de udfordrer
løsningerne og færdiggør deres opgaver til
tiden og i en høj kvalitet. 69% af deltagerne
på et projekt er imidlertid uengagerede. De
gør, hvad der bliver sagt, for at projektet ud
ad til skal se ud som en succes. De sætter
sjældent spørgsmålstegn ved løsningerne og
leverer nogle gange til tiden, men de er enten
ikke helt færdige, eller også er der behov for
en ”runde” mere, inden deres opgave er fær-
dig. Men de er ikke de værste: De sidste 10%
er de aktivt disengagerede. De bekymrer sig
ikke om løsningen, og de handler i egen inte-
resse i stedet for i projektets interesse. Det
kommer til udtryk ved, at de prøver at trække
projektlederen ned i nogle detaljer og små
problemstillinger, som derved fylder meget
og bliver til begrænsninger for projektet. Det
kan også komme til udtryk ved, at de forsøger
at udskyde leverancer, fordi det får deres
leverance til at forekomme vigtigere, blot
fordi den haster mere end andre.
Det er vores i øvrigt udokumenterede
påstand, at fordelingen af deltagere i de tre
kategorier kan ændres, og at det er projektle-
derens ypperste opgave at sikre flest mulige,
engagerede deltagere på projektet. Vores
påstand beror på flere års arbejde med udvik-
ling af en række aktiviteter, der tilsammen og
hver for sig bidrager til større forståelse for
projektets formål.
Vi forstår formålet med vores
projekt ved at spørge ”hvorfor?”
I figur 1 afstemmes projektets formålsbe-
skrivelse ved at spørge hvorfor tilstrækkelig
mange gange. Det er muligt at stoppe og
vælge hvert enkelt af formålene herunder,
og det vil føre til fire forskellige leverancer.
Det første niveau vil med al sandsynlighed
føre til en leverance i form af et avanceret IT-
system, der overvåger systemets kapacitet
og melder tilbage, når systemet er ledigt. I de
næste to niveauer er leverancen en ændring
af planlægningsprocessen og indkaldelses-
processen. På formålsniveauet er der ikke en
entydig leverance, men et løsningsrum. På
den måde ved man, at man har spurgt hvorfor
tilstrækkelig mange gange. Man har åbnet
løsningsrummet, der nu indeholder både et
IT-system, en ny planlægningsproces og en
ændring af kommunikationen med patien-
terne.
Du skal arbejde med formålet sammen
med dit team for at opnå højest effekt.
Brug nedenstående matrice –figur 2 –som
baggrund for dialogen med dit team og sikre,
at I holder flyvehøjde ved at spørge hvorfor.
Der er en lille risiko for, at alle projekter ender
med at have til formål at redde verden. Så
moderer du dialogen ved at spørge hvordan,
og på denne måde afstemmer du formålet, så
det på en gang bliver nærværende nok til, at
deltagerne bekymrer sig, og storslået nok til
at kunne engagere alle projektets deltagere.
For at få succes, vinde nye kunder eller en større markeds-
andel – skal virksomhederne først vinde medarbejdernes
hjerter og sjæl.
Figur 1: Formålskalibrering
af Kristian Steen Holme
Spørgsmål Formål
Hvorfor implementerer vi et IT-system? Vi skal se, om kræftscanneren er booket
Hvorfor er det vigtigt? Vi skal planlægge flere scanninger per dag
Hvorfor er det vigtigt? Vi skal screene flere for kræft tidligere
Hvorfor er det vigtigt? Vi skal redde 40 menneskeliv om året
Gode formål i projekter skaber succes

2. 2Dansk Projektledelse · Gydevang 39-41 · 3400 Allerød · Denmark · Tel 48241488 · info@danskprojektledelse.dk
Figuren er orienteret mod at skabe formål
for den engagerede projektdeltager, der tæn-
ker virksomheden før projektet og individet.
Således kan figuren bidrage til at forstå sam-
menhængen mellem det følelsesmæssige
engagement og projektets formål. Endvidere
er figuren handlingsanvisende til, hvordan du
får engageret flere projektdeltager.
Du kan italesætte formålene på den før-
ste projektdag, men da verden hele tiden for-
andrer sig, og ny information tilgår projektet,
er det vigtigt, at formålene bliver genoplivet
og eventuelt justeret jævnligt. Det er også
vigtigt at visualisere formålet, så deltagerne
hverdag bliver mindet om det. Gerne med
plakater mm., men allerhelst med billeder eller
tegninger, der fortæller om den transforma-
tion, som projektet skal afstedkomme.
Visual planning øger
kendskabet til formålet
De fleste projekter har allerede platformen til
at synliggøre og italesætte formål, succeskri-
terier og leverancer.
Hvad enten I arbejder med SCRUM, kanban
eller en tredje form for visual planning (billede
1) er det en glimrende platform til at synlig-
gøre formålet med projektet og dermed øge
engagementet.
En yderligere fordel ved at synliggøre
formålet på tavlerne er, at de giver mødelede-
ren en naturlig agenda for mødet og dermed
et skellet for at eksekvere god projektledelse
med skarpt fokus på projektets overordnede
formål.
Arbejder man med flere projekter i et
program er det nødvendigt med et formåls-
træ, så formålet med de enkelte programspor
tilsammen udtrykker formålet med program-
met og deltagerne forstår sammenhængen
mellem deres leverancer, projektets formål,
programmets formål og organisationens
overordnede formål.
Successen kommer ikke af sig selv
Skab din egen formålsbaserede projektorga-
nisation og øg engagementet i dine projekt-
teams ved at gøre projektets formål levende
og nærværende for deltagerne og samtidig
stort nok til, at det er alignet med virksom-
hedens overordnede formål. Det er trods alt
nemmere at komme op om morgenen, hvis
man skal redde 40 menneskeliv, end hvis
man blot skal optimere en database. Du skal
selv tage ansvar for at italesætte og ikke
mindst visualisere formålet, så du kan frigøre
det potentiale, der ligger i at arbejde med et
større løsningsrum, hvori projektdeltagerne
kan slippe deres ideer løs, upåagtet at deres
opgave i virkeligheden er afgrænset til at
optimere en database. [ ]
Kristian Steen Holme, Management
Konsulent, Msc.BA. Kristian er en erfaren
projektleder med mange års ledelse af tunge
og komplekse projekter og arbejder med
visuel styring af projekter.
kristian.steen@vimpl.com
Figur 2: Engagement og formål
Motivation
Virksomheden
Projektet
Individet
Orientering
Formål
Leverance
Begrænsning
Følelse
Engageret
Uengageret
Aktivt disengageret
Hvorfor?
Hvordan?
Noter
www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx
Figur 3: Visual Planning i softwareudvikling
NCB elementer: 3.2 + 3.3