Principios de administración

1. LECTURA #1
MATERIA: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
AREA: FORMACIÓN ESPECIFICA
COMPONENTE: ORGANIZACIONA
SEMESTRE ACADEMICO: 01
INTENSIDAD SEMANAL: 02 HAD/04 HTI
INTENSIDAD SEMESTRAL: 96 HORAS
NUMERO DE CREDITOS: 02
TIPO DE MATERIA: TEORICA
JUSTIFICACION Y PERTINENCIA
El porvenir de la empresa se basa en la obtención de los resultados y su crecimiento, por ello la importancia
que conileva que los integrantes de la organización reconozcan las dificultades y problemas de la empresa.
La organización moderna requiere de personas con las bases para apoyar en procesos en los cuales
planifica, organiza, integra, motiva y evalúa el diario transcurrir del ente económico. Los integrantes de la
empresa que tienen el conocimiento y manejo básico de los principios administrativos aportan de manera
proactiva y eficiente en la consolidación de la entidad como una unidad de negocios, la importancia del
conocimiento de bases administrativas permite al individuo ejecutar y potenciar sus competencias de
comprensión del entorno y, por ende, el entendimiento de su diario que hacer.
La administración brinda el apoyo a los procedimientos en producción, contabilidad, finanzas, el talento
humano, el mercadeo etc., requiriendo que las personas integrantes de la organización que tengan las
competencias requeridas para colaborar en el correcto andamiaje empresarial, además las tendencias que
día a día impone la globalización e internacionalización de las economías induce a la organización a la
búsqueda, adopción y/o implementación de técnicas de funcionabilidad óptima.
La importancia de la administración es capacitar individuos para que lleguen a obtener la habilidad y
destreza de tomar decisiones racionales, optimizar la utilización de los recursos y lograr con mayor
eficiencia el enlace de los objetivos. Desde esta perspectiva, se requiere que la educación adquiera el
conocimiento básico de los enfoques y teorías administrativas que, a lo largo de su evolución, han guiado el
desarrollo económico de la empresa y, sobre todo, que le permite interpretar las tendencias que aparecen
por el contenido evolucionar de los cambios a nivel global.
En esencia, los procesos empresariales se conforman por el conjunto de conocimientos y habilidades que
permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa, de ahí la
importancia de reconocer las bases de la teoría administrativa.
BIBLIOGRAFIA
 CHAIAVENATO, Idaiberto (2004)- Introducción de la teoría de la administración
Ed: Mc. Graw Hill. México
 KOONTZ, Harold- WEIRICH, Heinz. (2001). Administration. Editorial Mc. Graw Hill. México
 STONER James y WANKEL Charles. (2004) Administración. Editado por Prentice Hall.2004
 PINI, José. Administración. Conceptos introductorios Editado por el CECEA
 STONER, James FREEMAN Edward y GILDERT, Daniel (1996) Administracion 6
edit: Prentlce Hall Mexico
 CERTO, Samuel C.(2001) administración Moderna Ed. Prentice Hall
 DAFT, Richard L., MARCIC Dorothy. (2005). Introducción a la administración Ed. Thompson

23. LECTURA #2
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
OBJETIVO: Expresión Cualitativa de un propósito en un periodo de tiempo determinado. El
objetivo es el fin último que quieres alcanzar con ese proyecto, y la mejor manera de resolverlo es
preguntándose qué quiero hacer.
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS DEBEN SER:
MEDIABLES: Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo “aumentar las ventas”, un objetivo
mediable seria “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible
utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando estos estén acompañados de objetivos
específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.
CLAROS: Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
presentarse a confusiones ni dejar demasiadas márgenes de interpretación.
ALCANZABLES: los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros,
tecnológicos etc.) que esta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.
DESAFIANTES: deben ser retadores, pero analistas. No deben ser algo que de todas maneras
sucederá sino algo que signifique un desafío o reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha
utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el
camino apenas este haya iniciado.
REALISTAS: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenderán cumplir por ejemplo, un objetivo poco realista seria aumentar de 10 a 1000
empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad y los recursos de la empresa.
COHERENTES: deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión,
las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en :
OBJETIVOS GENERALES: son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o
genéricos son:
 ser el líder del mercado
 Incrementar las ventas
 Generar mayores utilidades
 Obtener una mayor rentabilidad
 Lograr una mayor participación en el mercado

