Mkt plan u strategiji razvoja poslovne banke (magistarski rad, 2006)

Univerzitet u Beogradu
Ekonomski fakultet
MARKETING PLAN
U STRATEGIJI
RAZVOJA
POSLOVNE BANKE
Magistarski rad
Mentor: Kandidat:
Prof. dr Aleksandar Živković Nataša Krstić
Beograd, oktobar, 2006. godine

2
Mentor: Prof. dr Aleksandar Živković
Ekonomski fakultet, Beograd
Članovi komisije:
1. Prof. dr Aleksandar Živković
Ekonomski fakultet, Beograd,
2. Prof. dr Branko Maričić
Ekonomski fakultet, Beograd
3. Prof. dr Borko Krstić
Ekonomski fakultet, Niš
Datum odbrane: _____________

3
Ključ za uspeh
je u planiranju

4
SADRŽAJ Strana
Apstract with key words.............................................................................7
Abstrakt sa ključnim rečima....................................................................9
I Pojam marketinškog plana u poslovnoj banci.......................11
1. Razlozi za marketinško planiranje u poslovnoj banci i
uloga menadžmenta banke...........................................................................12
2.Sastavljanje plana marketinških aktivnosti kao integralnog
dela strateškog planiranja poslovne banke................................................. 15
3. Informisanost planera i marketing informacioni sistemi (MIS).............16
II Vizija poslovne banke....................................................................21
4. Započinjanje postupka marketinškog planiranja banke.........................22
4.1. Vizija i misija banke (Mission statement).............................................23
4.2. Analiza sadašnje pozicije banke u odnosu na okruženje......................25
4.3. SWOT analiza poslovne banke..............................................................30
5. Trendovi i perspektive na bankarskom tržištu........................................33
III Strategija poslovne banke..........................................................36
6. Razlike između ciljeva, strategije i akcionog plana poslovne banke.......37
7. Ključni parametri razvoja poslovne banke u izboru strategije................38
8. Ciljni marketing poslovne banke..............................................................43
8.1. Po klijentima..........................................................................................47
8.2. Po proizvodima......................................................................................52
8.3. Po tržištima............................................................................................55
9. Strategije ophodjenja prema konkurenciji banke....................................58
10. Strateška analiza mesta i pozicije banke u odnosu na konkurenciju....60
11. Marketing plan filijale (Branch marketing plan)....................................63
IV Akcioni plan poslovne banke.....................................................67
12. Promocija poslovne banke i plan promotivnih aktivnosti.....................67
12.1. Prenošenje poruke................................................................................85
12.2. Korporativni identitet i imidž poslovne banke....................................86
13. Prodajne inicijative u marketinškom planu poslovne banke.................90
13.1.Poslovanje sa stanovništvom................................................................90
13.2. Poslovanje sa privredom......................................................................91
14. Budžet za marketing i komunikaciju......................................................92
14.1. Alokacija budžeta.................................................................................94
14.2.Komunikacioni plan..............................................................................95

5
V Podrška i kontrola plana poslovne banke...............................97
15. Podrška u primeni marketinškog plana.................................................98
16. Kontrola plana i povratne informacije sa tržišta....................................98
17. Problemi u vezi sa planovima i planiranjem.........................................104
Zaključak.................................................................................................107
Literatura................................................................................................110
Internet izvori........................................................................................114
Pregled tabela i prikaza u radu………….……………………………………115

6
University in Belgrade
Faculty of Economics
MARKETING PLAN
IN THE STRATEGY
OF BUSINESS BANK
DEVELOPMENT
Master’s thesis
Mentor: Candidate:
Prof.D. Aleksandar Živković Nataša Krstić
Belgrade, October, 2006

7
Abstract
The planning of marketing activities in a commercial bank represents one phase
in the management process, in which decisions are made regarding its objectives,
policies, strategies, programs and action plans for the forthcoming period. As an
integral part of a business bank's strategic planning activities, marketing
activities are planned to satisfy the demands of present and future clients and to
achieve the set business goals, which include improving the current position on
the market, raising profits, market share and increasing shareholders' dividends.
The product of the process of marketing planning is the marketing plan.
Therefore, planning of marketing activities is a continually process opposite to
the marketing plan which is limited in time, and has been mainly prepared for
the forthcoming business year.
In the following study, emphasis was given to the need for preparing a marketing
plan in a market-oriented, modern business bank, which by its target orientation
addresses heterogeneous groups of clients, offering them products adjusted to
their needs and expectations over a number of different market territories. In this
regard, the various advantages which a bank can have by planning its marketing
activities can be summarized as follows:
 Motivating marketing managers to always think about the future;
 Better coordination of the bank's overall marketing efforts;
 Clarifying the bank's future objectives and policies;
 Preparing the bank to react faster to sudden changes in the
macroeconomic environment and moves by the competition;
 Implementation of the targeted marketing strategy toward improving the
satisfaction of users of the banking service;
 Allocation of the marketing budget to the planned action plans;
 Supporting and promoting the sale of banking products and services;
 Synergy shared by bank employees toward the achievement of plans;
 Clearer performance standards for more efficient marketing control and
follow-up.
Preparing a marketing plan in a bank is a very complex activity. It must cover all
instruments of the marketing mix – banking products and services, price
formation, promotion and distribution channels toward target client groups. The
Marketing Department should use all the information available, both from the
surrounding environment and from the bank's profit centers, to make a plan
which properly reflects future situations and actions required by the market and
by the users of banking services.
Plan reviews should identify any flaws that may have occurred, and they
represent one of the most important guidelines for rectifying discrepancies in the
future. It is based on the achieved sales results and any implementation of
corrective measures in the bank's future planned activities, fluctuations,
determining the causes that led to their occurrence and the implementation of

8
corrective measures in the bank's future planned activities through follow-up
mechanism.
Key words:
 Marketing plan
 Strategic planning
 Business bank
 Satisfying the needs of the banking clientele
 Market orientation
 Boost of banking product/service sales
 Instruments of marketing mix

9
Abstrakt
Planiranje marketinških aktivnosti u poslovnoj banci predstavlja fazu u procesu
upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, politici, strategijama,
programima i akcionim planovima za nastupajući period. Kao integralni deo
strateškog planiranja poslovne banke, marketing planiranje sprovodi se kako bi
se zadovoljile potrebe sadašnjih i budućih klijenata banke i ostvarili zacrtani
poslovni ciljevi, izraženi u vidu poboljšanja postojeće tržišne pozicije, porastu
dobiti, tržišnog učešća ili većoj dividendi za akcionare.
Proizvod procesa marketinškog planiranja je marketing plan. Dok je planiranje
marketinških aktivnosti neprekidan proces, marketing plan je vremenski
ograničen, i najčešće se donosi za nastupajuću poslovnu godinu.
Iz studije koja sledi istaknuta je neophodnost sastavljanja marketinškog plana u
tržišno orijentisanoj, modernoj univerzalnoj poslovnoj banci, koja se u svojoj
ciljnoj orijentaciji obraća heterogenim grupama klijenata nudeći im proizvode
prilagođene njihovim potrebama i navikama, na različitim teritorijalnim
celinama. S tim u vezi, višestruke prednosti marketing planiranja u banci mogu
se svesti na:
 podsticaj marketing menadžerima da uvek razmišljaju u budućem
vremenu;
 bolju koordinaciju celokupnih marketing napora banke;
 izoštravanje budućih ciljeva i politike banke;
 priprema banke za brže reagovanje na iznenadne promene u okruženju i
akcije konkurencije;
 sprovođenje strategije ciljnog marketinga u cilju svestranijeg zadovoljenja
potreba korisnika bankarskog servisa;
 alokacija marketinškog budžeta na planirane akcione planove;
 podsticanje i unapređenje prodaje bankarskih proizvoda i usluga;
 sinergija zaposlenih u banci u cilju ispunjenja plana;
 jasniji standardi performansi za efikasniju marketinšku kontrolu i
korekciju.
Sastavljanje marketing plana u banci je veoma kompleksno. On treba da obuhvati
sve instrumente marketing miksa – bankarski proizvod i uslugu, formiranje
njegove cene, promociju i distributivne kanale prodaje. Odeljenje za marketing
treba da iskoristi sve informacije koje su mu na raspolaganju, kako iz okruženja,
tako i interne, kako bi plan što celishodnije reflektovao poziciju banke u budućem
stanju i akcije koje zahteva tržište i korisnici bankarskog servisa.
Kontrola plana treba da ukaže na eventualne propuste i jedna je od najvažnijih
smernica za ispravljanje raskoraka u budućem vremenu. Oslanja se na postignute
rezultate u prodaji i sva eventualna odstupanja, utvrđujući uzroke njihovog
nastanka i implementaciju korektivnih akcija u buduće planske aktivnosti banke.

10
Ključne reči:
 marketinški plan
 strateško planiranje
 poslovna banka
 zadovoljenje potreba korisnika bankarskog servisa
 tržišna orijentacija
 unapređenje prodaje bankarskih proizvoda i usluga
 instrumenti marketing miksa

11
GLAVA I
Pojam marketing
plana
u poslovnoj banci

12
1. Razlozi za marketinško planiranje u poslovnoj
banci i uloga menadžmenta banke
Tokom osamdesetih godina prošlog veka u tržišnim ekonomijama, kao rezultat
deregulacije finansijskog sektora, globalizacije i sve veće konkurencije, kod
bankarskih i finansijskih institucija došlo je do povećane potrebe za korišćenjem
poluge strateškog planiranja kao sredstva za sagledavanje tržišne pozicije, i za
traženje najpovoljnijih metoda za jačanje te pozicije u budućnosti.
Osnovni razlog za donošenje planova je pomanjkanje resursa. Banke koje posluju
na većem broju tržišta, bez obzira da li se u svojoj ciljnoj orijentaciji obraćaju
široj ili užoj i segmentiranoj grupi klijenata nudeći im proizvode prilagođene
njihovim potrebama i navikama, neizostavno uvode marketing plan koji u sebi
objedinjava kreiranje vizije banke, izbor strategije za ispunjenje te vizije i razradu
akcionih programa pomoću kojih se određuju prioriteti, donose odluke,
postavljaju ciljevi i kontrolišu preduzete akcije. Bez toga, banka bi imala nejasnu
ciljnu funkciju i bila nespremna da odgovori zahtevima svojih sadašnjih, kao i
nepripremljena da se uhvati ukoštac sa konkurencijom oko pridobijanja budućih
klijenata.
Uvođenje marketinškog planiranja u moderno bankarstvo može se tumačiti i kao
rezultanta nove upravljačke filozofije, koja u uslovima pojačane konkurencije i
dinamike na finansijskim tržištima naglašava tržišno orijentisani pristup u
smislu neprekidnog repozicioniranja banke na bazi tržišnih impulsa. Ovaj
koncept se dosta razlikuje od tradicionalnog pristupa, po kojem je banka
orijentisana na ponudu manje-više standardizovanih bankarskih proizvoda.
Korišćenje marketinškog plana u tržišno orijentisanim bankama takođe je
značajno i zbog brzih transformacionih procesa koji su neminovni u finansijskoj i
tehničko-tehnološkoj sferi, ili u uslovima kada dolazi do velikih skokova u
poslovanju celog sistema bankarskih i finansijskih institucija ili pojedinačnih
banaka u sistemu. Marketinški orijentisana banka u odnosu na tradicionalnu je u
poziciji ne da se iznenađuje i prilagođava, već da na bazi anticipacije događaja
bira svoju poslovnu budućnost.
Polazna tačka za marketinško planiranje u bankarstvu jeste analiza ukupne
ponude i tražnje finansijskih usluga, kao i projektovanje budućih promena u
strukturi finansijskog sistema1. U tom kontekstu, svaka banka, polazeći od
sopstvenih komparativnih prednosti (kao što su bankarski proizvodi i usluge,
teritorijalna rasprostranjenost, kapitalna baza, kadrovska i tehničko-informatička
osposobljenost) projektuje buduću strategiju svog razvoja, kako bi što preciznije
sagledala optimalne pravce budućeg razvoja u cilju takvog pozicioniranja na
tržištu (u odnosu na konkurenciju i klijente) koje obezbeđuje maksimizaciju
stope profita, tržišnog učešća i akcionarskog kapitala.
1
Prema: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995, str. 31 i OECD i
Banks under Stress, Paris, 1992, str. 141

