фонд поддержки интернет инициатив

1. Фонд поддержки интернет проектов
(концепция механизма функционирования)
Денис Комиссаров
2012

2. Миссия фонда
Через поддержку инновационных интернет проектов способствовать:
 Сохранению и увеличению числа талантов в области интернет
технологий в России (прекращение оттока “мозгов”)
 Решению общественно значимых проблем (тех, что будут затронуты
интернет проектами)
 Максимизации отдачи от государственных средств, выделяемых на
поддержку интернет проектов

3. Основные функции фонда
 Прием заявок на финансирование проектов
 Обеспечение отбора “самых достойных” заявок
 Согласование “бизнес-кейсов” и планов победивших проектов
 Выделение финансирования
 Контроль над основными вехами финансируемых проектов
 Предоставление публичной информации о фонде, правилах участия,
правилах отбора, о текущем статусе проектов, о достигнутых выгодах
 Управленческая помощь особо важным проектам

4. Орг. структура и распределение обязанностей
Исходя из мисси и основных функций фонда, видится следующая его структура:
Управляющий комитет
фонда (УКф)
• Утверждает правила работы фонда
• Одобряет финансирование проектов
• Утверждает отзыв финансирования
Проектный офис (Департамент проектов)
• Проводит анализ поступающих заявок (собственными силами и с привлечением внешних экспертов)
• Контролирует финансируемые проекты
• Вносит рекомендации на УКф о начале и завершении финансирования проектов
• Разрабатывает и улучшает правила отбора заявок, правила предоставления информации из проектов в фонд, требования к
процессу ведения проектов
• Предоставляет выделенных менеджеров (аккаунт-менеджеров) для особо важных проектов – т.е. имеется возможность
помогать проектам не только деньгами, но и управленческими /координационными ресурсами
Группа PR
• Делает фонд известным для
потенциальных подавателей заявок
• Раскрывает информацию о
достижениях фонда и
финансируемых им проектов
Группа GR
• Взаимодействует с ГД, если нужна
законодательная поддержка
• Взаимодействует с минфином для
фондирования фонда
• Взаимодействует с властными
структурами, занимающимися
инновациями
Остальные “функции”
• IT для поддержки сайта и системы
сопровождения заявок и проектов
• HR
• Финансы

5. Основной цикл работы фонда
1. Планирование бюджета
следующего года и получение
средств
2. Выбор и
поддержка
интернет
проектов
3. Анализ
деятельности
и отчетность

6. Выбор и поддержка интернет проектов
Рассмотрим более подробно часть основного цикла “2. Выбор и поддержка интернет проектов”:
Заявка
Решение о
начале
поддержки
проекта
Решение об
окончании
поддержки
проекта
Регистрация
заявки на
поддержку
проекта
Проверка
“бизнес кейса”
проекта и его
плана
Консолидация
заявок и
рассмотрение
их на УКф
Периодическая
проверка
состояния
проекта
Мониторинг
валидности
“бизнес кейса”
Мониторинг
выгод проекта.
Отчетность.
Продолжение/приостановка
поддержки проекта на УКф

7. Важные свойства процесса выбора и
поддержки проектов
 Каждый проект (заявка) должны иметь понятный “бизнес-кейс” (смысл идеи,
выгоды, стоимость, риски, …) в стандартной форме. Так же проект обязан
иметь план реализации. Форма проектных документов регламентируется
Фондом.
 Конкуренция и отбор заявок осуществляются по известным правилам на
основе рассмотрения “бизнес-кейсов”
 Фонд выделяет финансирование частями. Следующая часть выделяется только
если управление проектом и его промежуточные результаты признаются
удовлетворительными (согласующимися с бизнес-кейсом и заявленным
планом проекта). Проекты реализуются поэтапно и в момент перехода на
следующий этап фонд выступает арбитром и решает продолжать ли
финансирование проекта или нет.
 Запуск поддержки и прекращение оной происходит по строго
формализованным правилам, чтобы исключить субъективность мнений и
коррупционную составляющую
 Фонд имеет “человеческое лицо”. Это выражается в поддержке проектов (при
наличии штата) по вопросам взаимоотношений с фондом и вопросам
проектного управления
 Фонд осуществляет послепроектный мониторинг выгод, полученных от
проекта, в PR целях и для накопления базы знаний