24.  Ser una marca líder en el mercado
 Ser una marca reconocida por su variedad de diseños
 Aumentar los activos
 Sobrevivir
 Crecer
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión den la empresa, que es el
principal objetivo general que persigue una empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS: son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales,
están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
 Aumentar las ventas mensuales en un 20%
 generar utilidades mensuales mayores a US 20000 a partir del próximo año
 obtener una rentabilidad anual de 25%
 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre
 producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión
 elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes
 vender 10000 productos al finalizar el primer año
 adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre
 abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (ESTRATEGICOS): Son objetivos a nivel de la organización, sirven
para definir el rumo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco a diez años.
Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.
OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO (TACTICOS): son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se
establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de
uno a tres años o a cinco años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos
operacionales.
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OPERACIONALES) son objetivos a nivel de operaciones, se
establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo mayor de un
año.
EFICIENCIA EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Diariamente, cuando alcanzamos los resultados y objetivos propuestos nos sentimos satisfechos
con la labor realizada, sin embargo, cuándo vemos hacia atrás evaluamos como lo hemos logrado,
surgen dudas acerca si los resultados fueron optimizados, los costos han sido acordes con lo
esperado y se han atendido a los requerimientos de los clientes y usuarios.
En estas condiciones resulta valido hablar de tres conceptos que aunque diferentes en su
significado, encajan perfectamente entre si y proporcionan los parámetros necesarios para afirmar
que hemos hecho una labor con óptima calidad.
Estos conceptos son: eficacia+ eficiencia= efectividad.

25. Se entiende por eficacia el logro de los resultados propuestos en forma oportuna, es el óptimo
empleo y uso racional de los recursos disponibles (materiales, dinero, personas), en la
consecución de los resultados esperados.
Es la conjunción de eficacia y eficiencia. Se le define como la óptima relación existente entre los
productos, servicios o resultados alcanzados y el uso que se hace de los recursos.
Es la combinación y equilibrio de tres conceptos radica una buena parte del éxito de las personas
desarrollo de sus cargos, éxito que se mide en el logro de resultados con efectividad, es decir con
calidad en el objetivo con un manejo ordenado y sin desperdicios de los recursos ateniendo los
requerimientos de los usuarios y alcanzando un buen balance costo-beneficio.
En términos de autocontrol, la eficacia, la eficiencia y la efectividad se convierte en el resto de
quien emprende un labor con la responsabilidad que implica mantener huna acción constante
planeada, verificada y centrada en el logro de objetivos tomando en consideración que el fin
justifica los medios, es decir, que debe existir coherencia entre los resultaos que se obtienen y la
forma como llegamos a ellos.
EFECTIVIDAD
La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino “efficere”, que quiere decir ejecutar,
llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad de su trabajo,
su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que este sentirá que está
cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este
hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto
los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las
horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.
EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD:
Es necesario dejar bien claro que la eficiencia enfatiza en la óptima utilización de los recursos, en
tanto que la eficiencia se materializa en la obtención de resultados. Resulta lógico que a una
buena y racional utilización de los recursos disponibles corresponda a la obtención de resultados
posibles.
Pueden ser que una organización utilice bien sus recursos y obtenga excelentes resultados en
términos de cantidad y calidad. En verdad existe una gran diferencia entre medir la eficacia y
medir la efectividad. Cuando medimos la eficiencia sabemos la cantidad y el costo de un resultado
específico (producto o servicio), cuando medimos la efectividad, sabemos si la inversión efectuada
fue útil, es decir, si sirvió para satisfacer n la necesidad que inicialmente motivo la destinación de
recursos.
RECOMENDACIONES SOBRE EL USO DE OBJETIVOS:
Para finalizar veamos algunos concejos sobre el uso de objetivos:
 se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando estos sirvan de referencia
para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede

26. generar confusión y falta de conciencia de hacia donde realmente se quiere llegar,
siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.
 Es necesario establecer objetivos para que la empresa en general, para que cada división
o área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se formulan en
función de los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la
empresa.
 Los objetivos no deben ser estáticos, se deben tener la suficiente flexibilidad como para
poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por
ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de
nuevas modas
 Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de
importancia o urgencia
 Y por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y
siempre deben hacerse recordar permanentemente.

