Sự hài lòng công việc người lao động

1. Shu - Te University
College of Management
Graduate School of Business Administration
Master
Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công
ty Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam.
Sinh viên: Phạm Tuấn Ngọc
ID : s99733421
Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong
Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li
Dr. Nguyen Danh Nguyen

2. Tháng 9, năm 2013
Shu-TeUniversity
GraduateSchoolof
BusinessAdministrationThesis
MghiêncứumứcđộsựhàilòngcủanhânviêntạiCôngty
ĐiệnLựcHảiDương,TỉnhHảiDương,ViệtNam
PhạmTuấnNgọcTháng9,năm2013

3. Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty
Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam.
Sinh viên: Pham Tuan Ngoc
ID : s99733421
Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong
Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li
Dr. Nguyen Danh Nguyen
A Thesis
Submitted to the
Graduate School of Business Administration
College of Management
Shu-Te University
In Partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Science in
Business Administration

4. Tháng 9, năm 2013

5. Shu-Te University
Graduate School of Business Administration
Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty
Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam
Sinh viên: Pham Tuan Ngoc
Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong
Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li
Dr. Nguyen Danh Nguyen
Tóm tắt
Mục đích của nghiên cứu này là kiểm nghiêm mối quan hệ giữa các biến trong mô
hình JDI với sự hài lòng tổng thể của công việc. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm được
thực hiện tại Công ty Điện lực Hải Dương với 200 người lao động được hỏi. Phương
pháp nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các kỹ thuật thống kê
đa biến như: kiểm định bằng Cronbach Alpha, phân tích khám phá nhân tố, phân tích
tương quan và hồi quy tuyến tính, phân tích phương sai. Kết quả nghiên cứu cho thấy có
bốn trong năm nhân tố thuộc mô hình JDI có cảnh hưởng đến sự hài lòng công việc là
(1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến,(3) đồng nghiệp và (4) lãnh đạo. Trong các yếu tố
nhân khẩu học xem xét thì yếu tố độ tuổi cho thấy có ảnh hưởng đến quan hệ đồng
nghiệp và công việc. Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý kiến nghị cho các nhà quản
lý nhằm nâng cao mức độ hài lòng với công việc của người lao động. Cuối cùng nghiên
cứu cũng chỉ ra những hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai cho các nghiên cứu
tương tự.
Từ khóa: Hài lòng công việc, JDI, điện lực.
i

6. Lời cảm ơn
Trong thời gian thực hiện luận án này, tôi đã nhận được nhiều giúp đỡ từ nhiều
người. Nếu không có những giúp, tôi đã có thể không hoàn thành luận án của tôi, vì vậy
tôi xin bày tỏ lời cảm ơn đến tất cả các bạn.
Tôi biết rằng dự án này không phải là thành tích cá nhân của tôi, nhưng kết quả
của nhiều người mà tôi sẽ mãi mãi biết ơn. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành của tôi tới gia đình tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Jau-Shyong Wang đã hướng dẫn tôi từ khi bắt đầu cuộc
hành trình này, và luôn luôn được ở đó để chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn của ông.
Tôi cũng xin cảm ơn các thành viên hướng dẫn khác của tôi và các bạn cùng lớp của tôi.
Mỗi người đã hỗ trợ trong việc phát triển và đánh giá của dự án này, và tôi rất cảm ơn
tất cả.
Tôi cũng muốn cảm ơn giám sát của tôi Tiến sĩ Nguyên đã hỗ trợ linh hoạt với
lịch làm việc của tôi trong khi tôi tham dự các lớp học.
Cuối cùng, tôi muốn nói cảm ơn rất nhiều đến Tiến sĩ Jau-Shyong Wang, Tiến sĩ
Sheng Li-Jung, và Tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên một lần nữa với tư vấn và hỗ trợ của
họ.
Đặc biệt cảm ơn sự giúp đỡ của bạn
ii

7. Mục lục
Tóm tắt...............................................................................................................................i
Lời cảm ơn........................................................................................................................ii
Mục lục.............................................................................................................................iii
Danh sách các bảng..........................................................................................................vi
Danh sách các hình...........................................................................................................vi
Chươn 1: Giới thiệu chung................................................................................................1
1.1 Nền tảng nghiên cứu............................................................................................1
1.2 Động lực nghiên cứu ..........................................................................................4
1.3 Mục đích nghiên cứu...........................................................................................4
1.4 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................5
Chương 2: Tổng quan lý thuyết.........................................................................................7
2.1 Định nghĩa về hài lòng công việc........................................................................7
2.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc.....................................................................7
2.2.1Thuyết nhu cầu của Maslow......................................................................8
2.2.2Thuyết nhu cầu của McClelland's.............................................................9
2.2.3Lý thuyết kỳ vọng của Vroom.................................................................10
2.2.4Mô hình động cơ thúc đẩy ......................................................................10
2.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên..............................................................11
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc............................................12
2.4.1 Công việc...............................................................................................12
2.4.2 Cơ hội thăng tiến....................................................................................12
2.4.3 Lãnh đạo.................................................................................................13
2.4.4 Đồng nghiệp...........................................................................................13
2.4.5 Tiền lương/thu nhập...............................................................................14
2.5 Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc....................................................15
2.5.1 Năng suất làm việc.................................................................................15
2.5.2 Nghỉ việc................................................................................................15
2.5.3 Sự vắng mặt............................................................................................16
iii

8. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu...............................................................................17
3.1 Tổng thể và mẫu nghiên cứu.............................................................................17
3.2 Công cụ đo lường..............................................................................................18
3.2.1 Độ tin cậy của JDI..................................................................................18
3.2.2 Tính hợp lệ của JDI................................................................................19
3.2.3 Lý do chọn JDI......................................................................................20
3.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu...........................................20
3.4 Phát triển thang đo lường các biến nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra ..23
3.5 Phân tích dữ liệu................................................................................................26
3.5.1. Thống kê mô tả......................................................................................26
3.5.2. Kiểm định thang đo...............................................................................26
3.5.3. Phân tích khám phá nhân tố...................................................................27
3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy.............................................................27
3.5.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.....................................................28
Chương 4: Kết quả nghiên cứu........................................................................................29
4.1 Mô tả mẫu .........................................................................................................29
4.1.1 Giới tính.................................................................................................29
4.1.2 Độ tuổi....................................................................................................30
4.1.3 Trình độ học vấn.....................................................................................30
4.1.4 Kinh nghiệm làm việc............................................................................31
4.2 Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra........................................................................31
4.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo các biến nghiên cứu trong mô hình..................32
4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”..............................33
4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”..................34
4.3.3 Kiểm định sự tin cậy của thang đo nhân tố “tiền lương”......................34
4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”................................35
4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”.........................35
4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”....36
4.4 Phân tích khám phá nhân tố...............................................................................36
4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập........................................37
iv

9. 4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc”..39
4.5 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu........40
4.5.1 Ước lượng mô hình hồi quy bội từ dữ liệu nghiên cứu ........................40
4.5.2 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu..........................................................41
4.6 Kiểm định sự khác nhau về cảm nhận với các biến theo các nhóm lao động
phân loại theo nhân khẩu học .................................................................................44
4.6.1 Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tính...........................44
4.6.2 Kiểm định sự khác nhau theo nhóm tuổi...............................................47
4.6.3 Kiểm định sự khác nhau theo trình độ học vấn.....................................50
4.6.4 Kiểm định sự khác nhau theo số năm công tác.....................................51
4.7 Thảo luận...........................................................................................................52
Chương 5: Kết luận và kiến nghị ....................................................................................54
5.1 Kết luận.............................................................................................................54
5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu.......................................................................55
5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu.....................................................................................56
5.4 Hạn chế của nghiên cứu....................................................................................56
5.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo..............................................................................56
Danh mục tài liệu tham khảo...........................................................................................58
Phụ lục.............................................................................................................................60
v

10. Danh sách các bảng
Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012..........................................................3
Bảng 2. Kết quả trả lời các câu hỏi điều tra...................................................................32
Bảng 3. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”..............................33
Bảng 4. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”..................34
Bảng 5. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “tiền lương”.............................34
Bảng 6. Kết quả kiểm định tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”....................................35
Bảng 7. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”.........................35
Bảng 8. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”....36
Bảng 9. KMO and Bartlett's Test biến độc lập................................................................37
Bảng 10. Tổng phương sai trích biến độc lập..................................................................37
Bảng 11. Rotated Component Matrix biến độc lập.........................................................38
Bảng 12. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc..........................................................39
Bảng 13. Total Variance Explained biến phụ thộc..........................................................39
Bảng 14. Component Matrixa.........................................................................................39
Bảng 15. Tóm tắt thông số mô hình................................................................................40
Table 16. Phân tích phương sai (ANOVAa)...................................................................40
Bảng 17. Các hệ số mô hình (Coefficientsa)...................................................................41
Bảng 18. Thống kê nhóm theo giới tính..........................................................................44
Bảng 19. Independent Samples Test.............................................................................45
Bảng 20. Phân tích phương sai theo nhóm tuổi...............................................................47
Bảng 21. Kết quả phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trịTukey....................................48
Bảng 22. Phân tích phương sai theo trình độ học vấn.....................................................50
Bảng 23. Phân tích phương sai theo năm công tác..........................................................51
Danh sách các hình
vi