8. Основной риск фонда
Фонд ориентирован на работу с умной, активной и креативной частью
общества. Такие люди не будут тратить очень много своего времени на
заполнение бюрократических бумаг и толкание в очередях за получением
финансирования. Если идея стоящая, то люди, её придумавшие, смогут
найти частных или зарубежных инвесторов. В этом смысле Фонду
предстоит конкурировать за “клиента”. Поэтому Фонд должен обладать
сбалансированным набором контрольных функций и функций поддержки.
Функции поддержки могут включать:
 Помощь в составлении бизнес-кейса
 Помощь в оформлении необходимой начальной документации (заявки)
 Помощь в оформлении периодических отчетов
 Помощь в управлении проектом (когда “клиент” имеет отличные
технические навыки и отличную идею, но не имеет опыта управления
проектами)
Фонд должен восприниматься потенциальными “клиентами” как удобный,
профессиональный, приносящий реальную пользу механизм.

9. Шаги по организации фонда
 Уточнение миссии и факторов успеха со спонсором идеи фонда
 Уточнение функций и сервисов фонда
 Уточнение взаимодействия фонда с правительственными структурами
 Изучение аналогичного опыта, например, РФФИ
 Прогнозирование предполагаемого количества обращений (в первые
месяцы, первый год, на горизонте 3 года)
 На основе предыдущих пунктов детально прорабатывается штат,
внутренние процессы и инструменты (ИТ системы)

10. Проект “Полет вокруг земли”
Денис Комиссаров
2012

11. Бизнес контекст проекта
Наша компания Х выкупила эксклюзивные права на производство и
эксплуатацию летательного аппарата, способного облететь земной
шар без дозаправки.
Данный проект ставит своей целью захватить новый рынок туристических
услуг – беспосадочные полеты вокруг света – посредством
организации туров на нашем новом летательном аппарате.

12. Критерий завершения и успешности проекта
Проект будет считаться завершенным после того, как состоится первый
кругосветный тур, не будет технических препятствий для осуществления
последующих туров и операционный бизнес компании Х примет и начнет
использовать результаты проекта.
Успешность проекта будет измерена так:
 Финансовый директор компании Х подтвердит значения прибыли от первого и
последующих состоявшихся туров. Для обеспечения плановых показателей
возврата инвестиций от проекта, прибыль от одного тура должна составлять P
 Директор по маркетингу подтвердит наличие K числа предзаказов на
предстоящие туры. K – заранее оговоренное число желающих, имеющееся на
момент завершения проекта для измерения эффективности внутрипроектной
маркетинговой кампании
 Технический директор подтвердит, что количество обнаруженных дефектов в
самом летательном аппарате и в технической инфраструктуре не превышает
допустимого уровня Z
* P, K, Z – конкретные цифры, определенные в бизнес-кейсе проекта

13. Выгоды и затраты
Выгоды:
 Новый источник дохода: прибыль от продажи билетов на туры и дополнительных сервисов
на борту – R руб./год
 Увеличение существующих источников дохода: увеличение продаж морских и ж.д. туров,
которые уже осуществляет компания X, на Q% в связи с повышением узнаваемости брэнда
компании на W%.
 Вклад в стратегическую цель 1: компания Х становится самым известным представителем
туриндустрии (узнаваемость увеличивается на W%)
 Вклад в стратегическую цель 2: повышается престиж России как технологически передовой
державы (при условии, что компания Х – российская)
Затраты:
 Реализация проекта – C руб. +- 20% в течение трех лет
 Поддержка (обслуживание, ремонт, топливо) – M руб./год +- 10%
Экономические показатели проекта
 Время окупаемости – Y лет
 ROI - %
* R, Q, W, C, M, Y, ROI – должны быть посчитаны в бизнес-кейсе, который является отдельным документом

14. Риски
Области риска Воздействие Ключевые риски
Мал. Средн Выс.
Существующий бизнес-
безопасен ли проект для него?
В случае неудачи (катастрофы) на
завершающем этапе проекта (когда проект уже
будет освещен в СМИ) может быть нанесен
непоправимый удар по имиджу компании,
способный “выбить” компанию со всех рынков.
Выгоды – мы их получим? Рисков не идентифицировано: если бизнес-кейс
верный, то выгоды будут получены
Дизайн решения – будет ли он
работать?
Самолет – технически сложное устройство. Есть
существенный риск, что оно не заработает как
положено, ведь компания Х купила патент на
неиспытанный аппарат.
Воплощение решения – мы это
сможем сделать?
Рисков не идентифицировано: будем применять
уже известные технологии строительства
летательных аппаратов.
Поставщики и партнеры – не
подведут?
В проекте будет участвовать значительное
число поставщиков. Есть риск невыполнения
обязательств кем-то из них.
Эксплуатация решения – будет
ли операционный бизнес
готов?
Есть риск некачественного обслуживания
летательного аппарата и инфраструктуры т.к.
это новое направление деятельности для Х