27. LECTURA #3
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo)
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton mayo y sus colaboradores, surgió en los estados unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento Hawthorne, fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en
que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemonía teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada
por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este
siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los
estados unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica
como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La
investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema Taylor, pues
comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo
estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA ADMINISTRACION: liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones
de la vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas
se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización
de los conceptos administrativos.
2. EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS HUMANAS: En especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de la
aplicación de la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de
manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE: llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton mayo, pusieron en jaque los principales postulados de
la teoría de la administración.
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924, la academia de ciencias de E.U.A inicio algunos estudios para verificar la
correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.
La investigación que emprendió Elton mayo, psicólogo y sociólogo estadounidense de origen
australiano, entre 1927 y 1932 en western Electric’s Hawthorne Works Chicago tenia como

28. objetivo establecer la relación entre la satisfacción del trabajador y su productividad. Estos
experimentos son la base del pensamiento de la Escuela Neoclásica o Conductista, en los que se
observó lo siguiente:
DESCRIPCION DEL EXPERIMENTO RESULTADO
PRIMERA FASE
Estudio de los efectos de la iluminación sobre
los rendimientos de los obreros.
Dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operación en condiciones idénticas
fueron escogidas para la experiencia:
 Un grupo de observación trabajo
bajo intensidad variable luz.
 Un grupo de control trabajo bajo
intensidad constante.
Reacción de acuerdo con las suposiciones
personales; se creían con la obligación de
producir más cuando la intensidad de la luz
aumentaba y producir menos cuando
disminuyera.
Se comprobó la preponderancia del factor
psicológico sobre el fisiológico; la relación
entre las condiciones físicas y la eficiencia de
las obreras pueden ser afectada por
condiciones psicológicas.
SEGUNDA FASE
Estudio de las condiciones de rendimiento
más satisfactorias.
1 PERIODO: se registró la producción de cada
obrera durante dos semanas en su área
original de servicio, sin que lo supiese, y se
estableció su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese
promedio se comparó con los demás demás
periodos.
2400 unidades semanales por joven.
2 PERIODO: Se aisló al grupo experimental de
la sala de pruebas, manteniéndose normales
las condiciones y del horario de trabajo, y se
midió el ritmo de producción. Duro cinco
semanas.
Verifico al efecto producido por el cambio de
sitio de trabajo
3 PERIODO: se modificó el sistema de pagos.
Al grupo de control se le pagaba por tareas de
grupo. Se separó así mismo grupo de jóvenes
del grupo experimental, y se verifico que
percibiesen que sus esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario.
Aumento la producción
4 PERIODO: Marca el inicio de la introducción
del cambio directo en el trabajo. Se
introdujeron 5 min de descanso a mitad de la
mañana y 5 min a mitad de la tarde.
Aumento la producción
5 PERIODO: los intervalos de trabajo fueron
aumentados a 10 min cada uno.
Aumento la producción
6 PERIODO: se dieron 3 intervalos de 5 min en La producción no aumento