11. Hình 1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................5
Hình 2. Mô hình Maslow...................................................................................................8
Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler.............................................11
Hình 4. Mô hình nghiên cứu............................................................................................21
Hình 5. Cơ cấu theo giới tính..........................................................................................29
Hình 6. Cơ cấu theo độ tuổi.............................................................................................30
Hình 7. Cơ cấu theo trình độ học vấn..............................................................................31
Hình 8. Cơ cấu theo năm công tác...................................................................................31
vii

12. Chươn 1: Giới thiệu chung
Chương này sẽ giới thiệu về nền tảng nghiên cứu, động lực nghiên cứu, mục đích
nghiên cứu và quy trình nghiên cứu. Các nội dung chi tiết cụ thể như sau:
1.1 Nền tảng nghiên cứu
Xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa ngày cảng căng thẳng hơn về tính cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp. Để duy trì và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh
nghiệp cần duy trì và tăng cường sức mạnh để có lợi thế hơn các doanh nghiệp khác và
bất kỳ đối thủ cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình. Những thay đổi trong lĩnh vực
kinh doanh phải chấp nhận rằng lợi thế duy nhất cũng như các lợi thế bền vững nhất
chính là yếu tố con người.
Bất kỳ thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, áp lực lên các công ty, yêu cầu thay
đổi, đều cần những con người phải chủ động sáng tạo, sử dụng kỹ thuật tiên tiến, tạo ra
sản phẩm mới và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Trong khi đó, điều này cũng đòi hỏi công ty rằng để thu hút người lao động có trình độ
cao hơn, duy trì và cải thiện nguồn nhân lực.
Một trong những tiêu chí hàng đầu để đánh giá chất lượng của môi trường đầu tư
là nguồn lực lao động. Nó là không thể đối với một doanh nghiệp để thực hiện một bước
đột phá nếu nhân viên của họ không đủ điều kiện hoặc không trung thực. Các tổ chức
của người lao động phải thành thạo để tối đa hóa sức mạnh của họ.
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việc của một nhân
viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân lực
bền vững. Tất nhiên, nhiệm vụ này phải được thực hiện trên một số tiêu chí cho các vị
trí khác nhau và phải được thực hiện định kỳ. Sẽ không tốt nếu một nhân viên được
tuyển dụng mà không có một mô tả công việc. Bởi vì không có một mô tả công việc,
các ứng cử viên không thể tưởng tượng ra nhiệm vụ của mình trong cuộc phỏng vấn và
sau khi được tuyển dụng, nó là rất khó khăn trong quá trình làm việc sau này. Bên cạnh
đó, việc bổ nhiệm một vị trí, người lãnh đạo phải xem xét các đặc điểm của một nhân
viên để thực hiện sự phối hợp thích hợp nhất giữa những người khác nhau với đặc điểm
khác nhau để tạo ra một đội ngũ tốt (trong đó tất cả mọi người có thể hoàn thành khác).

13. Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có
thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật
chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không
có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát,
có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân
chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên (nếu có) chỉ được thực
hiện trong nội bộ của bộ phận nhân sự. Điều này vẫn còn khá nhiều hạn chế như kinh
nghiệm, chi phí tốn kém và đầu tư thời gian, không có kết quả cụ thể với mục tiêu phải
làm gì, không phải là nguồn nhân lực bộ phận tạo ra đủ ảnh hưởng để thuyết phục hoạt
động thành công.
Black & Porter (2000) cho thấy rằng tất cả các hoạt động trong một tổ chức có thể
được truy nguồn từ sự tham gia của con người trong tổ chức đó. Các yếu tố quyết định
sự hài lòng công việc đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới
(Cranny et al. 1992).
Tương tự như vậy, Ting (1997) nói rằng bằng chứng thực nghiệm liên tục chỉ ra
rằng đặc điểm công việc như sự hài lòng về lương, cơ hội thăng tiến, nhiệm vụ rõ ràng
và các mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát có tác động lớn đến sự hài lòng công
việc của nhân viên. Đồng thời, một nghiên cứu được tiến hành bởi Ellickson và
Logsdon (2002) phản ánh rằng sự hài lòng công việc của người lao động đã bị ảnh
hưởng đáng kể bởi nhận thức về sự hài lòng của nhân viên về tiền lương, cơ hội phát
triển, mối quan hệ với giám sát viên, nhân viên của hệ thống quản lý hiệu quả và phúc
lợi.
Giới thiệu về công ty Điện lực Hải Dương
Tên đơn vị : Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương - Tổng công ty Điện lực
miền Bắc.
Ngày thành lập: 08-4-1969.
Trụ sở: 33 Đại lộ Hồ Chí Minh - Thành phố Hải Dương - Tỉnh Hải Dương

14. Căn cứ theo Điều lệ tổ chức hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương
được Chủ tịch Tổng công ty phê duyệt thì mô hình sản xuất của Công ty Điện lực Hải
Dương được bố trí như sau:
Hiện Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương có 1.300 CBCNV với cơ cấu
trình độ lao động như sau:
Lao động là nam giới 839 người chiếm tỷ lệ 74,45 %; lao động nữ 288 người,
chiếm tỷ lệ 25,55%.
Lao động có trình độ trên đại học là 20 người chiếm tỷ lệ 1,54 %
Lao động có trình độ đại học là 601 người chiếm tỷ lệ 46,23 %
Lao động có trình độ cao đẳng là 147 người chiếm tỷ lệ 11,31 %
Lao động có trình độ trung cấp, công nhân là 532 người chiếm tỷ lệ 40,92%
Ban lãnh đạo Công ty gồm có Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty; 01 Kiểm soát
viên; 04 Phó giám đốc Công ty; 01 chủ tịch Công đoàn chuyên trách kiêm Phó bí thư
Đảng uỷ Công ty.
Đơn vị tham mưu bao gồm 13 phòng nghiệp vụ
Đơn vị SX: 12 Điện lực; 1 Phân xưởng 110 kv;
Đơn vị phụ trợ: 01 phân xưởng Thí nghiệm ĐL; 01 phân xưởng sửa chữa thiết bị,
01 phân xưởng xây lắp điện, 01 xưởng tư vấn thiết kế và 01 Ban quản lý dự án kiêm
nhiệm làm nhiệm vụ quản lý các dự án đầu tư.
Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012
TT Chỉ tiêu ĐV tính KH giao Thực hiện So sánh
1 Điện nhận tính tổn thất kWh 3.184.738.738
2 Điện thương phẩm kWh 2.683.000.000 2.687.259.908 1,00
3
Tổn thất có tính AH
LĐHANT
% 6.30 6.14 -0,16
4 Giá bán bình quân VND/kwh 1240,10 1.244,71 4,61
5 Tổng doanh thu Tr.đồng 3.327.188,30 3.352.220,56 1,01
6 Tổng số khách hàng HĐ 481.263

15. 1.2 Động lực nghiên cứu
Trong luận án này, những động cơ chính thúc đẩy Tôi nghiên cứu là:
 Công ty Điện lực Hải Dương đang phải đối mặt với những thách thức và khó
khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
 Công ty đang thiếu cán bộ có trình độ và tay nghề cao, điều kiện làm việc có
tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá cán bộ chưa chặt chẽ, chưa tạo động lực cho cán bộ.
 Có nhiều nhân viên chưa thỏa mái khi phải đi xa để làm việc.
 Chưa có nghiên cứu đánh giá về sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công
ty Điện lực Hải Dương.
Ngoài ra, phát triển của một chương trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
trong công ty điện lực tại Việt Nam trong giai đoạn này là rất quan trọng. Sau nhiều
năm làm việc, các nhà quản lý cũng như các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát
triển công ty. Tuy nhiên, gần đây, trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy kinh
doanh, họ phải đối mặt với rắc rối với nguồn nhân lực. Cụ thể, có nhiều nhân viên ngày
càng không hài lòng với công việc lên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh
của Công ty.
1.3 Mục đích nghiên cứu
 Để tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc giữa các nhân
viên HDPC và điều tra sự hài lòng của công việc trong HDPC.
 Đánh giá sự khác biệt trong việc làm hài lòng giữa các nhân viên để xác định
kích thước ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, chẳng hạn như: Giới tính, vị trí làm
việc, trình độ giáo dục, kinh nghiệm công tác.
 Đề xuất các giải pháp để có được sự hài lòng của công việc cao hơn trong
Công ty Điện lực Hải Dương.