13
U poslovnoj praksi su identifikovana četiri razloga za planiranje2:
1. Planiranje trasira pravac delovanja menadžera u poslovnoj banci. Kada
zaposleni znaju pravac njenog daljeg razvoja poslovne banke, i poznat im je
sadržaj sopstvenog doprinosa da bi se postigli ciljevi, oni mogu da koordinišu
svoje aktivnosti, sarađuju jedni sa drugima, i čine ono što je potrebno da bi
postigli ove ciljeve. Bez planiranja, odeljenja i pojedinci svojim individualnim
delovanjem u različite svrhe koče poslovnu banku da se efikasno kreće prema
svojim ciljevima.
2. Planiranje smanjuje nesigurnost, primoravajući bankarske menadžere da
gledaju unapred, predvide rezultate tih promena, kao i odgovarajuću reakciju.
Iako planiranje ne može da eliminiše nastanak promene ili rizik, menadžeri vrše
planiranje kako bi predvideli eventualnu promenu i pronašli najefikasniji
odgovor na nju.
3. Planiranje smanjuje višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti. Kada su radne
aktivnosti koordinisane oko utvrđenih planova, višak aktivnosti se svodi na
najmanju meru a neefikasnost se može korigovati ili eliminisati.
4. Planiranje utvrđuje ciljeve i standarde koji se koriste pri kontroli. Putem
kontrole, upoređuje se stvarno poslovanje sa ciljevima, identifikuje svaka bitna
devijacija i preduzimaju svi neophodni koraci u cilju izvršavanja korekcije.
S tim u vezi, pobednici u sve oštrijoj konkurentskoj borbi koja se danas vodi
među finansijskim institucijama biće one banke koje:
 Bolje anticipiraju potrebe klijenata, u ovom slučaju korisnika
finansijskih usluga;
 Pokažu veću inovativnost, kreativnost i brzinu na planu organizacije,
uvođenja i razvoja novih bankarskih proizvoda i usluga, kao i
bankarske tehnologije;
 Raspolažu sa boljim kadrovima na poziciji top menadžmenta;
 Ostvaruju jeftinije i brže usluge za klijente u odnosu na konkurenciju.
U sadašnjoj fazi razvoja domaćeg bankarskog i finansijskog sistema postoji velika
potreba za korišćenjem poluge sastavljanja marketinškog plana, i to pre svega
zbog izražene dinamičnosti koja se ogleda u sve izraženijoj konkurentskoj borbi,
sve većim i agresivnijim marketinškim budžetima, ulasku novih igrača na tržište i
čestoj promeni zakonske regulative zbog tranzicionih procesa u kojima se nalazi
zemlja. Nasuprot tome, ponuda bankarskih proizvoda i usluga na tržištu
namenjenih fizičkim i pravnim licima je manje-više standardna, i samo one
banke koje su u stanju da procenjuju impulse tržišta i potrebe korisnika
bankarskog servisa, moći će da opstanu i izbore se za svoj deo tržišnog učešća.
*
* *
2
Prema: Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadžment, 8 izdanje, Data status, Beograd 2005, str. 159

14
Uloga menadžmenta banke u procesu strateškog planiranja
i pozicioniranja marketinga
Strateško planiranje postalo je bitna komponenta savremenog bankarskog
menadžmenta, posebno kod većih banaka orijentisanih ka anticipiranju i
zadovoljenju potreba tržišta na kojem posluju.
U tržišno orijentisanim poslovnim bankama, u kojima je najveći uspeh izboriti se
i opstati na tržištu u odnosu na konkurenciju, uspešnost poslovanja nastaje na
osnovu interakcije tri vodeće komponente, i to preduzetništva, tehnologije i
organizacije.
Prikaz 1 - Interakcija tri vodeće komponente u poslovnoj banci3
S tim u vezi, osnovni zadatak menadžmenta banke, u koordinaciji sa marketing
menadžerom je da odluči kako se najbolje mogu uposliti resursi putem
planiranja, na koje bankarske proizvode i usluge ih treba alocirati, na kojim
tržištima poslovati, i kojim ciljnim grupama se obraćati da bi se dobila najveća
vrednost, npr. povećanje tržišnog udela ili dobiti akcionara.
Pored toga, menadžment banke mora da bude sposoban da kombinuje veštinu i
tehnike planera sa tržišnom koncepcijom u kojoj je klijent u središtu pažnje, jer
se tek tada može očekivati da će banka opstajati u budućnosti pod naletima
konkurencije i pod sve neizvesnijim uslovima poslovanja na tržištu. Rezultat koji
se dobija sa ovakvim proaktivnim pristupom prema sastavljanju marketing plana
je efikasno i delotvorno korišćenje resursa, stručnost i kvalitet kakav klijenti
umeju da prepoznaju i dobit koju očekuju akcionari.
S tim u vezi, za menadžment banke je veoma važno da shvati marketing plan ne
samo kao jedan od elemenata poslovanja, već kao pokretačku snagu i centar
čitavog strateškog planiranja banke. U današnjoj poslovnoj praksi su
identifikovane četiri grupe banaka sa stanovišta načina razumevanja i
pozicioniranja (mesta i uloge) marketinga u organizacionoj šemi, i to4:
 Marketing kao filozofija;
Poslovna banka koja na marketing gleda kao na filozofiju ima za cilj da
prevashodno identifikuje i izađe u susret potrebama korisnika bankarskog
servisa. Kod ovih poslovnih banaka marketing je proaktivan, orijentisan na
3
Izvedeno iz teksta: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995.
4
Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 11
ORGANIZACIJA
PREDUZETNIŠTVO
BANKATEHNOLOGIJA

15
budućnost i kreiranje novih proizvoda, horizont planiranja je dugoročan i
služi za usmeravanje poslovne filozofije (Corporate identity) čitave poslovne
banke. Zaposleni u marketingu banke se neprekidno obučavaju i rukovodioci
marketinga imaju viši status u banci, kao članovi Kolegijuma (Executive
Committee Members), Upravnog odbora (Board members) ili Odbora
direktora (Board of Directors members). Pomenuti koncept vrlo je čest kod
velikih internacionalnih banaka, regionalno rasprostranjenih, prodajno
orijentisanih, koji na pojedinim tržištima igraju dominantnu ulogu (Regional
key players).
 Marketing kao podrška prodaji;
Kod onih poslovnih banaka koje na marketing gledaju isključivo kao na
podršku prodajnim rezultatima i ostvarenju planiranog budžeta izraženog u
cifarskim rezultatima u prodaji, primetan je ovaj koncept. Karakterističan je
za manje regionalne ili nacionalne banke, prevashodno orijentisane ka
poslovima sa stanovništvom.
 Marketing kao sektorska funkcija;
Karakterističan je kod poslovnih banaka kod kojih je marketing ograničen na
nivou sektora ili službe, bez jasnog razgraničenja podele posla kod zaposlenih
koji figurišu u funkciji „ispomoći“ u funkcionisanju čitave banke po
projektima, bez plana i analize postignutih rezultata. Karakterističan je za
nacionalne (lokalne) banke.
 Nekorisnici marketinga.
2. Sastavljanje plana marketinških aktivnosti kao
integralnog dela strateškog planiranja poslovne
banke
Marketing plan ne egzistira sam za sebe, on je integralni deo ukupnog plana
poslovne banke. Smisao planiranja u banci je da se sagledaju osnovni pravci
prestruktuiranja bilansa aktive i pasive u cilju stvaranja takve konfiguracije koja
će bitno delovati na povećanje profitabilnosti, kao i smanjenja izloženosti
bankarskim rizicima.
S tim u vezi, planiranje aktivnosti u poslovnoj banci vrši se na nekoliko nivoa5:
 nivoa banke kao celine (u domenu top menadžmenta), označava se još
i kao strateško planiranje;
 nivoa pojedinih strategijskih poslovnih jedinica (u domenu srednjeg
menadžmenta, npr. Službe za poslove sa privredom, Službe za poslove
sa stanovništvom) - označava se kao diviziono planiranje;
 i na nivou marketinga kao poslovne funkcije (u domenu je marketing
menadžera), označava se kao funkciono planiranje radi ispunjenja
ciljeva prethodnih nivoa.
5
Izvedeno iz teksta: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga,
Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 78/79

16
S tim u vezi, banka prvo donosi sveobuhvatni (strateški) poslovni plan, a na
osnovu njega, i u cilju njegove dalje razrade, plan marketinških aktivnosti, gde je
akcenat na stvaranju optimalne kombinacije marketing miksa za svaki bankarski
proizvod i uslugu ponaosob. Na taj način, uloga marketing plana je da integriše
sve pojedinačne planove u banci oko zacrtanog cilja koji je postavio menadžment
banke.
Stepen formalizacije planiranja marketing aktivnosti poslovne banke zavisi od
većeg broja faktora, a posebno od veličine poslovne banke i stepena
diverzifikovanosti njenih aktivnosti6. Npr. u velikoj poslovnoj banci univerzalnog
karaktera, koja posluje na većem broju heterogenih tržišta potreban je veoma
formalizovan sistem planiranja marketing aktivnosti.
S tim u vezi, razlikujemo četiri tipa planiranja marketinških aktivnosti poslovne
banke7:
 Prvi je kompletno planiranje kada postoji balans između formalizacije i
otvorenosti u planiranju. Potreban stepen formalizacije postoji, ali i
sloboda za kreativnošću marketing menadžera.
 Drugi je birokratsko planiranje u kojem postoji potpuna formalizacija
sistema planiranja marketing aktivnosti.
 Treći tip je anarhija kada ne postoji formalizacija planiranja marketing
aktivnosti.
 Konačno, četvrti tip je »apatija« - situacija u kojoj se ozbiljno ne razmišlja
o planiranju marketing aktivnosti poslovne banke.
Preterana formalizacija vodi odsustvu kreativnosti, a svako odsustvo
formalizacije anarhiji.
3. Informisanost planera i marketing informacioni
sistemi (MIS)
Brz razvoj kompjuterske tehnologije i telekomunikacija daje nove dimenzije
informisanju, tj. količini i kvalitetu informacija koji su neophodni marketinškim
stručnjacima u cilju sastavljanja realnog marketinškog plana. S tim u vezi, pri
marketinškom planiranju neophodno je kontinuirano praćenje informacija u
toku čitavog planskog perioda, a ne samo pri sastavljanju planova, bez obzira na
veličinu banke o kojoj je reč. U svakom trenutku potrebno je poznavati sopstvene
mogućnosti i slabosti, potrebe korisnika bankarskih usluga, akcije konkurencije,
tržišne impulse, kao i kako što bolje iskoristiti mogućnosti da se banka održi na
tržištu i bude konkurentna.
Treba praviti razliku između podataka i informacija. Podaci se odnose na
statistiku, mišljenja, činjenice ili predviđanja kategorizovana na nekoj osnovi
6
Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 41.
7
Isti izvor kao pod 6, str. 41.

17
pogodnoj za čuvanje i povlačenje u informacionom sistemu8. Da bi bili korisni pri
planiranju, potrebno je sakupiti podatke i analizirati ih. Informisanje menadžera,
u našem slučaju marketing menadžera, s druge strane predstavlja sistem radnji,
procedura, procesa, uključujući ljude, kojima se sakupljaju, beleže, obrađuju,
analiziraju i formulišu podaci bitni za poslovanje9.
Marketing menadžeri donose odluke na bazi informacija, a kvalitet odluka
umnogome zavisi od kvaliteta tih informacija. Bez dobrih informacija, marketing
menadžeri su u situaciji da koriste intuiciju ili nagađanje, što u uslovima
dinamičnih promena u okruženju i akcije konkurenata dovodi do poslovnih
promašaja. Dobar marketing podrazumeva pažljivo ispitivanje marketinških
mogućnosti i izradu finansijske procene na osnovu predložene strategije koja
pokazuje da li će stopa povraćaja dostići finansijske ciljeve koje je preduzeće
postavilo.
Marketing počinje sa istraživanjem. Bez istraživanja svaki poslovni entitet bi
hodao slepo na tržištu. Danas se savetuje marketing menadžerima da svoje
poslovne planove donose samo na osnovu podataka dobijenih istraživanjem
tržišta, koje je jedino relevantno da pokaže trendove i perspektive. Osnovne
karakteristike dobrog tržišnog istraživanja su: racionalnost, objektivnost,
preciznost i jednostavna i jasna interpretacija rezultata dobijenih tim putem.
Međutim, u praksi je poznato da su dobra marketinška istraživanja skupa, pa je
budžet koji se odvaja u ove svrhe često predmet sporenja o neophodnosti
njihovog preduzimanja. Primera radi, poslovna banka u Srbiji u procesu
sastavljanja marketing plana za narednu godinu treba da donese odluku kako da
promoviše stambene kredite za stanovništvo. Kvantitativno istraživanje koje je
obuhvatilo gradove u Srbiji u kojima su nekretnine uknjižene i postoje katasti
pokazalo je da građani veću pažnju posvećuju visini kamatne stope i savetodavnoj
usluzi, od visine rate i reputacije banke.
Predviđa se da će planiranje u budućnosti imati sve veće i veće opterećenje zbog
ogromne količine podataka koje treba uzeti u obzir i obraditi u sačinjavanju
planova i donošenju odluka. Takođe, informacije pomažu pri donošenju planova,
ali ne garantuju da će doneti plan biti pravi. Međutim, ukoliko su pouzdane,
mogu da umanje mogućnost donošenja pogrešnih odluka u procesu
implementacije.
*
* *
8
Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2004, str. 137.
9
Prema: Andžela Haton, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 57.