15. Орг. структура и распределение обязанностей
Управляющий комитет проекта(УК)
• Определяет стратегию проекта
• Работает со стратегическими проблемами
• Принимает решения по продолжению/останову/изменению проекта
Временный проектный офис
• Осуществляет поддержку УК, ПМа, ЛВов (аналитикой,
методологическую, ассистентами/администраторами)
• Планирование, отчетность и контроль
• Управление объемом проекта, рисками, проблемами,
коммуникациями, бюджетом
“Производство”
• Налаживает
производство ЛА
• Управляет
подрядчиками/смежн
иками
“Продажи”
• Привлекает клиентов
• Создает
инфраструктуру для
продажи билетов
•Проводит “тестовые”
продажи туров
“Тестирование и
сертификация”
• Проводит заводские
испытания ЛА
• Осуществляет
сертификацию ЛА для
полетов по всему
миру
Менеджер проекта (ПМ)
• Отвечает за реализацию проекта в
соответствии с указаниями УК
“Техподдержка
• Создает
инфраструктуру для
обслуживания ЛА
• Осуществляет
обслуживание
тестовых туров
“Развлечения”
• Разрабатывает
дополнительные
сервисы (на борту и на
земле) для участников
туров
Воркстримы
Каждый воркстрим
возглавляет выделенный
менеджер – Лидер
Воркстрима (ЛВ)

16. Основные продукты проекта и их связь с
выгодами
Отлаженная
линия по
мелкосерийному
производству ЛА
Реклама в СМИ
Сертификат
летной годности
Прибыль от продажи
билетов и сервисов на
кругосветные туры
Оборудованные
сервисные
центры
Развлекательные
сервисы на борту
Офисы продаж
туров
Обученный
персонал
Увеличение прибыли от
морских и ж.д. туров
Увеличение
узнаваемости. Лидерство
на рынке туруслуг.
Продукты
Необязательно строить свою линию. Можно разместить заказ на производство на существующих авиазаводах. В
этом кейсе я “строю” линию в иллюстративных целях. При этом вопрос ее загрузки и рентабельности оставляю
за пределами данной презентации.

17. Шаги по оценке сроков и стоимости проекта
К сожалению, в задании не указано для чего нужна оценка сроков и стоимости и какие неточности
допустимы. Далее я предполагаю, что оценка нужна для составления базового плана-графика проекта.
Подход
 Разбить план на части по числу воркстримов. Назначить ответственных за каждую часть и за целое.
 Разрабатывать план на нескольких временных горизонтах: ближний (3 мес), средний (1 год),
укрупненная “дорожная карта” всего проекта
 На ближнем горизонте предлагается применять подход к оценке снизу-вверх: разработать список
продуктов и соответствующий список работ, оценить трудоемкость и стоимость получения каждого
продукта, используя трудоемкость и профиль загрузки ресурсов рассчитать календарные сроки и
составить график
 На среднем горизонте предлагается использовать комбинированный подход: снизу-вверх + сверху-вниз.
Оценка снизу-вверх будет делаться так же как на ближнем горизонте, но для более крупных продуктов
(наборов продуктов). Оценка сверху-вниз будет сделана на основе изучения похожих проектов (Вояджер,
модель 76 – облетел землю в 1986; Сухой суперджет 100 и т.д.)
 Укрупненная дорожная карта будет сделана методом оценки по аналогии (сверху-вниз) так же как
описано выше, но с меньшей детализацией
Основные принципы, заложенные в данный подход
 Уменьшение сложности задачи оценки (и построения графика) путем деления по функциональным
направлениям и по временным горизонтам
 Выбор адекватного уровня детализации плана с учетом имеющихся неопределенностей (нет смысла
разрабатывать детальный план на 1 год т.к. через 3 мес. все может кардинально поменяться)
 Детальное планирование на основе продуктов (product-driven)

18. График проекта (на уровне “дорожной карты”)
Q12Q11Q10Q9Q8Q7Q6Q5Q4Q3Q2Q1
Управление проектом
Инициация
Планирование и
контроль
Производство
Строительство и
запуск произв. линии
Изготовление
тестового образца ЛА
Производство ЛА (3 шт.)
и заводские испытания
Перевод линии на
постпроектный режим работы
1-й
Доработка тестового
образца ЛА
2-й 3-й
Первый турНачинаем производить только
после получения сертификата
летной годности. Но если
спешим и осознаем риски, то
можем и не ждать!
Все сроки на данном графике – условные!