16. 1.4 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu chi tiết theo hình 1 dưới đây:
Hình 1. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: Tại bước này tác giả xác định vấn đề cần
nghiên cứu, những mục tiêu của nghiên cứu. Cụ thể là vấn đề đánh giá sự hài lòng công
việc của người lao động tại Công ty điện lực Hải Dương. Mục tiêu là đánh giá được các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động, các yếu tố nhân khẩu
học ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng công việc; cường độ ảnh hưởng của các nhân tố
đến sự hài lòng tổng thể tới công việc.
Bước 2: Viết chương 1 của luận văn, tại bước này tôi thực hiện theo hướng dẫn từ
STU về các nội dung cần thiết cho phần giới thiệu nghiên cứu bao gồm các phần như:

17. nền tảng nghiên cứu, động cơ thực hiện nghiên cứu, mục đích nghiên cứu và quy trình
thực hiện nghiên cứu.
Bước 3: Viết chương 2, đây là phần tôi tập hợp các nghiên cứu trước đây trong
lĩnh vực nghiên cứu về hài lòng công việc, các định nghĩa, lý thuyết về hài lòng công
việc, những yếu tố ảnh hưởng và tác động của hài lòng công việc với các tổ chức.
Bước 4: Viết chương 3, trên cơ sở các lý thuyết, mô hình và kết quả nghiên cứu
được tham khảo từ các nghiên cứu trước đây từ các nhà nghiên cứu tôi sẽ đánh giá một
một hình phù hợp để lựa chọn làm mô hình nền tảng xây dựng mô hình nghiên cứu. Cụ
thể trong nghiên cứu này mô hình JDI đã được lựa chọn, tiếp đến là các phương pháp
cần thực hiện để đạt được mục đích nghiên cứu đặt ra sẽ được trình bày.
Bước 5: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra, bảng câu hỏi điều tra sẽ được thiết kế, tiến
hành hỏi thử, kiểm tra và lấy ý kiến từ giảng viên hướng dẫn, các đối tượng điều tra.
Sau quá trình điều chỉnh sẽ thu được bảng hỏi điều tra chính thức dùng cho điều tra thực
nghiệm.
Bước 6: Thu thập dữ liệu, sau khi hoàn thành bảng hỏi điều tra phục vụ cho việc
điều tra bằng thực nghiệm. Các phiếu hỏi sẽ được phát đi tới người lao động để họ trả
lời các câu hỏi đặt ra. Dữ liệu thu về sẽ được nhập và làm sạch phục vụ cho việc phân
tích dữ liệu.
Bước 7: Phân tích dữ liệu, dữ liệu sau khi được nhập và làm sạch sẽ được phân
tích với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS bằng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến như
đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy, phân tích
phương sai để tìm kiếm các câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra từ mục đích nghiên cứu.
Bước 8: Kết luận và đề xuất, đây là bước cuối cùng của nghiên cứu. Dựa trên kết
quả phân tích dữ liệu nghiên cứu tác giả sẽ đưa ra các kết luận chính của nghiên cứu, đề
xuất các giải pháp từ kết quả nghiên cứu, các hướng nghiên cứu tiếp theo. Đồng thời với
bước này tác giả sẽ xem xét hoàn thiện toàn bộ các phần của nghiên cứu và viết hoàn
thiện luận văn.

18. Chương 2: Tổng quan lý thuyết
2.1 Định nghĩa về hài lòng công việc
Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên
cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Kusku (2003)
cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng
và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Định nghĩa này xuất phát
từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi
đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao. Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng
công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì
họ cảm nhận được từ công việc. Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công
việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành
vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al,
1967).
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các
khía cạnh công việc khác nhau. Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hưởng
đến thái độ và nhân thức của nhân viên mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công
việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Luddy, 2005). Trong nghiên cứu của Smith et
al sự hài lòng công việc được thể hiện qua năm nhóm nhân tố chính là (1) công việc, (2)
cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương/thu nhập. Việc xem
xét sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc của Smith cũng được thừa nhận của
nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu khác nhau (Spector, 1997; Trần Kim
Dung, 2005; Luddy, 2005).
Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc (1) xem xét sự hài
lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực và tiêu cực) của
người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao
động; (2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác
nhau.Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía cạnh
của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung.
2.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc

19. 2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần.
Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu
như sau (hình):
Hình 2. Mô hình Maslow
Trong đó:
Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở
thỏa mãn sinh lý cac các nhu cầu vật chất khác.
Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi
những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục
được thỏa mãn
Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tính
bằng hữu
Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trong
như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tực và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài
như địa vị, sự công nhận.
Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng đinh là việc phát huy, đạt được những cái mình
có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân.
Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu
cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác nhau giữa

20. hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được
thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ
bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng
trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu của
lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết
và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins
et al, 2002)
2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland's
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu
cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong
đó:
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyếtcông
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng
thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều
này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu
cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những
người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình
yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu
cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng

21. nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu
cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
2.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được
mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm
việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân
thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy
là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội
mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể
được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng
không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu
đó. Kết quả củA cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một
người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số
không hoặc số âm.
2.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy
L.W.Porter và E.F. Lawler (1974 dẫn theo Robins et al 2002) đã đi tới một
mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý
thuyết về niềm hy vọng (Hình 3). Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay
sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất
hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ
được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức
và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất
yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài
(điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý
theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng

22. đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả
tổng hợp của nhiều phần thưởng.
Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.Mô hình
cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
2.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland,
2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người
lao động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng
trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và
giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn
hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Anh hưởng của chất
lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng
thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài
lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất lượng
Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người”
để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao. Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng
hiệu quả phải dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng
Khả năng được
nhận thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức
Nhận thức về
nhiệm vụ
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ
Giá trị các phần
thưởng
Phần thưởng
bên ngoài
Phần thưởng
nội tại
Kết quả thực
hiện nhiêm
vụ
Sự
thỏa
mãnĐộn
g cơ

23. cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao
động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho
người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay
gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).
2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên được mô rả theo
chỉ số JDI. Các nhân tố này bao gồm: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp và tiền lương/thu nhập:
2.4.1 Công việc
Việc làm hài lòng công việc của nân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các
thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo
Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua
nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng
lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng
về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực
cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những
thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không.
Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến
sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao,
2011; Châu Văn Toàn, 2009).
2.4.2 Cơ hội thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự
hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và
cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hỗ
trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ
quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng
tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho
rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ
thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam các nghiên cứu
của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động

24. làm việc văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh
hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao
(2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn
Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài
lòng của người lao động. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim
Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét
dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá
nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát
triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.
2.4.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem
đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể
hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng
như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng
vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ
những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của
nhân viên. Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến
tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên
cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của
người lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm
từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công
việc khi được động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm cho thấy
có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc
(Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim
Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
2.4.4 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những
người làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ
sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996;
Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp được

25. xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp
làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm
việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa
nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên
cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên
21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của
đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu
bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được
hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn
Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
2.4.5 Tiền lương/thu nhập
Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền
lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu
nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,
2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan
hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê.
Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như
sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động
có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như
thường, phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh
quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho
rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như
Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
JDI đã trở lên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong
nghiên cứu này cũng vậy. Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong mô

26. hình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể. Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hưởng
của 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và
(5) tiền lương ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng công việc của nhân
viên đang làm việc tại Công ty điện lực Hải Dương.
2.5 Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc
Luddy (2005) tóm tắt một số ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến năng suất
làm việc, nghỉ việc và sự vắng mặt:
2.5.1 Năng suất làm việc
Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất là
tích cực, nhưng rất thấp và không phù hợp (Johns, 1996). Theo Luthans (1989),
mặc dù mối quan hệ giữa việc làm hài lòng và năng suất tồn tại, mối quan hệ giữa
các biến này là không mạnh mẽ. Các tác giả cho rằng các nhân viên hài lòng nhất
sẽ không chắc đã phải là nhân viên hiệu quả nhất. Ở cấp độ cá nhân bằng chứng
thường là không phù hợp về mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất, nhưng ở
một mức độ tổ chức một mối quan hệ mạnh mẽ tồn tại giữa sự hài lòng và năng
suất (Robbins và cộng sự., 2003).
2.5.2 Nghỉ việc
Một số nghiên cứu ủng hộ mạnh mẽ quan điểm rằng nghỉ việc tỷ lệ nghịch
với mức độ hài lòng (Griffon, tay, Meglino & Mobley (1979) và Giá cả (1977)
trích dẫn trong Robbins và cộng sự., 2003). Theo French (2003), tỷ lệ nghỉ việc
của nhân viên cao thường phổ biến trong một môi trường mà người lao động đang
rất không hài lòng. Greenberg và Baron (1995) cho rằng người lao động không
hài lòng thường có xu hướng nghỉ việc như một phương tiện để đối phó với sự bất
mãn của họ. Một hình thức chủ yếu rút nhân viên là tự nghỉ việc. Bằng cách
không báo cáo, hoặc từ chức để tìm kiếm triển vọng công việc mới, cá nhân có thể
được bày tỏ sự không hài lòng của họ với công việc của họ hoặc cố gắng để thoát
ra khỏi những khía cạnh khó chịu mà họ có thể gặp. Phillips, đá và Phillips (2001)

