1. CASO QUADRACCI
Liderazgo y Cultura
Harry V. Quadracci: Los negocios son experimentos sociales.
A Harry Quadracci se le podría llamar excéntrico. Después de todo, el fundador y presidente de
la imprenta de 600 millones de dólares Quad/Graphics en Peewaukee, Wisconsin, se niega a
utilizar esquemas organizativos o planes estratégicos, o ni siquiera distintivos. Podría tildársele
de revolucionario, por su deseo de ayudar a sus co-trabajadores – la mayoría de ellos salidos
de escuelas de nivel técnico y con escasas aspiraciones – “a llegar a algo más de lo que ellos
jamás esperaron”.
Oír contar al antiguo director general, de 57 años, todas las innovaciones que lo han distinguido
a él y a su exitosa empresa – entre las que se puede citar un laboratorio para enseñar a los
clientes el proceso de impresión, clases de adoctrinamiento para nuevos empleados,
celebraciones de los “fallos perfectos” – es necesario por sus excelentes resultados
económicos. Hace 20 años, cuando creó su empresa, hacer cosas de manera diferente era el
único modo de sobrevivir, dice él. “No era nada del otro mundo lo que hacía”.
Hoy en día, “El Modo de Harry” o la “Teoría Q”, la filosofía de dirección de Quadracci, se ha
hecho muy conocida, y se utiliza como una vía hacia la liberalización de las relaciones entre
directivos y trabajadores, y para animar a la toma de decisiones “activa y arriesgada” necesaria
para competir con éxito en un mercado cada vez más duro. Después de todo, no se puede
discutir con el éxito. En una industria que lucha por mantener un crecimiento del 10 %, la
imprenta de Quadracci, que es ahora la imprenta privada más grande de Norteamérica, ha
mantenido tasas de crecimiento de casi el 40 % durante más de una década.
Veamos lo que opina el Sr. Quadracci:
En cierta ocasión definió Ud. a Quad/Graphics como experimento social, ¿Qué quería decir?
Lo que quería decir es que todos los negocios son un experimento. Uno intenta algo, y si
funciona, funciona; y si no lo hace, prueba otra cosa. Quad/Graphics es un experimento social
porque hemos desechado conceptos convencionales en la dirección de la empresa y en la de
personal, e intentamos experimentar con el modo en que nos relacionábamos dentro de la
empresa como individuos y ciudadanos responsables.
¿Qué es lo que se le pide como líder?
Tienes que interactuar con todos. De hecho, si empiezas a hablar de lo que yo llamo una
“empresa de dirección valorada”, si diriges tu empresa con un mínimo de reglas y un máximo
de adoctrinamiento con valores, en ese caso la característica más importante de un líder es la
visión…
Y, por lo que observo, no ser muy jerárquico.
No hay término en nuestra empresa equivalente a “trabajadores-directivos” porque no tenemos
esa división.
¿Tiene Ud. socios, patrocinadores y mentores?
Pero no trabajadores-directivos. Nuestros directivos, que son los jefes, llevan el mismo
uniforme que las personas a su cargo. Hacen el mismo trabajo. Conducen a sus tropas hacia
las playas de las nuevas tecnologías.
¿Le resulta difícil de comprender a la gente del exterior?
Oh, si. Es como un paréntesis cultural. Tardan unos 18 meses en adaptarse. Creo que se trata
de algo más emocional que educacional.

2. ¿Quiere decir que está más relacionado con la actitud que con la habilidad?
En primer lugar, el único obstáculo físico que ni la educación ni nada puede corregir es la
actitud. Si tienen una mala actitud, lo siento, pero no se puede hacer nada con ellos. Pero si
una persona tiene una actitud razonablemente buena, tendrá éxito. Verá, somos más o menos
iguales. La diferencia fundamental entre la gente no es la capacidad de aprendizaje, sino el
ritmo del proceso de aprendizaje. Algunas personas son capaces de aprender las cosas antes
que otras. Lo que hay que hacer es situarlas en el medio adecuado y aprenderán y también
actuarán.
Gran parte de lo que ha hecho UD. aquí es transformar trabajadores de baja calificación en
técnicos, ¿cómo lo hace?