19. График проекта 2 (продолжение)
Q12Q11Q10Q9Q8Q7Q6Q5Q4Q3Q2Q1
Тестирование и
сертификация
Тестирование первого
тестового образца
Сертификация ЛА
Развлечения
Исследование
предпочтений клиентов
Разработка сервисов
Применение сервисов
в реальных турах
Запуск механизма
совершенствования сервисов
Тестирование
сервисов
Первый тур
(после готовности 1-го
серийного ЛА)
Все сроки на данном графике – условные!

20. График проекта 3 (продолжение)
Q12Q11Q10Q9Q8Q7Q6Q5Q4Q3Q2Q1
Техподдержка
Строительство сервисных
центров и обучение
персонала
Функционирование поддержки
Продажи
Разработка стратегии
привлечения клиентов
Реклама туров
Мега шоу по поводу
первого полета
Проработка и запуск каналов
продажи билетов
Реклама доп. сервисов
Начинаем как только станут
известны требования к
техподдержке
Первый турНужно дать возможность
покупки билетов сразу после
начала рекламной кампании
Техподдержка
должна быть к
началу
сертификации
Все сроки на данном графике – условные!

21. СПО, ОУ и все-все-все
Денис Комиссаров
2012

22. Взаимосвязи проблем
Низкий
профессионализм
выпускаемых кадров
Ограниченность связей
ОУ с внешними
организациями
Недостаточность
внебюджетного
финансирования ОУ
Отсутствие стратегии
развития ОУ на 3-5 лет
Дефицит управленцев,
способных возглавить
ОУ
Работа ОУ в режиме
“выживания ”, а не
“улучшения”
Низкое качество
управления системой
ОУ Органом
управления
Отсутствие узнаваемого
образа системы СПО
Корневые
проблемы
Проблемы
3-го уровня
Проблемы
2-го уровня

23. Про уровни проблем
 Без решения двух корневых проблем “Низкое качество управление
системой ОУ” и “Ограниченность связей ОУ с внешними
организациями” заниматься остальными проблемами смысла нет.
Решение корневых проблем должно быть сделано из вне (по
отношению к системе ОУ).
 После решения корневых проблем сама система ОУ будет способна
частично решить проблемы 2-го уровня. Возможно потребуется какая-
то внешняя помощь в их решении.
 После решения проблем 2-го уровня, проблемы 3-го уровня будут
решены самой системой ОУ
Далее посмотрим какие внешние воздействия нужны для решения корневых проблем.

24. Низкое качество управления системой ОУ 1
 Люди в Органе. Очевидно, что руководство в Органе Управления либо не хочет/не способно
эффективно управлять системой либо не может из-за внешних ограничений. В первом случае
руководство должно быть заменено на достойных людей. Во втором случае см. пункт Процессы в
Органе.
Кратко: замена руководства в Органе Управления
 Люди в ОУ. После решения проблем в Органе Управления имеет смысл внедрить в сообщество
директоров ОУ молодых талантливых инициативных людей, которые будут управлять ОУ по новому и
на которых будет ровняться остальной директорский корпус. Нужно показать директорам, что
управлять ОУ можно и по другому (лучше) и они потянутся за лидерами (либо уступят свое место
деятельной молодежи).
Кратко: ввод в директорский корпус ОУ талантливой молодежи
 Процессы в Органе. Если качественному управлению мешают внешние ограничения (законы,
финансирование, политика правительства Москвы), то их нужно снять. Так же процессы в Органе
Управления должны быть выстроены так, чтобы “хорошие” управленцы становились еще лучше. Как
в органе, так и в ОУ настроена правильная справедливая система КПЭ, симулирующая к улучшению и
прогрессу
Кратко: 1. лоббирование интересов системы ОУ в правительстве Москвы
Кратко: 2. внедрение лучших управленческих практик (мотивация, эффективные команды, и т.д.)
 Процессы в ОУ. Вслед за приходом директоров ОУ новой формации можно существенно оздоровить
процессы ОУ (совершить переход от режима выживания в режим совершенствования). В среду
преподавателей нужно вбрасывать новые методики, делать работу преподавателей творческой и
интересной. Нужно будет запустить обмен опытом между всеми ОУ. Наладить двусторонний обмен
мнениями между Органом и директоратом ОУ (сейчас есть только обмен Орган -> директора).
Создать атмосферу “нужности” этих учреждений и всех кто в них работает.
Кратко: 1. Новые методики преподавания -> творческая атмосфера
Кратко: 2. Методологическая общность системы ОУ посредством обмена опытом и общего методического
центра
Кратко: 3. Управленческая общность системы ОУ посредством лучшего взаимодействия Директор <->
Директор и Директор <-> Орган .