27. đồng tình rằng nghỉ việc của nhân viên là biến quan trọng nhất. Một nghiên cứu
được tiến hành bởi Steel và Ovalle (1984) thành lập một mối quan hệ tương đối
chặt chẽ giữa việc làm hài lòng và nghỉ việc, chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng
có nhiều khả năng bỏ công việc của họ. Theo Lee và Mowday (1987) trích dẫn
trong Luthans (1989), một mối quan hệ vừa phải tồn tại giữa sự hài lòng và vấn đề
nghỉ việc. Các nhà nghiên cứu thừa nhận rằng việc làm hài lòng cao sẽ không nhất
thiết là có tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng vô tình sẽ hỗ trợ trong việc duy trì một tỷ lệ
nghỉ việc thấp.
2.5.3 Sự vắng mặt
Nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng công việc có liên quan đến sự vắng
mặt (Hellriegel, Slocum & Woodman, 1989).
Nel et al. (2004) cho rằng "vắng mặt được coi là hành vi thu hồi khi nó được
sử dụng như một cách để thoát khỏi một môi trường làm việc không mong muốn."
Theo Luthans (1989), nhiều nghiên cứu được tiến hành trên mối quan hệ
giữa sự hài lòng và vắng mặt cho một mối quan hệ nghịch đảo giữa hai biến. Vì
vậy, khi sự hài lòng là cao, vắng mặt có xu hướng thấp. Chuyện này chỉ ra rằng
khi sự hài lòng thấp, vắng mặt có xu hướng cao. Trái ngược với điều này, những
phát hiện của một nghiên cứu được thực hiện bởi John (1996) được tìm thấy mối
liên hệ giữa việc làm hài lòng và vắng mặt là vừa phải.
Robbins (1993) ủng hộ quan điểm của một mối quan hệ vừa phải tồn tại
giữa sự hài lòng và vắng mặt. Theo Robbins et al. (2003), mối quan hệ vừa phải
giữa các biến này có thể là do các yếu tố như nghỉ ốm tự do, theo đó nhân viên
được khuyến khích để có thời gian nghỉ ngơi. Cản trở việc cuối cùng có thể làm
giảm hệ số tương quan giữa sự hài lòng và vắng mặt.

28. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương này cung cấp một phác thảo của các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng trong việc điều tra các mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc giữa các nhân viên
và các nhà quản lý trong Công ty Điện lực Hải Dương. Việc lựa chọn mẫu, dụng cụ đo
lường, thủ tục thu thập dữ liệu và các kỹ thuật thống kê được sử dụng liên quan đến việc
nghiên cứu được mô tả.
3.1 Tổng thể và mẫu nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu là đánh giá mức độ hài lòng công việc của người lao
động tại Công ty Điện lực Hải Dương. Vì vậy tổng thể nghiên cứu được xác định là toàn
bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty. Việc xác định tổng thể nghiên cứu có ý nghĩa
rất quan trọng bởi việc xác đinh tổng thể sẽ giúp nhà nghiên cứu lập được khung mẫu và
lựa chọn phần tử cho điều tra mang tính đại điện cho tổng thể cao (Nguyễn Cao Văn,
2009).
Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu việc lựa chọn một cỡ mẫu phù hợp là cần
thiết. Nguyên tắc chung cho việc chọn mẫu là cỡ mẫu càng lớn càng chính xác. Tuy
nhiên trong những cỡ mẫu quá lớn cũng ảnh hưởng đến thời gian và chi phí để thực hiện
nghiên cứu. Vì vậy các nhà nghiên cứu thường đưa ra các khuyến nghị chọn cỡ mẫu
phù hợp với khả năng và đảm bảo tính tin cậy cần thiết (ví dụ: Suanders et al, 2007;
Nguyễn Đình Thọ, 2011). Nguyên tắc xác định cỡ mẫu cần thiết phụ thuộc vào tổng thể
nghiên cứu và phương pháp phân tích. Các phương pháp lấy mẫu theo quy tắc xác suất
thống kê thường dựa vào quy tắc lấy mẫu hai lần. Lần thứ nhất mẫu lấy ngẫu nhiên từ
100 đến 200 mẫu, sau đó dựa trên độ lệch chuẩn và suy điễn thống kê để xác định mẫu
cần lấy thích hợp (Nguyễn Cao Văn, 2009). Một số nhà nghiên cứu đưa ra các quy tắc

29. kinh nghiệm cho việc lấy mẫu cho các phương pháp phân tích khám phá nhân tố hay
phân tích hồi quy. Lấy ví dụ Lee and Comrey (1992 dẫn theo Maccalum et al, 1999)
đưa ra quy tắc lấy cỡ mẫu và các mức độ tương ứng như: 100 = tốt, 200 = khá, 300 =
tốt, trên 1000 = tuyệt vời. Nhìn chung các quy tắc lấy mẫu kinh nghiệm là chưa thống
nhất giữa các nhà nghiên cứu khác nhau. Trong phạm vi nghiên cứu này với những giới
hạn về nguồn lực cho nghiên cứu nên tác giả cũng sẽ lấy mẫu theo quy tắc cỡ mẫu tối
thiểu có thể chấp nhận được. Cỡ mẫu được xác định là 200 theo quy tắc của Lee and
Comrey (1992) đạt mức khá. Đồng thời cỡ mẫu này cũng thỏa mãn nhiều quy tắc lấy
mẫu khác nhau. Sau khi xác định cỡ mẫu cần điều tra, các bảng hỏi được xây dựng hoàn
thiện sẽ được chuyển tới cho người lao động đang làm việc tại tất cả các bộ phận tại
Công ty điện lực Hải Dương. Thời gian thực hiện thu thập dữ liệu nghiên cứu từ tháng 2
đến tháng 4 năm 2013.
Phương pháp thu thập dữ liệu: Để thu được dữ liệu nghiên cứu dùng cho phân
tích thống kê. Sau xây dựng được bảng câu hỏi điều tra hoàn chỉnh cho điều tra thực
nghiệm (xem thêm 3.4) tác giả sẽ tiến phát phiếu điều tra cho người lao động đang làm
việc tại Công ty điện lực Hải Dương. Các phiếu điều tra sẽ được chuyển xuống cho
trường các bộ phần kèm theo một bảng hướng dẫn trả lời để đảm bảo người lao động
hiểu đúng các câu hỏi đưa ra. Sau khi người lao động điền đầy đủ các thông tin trả lời
cần thiết sẽ được tập hợp cho các trưởng bộ phận và chuyển về cho tác giả để tiến hành
nhập liệu và phân tích.
3.2 Công cụ đo lường
Mô hình JDI được sử dụng để thiết kế bảng hỏi và thu thập, phân tích dữ liệu
trong nghiên cứu này.
3.2.1 Độ tin cậy của JDI
Anastasi (1990, dẫn lại từ Luddy, 2005) rằng độ tin cậy là tính thống nhất
của điểm số đánh giá thu được của những người tương tự khi kiểm tra lại với