18
Marketing informacioni sistemi (MIS)
Marketing informacioni sistemi (MIS) se prema Kotleru „sastoje od ljudi,
opreme, procedura i pravila koja služe da se prikupe, sortiraju, analiziraju i
distribuiraju pravovremene i tačne informacije za potrebe odlučivanja zaposlenih
u marketingu“10. Suština je da podaci i informacije budu na raspolaganju
marketing menadžerima onda kada su im potrebni za odlučivanje. S tim u vezi,
niži i srednji nivo menadžmenta češće je u prilici da koristi MIS, i to uglavnom za
potrebe operativnog odlučivanja.
Marketing informacioni sistem – MIS se sastoji iz nekoliko osnovnih elemenata11:
 Ljudi (programeri, analitičari, marketing menadžeri),
 Personalnih računara (hardver),
 Programa (softver),
 Postupaka i podataka.
U postupku korišćenja MIS-a u sastavljanju marketing plana poslovne banke,
tradicionalni informacioni proces podrazumeva sledeće korake:
 identifikovanje potreba,
 izvor informacija,
 organizovanje,
 analizu i
 distribuciju informacija12.
Identifikovanje potreba neophodnih planerima predstavlja prvi korak u izradi
marketinškog informacionog sistema banke. Marketing menadžerima su
potrebne informacije kako bi mogli da:
 analiziraju finansijsko tržište i mogućnosti koje se nude;
 planiraju marketinške aktivnosti i sastavljaju marketing plan;
 primene planove;
 kontrolišu korišćenje budžetskih resursa.
Izvor informacija predstavlja način za dobijanje informacija potrebnih marketing
menadžerima u banci. Neka obaveštenja se dobijaju na permanentnoj osnovi, i
tada govorimo o redovnim informacijama (npr. press-clipping o akcijama vodećih
konkurenata, izveštaji za štampu). Oni pokazuju pravce aktivnosti konkurencije i
okruženja, i omogućavaju bankarskim menadžerima da predvide šta će se
dešavati. Međutim, ponekad su marketingu banke potrebne informacije za neku
vanrednu odluku, recimo kod revidiranja cene bankarskog proizvoda kako bi se
on učinio konkurentnijim, ili kod uvođenja potpuno novog proizvoda na tržište.
Tada se od strane specijalizovanih agencija sprovodi istraživanje tržišta s
posebnom namenom. Dok u marketing informacionom sistemu (MIS) imamo
zbirne informacije koje su ključne za analizu opšteg stanja i pozicije banke, u
marketingu je sistem informacija samo jedan deo sistema obaveštavanja
10
Prema: Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall, International edition, Upper sadle River,
New Jersey, 11th edition, 2003, str. 123
11
12
Prema internet prezentaciji www.tolearn.net/marketing/isystem.htm

19
menadžmenta, i on daje podatke o tržištu i tržišnim aktivnostima. S tim u vezi,
razlikujemo četiri izvora informacija potrebnih stručnjacima za marketing13:
 Interni izvori - finansijski izveštaji, bilansi, podaci o realizaciji
budžeta, izveštaji o prodaji, podaci o klijentima na osnovu informacija
koje se ostavljaju prilikom otvaranja računa u banci (pol, starost,
školska sprema, zaposlenje), intranet14, izveštaji za štampu ostalih
poslovnih jedinica itd. Ovi podaci figurišu kao daleko brži, raspoloživiji
i jeftiniji (većina je besplatna) u odnosu na ostale, međutim često
mogu biti neadekvatni ili nedovoljni za rešavanje konkretnog
problema.
 Marketing obaveštavanje – sistematičan način prikupljanja i analize
javno raspoloživih informacija o okruženju i (bankarskoj) konkurenciji
(npr. pres-kliping, internet prezentacije konkurencije, revizorski i
godišnji izveštaji, promotivni materijal).
 Marketing istraživački projekti – nastali kao rezultanta
sveobuhvatnog istraživanja tržišta po zahtevanim kriterijumima,
najčešće od strane specijalizovanih, i za to plaćenih agencija za
istraživanje tržišta i javnog mnjenja15. Koriste se kod specifične
marketing strategije sa kojom se banka suočava, npr. kod uvođenja
novog bankarskog proizvoda na tržište. Takođe su korisni i za proveru
prepoznatljivosti brenda banke (Brand awareness) pre i posle
sprovedene marketinške kampanje (Ad-recall) i zadovoljstva
postojećih klijenata proizvodima i uslugama banke (Customer
sadisfaction studies).
 Dostupnih i plaćenih baza podataka (npr. broj korisnika interneta,
kablovske televizije, spisak privatnih lekatskih ordinacija u Beogradu,
itd.)
 Statistička i kompjuterska obrada – gde se najčešće koriste modeli
cena, analiza odnosa, teorija igara, virtuelna stvarnost16.
Za potrebe organizovanja i analize podataka neophodnih u procesu sastavljanja i
donošenja marketinških planova u današnje vreme se sve češće koristi tzv.
upravljanje bazama podataka (Data Base Management), koje obuhvata
procedure prikupljanja, integrisanja, obrade i skladištenja informacija o
zahtevanim područjima iz kojih se žele prikupiti podaci17. Jedna banka može
formirati više baza podataka i koristiti ih zasebno ili kombinovati podatke iz
različitih baza podataka. Neke baze podataka banka može kupovati i od eksternih
dobavljača (npr. korisnici interneta u Kragujevcu radi ponude usluge
elektronskog bankarstva, držaoci obveznica stare devizne štednje radi ponude
stambenih kredita na bazi njihove zaloge). S tim u vezi, jedna od značajnih
odluka koje banka treba da donese je da li da samostalno formira svoje baze
13
Prema: Andžela Haton, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 59 i Milisavljević Momčilo, Maričić
Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 144/145.
14
Intranet je interni web portal banke/firme na koji se stavljaju (interne) informacije od značaja za sve
zaposlene, poput obrazaca, organizacione šeme, izveštaja za štampu, saopštenja menadžmenta.
15
Kod nas: Martin Board, Strategic Marketing, Gfk.
16
Npr. kod uvođenja elektronskog bankarstva, tzv. demy tryal version
17
Prema: Lovreta Stipe, Petković Goran, Trgovinski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2002, str.
420.

20
podataka na osnovu sopstvenih softverskih, hardverskih i kardovskih mogućnosti
ili da to prepusti specijalizovanim softverskim kućama. Odluka o pomenutom
zavisiće od veličine banke i njene opremljenosti tehnikom i kadrovima. Ukoliko
banka za pomenuto nije spremna da izdvoji dodatne troškove, celishodnije je
baze podataka prepustiti specijalizovanim eksternim stručnjacima. Međutim, u
ovom slučaju pojavljuje se problem kontrole, koji može da izostane ako se baze ne
vode interno. Takođe, ukoliko banka eksternoj specijalizovanoj agenciji za
sastavljanje i vođenje baza podataka stavi na uvid i dostupnim podatke o svojim
klijentima, pojavljuje se i mogućnost zloupotrebe, tj. otkrivanja podataka koji se
smatraju bankarskom tajnom. Pored navedenog, potreba za čestim
prilagođavanjem baze (Base Customization) često nije moguća ake se baze ne
nalaze u samoj banci.
Da bi baza podataka podržavala rad marketing menadžera u banci, treba da
omogući pristup kroz sledeće kanale18:
 Istraživačko – analitički softver (za statističke analize i segmentaciju
kljenata);
 Standardni izveštaji;
 EIS (Executive Information System – informacioni sistem za
menadžment), omogućavaju dobijanje odgovora na već unapred
dizajnirana moguća pitanja;
 Query tools – alati za ad hoc upite19;
 Komunikacioni i analitički softver (paketi za prezentaciju podataka,
spead-sheets);
 Specifični softveri za vršenje marketinških zadataka (marketing
planovi, programi za planiranje kampanja, medija-planiranje) .
S tim u vezi, marketinški planovi i ciljevi koji su zasnovani na bazama podataka
zovu se Data Base Marketing.
18
Isto kao pod 17
19
Na primer, sastavljanje ad hoc baze podataka od postojećih klijenata banke podelom na pol – muško i
žensko, zaposleni – nezaposleni.

21
GLAVA II
Vizija
poslovne banke

4. Započinjanje postupka marketinškog planiranja
poslovne banke
Prva faza u planiranju budućih smernica razvoja poslovne banke na tržištu jeste
sagledavanje vizije njenog daljeg razvoja. Strategijska poslovna vizija uvek treba
da daje projekciju kompetentnosti banke u budućnosti. Ona mora kroz
jedinstvenu, specifičnu, trajnu i fleksibilnu akciju sintetizovati i odraziti interese
zainteresovanih za sudbinu banke20.
Iz ovako definisane vizije izvire misija, iz misije ciljevi (finansijske) organizacije, a
iz ciljeva organizacije izvode se ciljevi marketinga na operativnom nivou.
Marketing plan u banci sadrži nekoliko faza koje se u osnovi svode na četiri
osnovne21:
 kreiranje vizije,
 izbor strategije,
 razrada akcionih programa,
 kontrola plana.
Vizija: Zajednički zasnovan finansijski cilj u strateškom planu banke kao celine
– povećanje povraćaja na uloženi kapital mora da se prevede na marketinški cilj
koji se zasniva na ostvarenom tržišnom udelu, pridobijanju određenog broja
novih klijenata ili postignutom obimu prodatih bankarskih proizvoda i usluga.
Naime, svaki poslovni entitet uvek ima određene težnje koje treba ostvariti i one
su personifikovane u cilju/ciljevima, koji ništa ne znače ako nisu jasni i ako nisu
obimom, prostorno i vremenski određeni.
S tim u vezi, primer cilja u marketinškom planu poslovne banke bio bi:
«Pozicioniranje među vodeće tri banke na srpskom finansijskom tržištu u
vremenskom periodu od naredne dve godine u poslovima sa stambenim
kreditima».
U gornjem primeru obim je određeni broj i iznos stambenih kredita koji trebaju
da se plasiraju stanovništvu. Prostorno određenje u ovom slučaju je srpsko
finansijsko tržište, a vremenski horizont iznosi dve godine.
Strategija precizira način kako će se ostvariti tržišni cilj/ciljevi poslovne banke.
Npr. «Pozicioniranje među prve tri banke na srpskom finansijskom tržištu po
visini depozita ponudom računa za štednju sa višim kamatnim stopama i sa
fleksibilnošću da klijenti može u svako vreme da podigne svoj novac bez gubitka
kamate do tog datuma.«
20
Prema: Milisavljević Momčilo, Todorović Jovan, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, 1991, str.
275.
21
Prema: Derek Channon, Bank Strategic Management and Marketing, 1986, str. 44

23
Akcioni program predstavlja detalj samog plana i služi da poveže sadašnje i
planirano stanje. Za svaki akcioni program zadužen je odgovarajući projektni tim
koji podnosi izveštaj Odboru direktora banke. Akcioni program na marketinškom
nivou uključuje pojedinosti svakog elementa marketinškog miksa, a plan
promotivnih aktivnosti uključuje detalje svih elemenata komunikacionog paketa.
Kontrola služi da se proveri da li je planer ili banka skrenula sa puta u procesu
realizacije ciljeva. Povratna informacija sa tržišta ili feedback je verovatno
najvažniji element procesa kontrole koju opravdano ponekad ne vole da čuju niti
menadžment banke a ni marketinški stručnjaci, jer pokazuje «koliko je banka
skrenula sa puta». S tim u vezi, plan marketinga treba da bude fleksibilno
postavljen da omogućava da se dobijaju informacije sa tržišta koje mogu da
zahtevaju njegovo izvesno modifikovanje i prilagođavanje.
4.1. Vizija i misija banke (Mission statement)
Vizija znači dalekosežni pogled i nov način reagovanja na probleme i najopštiji je
iskaz nameravanih pravaca razvoja banke. Da bi se došlo do strategije za
nastupajući period, vizija daljeg razvoja banke često se sumira u vidu tzv. misije,
koja u sublimiranoj formi daje glavnu poruku u pogledu daljeg razvoja poslovne
banke (Mission statement).
Misija naime definiše i dalje specifikuje viziju sa aspekta poslovnih područja u
kojima finansijska organizacija želi da konkuriše, i ne predstavlja ništa drugo do
stratešku poruku banke u vezi sa njenim daljim poslovanjem i razvojem, ili
bazičnu filozofiju koja je diferencira od konkurencije na tržištu. Ona mora biti
usklađena na samo sa potencijalom dotične poslovne banke kao osnovom za
stvaranje diferentne prednosti, već i sa anticipiranim karakterističnim pravcima
razvoja u sredini u kojoj banka obavlja svoju aktivnost.
Pored toga, dobro definisana misija poslovne banke olakšava donošenje ciljeva
marketinških aktivnosti.
Savremena marketinška literatura razlikuje tri tipa misije:22
Tip 1 «Majčinstvo» - obično se nalazi u godišnjim izveštajima
pripremljenim da bi se «odobrovoljili» akcionari ili motivisali
zaposleni.
Tip 2 «Prava stvar» - smislena izjava, jedinstvena za organizaciju o kojoj
je reč, koja «utiče» na ponašanje menadžera na svim nivoima.
Tip 3 Izjava o «svrsi» ili misiji na nižem nivou. Odgovarajuća je za nivoe
strateške poslovne jedinice, odeljenja ili grupe proizvoda u
organizaciji.
Formulisanje misije nije jednostavan posao s obzirom da sa malo reči treba puno
toga reći o politici banke i odnosu prema zadovoljenju potreba klijenata. Misija
22
Prema: Mekdonald Malkom/Danbar Ijan, Segmentiranje tržišta, Clio, 2003, str. 200