Consiguiendo que los empleados dejen de mirarse los zapatos. Tenemos 6.500 empleados y
creo que menos de 500 son graduados universitarios. La mayor parte proceden de escuelas
técnicas y cuando llegan a nuestro departamento de personal, no miran hacia las estrellas, se
miran los zapatos. No fueron precisamente los mejores estudiantes de sus escuelas. Estaban
capacitados, pero por la razón que fuese – sus propias expectativas, las de su familia, o tal vez
la inmadurez – fueron sus compañeros los que asistieron a la Universidad, y no ellos.
Así que para conseguir que esa gente llegue a ser algo que jamás esperaron ser, hay que
empezar por aumentar su autoestima. Es el efecto Pigmalión: trátalos como ganadores y se
convertirán en ganadores.
Cuando llegan se ponen un uniforme limpio. Todos los días van a clase en donde se les dice
exactamente lo que se espera de ellos, y se les sitúa en un medio ambiente perfecto –
ambiente agradable, etc. – con buenos profesores, y no se les empuja a progresar, se les deja
desarrollar a su ritmo. No hagáis nada de prisa, hacedlo bien, hacedlo mejor que nadie, ya te
diremos nosotros cuándo vas demasiado despacio…
Muchas imprentas sobreviven perfectamente utilizando las prácticas convencionales en el
mundo de los negocios, ¿por qué lo hace Ud. de manera diferente?
¿Quién trabajaría para mí? Tenía que empezar con personas de escasa calificación y a
quienes mis competidores no emplearían. Tenía que enseñarles.
¿Quiere decir que hizo todo esto porque no podía pagar los mismos salarios que las otras
imprentas?
Si. Es el problema de las empresas pequeñas que empiezan. Y así es como aprendimos que
los empleados son muy, muy importantes. Empezamos a tratarlos como ganadores y en
seguida se convirtieron en ganadores. Los fuimos ascendiendo y les dimos oportunidades. Por
ejemplo, Ud. sabe lo de nuestras fiestas, esa es una experiencia educativa.
He leído mucho sobre sus fiestas. Salchichas italianos a millares, 250 kilos de guiso de
lentejas, cientos de litros de cerveza, vinos y refrescos. Parece que todo eso es una parte
importante del modo de vida de su empresa.
Es algo grande. La celebramos anualmente y hay que llevar corbata negra, así cuando
aparecemos en la fiesta, no se aprecian diferencias de nivel. Montamos también todos los años
un musical, y yo mismo actúo en él, el mundialmente famoso director cantante, y también todos
los nuevos directivos. ¿Qué significa esto? Pues significa un par de cosas: hacemos que todos
traigan corbata negra, y los líderes de la compañía se ponen a hacer el ridículo en el escenario.
De ese modo ponemos a todos los directivos (con 24, 25 y 26 años) con importantes
responsabilidades en la empresa. ¿Qué es lo que diferencia a un buen ejecutivo de uno
mediocre? Sólo la confianza en uno mismo. Por eso, una vez que has hecho el idiota sobre un
escenario y delante de 3.000 personas, ¿qué más queda?
Los chicos se suben allí, les enseñamos a bailar claqué, cancan y tango. Se reúnen todos y
ven que a esos veteranos gordos que no son capaces de llevar el paso, y tú los ves crecer ante
tus ojos. Un auténtico florecimiento y crecimiento personal.

3. Se ha escrito mucho sobre su confianza en la “asunción de riesgos activa”. ¿Por qué la
mayoría de las empresas no hacen esto mismo? ¿Por qué no se aprovechan del cambio?
¿Qué es lo que hace Ud. que resulta diferente?
Lo primero, la mayoría de las empresas no ponen a sus ejecutivos a cantar y bailar con los
empleados, resulta demasiado sensiblero. La sofisticación de las empresas es el mayor
enemigo de la implicación del trabajador y por lo tanto del cambio. Lo segundo es la estructura.
¿Demasiada estructura?
Sí, demasiada estructura. NO puede ser interactiva, hay demasiados estratos.
¿Y esa es la razón por la que no usa distintivos?