29. la mañana y otros 3 intervalos de min en la
tarde.
( rompimiento del ritmo de trabajo)
7 PERIODO: Se paso de nuevo los intervalos de
10 min y uno por la mañana y otro por la
tarde. Durante uno de ellos se serviría un
refrigerio ligero.
Aumento la producción
8 PERIODO: con las mismas condiciones del
periodo anterior, el grupo experimental
comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30
horas y no hasta las 17:00 horas, como el
grupo de control.
Acentuando aumento de la producción
9 PERIODO: El trabajo del grupo experimental
terminaba a las 16:00 horas.
La producción permaneció estable
10 PERIODO: El grupo experimental volvió a
trabajar hasta las 17:00 horas horas como el
séptimo periodo.
La producción aumentó considerablemente
11 PERIODO: se estableció una semana de 5
días con el sábado libre para el grupo
experimental.
La producción seguía aumentando
12 PERIODO: se volvió a las mismas
condiciones del tercer periodo; se quitaron
todos los beneficios dados durante la
experiencia, con la aprobación de las jóvenes.
Duro 12 semanas.
3000 unidades semanales por joven del grupo
experimental
TERCERA FASE:
Organización de los obreros
Existencia de una organización informal
informal de los obreros con el fin de
protegerse contra aquello que consideraban
amenazas de la administración contra su
bienestar.
Los obreros se mantenían unidos entre si
mediante una cierta lealtad.
CUARTA FASE:
Estudio de las relaciones informales de los
empleados. Y la organización formal de la
fábrica.
Se escogió a un grupo experimental que
pasaron a trabajar en una sala especial con
idénticas condiciones de trabajo a las del
departamento. Dentro de la sala había un
Dentro de la sala los obreros utilizaban un
conjunto de artimañas después de alcanzar lo
que para ellos era su producción normal:
 Reducían su ritmo de trabajo
 Informaban sobre su producción, de
manera que el exceso de producción
de un día se acreditase al otro día en
que hubiese déficit.
Esos trabajadores representaban

30. observador y fuera de esta una persona
entrevistaba esporádicamente a aquellos
obreros. Duro de noviembre de 1931 a mayo
1932.
El sistema de pagos se basaba en la
producción del grupo: existía un salario
mínimo horario para el caso de interrupciones
en la producción. Los salarios solo podían ser
elaborados si la producción total aumentaba.
cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal.
Sobre la base de estos experimentos se introducen e integran las ciencias del comportamiento
humano y de la influencia de la organización no formal (grupos en que se crean espontáneamente
entre aquellos que viven en los ambientes de trabajo debido a las propias necesidades asociativas
e independientemente y más allá de estructuras formales y personales.)
En “los problemas humanos de una civilización industrial” de (1933) Mayo argumentaba que los
obreros se sienten menos satisfechos cuando la empresa crece y , por tanto, es más distante e
impersonal. Sugería que los directivos debían organizar el lugar de trabajo de tal forma que el
obrero pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeño grupo para mejorar y
aumentar la producción.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO
 Lo más importante era ser aceptado y que la aptitud fuera aprobada por los demás.
 El nivel de la producción es resultante de la integración social (a mayor integración,
mayor será su capacidad productiva no de la capacidad física o fisiológica.
 Analiza el comportamiento social de los trabajadores; los trabajadores trabajan en
grupo
 Existen una serie de recompensas y sanciones sociales. Si una persona se sale de los
estándares, es rechazada.
 Grupos informales, relaciones de amistad entre los trabajos. Hay mayor productividad y
confianza dentro de la empresa
 Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas
y grupos. No solo los trabajadores sino la familia puede influir en la producción.
 Importancia del contenido del cargo de todos los trabajadores y jefes
 El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovación o cambio
produce invariable e inconscientemente una reacción en el personal.
 Énfasis que hace Elton Mayo en los aspectos emocionales: observar los efectos
emocionales no planeados y tenerlos en cuenta.