24
kod svog formulisanja prati razvojne karakteristike banke, geografsko područje
prisustva, interese insajdera, autsajdera iz okruženja, realne – objektivne
mogućnosti i javni imidž po kojem je banka poznata23. S tim u vezi, kada banka
priprema formulaciju svoje misije, bitno je da ona bude jasna i sažeta,
inkorporirajući u sebi društveno značajne i merljive kriterijume. Misija mora biti
usklađena kako sa potencijalom banke kao osnovom za stvaranje diferentne
prednosti tako i sa anticipiranim karakterističnim pravcima razvoja u sredini u
kojoj banka obavlja svoju delatnost24.
Prilikom kreiranja misije savetuje se uključivanje nekih od sledećih koncepata25:
 Moralna/etička pozicija banke,
 Željeni imidž banke u javnosti,
 Vodeći strateški uticaj na bankarsko poslovanje,
 Opis ciljnog bankarskog tržišta,
 Opis bankarskog proizvoda/usluge,
 Geografsko područje delovanja,
 Naznake budućeg pravca razvoja (očekivanja u pogledu budućeg rasta i
profitabilnosti).
S tim u vezi, tipične komponente koje treba razmotriti prilikom sastavljanja
misije poslovne banke bile bi26:
- Klijenti: Ko su klijenti poslovne banke?
- Proizvodi i usluge: Koji su glavni proizvodi ili usluge poslovne banke?
- Tržišta: Gde je geografski gledano poslovna banka konkurentna?
- Tehnologija: Koliko je poslovna banka savremena u tehnološkom pogledu?
- Borba za opstanak, razvoj i profitabilnost: Da li je poslovna banka opredeljena
za razvoj i finansijsku stabilnost?
- Filozofija: Koja su osnovna uverenja, vrednosti, aspiracije i etički prioriteti
poslovne banke?
- Koncept same poslovne banke: Koje su njene glavne konkurentske prednosti i
suštinske kompetentnosti?
- Briga o zaposlenima: Da li poslovna banka smatra da su službenici važan
faktor?
23
Prema: Bešlin Mirko, Značaj i uloga marketinga u strategiji razvoja banke, članak u časopisu
Jugoslovenske finansije, 3-4/93
24
Prema: Komazec Slobodan, Živković Aleksandar, Ristić Žarko, Poslovna politika banaka, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2000, str. 22
25
Prema internet prezentaciji www.businessplans.org/Mission.
26

25
Forma misije poslovne banke sa kojom se komunicira najčešće se prezentira u
vidu slogana:
Primer misije banke (1)
Naša banka ima nameru da postane tržišni lider u
inovativnim i fleksibilnim proizvodima i uslugama na jasno
definisanim tržišnim segmentima.
Iz primera ove misije jasno se vidi da je težište banke stavljeno na razvoj i
uvođenje novih, inovativnih i fleksibilnih proizvoda na tržište (tailor-made
product solutions), prilagođenih prema potrebama i navikama klijenata.
Ekspanzija banke u smislu otvaranja novih poslovnih jedinica je u ovom primeru
stavljena u drugi plan.
Primer misije banke (2)
Naša banke na tržištu fokusirana je na postizanje liderstva u
troškovima i povećanu penetraciju proizvoda namenjenih
stanovništvu, u odnosu na vodeće konkurente.
Ova misija ima za cilj nuđenje jeftinijih bankarskih proizvoda i usluga u odnosu
na konkurenciju, kao i agresivno nuđenje ovih proizvoda fizičkim licima na svim
segmentima nacionalnog tržišta za koje se već pretpostavlja da se izdvajaju u
odnosu na konkurenciju.
Iz gore navedenih primera može se zaključiti da je dobro definisana misija
poslovanja ona koja je27:
 eksterno fokusirana na potrebe i tržište, pre nego na sam proizvod,
 ostvarljiva i realna,
 motivišuća za zaposlene i menadžere banke,
 konkretna kako bi obezbedila pravac akcije i smernice.
4.2. Analiza sadašnje pozicije banke u odnosu na okruženje
Banka posluje u okruženju koje joj istovremeo pruža mogućnosti i stvara
opasnosti za ostvarenje ciljeva poslovanja. Aktivna uloga marketinga u poslovnoj
banci omogućava joj da adekvatno odgovori na promene i izazove okruženja u
kojem posluje.
Marketing okruženje se opisuje kao skup velikog broja nekontrolisanih,
delimično kontrolisanih i potpuno kontrolisanih faktora koji utiču na poslovne
rezultate banke. Menadžment poslovne banke može uticati na marketing
27
Prema: Andžela Haton, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 57

26
okruženje samo do određenog stepena, u smislu njihovog odgovora da se
planskim akcijama prilagodi i utiče na okruženje28.
Prilikom analize sadašnje pozicije banke na finansijskom tržištu analiziraju se svi
faktori koji utiču na banku u odnosu na konkurenciju i okruženje. Svaka banka
treba što tačnije i realnije da sagleda svoje pozitivne i negativne osobine u smislu
njene konkurentske sposobnosti na tržištu na kojem nastupa, jer je to jedna od
polaznih osnova za upotpunjavanje vizije njenog daljeg razvoja. Strategijski izbor
poslovne banke znači da ona aktivno prati promene u okruženju i da vrši
prilagođavanja u skladu sa novim šansama i opasnostima29.
Okruženje u kojem banka posluje deli se na eksterno u kojem dominiraju
nekontrolisani i delimično kontrolisani faktori i interno koje je u dobroj meri pod
kontrolom menadžmenta poslovne banke30. Uobičajeno je da se eksterno
okruženje deli na makro i mikro marketing okruženje.
Makromarketing okruženje posredno utiče na poslovne rezultate banke. Faktori
koji na njemu deluju su izvan kontrole poslovne banke i najčešće imaju
dugoročne implikacije. U analizi makromarketing okruženja finansijskih
institucija težište je na31:
 prirodnom (fizičkom) okruženju;
 ekonomskom i konkurentnom okruženju;
 sociokulturnom okruženju;
 demografskom okruženju;
 nauci i tehnologiji;
 političkom i
 pravnom okruženju.
Mikromarketing okruženje odnosi se na sposobnosti poslovne banke da svoje
prednosti iskoristi, a nedostateke eliminiše ili prevede u prednosti u cilju
zadobijanja poverenja klijenata i njihove lojalnosti prema poslovnoj banci. Čine
ga sve organizacije i pojednici (akcionari) koji neposredno ili posredno utiču na
poslovanje banke. S tim u vezi, analiza mikromarketing okruženja finansijskih
institucija najvećim delom zasniva se na32:
 potrošače (sadašnje i buduće korisnike bankarskog servisa);
 konkurenciju.
U marketinškoj praksi poslovne banke se analiza situacije smatra veoma bitnom
i pouzdanom kod donošenja poslovnih odluka. Analiza situacije opredeljuje
28
29
30
31
32

27
pribavljanje i korišćenje specifičnih podataka i informacija o ključnim eksternim i
internim faktorima banke neophodnim za racionalno poslovno odlučivanje u
oblasti marketinga33.
Prikaz 2 - Analiza situacije34
Klijenti
Eksterni faktori Konkurencija
Okruženje
ANALIZA SITUACIJE
POSLOVNE BANKE
Interni faktori Izvori
Sposobnost
Stručnost
U analizi situacije kod banaka koje nastupaju na većem broju tržišta, posebna
pažnja posvećuje se analizi makroekonomskih kretanja i perspektiva (okruženja u
kojem banka posluje). U literaturi se ovaj vid analize naziva još i istraživanje
posrednog okruženja. Tom prilikom, ne analizira se npr. samo Srbija kao lokalno
tržište već i čitav region kome ona pripada (Jugoistočna Evropa, Zapadni
Balkan). Ovo je značajno zbog toga što velike internacionalne banke u svom
strateškom planiranju polaze od investicionih odluka po regionima, a zatim vrše
njihovu alokaciju po zemljama. Primer za to u marketing planu bio bi budžet za
medije koji se kod velikih (internacionalnih) banaka često usmerava na čitav
region, a zatim u zavisnosti od veličine tržišta, poslovnih rezulata koji treba da se
ostvare i broja poslovnih jedinica deli po pojedinim zemljama. Takođe, posredno
okruženje se obično uzima kao dato, s obzirom na njegovu rigidnost i činjenicu da
promene na njemu najčešće deluju na ceo bankarski/finansijski sektor, i s
obzirom na to da su mu sve banke podjednako izložene, ali se ipak jednako ne
ponašaju.
U analizi makroekonomskih kretanja u marketing planu poslovne banke posebna
pažnja posvećuje se:
 Stranim direktnim investicijama (FDI – Foreign Direct
Investments) ;
 Investicionoj klimi;
 Privatizaciji;
 Poreskom zakonodavstvu (poreskim stopama na dobit,
zapošljavanje, minimalnoj plati, zakonu zaštite ljudske okoline,
sindikatima, zakonu o radu, zahtevanim dozvolama i licencama);
 Carinskim stopama i tarifama;
33
Prema: Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall, International edition, Upper Saddle River,
New Jersey, 11th edition, 2003, str. 75
34
Izvedeno iz: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga,
Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 130

28
 Izvoznim restrikcijama;
 Veličini društvenog (bruto) proizvoda po glavi stanovnika i
nacionalnog dohotka, njihovo poređenje sa prethodnim godinama i
prognoze za naredne dve godine;
 Stopi nezaposlenosti;
 Političkoj situaciji, stabilnosti i riziku;
 Zakonodavnoj i regulativnoj aktivnosti;
 Inflaciji;
 Deviznim rezervama;
 Politici deviznog kursa;
 Kamatnim stopama;
 Trgovinskom, deviznom i platnom bilansu;
 Spoljnom dugu zemlje i budžetskom deficitu;
 i za zemlje koje to još uvek nisu: perspektive vezane za proces
pridruživanja Evropskoj Uniji35.
Primer makroekonomskih, sektorskih i pokazatelja na finansijskom tržištu u
marketing planu jedne banke koja posluje na tržištu Srbije bili bi36:
1. Makroekonomski pokazatelji:
 Međunarodna finansijska pomoć zemlji je i dalje veoma jaka;
 Nacionalna valuta je stabilna, a stopa inflacije kontrolisana;
 Porez na dodatu vrednost uvodi se od 1.1.2005. g;
 Vlada je proaktivna u sferi privatizacije i privlačenju stranih direktnih
investicija;
 Postoje šanse da će doći do novih parlamentarnih izbora;
 Očekuje se dalja privatizacija domaćih banaka sa državnim kapitalom;
 Strukturne promene u ekonomiji zavise od političkih kretanja;
 Očekuje se povećanje neto mesečnih primanja stanovništva, ali i
poskupljenje prosečnih troškova života.
2. Sektorski pokazatelji:
Srpsko tržište nudi profitabilnu perspektivu za investiranje, a sektori ocenjeni
kao najdinamičniji u nastupajućem periodu su:
 Saobraćaj (posebno železnički i automobilski), orijentisan na
finansijsku podršku Evropske banke za obnovu i razvoj, Svetske banke
i drugih institucija;
 Građevinarstvo i tržište nekretnina, posebno poslovnih prostorija,
hotela i apartmana;
 Industrija nafte, gasa i derivata uz pretpostavku da će doći do njihove
privatizacije;
 Sektor informacione tehnologije, ocenjen kao jedan od strateških
privrednih grana;
35
Pozitivne perspektive zemlje u odnosu na proces pridruživanja Evropskoj Uniji podrazumevaju brže
strukturalne reforme i harmonizaciju zakonodavstva dotične zemlje u odnosu na evropska.
36
Primer iz plana HVB Banke u Srbiji koje je vršeno u avgustu 2004. godine za 2005. godinu