30. những thử nghiệm khác nhau. Nói cách khác độ tin cậy của thang đo nhân tố hay
một mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn
đảm bảo được tính tin cậy. Để đánh giá độ tin cậy của từng khái niệm nghiên cứu
người ta sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: kỹ thuật phân đôi (Split –
half technique); phân tích chỉ báo (item analysis) và phổ biến hơn cả là sử dụng hệ
số Cronbach Alpha.
Các nghiên cứu sử dụng JDI cho thấy các khái niệm về JDI là các khái niệm
tin cậy. Theo Smuker et al (2003 dẫn lại từ Luddy, 2005) có 78 khảo sát với nữ
phóng viên thể thao bằng việc sử dụng hô hình JDI cho thấy các nhân tố trong mô
hình JDI đều đạt sự tin cậy cao có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7. Các nghiên
cứu khác nhau tại Hoa Kỳ cung cấp nhiều bằng chứng về tính tin cậy của JDI. Lấy
ví dụ nghiên cứu của Futrell (1979) các hệ số alpha đạt từ 0.67 đến 0.96, nghiên
cứu của Nagy (2002) có hệ số từ 0.83 đến 0.9 (dẫn theo Luddy, 2005). Tại Việt
Nam các nghiên cứu gần đây của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009)
hay Phạm Văn Mạnh (2012) cũng cho thấy việc sử dụng các khái niệm nghiên
cứu trong mô hình JDI đều đạt sự tin cậy cần thiết, các hệ số Cronbach Alpha
được kiểm tra đều lớn hơn 0.6. Như vậy có thể thấy rằng JDI là một bộ chỉ số
đáng tin cậy để thực hiện các nghiên cứu về sự hài lòng công việc.
3.2.2 Tính hợp lệ của JDI
JDI đã trở lên phổ biến trong nhiều nghiên cứu đo lường sự hài lòng công
việc của nhiều nhà nghiên cứu khác nhau. Nagy (2002 dẫn theo Luddy, 2005) cho
rằng có 400 nghiên cứu và tài liệu chứng minh tính hợp lệ của JDI. Các nghiên
cứu khác nhau chỉ ra mối tương quan giữa các yếu tố công việc thuộc mô hình JDI
và sự hài lòng công việc. Các nghiên cứu độc lập với nhau đã chứng minh tính
hợp lệ của JDI cho đến ngày nay. Ví dụ nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu
của Châu Văn Toàn (2009) cho thấy các nhân tố trong mô hình JDI đều đạt giá trị
phân biệt. Điều này cũng được khẳng định quả nghiên cứu của Kincki et al (2002)
cho thấy các chỉ số JDI đạt được tính nhất quán, độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị
phân biệt qua đó xác nhận tính hợp lệ của JDI.

31. 3.2.3 Lý do chọn JDI
Việc sử dụng JDI ngày cảng trở lên phổ biến trong việc đánh giá sự hài lòng công
việc, Theo Kerr (1997 dẫn theo Hà Nam Khánh Giao, 2011) cho rằng JDI sở hữu
những khái niệm nền tảng đáng tốt và đáng tin cậy. Luddy tổng kết một số lý do
các nhà nghiên cứu lựa chọn JDI để đánh giá sự hài lòng công việc như sau:
 Smith (1969) trích dẫn trong Spector (1997) cho rằng các JDI là một công
cụ có giá trị và đáng tin cậy đã được chứng minh để đánh giá sự hài lòng của công
việc;
 Vorster (1992) trích dẫn trong Cockcroft (2001) kết luận rằng JDI đã được
chuẩn hóa và tìm thấy là phù hợp với điều kiện trong các nghiên cứu khác nhau.
 JDI được coi là thiết kế cẩn thận và là công cụ phát triển nhất để đo lường
sự hài lòng của công việc (Vroom, 1964 được trích dẫn trong Schneider &
Vaught, 1993). Có hơn 50% các bài báo được xuất bản từ năm 1970 và năm 1978
tại bảy tạp chí liên quan đến quản lý hàng đầu thế giới sử dụng không quảng cáo
đặc biệt các biện pháp của sự hài lòng công việc sử dụng mô hình JDI (Yeager,
1981 được trích dẫn trong Schneider & Vaught, 1993); và
 JDI đã được sử dụng trong các cuộc điều tra trước đó trong khu vực công để
đo lường mức độ hài lòng công việc của nhân viên (Schneider & Vaught, 1993).
 JDI là dễ sử dụng và không đòi hỏi một mức độ cao về khả năng đọc để
hoàn thành (Heneman, Schwab, Fossum và Dyer, 1983).
3.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Từ các lý do lựa chọn JDI khuôn khổ của nghiên cứu này được xây dựng trên
nền tảng mô hình JDI kết hợp với biến hài lòng công việc tổng thể được tham khảo bởi
Spector (1995) và các nghiên cứu sử dụng JDI tại Việt Nam trong việc đánh giá mức độ
hài lòng công việc (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam
Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012). Khác với nghiên cứu khác (ví dụ Luddy,
2005) sử dụng 72 mục hỏi trong thang đo JDI gốc của Smith et al (1969 dẫn thao Luddy,

32. 2005), nghiên cứu thiết lập các câu hỏi được điều chỉnh với nhiều mức độ hơn dạng câu
hỏi trả lời Có – Không và vẫn sử dụng 5 nhân tố ban đầu của mô hình JDI. Mô hình
nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 4. Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết nghiên cứu đặt ra là :
Nhân tố “công việc” phản ánh mức độ phù hợp về bản chất công việc với năng
lực, mong muốn của người lao động. Bản chất công việc phù hợp được thể hiện qua các
khía cạnh như: sự phù hợp với năng lực, chuyên môn, khả năng hiểu rõ công việc thực
hiện, công việc đem lại động lực cống hiến, sáng tạo của người lao động (Luddy, 2005).
Các nghiên cứu bằng thực hiệm đã kiểm chứng mối quan hệ giữa nhân tố công việc và
sự hài lòng chung. Quan hệ giữa chúng là quan hệ tích cực (Luddy, 2005; Châu Văn
Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011). Vì vậy nghiên cứu này đưa ra giả thuyết.
H1: Nhân tố “công việc” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc.
Cơ hội thăng tiến là khái niệm phản ánh người lao động có được tạo các cơ hội phát
triển và thăng tiến sự nghiệp trong tổ chức trong quá trình làm việc hay không. Cơ hội
thăng tiến được xem như một yếu tố kích thích hay động viên người lao động trong lý

33. thuyết của Herzberg. Các bằng chứng thực nghiệm gần đây trong các nghiên cưu tại
Việt Nam cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc
của người lao động (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn
Mạnh, 2012). Vì vậy nghiên cứu này đưa ra giả thuyết:
H2: Nhân tố “cơ hội thăng tiến” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc.
Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như
sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có
thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thường,
phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh
với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng
cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên
trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập
vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung,
2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
H3: Nhân tố “tiền lương” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc
Nhân tố lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo
đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể
hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như
việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Các nghiên cứu khác nhau
chứng minh được rằng mối quan hệ mức độ hài lòng với lãnh đạo và mức độ hài lòng
công việc (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011). Vì vậy
nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:

34. H4: Nhân tố “lãnh đạo” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc.
Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người
làm việc cùng bộ phận với nhau. Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức
người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các
mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá
nhân là đáng tin cậy.Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối
quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng
(Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh,
2012). Vì vậy nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:
H5: Nhân tố “đồng nghiệp” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc
3.4 Phát triển thang đo lường các biến nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra
Nghiên cứu này sử dụng mô hình nền tảng JDI được phát triển bởi Smith et al
(1969) với 5 nhân tố chính được sử dụng là các biến độc lập, biến phụ thuộc “hài lòng
công việc” được xem xét từ lý thuyết JSS của Spector (1997). Giá trị và sự tin cậy của
JDI đã được kiểm chứng, tuy nhiên trong các nghiên cứu ban đầu về JDI vẫn sử dụng
dạng câu hỏi trả lời dạng Có – Không (Yes – No), Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) ngày
nay với sự phát triển của việc xây dựng thang đo thì các thang đo nhiều mức độ sẽ phù
hợp hơn và tin cậy hơn đối với các thang đo ít mức độ. Trong nhiều thang do đánh giá
nhiều mức độ khác nhau (Stapel, Likert) thì thang đo Likert là dạng thang đo phổ biến
nhất trong các nghiên cứu xã hội học. Các nghiên cứu gần đây (ví dụ: Trần Kim Dung,
2005; Châu Văn Toàn, 2009, Phạm Văn Mạnh, 2012, etc) các tác giả cũng sử dụng
thang đo Likert để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu sử dụng JDI thay cho
thang đo sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có – không. Vì vậy trong nghiên cứu này cũng
vậy, tác giả cũng sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến quan sát.