31. LECTURA #4
La Carta a García
Las gentes que nunca hacen más de lo
que se les paga, nunca obtienen pago
por más de lo que hacen .
Elbert Hubbard
Apología
El pasatiempo literario que va a leer usted, amigo, “UNA CARTA A GARCIA”; fue escrito
de sobremesa, una tarde, en el corto término de una hora. Paso esto el 22 de febrero de
1899, aniversario del natalicio de Jorge Washington y en marzo del mismo año ya se había
publicado en la revista “Philistine”. Fue algo que broto caliente de mi corazón y lo escribí
tras un día gastado en la pesada faena de excitar a infelices sumidos en los limbos de una
inacción criminal a que se tornasen hombres auténticos, radioactivos.
Pero la verdadera idea creadora broto de labios de mi hijo Bert, cuando en el curso de la
conversación entre taza y taza de té, sugirió que el héroe verdadero de la guerra de
independencia de Cuba había sido Rowan.
“Si, dijo mi hijo, porque Rowan fue quien en la hora oportuna, culminante, llevo a cabo el
hecho único, necesario; llevar el mensaje a García”.
La frase me hirió como un rayo. Si, Exclame, el muchacho tiene razón: El héroe es siempre
aquel que cumple su misión, el que lleva la carta a García. Corrí a mi escritorio y de un
tirón de uno a otro cabo, escribí: “UNA CARTA A GARCIA”.
Tan poco caso hice a mi escrito, que fue publicado en la revisa sin encabezamiento
siquiera.
La edición salió y empezaron a llover pedidos por docena, por cincuenta, por cien
ejemplares, de la revista, y cuando THE AMERICAN NEWS CO., pidió mil ejemplares,
pregunte lleno de asombro a uno de mis ayudantes que era lo que en ese número de la
revista levantaba tal polvareda; con asombro oí la respuesta: “esa historia tuya acerca de
García”.
Al día siguiente recibí un telegrama de George H. Daniels del New York Central Railroad,
Que decía: “deme el precio de cien mil ejemplares de artículo de Rowan, en forma de
folleto, con un aviso en la portada sobre el Empire State Express, y diga cómo puede
hacer la entrega”.
Conteste dando el precio y avisando que la entrega se podía hacer en dos años.
Disponíamos de tan pocos elementos, que eso de imprimir 100.000 ejemplares, nos parecía
una empresa temeraria. El resultado fu que di permiso a Mr. Daniels para reimprimir el

32. articulo por su cuenta. Hizolo en ediciones de a medio millón de folletos. Dos o tres lotes
de a 500.000 fueron puestos en circulación y además fue reproducido por cerca de 200
revistas y periódicos y traducido a todas las lenguas vivas.
En los tiempos en que Mr. Daniels distribuía “LA CARTA A GARCIA”, vino a los Estados
Unidos el príncipe de Kilakoff, director de los ferrocarriles rusos. Y como dicho príncipe
fuese huésped del New York Central y saliera a una gira por todo el país bajo la dirección
personal de Mr. Daniels, conoció el folleto y se interesó por el mas, quizá por ser Mr.
Daniels quien lo repartía y por la gran cantidad que vio vincular, de mano en mano, que
por cualquier otra causa.
Lo cierto del caso fue que, de vuelta a su país, lo hizo traducir al ruso e hizo repartir
sendos ejemplares a los empleados de todos los ferrocarriles del impero. De Rusia paso a
Alemania, a Francia, a España, a Turquía, a Indostán, a la China…
Durante la guerra rusa-japonesa, cada soldado ruso iba al frente llevaba un ejemplar de
“LA CARTA A GARCIA”. Al encontrar los japoneses el folleto en poder de todos y cada
uno de los prisioneros de guerra, concluyeron que debía ser algo excelente y lo vertieron a
su idioma. Por orden de Mikado fue repartido a cada uno de los empleados del gobierno
militares o civiles.
Alrededor de 40, 000,000 de ejemplares de “LA CARTA A GARCIA” han sido impreso,
siendo esta la mayor circulación que una obra, en vida de su su autor, haya logrado en
tiempo alguno de la historia, gracias a que serie de afortunados incidentes.
UNA CARTA A GARCIA
Hubo un hombre cuya actuación en la guerra de cuba, culmina un astro en su perihelio.
Sucedió que cuando hubo estallado la guerra entre España y los estados unidos, palpase
clara la necesidad de un entendimiento inmediato entre el presidente de la unión
americana y el general Calixto García. Pero ¿Cómo hacerlo? Hallábase García en esos
momentos Dios sabe dónde en alguna serranía perdida en el interior de la isla. Y era
precisa su colaboración. Pero ¿Cómo hacer llegar a sus manos un despacho? ¿Qué hacer?
Alguien dice al presidente: “conozco a un hombre llamado Rowan. Si alguna persona en
el mundo es capaz de dar con García es el: Rowan”
Como el sujeto que lleva por nombre Rowan toma la carta, guárdala en una bolsa que
cierra contra su corazón, desembarca a los cuatro dias en las costas de cuba, desaparece
en la selva primitiva para reaparecer de nuevo las tres semanas al otro extremo de la isla,
cruzando un territorio hostil y entrega la carta a García, son cosas de las cuales no tengo
especial interés de narrar aquí. El punto sobre el cual quiero llamar la atención de este:
“McKinley da a Rowan una carta para que la lleve a García. Rowan toma la carta y no
pregunta: ¿en dónde podre encontrarlo?”