29
 Industrija robe široke potrošnje za koju se pretpostavlja da će
prosperirati zbog velike potražnje stanovništva;
 Hrana, alkoholno i bezalkoholno piće, u saradnji sa poljoprivrednom
proizvodnjom;
 Turizam.
3. Pokazatelji na bankarskom/finansijskom tržištu:
 Očekuje se dalji rast bankarskog tržišta izražen kroz privatizaciju domaćih
banaka i pojavu novih stranih igrača. Očekuje se da će kreditne kartice u
potpunosti zameniti čekove kao instrument plaćanja kod stanovništva, kao
i uvođenje kreditnih kartica od strane gotovo svih banaka.
 Vezano za uslove kreditiranja, očekuje se pad kamatnih stopa (zbog
dobijanja kreditnog rejtinga zemlje i pozitivne studije izvodljivosti o
pridruživanju Evropskoj Uniji), ekspanzija stambenih kredita (zbog
formiranja Nacionalne korporacije za osiguranje stambenih kredita),
kredita koji ne povlače žirante ili tekući račun preko kojeg se prima plata,
kao i kredita namenjenih finansiranju poljoprivrede i preduzetništva.
Pored toga, zbog restrikcija Narodne banke, očekuje se poskupljenje keš
kredita namenjenih fizičkim licima zbog potrebe da poslovne banke
odrede posebne rezervacije po ovom osnovu.
Neposredno okruženje banke odnosi se na konkurenciju i klijente, kao i smernice
i pravila koja su postavljena od strane regulatornih vlasti (resornih ministarstva,
lokalne vlasti, državnih agencija) u oblasti monetarne i devizne politike (kod nas:
Narodna banka Srbije, Republičko Ministarstvo finansija, Udruženje banaka),
marketinške agencije, eksperte, konsultante, lobističke grupe i dr. Najveći broj
poslovnih aktivnosti banke upravo se odigrava u neposrednom okruženju.
Prikaz 3 - Primer makroekonomskih pokazatelja - bruto društveni proizvod po
glavi stanovnika po zemljama regiona od značaja za proces sastavljanja
marketinškog plana poslovne banke koja je prisutna u regionu Centralne i
Istočne Evrope37
37
Izvor: Makro-ekonomsko odeljenje Bank Austria Creditanstalt, jul 2004. god.
Društveni proizvod po stanovniku
u evrima
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
SLO BUG RUM HRV
O
ALB BiH BJRM SCG
2004
200X Predviđeno pristupanje u EU
20072007 2007

30
Prikaz 4 - Pokazatelj direktnih stranih investicija u regionu Centralne i Istočne
Evrope
Benchmarketing predstavlja najnoviju tehniku predviđanja poslovnog
okruženja38. U pitanju je traganje za najboljim praktičnim rešenjima među
konkurentskim poslovnim bankama koji dovode do njihovog superiornog
izvršavanja poslovnih zadataka. Osnovna ideja benchmarketinga je da menadžeri
poboljšaju izvršenje poslovnih zadataka analiziranjem ili kopiranjem lidera iz
raznih oblasti bankarskog poslovanja. Da bi poslovna banka dobila valjane
podatke o konkurenciji, mora da donese odluku koga će izabrati za utvrđivanje
benchmarka (repera). To mogu biti npr. poslovne banke koje su nosioci značajnih
nagrada (The Banker, Euromoney), web sajtovi konkurenata sa opisima novih
proizvoda ili usluga, banke sa najvećim tržišnim učešćem po proizvodu, itd.
4.3. SWOT analiza poslovne banke
Spoljno okruženje predstavlja važno ograničenje akcija bankarskih menadžera.
Analiza tog okruženja značajan je korak u procesu definisanja strategije poslovne
banke i sastavljanju marketing plana. U analizi eksternog okruženja, menadžeri
bi trebalo da utvrde specifične i opšte uslove okruženja da bi sagledali trendove i
promene koje se na njemu dešavaju. Posle analize okruženja, bankarski
menadžeri treba da procene šanse koje banka može da koristi i pretnje kojima
treba da se suprotstavi.
Šanse su pozitivni trendovi faktora eksternog okruženja, pretnje su negativni
trendovi. U praksi se dešava da isto okruženje može da predstavlja šanse za jednu
poslovnu banku, a pretnju za drugu, pre svega zbog njihovih različitih resursa i
sposobnosti.
38
Prema: Peter S. Rose, Sylvia Hudgins, Bankarski menadžment i finansijske usluge, Data status, 6 izdanje,
Beograd, 2005, str.
Prikaz stranih direktnih investicija
0
400
800
1200
1600
2000
2400
2800
3200
3600
4000
Češ
ka
Mađ Polj Slo Slov Bug Rum Hrv Alb BiH BJRM SCG
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
FDI po glavi stanovnika u evrima
(levo
FDI u % od DP (2002)

31
Interna analiza treba da dovede do jasne procene resursa poslovne banke
(kapital, know-how, kvalifikovani kadrovi itd.) i sposobnost za obavljanje raznih
funkcionalnih aktivnosti (marketing, informacioni sistemi, menadžment ljudskih
resursa, itd.). Sve aktivnosti koje poslovna banka dobro obavlja ili bilo koji
jedinstveni izvori koje ona poseduje, nazivaju se snaga39. Slabosti su aktivnosti
koje poslovna banka ne obavlja dobro ili resursi koji su joj potrebni, ali ih ne
poseduje.
Kombinovane eksterne i interne analize nazivaju se SWOT analiza (S–
Strenghts/snage, W–Weakness/slabosti, O–Opportunities/šanse, T–
Threats/opasnosti), i značajno se koriste kako u postupku marketinškog
planiranja, tako i pri donošenju poslovnih odluka.
Prikaz 5 - SWOT analiza 40
PREDNOSTI
S
SLABOSTI
W
O
ŠANSE
T
OPASNOSTI
SWOT analiza usmerena je na identifikovanje šansi i slabosti (opasnosti) iz
okruženja koji se analiziraju u odnosu na interne sposobnosti poslovne banke, i
na osnovu kojih bankarski menadžeri mogu da identifikuju strateška mesta koja
bi poslovna banka mogla da iskoristi.
Prikaz 6 - Identifikovanje organizacionih šansi poslovne banke 41
39
40
41
Isti izvor kao pod 40, str. 185
Resursi poslovne banke Šanse
poslovne
banke

32
Šanse su pozitivni trendovi faktora okruženja i mogu se klasifikovati prema
stepenu atraktivnosti i verovatnoći da će se ostvariti42. Slabosti iz marketing
okruženja dele se prema stepenu ozbiljnosti i verovatnoći da se nadvladaju. Na
osnovu analize šansi i slabosti banka je u mogućnosti da odredi četiri moguća
ishoda u poslovanju43:
 idealno poslovanje (velike šanse – male opasnosti),
 špekulativno poslovanje (velike šanse, velike opasnosti),
 zrelo poslovanje (male šanse – male opasnosti),
 problematično poslovanje (male šanse – velike opasnosti).
U SWOT analizi banke potrebno je uključiti sve relevantne faktore: klijente
(sadašnje i potencijalne), njihova opažanja, poziciju u odnosu na konkurenciju s
obzirom na cene, kvalitet bankarskog proizvoda i njegovu distribuciju, valjanost
sistema informacija itd. Analizom se utvrđuje koliko su snage i slabosti izražene,
a na samoj banci je zatim da adekvatnom politikom iskoristi ponuđene šanse, a
opasnosti minimizira i pretvori u pretpostavke dalje profitabilnosti i razvoja.
U postupku sastavljanja marketing plana banke potrebno je preispitati i proceniti
pomenute parametre radi postizanja zacrtanog poslovnog uspeha. Po Kotleru,
pred marketing menadžere se tom prilikom postavlja velika dilema da li usmeriti
potencijale banke samo na one šanse za čije ostvarenje banka poseduje potrebne
prednosti, ili se orijentisati na atraktivne (ali i rizične) šanse za koje je potrebno
da se tek pribave ili razviju adekvatne prednosti (što je neretko povezano sa
određenim troškovima).
Opcija usklađivanja internih snaga sa eksternim mogućnostima ima za rezultat
stvaranje sposobnosti potrebne za suočavanje sa izazovima tržišta. Interne snage
koje nisu u stanju da se usklade sa eksternim mogućnostima na tržištu nisu od
koristi za jačanje strategijske pozicije poslovne banke. Druga strategijska opcija je
konvergencija slabosti u snage a opasnosti u mogućnosti. To je opcija
strategijskog zaokreta da se očuva ili ojača strategijska pozicija poslovne banke.
Kada nije moguće prevesti slabosti u snagu a opasnosti u mogućnosti, poslovna
banka mora da ide na primenu strategijske opcije koja minimizira njihov uticaj –
minimiziranje internih slabosti i izbegavanje eksternih opasnosti44.
42
Prema:Kotler Philip, Marketing Management, 11th edition, Pearson Education, 2002, str.104
43
44
Prema: Milisavljević Momčilo, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 34.

33
Prikaz 7: Primer iz prakse identifikovanih šansi i slabosti banke u poslovanju
sa stanovništvom45:
Šanse + Slabosti -
+ Sigurnost i poverenje koje uliva velika međunarodna bankarska
grupacija
+ Profesionalni kadar prodajno orijentisan ka zadovoljenju potreba
klijenata
+ Olakšani pristup međunarodnom tržištu kapitala
- Radno vreme banke (banka radi samo radnim danom do
16 časova)
- Nepostojanje rasprostranjene mreže bankomata
- Nedovoljna distributivna mreža na jugoistoku Srbije
- Nepostojanje alternativnih distributivnih kanala prodaje
(telefonsko, internet i SMS bankarstvo)
- Skupi bankarski proizvodi i usluge u odnosu na ponudu
konkurencije.
5. Trendovi i perspektive na bankarskom tržištu
U razmatranju svoje strategije za nastupajući period moderna poslovna banka
treba aktivno da anticipira i prati trendove i perspektive bankarskog i
finansijskog tržišta radi sticanja konkurentske prednosti. Ovi trendovi se
najdirektnije odražavaju na inoviranje proizvoda i usluga, distributivnih kanala
prodaje i bolje zadovoljenje potreba korisnika bankarskog servisa. Pored toga,
poslovne banke koja prate bankarske trendove manje će dolaziti u situaciju da
koriguju svoje strateške i marketinške planove u postupku sprovođenja akcionih
programa zbog promene situacije na tržištu, i akcija konkurencije.
Generalni trend u poslovnom bankarstvu danas ide u pravcu univerzalizacije
poslovanja, tj. nuđenja široke palete bankarskih proizvoda i usluga privredi i
stanovništvu, gde se mora sagledati željeni miks poslovanja banke na ova dva
ključna sektora. Glavni argumenti u pravcu sprovođenja univerzalne strategije
poslovanja u bankarstvu bili bi46:
 Strategija unakrsne prodaje bankarskih usluga (cross – selling),47
 Otpornost na kolebanja stope profita i rasta,
 Lakše sagledavanje finansijske pozicije klijenata (client credit
record).
45
Primer uzet iz marketinškog plana HVB Banke za 2005. godinu (planiranje izvršeno u julu 2004. godine)
46
Prema: Milutin Ćirović, Bankarski menadžment, Ekonomski institut Beograd, 1995, str. 36.
47
Primer cross-selling-a je kada banka ponudi zaposlenima preduzeća koja kod nje imaju otvoren račun
pravnog lica proizvode i usluge pod povoljnijim uslovima u odnosu na standardne u ponudi banke.

34
Primer koji sledi odnosi se na finansijsko tržište Evropske unije, gde se sledeći
pokazatelji smatraju bankarskim trendovima za 2005 i 2006. godinu, i sa tog
aspekta korisno je razmatrati ih u marketinškom planu banke koja posluje na toj
teritoriji48:
 Redukcija bankarskih filijala (brojno stanje i veličina) sa negativnim
socijalnim, političkim i reperkusijama vezanim za imidž (najveće redukcije
filijala zabeležene su u Nemačkoj i zemljama Beneluksa, dok poslovne
banke u Španiji i Grčkoj šire svoju poslovnu mrežu);
 Banke sve više fokusiraju svoje napore na to da svaku pojedinačnu filijalu
naprave ekonomski isplativom (tzv. koncept Branch marketing-a i Budget
per branch);
 Visok porast aktivnosti «online» finansijskih usluga (korisnici bankarskog
servisa pronalaze sve manje vremena za odlazak u filijalu banke), klijenti
zahtevaju bankomate dostupne 24 h, 7 dana u nedelji, koji su u stanju da
obavljaju većinu bankarskih usluga (podizanje i uplate novca, štampanje
izvoda, menjački poslovi, davanje stalnih naloga, plaćanje računa,
prebacivanje novca sa računa na račun)49;
 Oštra borba finansijskih konglomerata da postanu aktivni igrači na
globalnim finansijskim tržištima (zbog olakšanog pristupa izvorima
finansiranja/refinansiranja za njihove klijente);
 Sve bankarske institucije, bez obzira na veličinu, postale su ranjive od
akvizicionih napada konkurencije;
 Gigantske finansijske institucije (u vidu talasa merdžera i partnerskih
alijansi) ulaze u partnerski odnos sa malim igračima, pa čak i
konkurencijom50 na lokalnim tržištima u cilju razvoja novih finansijskih
proizvoda i usluga namenjenih masovnoj ponudi stanovništvu (tzv.
finansijski supermarketi)51;
 Pojava čvrstih partnerskih odnosa između banaka i trgovačkih lanaca52;
 Transformacija filijala koje su namenjene masovnoj ponudi stanovništvu u
finansijske prodavnice (Financial Shops), a onih namenjenih klijentima sa
nadprosečnim primanjima u savetodavne centre (Advice Centers);
 Banke i njihove filijale produžavaju radno vreme da bi pridobile što više
klijenata (radno vreme u vikendom, radnim danom do 21 h);
48
Prema internet prezentaciji www.globalchange.com/futurebank.htm
49
Preko 50 miliona korisnika internet bankarstva zabeleženo je u 2004. godini samo u zemljama Zapadne
Evrope
50
Npr. ako novopridošla strana banka koja još uvek nije izgradila distributivnu mrežu koristi usluge
platnog prometa neke od domaćih banaka sa razgranatom mrežom filijala
51
Finansijski supermarketi obezbeđuju da individualni klijenti mogu na jednom mestu da obave čitav niz
finansijskih aktivnosti; od otvaranja računa, štednje, oročavanja, uzimanja raznih oblika kredita, davanja
naloga za kupovinu i prodaju određenih vrednosnih papira, kupovine polisa osiguranja itd.
52
Primer na našem tržištu je Raiffeisen banka koja ima otvorene filijale u nemačkom trgovačkom lancu
Metro i slovenačkom Mercatoru i Nacionalna banka Grčke u Super Veru