35. Các biến quan sát được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết JDI đồng thời tác giả
tham khảo được sử dụng tại Việt Nam như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005),
nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009), Phạm Văn Mạnh (2012). Đồng thời các biến
quan sát này sẽ được hiệu chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu mới thông qua
việc phỏng vấn thử với người lao động để đảm bảo họ hiểu đúng ý nghĩa của các câu
hỏi đưa ra. Cụ thể các nhân tố được đánh giá thông qua các biến quan sát như sau:
Đới với nhân tố “công việc” được đánh giá bằng 6 biến quan sát khác nhau được
tham khảo từ lý thuyết của Smith et al (1969), các nghiên cứu của Trần Kim Dung
(2005), Châu Văn Toàn (2009) và được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên
cứu mới. Cụ thể các biến quan sát đánh giá nhân tố “công việc” như sau:
(1) Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn
(2) Hiểu rõ ràng về công việc
(3) Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân.
(4) Có động lực để sáng tạo trong công việc
(5) Công việc thú vị và có thử thách
(6) Khối lượng công việc hợp lý
Đối với nhân tố “cơ hội thăng tiến” cũng là một yếu tố quan trọng với người lao
động bởi thăng tiến thường đem lại nhiều thu nhập hơn và được nhiều sự thừa nhận về
năng lực hơn. Trong nghiên cứu này nhân tố “cơ hội thăng tiến” được xây dựng bằng 5
biến quan sát khác nhau dựa trên sự kế thừa mô hình JDI, các bộ câu hỏi được sử dụng
bởi Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) đối với nhân viên văn phòng nghiên
cứu tại Việt Nam. Cụ thể như sau:
(1) Được đào tạo chuyên môn đầy đủ
(2) Cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn
(3) Tạo cơ hội cho những người có khả năng
(4) Có cơ hội phát triển cá nhân
(5) Chính sách đào tạo và phát triển rất công bằng.
Đối với nhân tố “tiền lương” được đánh giá thông qua 5 biến quan sát kế thừa và
điều chỉnh từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Phạm Văn Mạnh (2012) và điều
chỉnh lại cho phù hợp với đơn vị nghiên cứu mới. Cụ thể các biến quan sát như sau:

36. (1) Lương phù hợp với khả năng và đóng góp
(2) Phần thưởng công bằng cho công việc hiệu quả công việc
(3) Phân phối công bằng tiền lương, thưởng và phụ cấp cho theo đóng góp.
(4) Có thể sống với mức thu nhập hiện tại
(5) Mức lương ngang bằng với các đơn vị khác
Đối với nhân tố “lãnh đạo” 4 biến quan sát được thiết lập để đánh giá nó. Các biến
quan sát này cũng được tham khảo từ lý thuyết nền tảng JDI của Smith et al (1969) và
Trần Kim Dung (2005) cũng như nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012), Châu Văn
Toàn (2009) và được hiệu chỉnh thông qua phỏng vấn thử với người lao động. Nội dung
của các biến quan sát này như sau:
(1) Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới
(2) Nhân viên nhận được nhiều hỗ trợ từ cấp trên
(3) Cấp trên đối xử với mọi người công bằng
(4) Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt
Đối với nhân tố “đồng nghiệp” nghiên cứu này cũng sử dụng các câu hỏi được
Trần Kim Dung (2005) và Châu Văn Toàn (2009) sử dụng cho các nghiên cứu tại Việt
Nam khi điều chỉnh mô hình JDI. Đồng thời các biến quan sát cũng được hiệu chỉnh cho
phù hợp với điều kiện nghiên cứu nhưng vẫn giữ được ngữ nghĩa ban đầu của nó. Đã có
4 biến quan sát được xây dựng bao gồm:
(1) Đồng nghiệp thường xuyên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau
(2) Đồng nghiệp làm việc hiệu quả với nhau
(3) Đồng nghiệp thân thiện
(4) Đồng nghiệp đáng tin cậy
Một điểm yếu của mô hình JDI là không có thang đo mức độ hài lòng tổng thể
công việc (Spector, 1997 dẫn theo Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ, 2010). Vì vậy
việc sử dụng JDI truyền thống chỉ đánh giá được mức độ hài lòng với các khía cạnh
công việc. Để khắc phụ Spector đề xuất đánh giá mức độ hài lòng tổng thể bằng ba biến
quan sát là (1) nói chung tôi hài lòng với công việc hiện tại, (2) Về tổng thể tôi thích
công việc của mình và (3) về tổng thể tôi thích công việc ở đây. Các nghiên cứu tại Việt
Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005) xem xét sự hài lòng công việc như là sự thoái mái,

37. tính gắn bó với công việc cũng như coi trọng nơi làm việc của mình. Trong phạm vi
nghiên cứu này kế thừa nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) có điều chỉnh và đưa ra
ba biến quan sát để đánh giá sự “hài lòng công việc” bao gồm:
(1) Cảm thấy hài lòng khi làm việc tại đây
(2) Cảm thấy vui mừng khi được chọn vào làm việc ở đây
(3) Coi cơ quan như ngôi nhà thứ hai
Sau khi phát triển các thang đo đo lường cho từng nhân tố trong mô hình nghiên
cứu tác giả tiếp tục xây dựng bẳng câu hỏi cho điều tra thực nghiệm. Về nguyên tắc
bảng câu hỏi cần xây dựng đơn giản, thuận tiện cho việc trả lời của người được hỏi cũng
như thuận tiện cho việc nhập dữ liệu điều tra phục vụ cho việc phân tích dữ liệu. Dựa
trên việc tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và người lao động bảng câu hỏi được thiết
kế gồm 3 phần như sau:
(1) Thông tin cá nhân của người hỏi
(2) Nội dung các câu hỏi chính (các biến quan sát trong mô hình)
(3) Những ý kiến mở từ người lao động
(Xem thêm tại phục lục 01)
3.5 Phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu được được làm sạch và tiến hành phân tích với sự hỗ trợ của phần
mềm SPSS bằng các thủ tục thống kê. Bao gồm:
3.5.1. Thống kê mô tả
Mẫu thu thập được sẽ được tiến hành thống kê phân loại theo các biến phân
loại theo các tiêu chí phân loại doanh nghiệp như: Giới tính, độ tuổi, trình độ học
vấn, vị trí làm việc và mức thu nhập. Đồng thời tính điểm trung bình, giá trị lớn
nhất, giá trị nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời trong bảng hỏi thu thập
được.
3.5.2. Kiểm định thang đo
Các nhân tố được thực hiện kiểm định thang đo bằng Cronbach`s Alpha và
hệ số tương quan biến tổng (Item-total correlation). Những biến quan sát không
đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại ra khỏi thang đo và không xuất hiện tại phần phân
tích khám phá nhân tố. Trong nghiên cứu này hệ số Cronbach`s Alpha lấy tối

38. thiểu là 0.6 (Hair và cộng sự, 1998). Hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3
được xem là biến rác và đương nhiên loại khỏi thang đo (Nunally và Burstein,
1994)
3.5.3. Phân tích khám phá nhân tố
Sau khi các khái niệm (nhân tố) được kiểm định thang đo bằng Cronbach`s
Alpha sẽ tiếp tục được đưa vào phân tích khám phá nhân tố (EFA). Phân tích
khám phá nhân tố sẽ giúp tác giả thu gọn các biến quan sát thành các biến tiềm ẩn
ít hơn, có ý nghĩa hơn trong việc giải thích mô hình nghiên cứu.Một số tiêu chuẩn
áp dụng khi phân tích EFA trong nghiên cứu như sau:
 Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua
giá trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Theo đó, trị số của KMO lớn hơn
0,5 thì phân tích nhân tố là thích hợp (Garson, 2002), ngược lại nếu trị số KMO
nhỏ hơn 0,5 thì áp dụng phương pháp phân tích nhân tố không thích hợp với dữ
liệu đang có.
 Số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa vào chỉ số eigenvalue
đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn
Kaiser thì những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên
cứu (Garson, 2003)
 Phương sai trích (variance explained criteria): Tổng phương sai trích phải lớn
hơn 50%.(Hair và cộng sự, 1998).
 Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa
các biến và các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng
0,5 trong một nhân tố (Garbing & Anderson, 1988)
 Phương pháp trích hệ số yếu tố Principal components với phép xoay Varimax
để đảm bảo số lượng nhân tố là bé nhất (Trọng và Ngọc 2008).
3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy
Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã được kiểm định thì sẽ được xử lý
chạy hồi quy tuyến tính bằng phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất (OLS) bằng cả
hai phương pháp Enter và phương pháp Stepwise. Thông qua phương tình hồi quy tác

39. giả sẽ biết được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc như thế nào trong mô
hình.
3.5.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Các giả thuyết nghiên cứu sẽ được tiến hành kiểm định thông qua dữ liệu
nghiên cứu của phương trình hồi quy được xây dựng. Tiêu chuẩn kiểm định sử
dụng thống kê t và giá trị p-value (Sig.) tương ứng, độ tin cậy lấy theo chuẩn 95%,
giá trị p-value sẽ được so sánh trực tiếp với giá trị 0.05 để kết luận chấp thuận hay
bác bỏ giả thuyết nghiên cứu. Đối với các kiểm định sự khác nhau giữa các tổng
thể con trong nghiên cứu ta sử dụng kiểm định T-test và phân tích phương sai
(ANOVA) để kiểm định, kiểm định này cũng sử dụng việc so sánh trực tiếp giá trị
p-value tương ứng. Để xem xét sự phù hợp dữ liệu và sự phù hợp của mô hình ta
sử dụng hệ số R-square, thống kê t và thống kê F để kiểm định. Để đánh giá sự
quan trọng của các nhân tố ta xem xét hệ số Beta tương ứng trong phương trình
hồi quy bội được xây dựng từ dữ liệu nghiên cứu.
3.5.6 Phân tích phương sai
Đối với các kiểm định sự khác nhau giữa các tổng thể con trong nghiên cứu ta
sử dụng kiểm định T-test và phân tích phương sai (ANOVA) để kiểm định, kiểm định
này cũng sử dụng việc so sánh trực tiếp giá trị p-value tương ứng. Để xem xét xem xét
sự khác biệt xảy ra trong các nhóm phân loại có từ ba nhóm trở lên ta sử dụng kiểm
định Post Hoc Test bằng giá trị Tukey để đánh giá.

40. Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương này sẽ trình bày các kết quả nghiên cứu chính phân tích từ dữ liệu nghiên
cứu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20, nội dung phân tích bao gồm: thống kê mô tả,
kiểm định sự tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy và phân
tích phương sai. Nội dung chi tiết như sau:
4.1 Mô tả mẫu
Trong 200 câu hỏi, được phân phối trong Công ty Điện lực Hải Dương, tác giả thu
thập đủ 200 câu hỏi, trong đó có 194 phiếu hợp lệ, 6 câu hỏi khác được không đầy và
hoàn toàn loại bỏ từ các dữ liệu thực tế trước khi phân tích dữ liệu. Kích thước mẫu của
194 câu hỏi hợp lệ đáp ứng các quy định của kích thước mẫu tối thiểu. Cấu trúc phân
loại mẫu dựa trên các tiêu chí sau đây:
4.1.1 Giới tính
Trong 194 câu hỏi, chúng ta có 132 nhân viên nam (tương đương với 68%),
62 từ lao động nữ (tương đương với 32%). Điều này phản ánh chính xác cơ cấu
lao động của Công ty cũng như các tính năng của ngành công nghiệp điện với tỷ
lệ lao động thực tế giữa nam và nữ là 70:30.
Hình 5. Cơ cấu theo giới tính

41. 4.1.2 Độ tuổi
Trong 194 câu hỏi hợp lệ, nếu phân loại theo độ tuổi, nhóm tuổi 31-35 có tỷ
lệ lớn nhất chiếm tổng số 33% (63 người), nhóm tuổi 25-30 chiếm 22% (43
người) và nhóm tuổi 36-40 chiếm 21% (41 người). Các nhóm ở độ tuổi dưới 24
tuổi và trên 40 tuổi tuổi có tỷ lệ là 14% (27 người) và 10% (20 người).
Hình 6. Cơ cấu theo độ tuổi
4.1.3 Trình độ học vấn
Các kết quả nghiên cứu từ 194 câu hỏi hợp lệ cho thấy, có 158 người có
trình độ đại học (tương đương với 81%), 27 người tại trường cao đẳng và trung
cấp (tương đương với 14%), và 9 người ở cấp độ thạc sĩ (tương đương với 5% ).

42. Hình 7. Cơ cấu theo trình độ học vấn
4.1.4 Kinh nghiệm làm việc
Các kết quả nghiên cứu từ 194 câu hỏi hợp lệ cho thấy, có 23 người làm
việc trong Công ty ít hơn 1 năm (12%), 62 người làm việc ít hơn 5 năm trong
công ty với 32%, 50 người làm việc trong khoảng từ 5 đến 15 năm trong công ty
với 26% và 59 người làm việc hơn 15 năm trong công ty với 30%.
Hình 8. Cơ cấu theo năm công tác
4.2 Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra
4.2. Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra
Kết quả thu được cho thấy rằng các câu trả lời chủ yếu là ở cấp độ 3 và cấp độ 4
trong thang điểm năm, mức cao nhất là 5. Giá trị trung bình lớn hơn 3, một số câu hỏi là
ở cấp 5, và độ lệch chuẩn là khá nhỏ (nhỏ hơn 1). Vì vậy, chúng tôi bước đầu có thể kết

43. luận rằng mức độ hài lòng của người lao động trong Công ty Điện lực Hải Dương với
công việc của họ là khá tốt.
Bảng 2. Kết quả trả lời các câu hỏi điều tra
N Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn
WO1 194 2.00 5.00 3.3608 .88377
WO2 194 2.00 5.00 3.8402 .81453
WO3 194 2.00 5.00 3.8196 .76411
WO4 194 2.00 5.00 3.8402 .76871
WO5 194 2.00 5.00 3.8093 .78833
WO6 194 2.00 5.00 3.7990 .81806
OP1 194 2.00 5.00 3.7165 .78657
OP2 194 2.00 5.00 3.5567 .76136
OP3 194 2.00 5.00 3.4845 .72145
OP4 194 2.00 5.00 3.9691 .76115
OP5 194 2.00 5.00 3.7732 .70535
SA1 194 2.00 5.00 3.5567 .93818
SA2 194 2.00 5.00 3.5567 .93264
SA3 194 2.00 5.00 3.5412 .93899
SA4 194 2.00 5.00 3.5464 .93322
SA5 194 2.00 5.00 3.6031 .90605
SU1 194 2.00 5.00 3.4845 .72859
SU2 194 1.00 5.00 3.4691 .74914
SU3 194 2.00 5.00 3.5000 .70711
SU4 194 2.00 5.00 3.4330 .67382
CO1 194 2.00 5.00 3.7062 .79589
CO2 194 1.00 5.00 3.7371 .80024
CO3 194 1.00 5.00 3.8144 .76626
CO4 194 2.00 5.00 3.4948 .74977
JS1 194 2.00 5.00 3.5670 .79385
JS2 194 1.00 5.00 3.5773 .84357
JS3 194 1.00 5.00 3.3814 .74727
4.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo các biến nghiên cứu trong mô hình

44. Các biến nghiên cứu trong mô hình được xây dựng từ 3 – 6 biến quan sát khác
nhau cho một nhân tố. Để kiểm định sự tin cậy thang đo các nhân tố này ta sử dụng hệ
số Cronbach Alpha là một hệ số phổ biến trong việc đánh giá tính tin cậy của một khái
niệm nghiên cứu (Suander et al, 2007; Hair et al, 2006). Như đã trình bày tại chương 3
tiêu chuẩn lựa chọn là hệ số Cronbach Alpha tổi thiểu bằng 0.6 và các hệ số tương quan
biến tổng lớn hơn 0.3, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại
khỏi thang đo nhân tố và không xuất hiện tại các bước phân tích tiếp theo. Kết quả kiểm
định sự tin cậy thang đo cho từng biến nghiên cứu như sau:
4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”
Nhân tố “công việc” được thiết lập từ sáu biến quan sát từ WO1 đến WO6,
phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy biến WO1 có hệ số tương quan biến tổng
là 0.0490 nhỏ hơn 0.3. Điều đó cho thấy biến WO1 không phải là một thành phần
đo lường nhân tố “công việc”. Do đó ta sẽ loại biến WO1 khỏi thang đo nhân tố
“công việc”.Kết quả loại biến WO1 cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.933
lớn hơn 0.6 và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn
0.3. Như vậy ta có thể kết luận thang đo nhân tố “công việc” được đo lường bằng
năm nhân tố từ WO2 đến WO6 là tin cậy và phù hợp (bảng 3).
Bảng 3. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”
Code Cronbach Alpha, N
Tương quan tổng
biến
Cronbach's Alpha
Nếu loại biến
WO1(Loại)
α = 0.933, N = 5
0.049 0.933
WO2 0.807 0.791
WO3 0.832 0.789
WO4 0.824 0.791
WO5 0.724 0.809
WO6 0.754 0.802
Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

45. 4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”
Nhân tố cơ hội thăng tiến được thiết lập từ 5 biến quan sát từ OP1 đến OP5,
kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng
0.811 lớn hơn 0.6, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (bảng 4). Như
vậy ta có thể kết luận nhân tố “cơ hội thăng tiến” được đo lường bởi các biến quan
sát từ OP1 đến OP5 là tin cậy và phù hợp.
Bảng 4. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”
Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biến
Cronbach's Alpha
Nếu loại biến
OP1
α = 0.811, N = 5
.703 .740
OP2 .630 .764
OP3 .618 .769
OP4 .476 .811
OP5 .573 .782
Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố
4.3.3 Kiểm định sự tin cậy của thang đo nhân tố “tiền lương”
Nhân tố “tiền lương” được xây dựng từ 5 biến quan sát từ SA1 đến SA5, kết
quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy biến hệ số Cronbach Alpha bằng
0.909 lớn hơn 0.6 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (bảng 5).
Điều đó cho thấy thang đo nhân tố tiền lương được đo lường bằng 5 biến quan sát
từ SA1 đến SA5 là tin cậy và phù hợp..
Bảng 5. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “tiền lương”
Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biến
Cronbach's Alpha
Nếu loại biến
SA1 α = 0.909, N = 5 .773 .888
SA2 .739 .895