Exactamente. Observemos simplemente el esquema organizativo. Cuando se define la
responsabilidad de una persona, ¿Qué se hace? Se limita también esa responsabilidad. No la
meta en una caja, utilice la doctrina de la asunción de responsabilidades. Observará así lo que
se tiene que hacer, asumirá la responsabilidad de que tiene que hacerlo. Por esta razón, aquí
tenemos un directorio de socios, un Patrocinador General (no un Gerente General), y a partir
de allí dos niveles: el grupo de patrocinadores/mentores y los grupos de empleados. Los
patrocinadores/mentores son los coordinadores de los grupos de trabajo y a la vez
capacitadores. Esa es toda nuestra estructura.
Esto conlleva una gran confianza en sus trabajadores.
Sí, requiere una gran confianza, pero si confías en tus trabajadores, ellos te corresponderán y
aumentarán tu nivel de confianza en ellos.
Pero también cometen errores y en algunos casos originan lo que Ud. de nominó el “fallo
perfecto”. Dos empleados suyos invirtieron un año y 800.000 dólares en el desarrollo de una
máquina de plegar papel que no funcionó. Ud. los felicitó e incluso les dio una bonificación, si
no recuerdo mal. Es como si hubiese reconocido una cierta nobleza en su esfuerzo.
Tenemos que buscar una alternativa. Si siempre tienes razón, dentro de poco estarás fuera del
negocio. Es como el director de créditos que llega a ser el dueño del negocio y dice: “El año
pasado no hemos tenido ni un solo problemas de deudas. Todo el mundo pagó todo.” Un
momento, en esta economía no todos tienen dinero. Tiene que haber un montón de gente que
se nos ha pasado por alto. Hemos perdido cientos de negocios.
Si se le da a la gente la libertad de hacer cosas, hay que aceptar las consecuencias, lo que
significa que habrá errores y fallos. Pero recuerde: los errores son la instrucción para aprender
a dirigir. Solo se aprende a dirigir corrigiendo, cometiendo errores. Si no se cometen errores,
¿Cómo vas a aprender lo que está mal? Si la gente tiene miedo de equivocarse, entonces
nunca sucederá nada nuevo…
Hoy disfruta Ud. de un éxito rotundo. La compañía está adelantando a sus competidores y sus
ideas se han implementado en empresas de todo el país. ¿Cómo ha afectado este éxito a su
vida?
Recuerdo cuando tenía 600 empleados y recuerdo cuando llegamos a los 6.500 que tenemos
hoy. La cuestión de fondo es: ¿Por qué se trabaja, para empezar cuando ya tienes todas las
necesidades cubiertas? Yo me siento responsable de mis trabajadores. Tengo que pagarles y
hacer que proporcionen un buen nivel de vida a sus familias, y también darles la oportunidad
de seguir adelante para llegar a ser algo más de los que nunca esperaron llegar a ser.
Diría que esa preocupación por su bienestar y sus futuros es mucho más fuerte que cualquier
otra que yo tenía en los primeros años. En gran parte resulta fácil. Ahora mismo por ser una
gran compañía, tenemos muchas más fuentes y oportunidades, pero también tengo más gente
por la que preocuparme.

4. ¿Es la misión de un directivo “encargarse de la gente” o más bien que la compañía crezca y
prospere?
No me gusta la expresión “encargarse de la gente”. Prefiero decir que es bueno darles la
oportunidad de crecer tanto económica como personalmente.
Este caso ha sido preparado y modificado a partir de la entrevista que Craig Cox, Editor de la revista Business Ethics,
le hizo Harry Quadracci. Fuente: Business Ethics, mayo junio de 1993, págs 19-21.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS:
1) Utilice alguna teoría motivacional vista en el taller 4 para describir cómo se encontraba el
personal que trabajaba en Quad Graphics.
2) Analice el liderazgo impulsado por Harry Quadracci en Quad/Graphics a la luz de una de
las dos Teorías Situacionales de Liderazgo que cree que más aplica. Va a tener que
visualizar las variables que usa la teoría a la luz del caso.
3) Determine y justifique cuál de las 5 fuentes de poder utiliza Harry con sus empleados.