35
 Banke menjaju spoljni izgled i dizajn svojih filijala da bi unapredile
prodaju u njima (Branch Merchandising);
 Centar odlučivanja pomera se sa centrale poslovne banke ka periferiji;
proces odlučivanja i snošenja odgovornosti nalazi se u filijalama banaka
(npr u sferi odobravanja keš kredita);
 Konstantna ekspanzija kreditiranja i kartičarstva;
 Banke su prinuđene da stvore i neguju prvoklasne odnose u sferi
poslovanja sa fizičkim licima koja imaju nadprosečna lična primanja (tzv.
private banking) zbog pojačane konkurencije i visoke marže dobiti iz ove
sfere.
Jedna od pojava koje se takođe smatra trendom u bankarstvu je smanjeno učešće
poslovnih banaka u ukupnim aktivama finansijskih institucija, što je povezano
sa pojavama novih tipova finansijskih institucija koje nude finansijske proizvode
koji ranije nisu postojali. To je naročito slučaj sa lizing kompanijama i
osiguravajućim zavodima. Lizing kompanije aktivno konkurišu poslovnim
bankama u sferi kreditiranja pravnih lica, nudeći osnovna sredstva (mašine i
opremu) na lizing, što često može biti isplativije sa aspekta klijenta jer on svoju
otplatu vezuje za ostvarene prihode po tom osnovu. Kod osiguravajućih
kompanija proizvodi poput osiguranja života konkurišu štednji stanovništva kod
poslovnih banaka. Zbog pomenutog smanjivanja tradicionalnih funkcija
poslovnog bankarstva, banke su naterane da uđu na nova područja aktivnosti,
kako bi prihodima iz tih novih funkcija kompenzirali nedovoljne prihode iz
tradicionalnih aktivnosti. Primer za to bili bi custody poslovi53, na našem tržištu
- trgovina sa obveznicama stare devizne štednje i trezora Ministarstva finansija54.
53
Custody – gazdovanje i čuvanje hartija od vrednosti u ime i za račun klijenta banke, podrazumeva usluge
saldiranje hov, vođenje računa hov, transfer novca za potrebe klijenta, izveštavanje i informisanje o tržištu,
obezbeđenje likvidnosti
54
Pogodne za investiranje kod banaka koje imaju višak likvidnih sredstava

36
GLAVA III
Strategija
poslovne banke

37
6. Razlike između ciljeva, strategije i akcionog plana
poslovne banke
Ciljevi su željeni ishodi, obezbeđuju pravac za sve odluke menadžmenta i stvaraju
kriterijume na osnovu kojih se može meriti postignuto. Zato se oni često nazivaju
i osnovama planiranja. Takođe, dobro osmišljen cilj mora da bude napisan u
smislu ishoda a ne u smislu postupaka.
Primeri marketinških ciljeva čijem ostvarenju može da teži poslovna banka u
pojedinim fazama svog razvoja mogu biti55:
 Povećanje dobiti (profita) banke,
 Povećanje tržišnog učešća,
 Investiranje u rast i razvoj banke,
 Povećanje kvantuma depozita banke,
 Racionalizacija kreditnih plasmana,
 Podizanje sveukupnog imidža banke,
 Međunarodna ekspanzija banke,
 Ekspanzija asortimana bankarskih proizvoda i usluga,
 Proširenje mreže poslovnih jedinica,
 Izgradnja novih profitnih centara banke u odnosu na konkurenciju.
Strategija je samo srce svakog plana i treba da obuhvati sredstva pomoću kojih se
plan ostvaruje, program rokova i raspoređivanje budžeta, ali se njome ne
određuju pojedinačni pravci kretanja. Shodno tome, strategije u marketing planu
poslovne banke joj omogućavaju da na osnovu operativnih odluka uspostavi
pravilan odnos sa šemom tržišnih mogućnosti, za koje je u utvrđeno da nude
najviše izgleda za poslovni uspeh u nastupajućem periodu. Pored toga, putem
marketing strategija, omogućeno je racionalno reagovanje poslovne banke na
zbivanja na tržištu na kojem operativno posluje. One banke koje imaju vodeći
poziciju na tržištu obično biraju odbrambenu strategiju, a one koje se za tu
poziciju bore pokazuju veću agresivnost.
Imajući u vidu promene u ukupnoj strukturi finansijskog tržišta, kao i aktuelnu
poslovnu strategiju konkretne banke, potrebno je doneti stratešku odluku u
pogledu osnovnih pravaca poslovanja banke u budućnosti. Pri tome banka nastoji
da orijentiše svoje poslovanje u profitabilnije pravce i da se povlači iz manje
profitabilnih56. Drugim rečima, to je opredeljenje da li banka želi da proširi
geografsko područje svoga delovanja (otvaranjem novih filijala, akvizicijom ili
prodorom na novo geografsko područje), u kojoj meri želi da poveća svoj bilansni
nivo (u pogledu depozita, veličine bilansne sume) i koliki stepen diverzifikacije
finansijskih proizvoda želi da ponudi u nastupajućem periodu.
55
56
Prema: Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995, str. 36

38
Kod savremenih poslovnih banaka praktikuje se formulacija strategije u
marketing planu za tri nivoa57:
 korporativni nivo (opšti ciljevi na nivou banke kao celine),
 poslovni nivo (na nivu strategijskih poslovnih jedinica, npr. službe za
poslove sa fizičkim licima), i
 funkcionalni nivo (npr. na nivou marketinga kao poslovne funkcije).
Postoji jasna razlika između strategije i njene detaljne i konkretne primene,
odnosno akcionih planova. Naime, kada marketing menadžment banke izabere
strategiju marketing plana, određen je njegov ključni deo, jer ona odražava
uverenje poslovne banke o tome kako treba na tržištu najprofitabilnije da primeni
svoje sposobnosti i sredstva. U akcionom planu koji proizilazi iz strategije
navedene su aktivnosti i rokovi, potrebna sredstva i očekivani rezultati po
pojedinačnim akcijama, i njega će odrediti operativni timovi – zaposleni u
marketinškoj službi poslovne banke. Na primer, odluka da se investira u mrežu
bankomata na teritoriji Srbije je strateška odluka. Raspored bankomata po
lokacijama, uz objavljivanje spiska lokacija po adresama na web site-u banke i u
vodećim dnevnim novinama predstavlja primer akcionog plana.
7. Ključni parametri razvoja poslovne banke u
izboru strategije
Proaktivna poslovna banka nastoji da ima strategijsku inicijativu da bi
kontrolisala vreme i mesto akcija na tržištu. Da bi bila u stanju da ostvari
konkurentsku prednost, potrebno je da svoje glavne izvore alocira na strategijske
pravce razvoja. S tim u vezi, poslovna banka je u situaciji da koristi marketing
strategiju da bi eksploatisala raspoložive mogućnosti na tržištu koje nisu uočljive
za konkurenciju.
Potreba za strategijskim reagovanjem poslovne banke povećava se zbog dejstva
velikog broja faktora koji utiču na njene performanse. Radi toga, uloga
marketinga i jeste da pomogne poslovnoj banci da pronalazi nove izvore
konkurentne prednosti. Strateški deo marketinškog plana poslovne banke sastoji
se u izboru konkretnih metoda putem kojih će se realizovati zacrtana vizija, tj.
ciljevi banke. S tim u vezi, kod izbora strategije razvoja banke u narednom
periodu, opcije koje stoje banci na raspolaganju se mogu sistematizovati na58:
 tržišnu penetraciju – gde banka u svojoj razvojnoj strategiji stavlja težište
na produbljivanje svog učešća na postojećim segmentima finansijskog
tržišta sa postojećom strukturom finansijskih proizvoda i usluga;
57
Prema: Milisavljević Momčilo, Maričić Branko, Gligorijević Mirjana, Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2004, str. 79.
58
Prema: Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995, str. 12, 38, 39

39
 osvajanje novih tržišnih segmenata – banka u svojoj razvojnoj strategiji
stavlja težište na osvajanje novih tržišnih segmenata u geografskom smislu
ili putem šireg obuhvata novih ciljnih grupa klijenata uz prodaju iste
palete svojih proizvoda;
 osvajanje novih proizvoda – banka u svojoj razvojnoj strategiji stavlja
težište na uvođenje novih finansijskih usluga ili proizvoda uz zadržavanje
postojećeg prisustva na segmentima finansijskog tržišta;
 diverzifikacija – banka u razvojnoj strategiji stavlja težište na osvajanje
novih tržišnih segmenata i uvođenje novih proizvoda/usluga.
Pored ovoga, da bi poslovna banka mogla da ustanovi i konkretizuje gore
pomenute strateške pravce svog daljeg razvoja, ona mora prethodno da sagleda
ključne parametre svog budućeg razvoja.
S tim u vezi, sledeći parametri u poslovnom bankarstvu smatraju se bitnim sa
aspekta marketinškog planiranja59:
1. Porast veličine banke kod mnogih poslovnih banaka podrazumeva
planiranje porasta bilansnog obima ili povećanja tržišnog učešća. Porast
bilansnog obima podrazumeva porast akcija poslovne banke na tržištu, tj.
povećanje vrednosti banke kao firme. Porast veličine banke povezuje se sa
promenama u portfolio miksu banke, čime se dobija optimalna
kombinacija između bilansnog rasta banke i repozicioniranja bilansnih
struktura. Jedna od novijih implikacija na finansijskim tržištima je
odgovor na pitanje da li je visina aktive poslovnih banaka dovoljan
indikator merenja obima aktivnosti tih institucija. Tradicionalni koncept
bankarstva propagira visinu aktive ili depozita za pogodna merila
uspešnosti poslovanja bankarske institucije. Međutim, u savremenim
uslovima dolazi do velikih procesa transformacije u komercijalnom
bankarstvu, tako što poslovne banke sve više ulaze u vanbilansne operacije
radi ostvarivanja provizija. Stoga se postavlja pitanje putem kojih
indikatora meriti ukupnu aktivnost savremenih banaka koja obuhvata
kako depozitno-kreditne operacije sadržane u bilansima, tako i razne
oblike vanbilansnih operacija. Jedna od opcija je da se sagledaju ukupni
prihodi poslovnih banaka koji obuhvataju kamate iz bilansnih aktivnosti i
provizije iz vanbilansnih operacija i da se uporede sa prihodima drugih
finansijskih institucija. S tim u vezi, pokazatelji tržišnog učešća poslovne
banke sve više dobija na značaju, kao i strategije održavanja i povećanja
tržišnog učešća koje iz njega proizilaze. Pod tržišnim učešćem se
podrazumeva procentualno učešće proizvoda i usluga poslovne banke u
postignutim rezultatima ukupnog bankarskog sektora kao celine (npr. broj
izdatih platnih kartica dotične banke u odnosu na ukupan broj izdatih
platnih kartica na tržištu) i najčešće se izražava u procentualnom iznosu.
One poslovne banke koje su se opredelile za investiranje u budući razvoj
nastoje da agresivno stvaraju tržišno učešće na ciljnim tržišnim
segmentima, maksimalnima prilagođavanjem svog marketing miksa.
59
Prema: Ćirović Milutin, Bankarski menadžment, Ekonomski institut, Beograd, 1995, str. 36

