A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle, kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają, jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa – pisze Agnieszka Jagiełka, partner zarządzający LHH DBM Polska.

1. ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA
Jak zachęcić ludzi, aby chcieli się uczyć…
Coraz więcej firm mierzy się z potrzebą transferu wiedzy wśród pracowników. Dla wielu to
paląca konieczność, np. przepisy regulujące funkcjonowanie banków tak często się
zmieniają, że na bieżąco jest niewielu pracowników. Powstają więc ciekawe i rozbudowane
programy eksperckie czy mentoringowe, planowane są konkretne działania i inicjatywy.
W większości obserwowanych przez nas przypadków kończą się one fiaskiem. Organizacje
napotykają bowiem trzy główne problemy. Po pierwsze, co ma być przedmiotem tego
transferu? O jaką konkretnie wiedzę chodzi i kto ma o tym decydować? Wbrew pozorom
w praktyce jest to bardzo trudne do zdefiniowania. Po drugie, jak przekonać mentorów,
aby dzielili się wiedzą? Tu zresztą zaczynają piętrzyć się kolejne, bardzo przyziemne
trudności: Po co mają to robić? Jaki mają w tym interes? Kiedy mają znaleźć na to czas?
I trzecia, chyba najważniejsza sprawa: jak zachęcić ludzi, aby chcieli się uczyć…
A gdyby tak odwrócić pytanie i zastanowić się, kiedy uczymy się najefektywniej? Zwykle,
kiedy sami tego chcemy, bo coś nas w sposób naturalny ciekawi lub uważamy, że do czegoś
konkretnego nam się to przyda. Tym tropem idą już niektóre firmy – najpierw sprawdzają,
jak już ten transfer nieformalnie się u nich odbywa. Wykorzystują do tego aplikacje
komputerowe, które poprzez analizę aktywności i interakcji pracowników tworzą mapę
przekazywania wiedzy w firmie. Coś, co już funkcjonuje, choćby nawet w szczątkowej,
ale jednak naturalnej formie, może stać się dobrym punktem wyjścia do rozwijania
i budowania dobrych praktyk w nieco bardziej zorganizowanej i świadomej postaci.
KWIECIEŃ 2016
Agnieszka Jagiełka
partner zarządzający
LHH DBM Polska

2. Małgorzata Kwiatkowska
Senior Coach
TTX Institute
By nie zasypiać gruszek po szkoleniu
Dobrze, gdy po jakimś czasie od przeszkolenia pracowników szefowie podkreślają wartość
takiej pracy. Mówią o wyższych kompetencjach w zespole, lepszych wynikach
biznesowych, atmosferze i motywacji. I nawet im nie żal czasu – wręcz przeciwnie odkryli,
że praca rozwojowa z ludźmi to świetna inwestycja z szybkim okresem zwrotu. Niestety
równie często słyszę gorszy scenariusz. Szefowie bardzo angażują się w cały proces,
kombinują z logistyką, spotykają się w ramach rozmów oceniających, wspólnie definiują
obszary do rozwoju, wspierają w poszukiwaniu szkoleń. Na koniec nie widzą jednak
znaczących zmian, a w ich tonie słychać zwątpienie co do celowości pracy rozwojowej
z ludźmi.
Doceniając cały etap pracy przed szkoleniem, zawsze pytam szefów, jaką pracę wykonali
„po”, gdy ludzie wracali ze szkoleń. I tu już niewiele jest do opowiadania. A przecież etap
„po” jest równie ważny jak „przed”, w zasadzie to on finalnie decyduje o dokonaniu zmiany
w codziennej praktyce. Aby zobaczyć w pełni efekty pracy rozwojowej warto pamiętać
o stworzeniu warunków do implementowania wiedzy i umiejętności wg zasady 4P:
• Podsumuj: zapytaj pracownika kilka dni po szkoleniu czego się nauczył, co było
inspirujące, które umiejętności i w jaki sposób zamierza wdrożyć do codziennej pracy
• Planuj razem z nim wdrożenie tzn. jaką umiejętność chce wdrożyć lub udoskonalić,
jakie będą etapy wdrożenia, jakiego rodzaju wsparcie i kogo będzie potrzebne
• Przyjaźnie towarzysz czyli monitoruj postępy - umówcie się na punkty kontrolne,
będziesz miał okazje posłuchać pracownika, jak widzi postępy, co się udaje, a jakie
trudności pojawiają się po drodze, gdzie potrzebne jest Twoje wsparcie. Będziesz miał
okazje udzielić feedbacku: docenić postęp i wskazać obszary do dalszej pracy
• Podziękuj za wykonaną pracę nad udoskonaleniem kompetencji i podzielenie się
nową wiedzą, umiejętnościami z zespołem