25. Низкое качество управления системой ОУ 2
Непременное условие успешности проекта по повышению качества
управления системой ОУ – наличие хорошего Спонсора который:
 Очень хочет улучшить ситуацию в системе ОУ
 Готов принимать (и имеет полномочия) любые кадровые решения в
Органе Управления и системе ОУ
 Готов лоббировать (и имеет для этого возможности) интересы системы
ОУ на уровне правительства Москвы и, желательно, выше
В отсутствии такого спонсора вероятность успеха проекта близка к 0.

26. Ограниченность связей ОУ с внешними
организациями 1
Почему я записал эту проблему в “корневые”?...
У системы СУ всего два мощных союзника/драйвера:
 Государство в лице Органа Управления
 “Заказчики” (работодатели выпускников)
Ограниченность связей ОУ с внешними организациями прерывает
наиважнейшую связь ОУ <-> Предприятие (Поставщик <->Заказчик).

27. Ограниченность связей ОУ с внешними
организациями 2
Шаги по улучшению ситуации:
 Активный поиск Предприятий-заказчиков как на уровне ОУ так и на
уровне Органа Управления. Стимулирование такого поведения
системой КПЭ
 Гибкий подход к сотрудничеству ОУ и Предприятия: спонсирование ОУ,
спонсирование определенных студентов или профессий, практика,
участие специалистов Предприятия в процессе обучения и т.д.
 Использования “общности” системы ОУ: возможность “делиться”
Предприятием-спонсором с другими ОУ аналогичного профиля.
Стимулирование такого поведения системой КПЭ.

28. О вопросах кейса
Поскольку в кейсе были перечислены конкретные вопросы, отвечу на них:
 Подготовка профессиональных кадров
 Это – самая комплексная из всех проблем кейса. На нашей схеме она находиться на 3-м уровне
т.е. для ее решения необходимо решить все вышележащие проблемы. В ее решении нет никакой
мистики, но для его описания потребуется слайдов 10. Вряд ли Вы будете читать такой объемный
текст. Но путь решения понятен: через решение корневых проблем к решению проблем 2-го
уровня и далее к решению данной проблемы
 Воспроизводство управленческих кадров
 Предпосылки для решения этой проблемы содержаться в решении “корневых” проблем.
 (после решения корневых проблем) в Управляющем Органе работают хорошие управленцы,
ценящие других хороших управленцев и умеющие собирать вокруг себя эффективные команды
 (после решения корневых проблем) Атмосфера в ОУ (новаторство, интерес к работе, возможность
идти новыми путями) притягивает молодых талантливых управленцев
 (после решения корневых проблем) Хорошие люди остаются в команде надолго т.к. в системе ОУ
выстроена “правильная” система КПЭ и те, кто хорошо поработал получают заслуженное
признание
 Система оценки менеджмента качества ОУ
 Внешняя оценка может быть произведена с помощью индикатора (Удовлетворенность
предприятий выпускниками) / (Кол-во затраченных гос. средств + Кол-во затраченных.
спонсорских средств). Рассчитывая такой показатель можно а) видеть динамику изменений в
системе ОУ и б) сравнить систему ОУ Москвы с системами других регионов/стран
 Внутренняя система оценки должна базироваться на “правильной” структуре КПЭ. “Правильной”
она может стать только после решения “корневых” проблем (см. предыдущие слайды).
“Правильные” КПЭ – это такие, которые стимулируют ОУ повышать эффективность процесса
обучения (новые методики, творческая атмосфера, всеобщая заинтересованность)