40
Aktivno se koriste penetracione (niže) cene, značajno se ulaže u
promocionu aktivnost, ponuda bankarskih proizvoda u usluga se proširuje,
poslovna banka koristi sva tri metoda rasta (interni, eksterni i
kombinovani) da bi došla do novih proizvoda/usluga.
2. Stepen raznovrsnosti bankarskih proizvoda i usluga predstavlja
sagledavanje planskog pomeranja palete bankarskih proizvoda u smislu
osvajanja novih proizvoda koji se ocenjuju kao više profitabilni i
smanjivanja ili čak napuštanja nekih aktivnosti koje su nedovoljno
profitabilne sa stanovišta konkretne poslovne banke. Pri tome, banka
planira promene u stepenu diverzifikacije svojih proizvoda imajući u vidu
kako razvojne trendove u bankarstvu, tako i svoje komparativne prednosti.
Ovaj parametar se smatra kao jedan od najznačanijih sa aspekta sticanja
konkurentske prednosti na finansijskom tržištu.
3. Stepen izloženosti kamatnom riziku se u bankama u razvijenim tržišnim
ekonomijama smatra veoma značajnim zbog bilansnog gepa koji nastaje
između kamatno osetljivih aktiva i pasiva i kamatno manje osetljivih
bilansnih segmenata.
4. Politika kamatnih stopa banke60 kao bitan aspekt strateškog planiranja
razmatra relaciju između korišćenja fiksnih i varijabilnih kamatnih stopa,
imajući u vidu razlike u stepenu rizika kod raznih oblika plasmana, kao i
razlike u troškovima kod raznih oblika formiranja depozitnih i
nedepozitnih izvora sredstava. Cilj kamatne politike banke je da obezbedi
puno pokriće rizika i troškova, kao i adekvatnu stopu profitabilnosti banke
iz proizvoda i usluga u koje će usmeriti svoju aktivnost u nastupajućem
periodu.
5. Menadžment banke po pravilu treba da implicira fleksibilnu politiku cena
koja utiče na poslovne performanse, tako da sa jedne strane cena bude
prihvatljiva za korisnike bankarskog servisa, a sa druge strane da se ostvari
dobit. Na taj način, politika cena banke u osnovi treba da osigura poslovno
priticanje prihoda banke, koji služi za pokriće troškova banke i za
ostvarivanje dobiti banke. Cenovna politika bankarskih proizvoda i usluga
mora biti tržišno orijentisana, bez administrativnih ingerencija. Međutim,
intuicija i iskustvo takođe ne treba da budu parametri za donošenje cena
jer svaki slučaj donošenja odluke o cenama bankarskih proizvoda i usluga
zahteva posebnu analizu. Cena je jedini instrument marketing miksa koji
direktno generiše prihod, dok su svi ostali izvor troškova. Zbog toga, cena
bankarskih proizvoda i usluga ima veliki efekat na tržišno učešće, tržišnu
strukturu i dobit. Agresivna politika određivanja cene dobija na značaju
kada na tržištu dolazi do borbe za dominaciju i kada se lansira novi
proizvod. Pravilna formulacija cena zahteva širi pristup, koji u razmatranje
mora da uključi značajna strategijska pitanja, kao što je pozicioniranje
bankarskog proizvoda ili usluge. Ukoliko ne postoji strategijski pristup
formiranju cena, postoji opasnost da se poslovna banka osloni samo na
jedan faktor, najčešće troškove. Strategijski pristup je od posebnog značaja
60
Stepen izloženosti kamatnom riziku i politika kamatnih stopa poslovne banke razmatra se i u kontekstu
upravljanja aktivom i pasivom – Asset Liability Management.

41
za formiranje cena za nove proizvode, pošto je neophodno proceniti
vrednost koju potrošači očekuju od proizvoda na ciljnom tržišnom
segmentu61. S tim u vezi, svako formulisanje strategije cena treba da
otpočne sagledavanjem osetljivosti korisnika bankarskog servisa na cene i
analizom konkurencije62.
6. Savremene poslovne banke teže da unapred sagledaju plansku stopu
prinosa banke u odnosu na aktivu i u odnosu na akcijski kapital. Stopa
profita banke treba da obezbedi povećanje akcijskog kapitala banke, s tim
da je neophodno uspostaviti konzistentnu vezu između povećanja
akcijskog kapitala banke i stope porasta ukupne aktive i pasive.
Takođe, u sastavljanju marketing plana poslovne banke treba razlikovati
finansijske od strateških ciljeva. Naime, finansisjki ciljevi odnose se isključivo na
finansijsko poslovanje organizacije, dok se strateški ciljevi odnose na ostale
oblasti poslovanja poslovne banke.
Prikaz 8 - Primeri finansijskih i starteških ciljeva poslovne banke63:
Finansijski ciljevi Strateški ciljevi
 Brži rast prihoda  Veće tržišno učešće
 Brži rast zarada  Bolje rangiranje među konkurencijom
 Veće dividende  Bolji kvalitet proizvoda
 Veće marže profita  Niži troškovi u odnosu na ključne konkurente
 Veći prihodi po investiranom kapitalu  Šira ili atraktivnija linija bankarskih proizvoda
 Bolje kreditno rangiranje i rangiranje
obveznica
 Bolja reputacija kod klijenata
 Veći priliv gotovine  Kvalitetnije servisiranje klijenata
 Rast cena akcija  Status lidera u novoj bankarskoj tehnologiji
 Priznanje od strane rejting agencija
(Standard & Poor, Moodis)
 Veća konkurentna spremnost na međunarodnim
tržištima
 Priznanje od strane renomiranih
finansijskih časopisa (The Banker,
Euromoney)
 Veće razvojne mogućnosti
Sa povećanim intenzitetom istraživanja okruženja i povećanjem internih
mogućnosti putem fleksibilnosti i konkurentnosti, dolazi do smanjenja gepa
između okruženja i banke i do efikasnijeg ostvarenja postavljenih ciljeva. Radi
toga, pri marketinškom planiranju poslovne banke koriste se strategije
manevrisanja, nezavisne i kooperativne strategije64:
61
Prema: Momčilo Milisavljević, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 136
62
Korisnici bankarskog servisa manje su osetljivi kada sagledavaju da bankarski proizvod ili usluga daju
jedinstvenu korist i kada ne postoje prihvatljivi supstituti. Oni su manje osetljivi kada sagledavaju da
proizvod ili usluga imaju viši kvalitet, prestiž ili ekskluzivnost, ili kada nisu svesni akcije konkurentskih
poslovnih banaka. Korisnici bankarskog servisa takađe su manje osetljivi kada kupovinom povećavaju
vrednost postojeće imovine ili kada deo troškova za bankarski proizvod ili uslugu koju kupuju snosi još
neko drugi.
63
64
Prema: Milosavljević Momčilo, Todorović Jovan, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, 1991,
str. 322

42
 Strategija manevrisanja je okrenuta fleksibilnom prilagođavanju
mogućnosti poslovne banke zahtevima i šansama okruženja, i možemo je
okarakterisati kao agresivnu strategiju putem koje ona na razne načine
pokušava da poveća svoju konkurentsku prednost i poziciju na tržištu:
ulaskom na nova tržišta i poslove, eksternim rastom ili kontrakcijom
delatnosti.
 Nezavisne strategije okrenute su ka pacificiranju konkurenije, lobiranju,
javnim odnosima, dobrovoljnim akcijama, promeni zakonskih propisa i
stava potrošača prema banci, kako bi se bez velikih promena sa
postojećom strategijom i internim mogućnostima banke sačuvala ili
poboljšala postignuta tržišna pozicija. Ova strategija naročito unapređuje
imidž dotične poslovne banke.
 Kooperativne strategije banke usmerene su ka stabilizovanju okruženja i
saradnji sa partnerima – konkurentima koji smanjuju troškove i poslovne
rizike, u formi ugovaranja, kooptiranja i stvaranja raznih koalicija.
Kod realizacije strateškog planiranja, svi organizacioni delovi banke trebaju da
odgovaraju za rezultate svog poslovanja. Radi toga, savremene banke
organizovale su svoje organizacione delove u formi profitnih centara, čime se
obezbeđuje decentralizacija u pogledu upoređivanja prinosa i troškova. To je
naročito neophodno u velikim bankama sa internacionalnim poslovanjem, da bi
se preciznije locirao doprinos raznih organizacionih delova banke u ostvarivanju
ukupnih performansi i profitabilnosti banke kao poslovne institucije.
Uspeh strategije ne zavisi samo od tržišnih mogućnosti, već i od sposobnosti
poslovne banke da te mogućnosti iskoristi. Radi toga, u sagledavanju moguće
strategije koja bi se primenjivala u konkretnoj poslovnoj banci, neophodno je
sastaviti matricu usklađenosti strategije sa postojećom sposobnošću, sistemima i
strukturom dotične poslovne banke. Na taj način, dobijaju se četiri tipa
strategija65:
 Sinergetska strategija;
 Proširena strategija;
 Konvencionalna strategija;
 Zastarela strategija.
Prikaz 9 - Usklađenost strategije sa postojećim sposobnostima, sistemima i
strukturom poslovne banke66
DOBRA SLABA
Marketing
strategija
NOVA Sinergetska strategija Konvencionalna strategija
STARA Proširena strategija Zastarela strategija
65
Prema: Momčilo Milisavljević, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004, str. 44
66
Isti izvor kao pod 65.

43
Konvencionalna strategija – znači da je usklađenost sa postojećim
sposobnostima, sistemima i strukturom u poslovnoj banci dobra, ali je strategija
stara, jer je vođena inercijom. Ona je pre svega nastavak primene strategije iz
prethodnog planskog perioda koja se pokazala uspešnom.
Zastarela strategija – slaba usklađenost sa postojećim sposobnostima,
sistemima i strukturom poslovne banke nastaje kada sposobnost primene više ne
postoji jer je došlo do nekih promena u poslovnoj banci koje ograničavajuće
deluju na efikasnost te primene.
Sinergetska strategija – podrazumeva idealnu usklađenost strategije sa
sposobnostima, sistemima i strukturom poslovne banke, putem koje se postiže
maksimalni efekat.
Proširena strategija – je ona za čije sprovođenje poslovna banka treba da
koristi do tada neraspoložive sposobnosti.
8. Ciljni marketing poslovne banke
Savremene poslovne banke nisu u stanju da opsluže sve klijente jer su brojni,
prostorno disperzirani ili heterogeni u svojim zahtevima i očekivanjima. Umesto
da razbacuju svoja oskudna sredstva i da konkurišu svugde, one identifikuju
najatraktivnije tržišne segmente koje bi mogli uspešno zadovoljiti. U pitanju je
tzv. „ciljni pristup“ putem kojeg banke prilagođavaju svoje proizvode, cene,
distributivne kanale prodaje i promotivne nastupe67. S tim u vezi, segmentacija
dovodi do jasnijeg sagledavanja i potpunijeg zadovoljavanja potreba klijenata
banke, što generalno dovodi do maksimizacije rezultata njenog poslovanja na
tržištu.
Ciljni marketing poslovne banke koji predstavlja osnov za donošenje strategije
marketing plana obuhvata tri faze68:
 Segmentaciju tržišta - razgraničavanje tržišnih oblasti na različite grupe
potrošača koje zahtevaju posebne proizvode i/ili marketing miks,
 Pozicioniranje proizvoda - konkurentno tržišno opredeljenje,
 Ιzbor ciljnog segmenta - odabiranje jednog ili više segmenata na koje će
banka ući.
Za poslovnu banku može da predstavlja problem pronalaženje odgovarajuće šeme
segmentacije i targetiranja koja će omogućiti ciljanje tržišta i formulisanje
uspešnih strategija i akcionih programa. Naime, da bi bio koristan, segment mora
da bude69:
67
68
Isti izvor kao pod 67.
69
Prema: Haton Andžela, Planiranje u marketingu, Clio, 2003, str. 142

44
 dovoljno veliki – da bi se isplatio marketinški trud;
 poseban – da se jasno razlikuje od ostalih delova tržišta i konkurencije;
 odgovarajući – u odnosu na ciljeve i mogućnosti organizacije;
 pristupačan – za konkretne proizvode i usluge banke.
Segmentacijom tržišta i targetiranjem proizvoda i klijenata postiže se da dve
banke rade na istom tržištu, a da se ne bore za isti tip potrošača jer razlučivanjem
ponude kojom se zadovoljava određeni segment potrošača, banka obezbeđuje
svoje prvenstvo u njemu.
Takođe, u strateškom opredeljenju poslovne banke možda neće biti dovoljan
samo jedan segment u marketinškom planu. Ako poslovna banka ima za cilj
opsluživanje više segmenata, potrebno je planirati kako će se nastupiti na svakom
od njih. Banka može jedinstveno prilaziti svim segmentima, jednom broju
homogenih segmenata ili da se odluči za poseban pristup ka svakom od njih70.
Prikaz 10 - Jedinstveni marketinški pristup 71
Tržište
Jedinstveni
marketinški paket
Gore pomenuti pristup predstavlja čvrst spoj marketinških radnji da bi se
osigurala kontrola i niži troškovi zbog efekta ekonomije obima. Na bazi dobro
izabranih segmenata banka može na osnovu relativno malih ulaganja ostvariti
veliki promet i profit. Rizik ove strategije krije se u smanjenoj fleksibilnosti-
odnosno nedovoljnoj disperzivnosti tržišta koje se može izgubiti usled promena
potreba korisnika ili aktivnije uloge konkurenata koji su svojim inovacijama
usluga uspeli da preotmu korisnike bankarskih usluga.
70
Prema: Pavia Teresa, Using Marketing models in Strategic Planning, Long Range Planning, Vol.24,
No.5, 1991
71
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Segment 4