3. W języku polskim przejęcie ma m.in. dwa znaczenia: przejęcie w rozumieniu
psychologicznego przejmowania się daną sytuacją oraz ekonomiczne przejęcie jednej
organizacji przez inną. Co z tego wynika? Że w praktyce możemy postawić znak
równości pomiędzy: fuzja = przejęcie. Dziś o aspekcie emocjonalnym.
Jakiś czas temu prowadziłam warsztaty zarządzania zmianą dla menedżerów po fuzji
dwóch organizacji z branży finansowej. Uczestnicy pochodzili z obu organizacji:
„przejmującej” i „przejmowanej”. Początkowa ostrożność wobec siebie wzajemnie
i swego rodzaju dyplomacja ustąpiły miejsca otwartości, kiedy przyszło
do formułowania obaw, związanych z nową sytuacją. Największym odkryciem
dla uczestników, w tym HR-u obecnego na sali, było zobaczenie, że jedni i drudzy mieli
w wielu punktach dokładnie te same niepokoje. Jak się odnajdę w nowej organizacji?
Czy będzie dla mnie w niej miejsce? Czy podołam? Czy będę potrzebny? Pytania padały
ze wszystkich stron, nie miało żadnego znaczenia, z której organizacji wywodzili się
uczestnicy warsztatu. Przejmowali się tą zmianą w identyczny sposób. Dlaczego to było
takie zaskoczenie?
Powszechnie uważa się, że Ci, którzy przejmują inną organizację mogą spać spokojnie,
ponieważ nic strasznego ich nie czeka. W rzeczywistości tak nie jest. Fuzja oznacza
bowiem powstanie nie tylko nowej struktury organizacyjnej. Tworzy się inna, czasem
zupełnie nowa kultura. Wszyscy będą ją tworzyć – co zrobić, aby jak najwięcej osób
zdołało się w niej odnaleźć? Po pierwsze nie robić założeń, że szczególnie należy się
zająć „przejmowanymi”, bo „przejmujący” sobie poradzą. A po drugie w codziennej
pracy, komunikacji i zarządzaniu zmianą nie pomijać tych „przejmujących”, tylko dbać
o nich tak samo, jak o „przejmowanych”.
O przejmowaniu się przy przejęciach
Izabela Strożek
konsultant kariery, coach
Lee Hecht Harrison DBM

4. TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca
2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą.
Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji
z tytułem „rezygnacja” na adres newsleterdbm@dbm.pl
Poczucie skrzywdzenia przez los, silnego zawodu i rozczarowania tym, co się wydarza, czasami mnie obezwładnia
i poraża, mimo że mam za sobą setki takich rozmów i towarzyszenia w tak trudnym momencie konfrontacji z faktami
i ich konsekwencjami. To pokazuje, jak ważną próbą jest utrzymanie zaufania do życia, losu, Siły Wyższej w chwili,
gdy wszystko się sypie w ciągu 15-20-minutowej rozmowy komunikującej zwolnienie – mówi w wywiadzie Katarzyna
Pieciul, Partner w Lee Hecht Harrison DBM Polska.
„Zwolnieni przerażeni”
Gazeta Wyborcza M. Piątkowska 2016 03 21
MEDIA FLASH
Wraz ze zmianą struktury projektów interimowych zmienia się również percepcja samej profesji. Badania SIM
pokazują, że stałą pracą, pod warunkiem, że spełniałaby ich oczekiwania, zainteresowanych jest 40 proc. interimów.
Pozostali deklarują, że „czasowy" system funkcjonowania w pełni im odpowiada. Oprócz niezależności z pewnością
decyduje o tym również poziom wynagrodzeń – pisze Magdalena Kołodkiewicz z Lee Hecht Harrison DBM Polska.
„Interim menedżer – czy to zawód dla każdego?”
Personel i Zarządzanie M. Kołodkiewicz 2016 03 01
Jak zaznacza Jacek Zimnicki z LHH DBM, nawet jeśli ostatecznym decydentem w procesie rekrutacyjnym pozostaje
człowiek, co z czasem także może się zmienić, pierwszy etap coraz częściej polega na odrzuceniu większości
kandydatów przez system IT. Nawet jeśli życiorys jest na tyle dobry, że przechytrzy automat, to dopiero połowa
sukcesu.
„Dinozaury nie mają szans”
Do Rzeczy E. Hołdyńska 2016 02 22