46. SA3 .813 .880
SA4 .729 .897
SA5 .796 .883
Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố
4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”
Nhân tố “lãnh đạo” được thiết lập từ 4 biến quan sát từ SU1 đến SU4, kết
quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.924
lớn hơn 0.6, các hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát trong
nhân tố đều lớn hơn 0.3. Như vậy ta có thể kết luận nhân tố “lãnh đạo” được đo
lường bằng các biến quan sát từ SU1 đến SU4 là tin cậy và phù hợp.
Bảng 6. Kết quả kiểm định tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”
Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biến
Cronbach's Alpha
Nếu loại biến
SU1
α = 0.924, N = 4
.851 .891
SU2 .864 .887
SU3 .830 .898
SU4 .751 .924
Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố
4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”
Nhân tố “đồng nghiệp” được thiết lập từ 4 biến quan sát từ CO1 đến CO4,
kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.816
lớn hơn 0.6, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong nhân tố
đều lớn hơn 0.3 (bảng 7). Như vậy ta có thể kết luận nhân tố “đồng nghiệp” được
đo lường bằng 4 biến quan sát từ CO1 đến CO4 là tin cậy và phù hợp.
Bảng 7. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”
Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biến
Cronbach's Alpha
Nếu loại biến
CO1 0.816, N = 4 .668 .754
CO2 .715 .731

47. CO3 .585 .793
CO4 .581 .794
Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố
4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”
Biến phụ thuộc “hài lòng công việc” được đánh giá bằng ba biến quan sát từ
JS1 đến JS3, kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha
bằng 0.793, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (bảng 8). Như vậy có
thể kết luận thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” được thiết lập bởi ba
biến quan sát từ JS1 đến JS3 là tin cậy và phù hợp.
Bảng 8. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”
Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biến
Cronbach's Alpha
Nếu loại biến
JS1
α = 0.793, N = 3
.613 .742
JS2 .659 .695
JS3 .639 .718
Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố
Như vậy sau khi kiểm định sự tin cậy thang đo của tất cả các biến nghiên
cứu cho thấy chỉ có duy nhất biến nghiên cứu “công việc” có một biến quan sát
(WO1) là không phù hợp sẽ bị loại ra khỏi phân tích. Các biến nghiên cứu đều có
hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7 là mức có sự tin cậy cao.
4.4 Phân tích khám phá nhân tố
Sau khi tiến hành kiểm định thang đo với hệ số tin cậy Cronbach`s Alpha các
thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích khám phá nhân tố (EFA).
Phương pháp phân tích khám phá nhân tố là phương pháp phân tích phụ thuộc lẫn nhau
giữa các biến. Phương pháp phân tích khám phá nhân tố sẽ giúp cho nhà nghiên cứu rút
gọn từ một tập hợp nhiều biến quan sát thành những biến tiềm ẩn ít nhưng vẫn giải thích
được bản chất dữ liệu (Hair et al, 2006). Đối với nghiên cứu này phân tích khám phá sẽ
được thực hiện cho các biến độc lập và biến phụ thuộc riêng. Phương pháp rút trích

48. nhân tố sử dụng là phương pháp rút thành phần chính (Principal component) với phép
xoay Varimax để rút trích được số lượng nhân tố là bé nhất (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tiêu chuẩn của phân tích là hệ số factor loading tối thiểu là
0.5 trong một nhân tố, giá trị eigenvalue lớn hơn hoặc bảng 1, phương sai trích tối thiểu
50%, hệ số KMO tối thiểu bằng 0.5, kiểm định Bartlett có p-value nhỏ hơn 0.05. Kết
quả phân tích từ dữ liệu thu được như sau:
4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập
Từ dữ liệu nghiên cứu thu được phân tích khám phá nhân tố với các biến
quan sát của các biến độc lập sau khi đã loại biến WO1 do là biến rác không đo
lường nhân tố “công việc” (xem bảng 9) ta thu được kết quả như sau:
Bảng 9. KMO and Bartlett's Test biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .865
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 3042.888
df 253
Sig. .000
Bảng 10. Tổng phương sai trích biến độc lập
Component Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 7.319 31.823 31.823 3.991 17.351 17.351
2 3.912 17.009 48.833 3.782 16.444 33.795
3 2.214 9.627 58.460 3.284 14.277 48.071
4 2.039 8.866 67.326 2.854 12.409 60.480
5 1.115 4.848 72.174 2.689 11.693 72.174
6 .942 4.094 76.268
7 .618 2.685 78.952
8 .584 2.540 81.493
9 .536 2.330 83.823
10 .442 1.920 85.743
11 .414 1.801 87.543

49. 12 .397 1.728 89.271
13 .339 1.476 90.747
14 .322 1.400 92.146
15 .291 1.265 93.412
16 .280 1.216 94.628
17 .258 1.121 95.749
18 .225 .980 96.730
19 .192 .836 97.566
20 .181 .785 98.351
21 .138 .598 98.949
22 .125 .543 99.493
23 .117 .507 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Bảng 11. Rotated Component Matrix biến độc lập
Component
1 2 3 4 5
WO4 .885
WO3 .874
WO2 .855
WO6 .805
WO5 .800
SA3 .873
SA5 .873
SA1 .861
SA2 .831
SA4 .807
SU2 .901
SU3 .866
SU1 .863
SU4 .833
OP1 .739
OP5 .735
OP2 .722
OP4 .632
OP3 .623

50. CO1 .791
CO2 .779
CO4 .662
CO3 .653
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0.865 > 0.5, kiểm định Bartlett có
p-value = 0.000 < 0.05 (bảng 9), phương sai trích bằng 72.174% lớn hơn 50%, giá
trị eigenvalue bằng 1.115 khi rút trích được 5 nhân tố (bảng 10), các biến quan sát
đưa vào phân tích hình thành 5 nhân tố (bảng 11). Như vậy sử dụng phân tích
khám phá nhân tố là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có ý nghĩa.
4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc”
Từ dữ liệu nghiên cứu thu thập được ta tiến hành phân tích khám phá nhân
tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc” thu được kết quả như sau:
Bảng 12. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .706
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square 173.493
df 3
Sig. .000
Bảng 13. Total Variance Explained biến phụ thộc
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2.126 70.860 70.860 2.126 70.860 70.860
2 .472 15.743 86.603
3 .402 13.397 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Bảng 14. Component Matrixa
Component
1
JS2 .856
JS3 .843

51. JS1 .826
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0.706 lớn hơn 0.5, kiểm định
Bartlett có p-value = 0.000 nhỏ hơn 0.05, giá trị eigenvalue bằng 2.126 lớn hơn 1,
phương sai trích bằng 70.860% lớn hơn 50%, ba biến quan sát chỉ hình thành một
nhân đố duy nhất. Như vậy sử dụng phân tích khám phá nhân tố là phù hợp, thang
đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” là một thang đo đơn hướng.
4.5 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
4.5.1 Ước lượng mô hình hồi quy bội từ dữ liệu nghiên cứu
Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đặt ra về mối quan hệ nhân quả
giữa các yếu tố công việc và sự hài lòng công việc ta sử dụng kỹ thuật phân tích
hồi quy. Trong đó biến JS_hài lòng công việc là biến phụ thuộc, các biến
WO_công việc, OP_cơ hội thăng tiến, SA_tiền lương, SU_lãnh đạo và CO_đồng
nghiệp là các biến độc lập. Các biến được sử dụng cho phân tích hồi quy là các
biến chuẩn hóa sử dụng số nhân nhân tố (factor score) từ kết quả phân tích khám
phá nhân tố trong phần 4.3. Kết quả phân tích dữ liệu với sự hỗ trợ của phần mềm
SPSS thu được như sau:
Bảng 15. Tóm tắt thông số mô hình
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
Durbin-Watson
1 .785a
.616 .606 .62786456 2.060
a. Predictors: (Constant), CO, SU, SA, OP, WO
b. Dependent Variable: JS
Table 16. Phân tích phương sai (ANOVAa
)
Model Sum of
Squares
df Mean
Square
F Sig.
1
Regression 118.888 5 23.778 60.316 .000b
Residual 74.112 188 .394
Total 193.000 193