45
Prikaz 11 - Poseban marketinški pristup 72
Ako se ponude bankarskih proizvoda i usluga kroje prema svakom svakom
pojedinačnom segmentu, može se očekivati da će potrebe klijenata biti svestranije
zadovoljene, što će doprineti maksimizaciji poslovnog rezultata, a time i
opravdati troškove ulaganja u istu. Kako ovaj marketinški pristup pored
povećanja profita dovodi i do porasta troškova, potrebno je voditi računa o
optimalnim granicama segmentacije, da se ne pređe u presegmentaciju kada se
troškovi ne bi mogli pokriti iz ostvarenog profita sa tržišta skromnog potencijala.
Naime, nije racionalno stvarati marketing miks za svakog korisnika bankarskog
servisa ponaosob. Kada poslovna banka vrši segmentaciju, ona zapravo traži
sličnost – korisnike bankarskog servisa koji su slični u smislu skupa određenih
dimenzija i njihovo agregiranje u relativno homogena podtržišta koja se mogu
efektivno opsluživati sa odgovarajućom stopom rentabiliteta. S tim u vezi, pravi
se razlika između masovnog marketinga, segmentisanog marketinga, marketinga
niše, mikromarketinga, lokalnog marketinga i individualnog marketinga.
Prikaz 12 – Nivoi segmentacije tržišta 73
Nema
segmentacije
Segmentacioni
marketing
Marketing
Niše
Kompletna
segmentacija
Masovni
marketing
Tržišni
segmenti
Tržišne
niše
Mikro
marketing
Masovni marketing poslovne banke podrazumeva ponudu bankarskih
proizvoda i usluga univerzalnog karaktera, namenjenog masovnom tržištu preko
masovnih kanala distribucije (rasprostranjena mreža poslovnih jedinica na
72
73
Prema: Momčilo Milisavljević, Strategijski marketing, Ekonomski fakultet Beograd, 2004, str. 170
Bankarski paket 1 Segment 1
Bankarski paket 2
Bankarski paket 3
Bankarski paket 4
Segment 2
Segment 3
Segment 4

46
teritoriji na kojoj banka posluje) i masovne promocije (putem masovnih medija)
unificiranih proizvoda na uglavnom isti način svim korisnicima bankarskog
servisa. Karakterističan je kod banaka koje su specijalizovane za poslovanje sa
stanovništvom, sa velikom distributivnom mrežom.
Segmentisani marketing je izolovanje širih segmenata koji čine tržište i
prilagođavanje marketinga da odgovara potrebama jednog ili više segmenata.
Karakterističan je za specifične bankarske proizvode, za kojima postoji
identifikovana tražnja, npr. krediti za školarinu.
Marketing niše je fokusiranje na podsegment ili nišu sa posebnim obeležjima,
koja može da zahteva specijalnu kombinaciju instrumenata marketing miksa.
Mikrosegment je praksa prilagođavanja bankarskih proizvoda i marketing
programa da odgovaraju ukusima posebnih pojedinaca i lokacija (lokacioni
marketing i individualni marketing). Karakterističan je za marketing po filijalama
(Branch marketing).
Izbor između navedenih strategija tržišnog angažovanja banke zavisi od sredstava
odnosno veličine banke, karakteristika i faze životnog ciklusa konkretnog
bankarskog proizvoda i usluge, kao i marketing strategije konkurentskih banaka.
S tim u vezi, osnovne koristi banke od segmentacije i targetiranja bile bi74:
 omogućavaju bolje identifikovanje marketing mogućnosti,
 olakšavaju prilagođavanje instrumenata marketing miksa ciljnim
grupama klijenata,
 pomažu bolju alokaciju sredstava iz marketinškog budžeta na
tržišta sa najvećom konkurentnom prednošću i velikim
povraćajem na ulaganja (ROE)75,
 usmeravaju pozicioniranje bankarskih proizvoda i usluga prema
klijentima i konkurenciji,
 mogu se iskoristiti za sticanje konkurentske prednosti, jer se
tržište posmatra drugačije od konkurencije,
 usmeravaju planski razvoj novih proizvoda i unapređenje
postojećih.
Istraživanjem se može otkriti da univerzalne poslovne banke koje nude proizvode
i usluge podjednako i privredi i stanovništvu nisu uvek među sobom konkurenti.
Naime, to mogu da budu i neke druge finansijske institucije koje svojim
proizvodom pretenduju na istu grupu klijenata banke. Najbolji primer za to je
konkurencija između poslovnih banaka i lizing kompanija u sferi kreditiranja
automobila ili opreme.
74
Prema: Porter Michael, Competitive Strategies, The Free Press, New York, 1980, str. 229 i Mekdonald
Malkom/Danbar Ijan, Segmentiranje tržišta, Clio, 2003, str. 27
75
ROE – Return on investments

47
Jednom sprovedenu segmentaciju trebalo bi proveravati pri svakom novom
marketinškom planiranju obzirom na dinamične promene koje nastaju na
finansijskim tržištima.
8.1. Po klijentima
Segmentiranje je strategija u čijem se definisanju polazi od analize sadašnjih ili
potencijalnih klijenata poslovne banke, i njihove podele na homogene grupe po
određenim kriterijumima. Razlučivanjem ponude kojom se zadovoljava određeni
segment potrošača, banka obezbeđuje svoje prvenstvo u tom segmentu. Banke
koje su okrenute ka spoljašnjem okruženju prirodno su okrenute i ka
zadovoljenju potreba klijenata, pa će prve uočiti kada nastupe neke promene na
tržištu i spremno reagovati na izazove i povoljne prilike.
Segmentacija po klijentima obezbeđuje sledeće prednosti za poslovnu banku76:
 preciznije definisanje i bolje razumevanje potreba korisnika
bankarskih proizvoda i usluga,
 lakše formulisanje marketing miksa prema njima,
 lakše zadovoljenje dinamičnih potreba segmenata,
 bolju procenu konkurentske pozicije,
 bolju alokaciju marketing napora,
 preciznije definisanje tržišnih ciljeva.
Najčešće se kao osnova za segmentiranje koriste opšta obeležja tj. karakteristike
potrošača. Korisna klasifikacija mogućih kriterijuma za segmentaciju fizičkih lica
u bankarstvu (retail customers) bila bi na77:
 Demografske i geografske varijable
 Starost (npr. penzioneri, studenti)
 Mesečna primanja (npr. HNI78, stipendisti fakulteta)
 Običaji vezani za religijsko opredeljenje (npr. Subotica, Novi Pazar)
 Obrazovanje / zanimanje (npr. zaposleni u državnoj upravi vlasnici
samostalnih radnji, penzioneri)
 Pol (muškarci, žene)
 Životni ciklus porodice (npr. samci, oženjen-udata bez dece)
 Grad ili veličina (npr. do 5.000, više od 1.000.000)
 Reputacija lokacije (npr. pešačka zona, mondenska oblast)
 Sociološke varijable
 Subkulture (npr. Yuppies79, DINKies80)
76
Prema: Channon Derek, Bank Strategic Management and Marketing, 1986, str. 217
77
78
HNI: High net worth individuals – ljudi sa nadprosečnim ličnim primanjima
79
Yuppies: young upper income: mladi ljudi, zaposleni, sa višim stalnim mesečnim ličnim primanjima
80
DINKies: Dual income, no kids, oba supružnika zarađuju, a nemaju dece

48
 Rase / religije / nacionalnost
 Klase (npr. viša klasa, kvalifikovani radnici)
 Bihejvioralne varijable
 Psihografske (npr. ekstrovertni, narcisoidni, ambiciozni,
kompulzivni)
 Način života (npr. prirodan, pomodarski, intelektualan)
 Životni ciklus (npr. parovi bez dece, parovi sa decom)
 Životni stil (npr. džet-set, vikendaši)
 Stav prema imidžu banke ili proizvodu (npr. neprijateljski,
negativan, indifirentan)
 Situacija upotrebe (npr. uobičajene situacije, posebne situacije)
 Očekivane koristi (npr. kvalitet, usluga, sigurnost)
Pomenuti kriterijumi mogu biti dobra osnova za dublju i precizniju segmentaciju
potrošača. Opšti stav je da se kao kriterijum segmentiranja bira ono svojstvo po
kom se grupe potrošača razlikuju u procesu odabira i kupovine bankarskog
proizvoda ili usluge, sa nastojanjem da se ponuda prilagodi užoj grupi ciljnih
potrošača.
Od demografskih kriterijuma, za poslovnu banku dohodak predstavlja svakako
jednu od najznačajnijih varijabli, jer omogućava ispoljavanje razlika u
preferencijama prema bankarskim proizvodima i uslugama. Takođe, u poslednje
vreme se velika pažnja pri marketinškom planiranju u bankarstvu posvećuje
segmentaciji klijenata prema njihovom motivaciji, aspiraciji, stavovima i stilu
života, jer se polazi od ponašanja i opredeljenja klijenata u procesu odabira i
kupovine bankarskog proizvoda/usluge, a ne od njegovih karakteristika. Na
primer, čovek koji živi sam može da ima drukčije aspiracije prema poslovnoj
banci od mladog bračnog para sa decom. Klijenti se klasifikuju u različite tipove
prema stilu života, od kojih se svaki karakteriše jedinstvenim načinom života
baziranom na različitim aktivnostima, interesovanjima, preferencijama,
mišljenjima i demografskim karakteristikama81.
«Stil života» predstavlja relevantnu dimenziju ljudskog bića, i odražava se kroz82:
 način života,
 način razmišljanja,
 vrednosne orijentacije,
 odnos prema poslu, novcu, potrošnji,
 odnos prema slobodnom vremenu i porodici,
 estetske preferencije.
Autor ovog rada se u postupku sastavljanja marketinškog plana najviše oslanjao
na tzv. milje po sinusu - Sinus-Milieus, sveobuhvatnu tipologiju istraživačkog
instituta Sinus Sociovision iz Hajdelberga, koja društvo deli i sistematizuje prema
81
Prema: Kotler Philip , Marketing Management, Analysis, Planning and Control, 3rd edition, New
Yersey, Prentice Hall, 2000, str. 137
82
Isti izvor kao pod 81

49
stilovima života i socijalnom raslojavanju83. Raslojavanje u društvu nastaje po
liniji različitog pristupa medijima, interesovanju i očekivanjima pojedinaca, kao
razultat demografskih kriterijuma poput razlika u obrazovanju, zaposlenju,
ličnim primanjima, pri čemu se isti ljudi mogu značajno razlikovati po estetskim
preferencijama, pogledu na svet oko sebe i ponašanju i da na toj osnovi pripadaju
dvema potpuno različitim ciljnim grupama. Sinus-Milieus obuhvata dakle «grupe
srodnika» koje sliče među sobom po životnim shvatanjima i načinu života.
Prikaz 13: Primer za određivanje ciljne grupe klijenata prema SINUS
MILIEUS metodologiji kod uvođenja novog proizvoda na tržište– Štednje za
kredit84:
 Postojeći klijenti banke (posebno oni koji imaju otvorene tekuće račune preko
kojih primaju platu)
 Zaposleni u preduzećima – klijentima banke (cross-selling)
 Mladje osobe (25-30 godina), sposobne da anticipiraju svoje buduće planove,
sa stabilnim mesećnim primanjima (preko 500 evra), koji trenutno nisu u
mogućnosti da izdvoje dovoljno novca za učešće po stambenom kreditu
 Oba pola podjednako
 Mlade, modernije osobe, obrazovane, služe se jezicima, kompjuterima,
komunikativne, sposobne da pronađu “dobar” posao. Pa ipak, njihova
trenutna primanja još uvek nisu dovoljna da im omoguće da kupe auto, stan,
itd. Žive kod roditelja ili iznajmljuju stan, ali aktivno razmišljaju o svom
sopstvenom životnom prostoru
 Otvorene, liberalne individue, koje imaju veliko poverenje u sopstvene
vrednosti i sposobnosti, sa intelektualnim i kulturološkim interesovanjima,
informisane
 Racionalne osobe, sposobne da anticipiraju perspektivu štednje za budućnost
83
Prema internet prezentaciji www.medialine.de/medialexicon/sinus.milieus. Osnovni koncept Sinus-
Milieus-a razvijen je početkom 80-tih godina i od tada je višestruko unapređivan. U istraživanjima tržišta i
medija je Sinus-Milieus dobio veoma na značaju 90-tih godina.
84
Štednja za kredit je proizvod koji omogućava klijentu da posle završenog perioda štednje raspolaže sa
dovoljno novca za učešće u stambenom kreditu, koji se ujedno odobrava po nižoj kamatnoj stopi, jer klijent
već ima uspostavljen dugoročni odnos poverenja sa bankom.

Mkt plan u strategiji razvoja poslovne banke (magistarski rad, 2006)

Mkt plan u strategiji razvoja poslovne banke (magistarski rad, 2006)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Mkt plan u strategiji razvoja poslovne banke (magistarski rad, 2006)

Similaire à Mkt plan u strategiji razvoja poslovne banke (magistarski rad, 2006) (20)

Plus de Natasa Krstic PhD, Dip DigM

Plus de Natasa Krstic PhD, Dip DigM (6)

Mkt plan u strategiji razvoja poslovne banke (magistarski rad, 2006)