33. ¡Por Dios vivo!, que aquí hay un hombre cuya estatua debería ser vaciada en bronces
eternos y colocada en cada uno de los colegios del universo. Porque lo que debe
enseñarse a los jóvenes no es esto o lo de mas allá; sino vigorizar, templar su ser integro
para el deber, enseñarlos a obrar prontamente, a concentrar sus energías, a hacer las
cosas, “a llevar la carta a García”
El general García ya no existe. Pero hay muchos Garcías en el mundo. Que desaliento no
habrá sentido todo hombre empresa, que necesita de la colaboración de muchos, que no se
haya quedado alguna vez estupefacto ante la imbecilidad del común de los hombres, ante
su abulia, ante su falta de energía para llevar a término la ejecución de un acto.
Descuido culpable trabajo a medio hacer, desengreño, indiferencia, parecen ser la regla
general. Y sin embargó no se puede tener éxito, si no se logra por uno u otro medio la
colaboración completa de los subalternos, a menos que Dios en su bondad, obre un
milagro y envié un ángel iluminador como ayudante.
El lector puede poner a prueba mis palabras: llame a uno de los muchos empleados que
trabajan a sus órdenes dígale “consulte usted la enciclopedia y hágame el favor de sacar
un extracto de vida de corregió” ¿cree usted que su ayudante le dirá “si señor”, y ponga
manos a la obra?
Pues no lo crea. Le lanzara una mirada vaga y le ara una o varias de las siguientes
preguntas
¿Quién era él?
¿En qué enciclopedia busco eso?
¿Está usted seguro que esto está entre mis deberes?
¿No será la vida de Bismark la que usted necesita?
¿Por qué no ponemos a Carlos a que busque eso?
¿Necesita usted de ello con urgencia?
¿Quiere que le traiga el libro para que usted mismo busque allí lo que necesita?
Diga ¿para qué quiere saber eso?
Y apuesto diez contra uno que después de que usted haya respondido íntegramente el
anterior cuestionario y haya explicado el modo de verificar la información y para que la
necesita usted, el prodigioso ayudante se retirara y buscara otro empleado para que le
ayude a buscar a “GARCÍA” y regresara luego a informarle que tal hombre no existios en
el mundo.
Puede suceder que yo pierda mi apuesta, pero si la ley de los promedios es cierta, no la
perderé. Y si usted es un hombre cuerdo no se tomara el trabajo de explicarle a su
ayudante que Corregio busca en la C y no en la K; se sonreirá usted y suavemente le dira:
“dejemos eso”. Y buscara usted personalmente lo que necesita averiguar.

34. Y esta incapacidad para la acción independiente, esta estupidez moral, esta atrofia de la voluntad,
esta mala gana para remover por sí mismo los obstáculos, es lo que retarda el bienestar colectivo de
la sociedad. Y si los hombres no obran en su provecho personal. ¿ qué harán cuando el beneficio de
su esfuerzo sea para todos?
Se palpa la necesidad de un capataz amado de garrote. El temor de ser despedidos el sábado por la
tarde es lo único que retiene a muchos trabajadores en su puesto. Ponga un aviso solicitando un
secretariado, y de cada diez aspirantes, nueve no saben ni ortografía ni puntuación.
¿Podrían tales gentes llevar la carta a García?
En cierta ocasión me decía el jefe de una gran fábrica: “Ve usted a ese contador que está allí?”
“Lo veo, ¿y qué?”
“Es un gran contabilista: pero si lo envió a la parte alta de la ciudad con cualquier objeto, puede que
desempeñe la misión correctamente: pero puede ser también que en su viaje se detenga en cuatro
cantinas y al llegar a la calle principal de la ciudad haya olvidado absolutamente a que iba”. ¿Podría
confiársele a un tío semejante la carta para García?
En los últimos tiempos es frecuente oír hablar con gran simpatía del pobre trabajador víctima de la
explotación industrial, del hombre honrado, sin trabajo, que por todas partes busca inútilmente
emplearse. Y a todo esto se mezclan palabras duras contra los que están arriba, y nada se dice del
jefe de industria que envejece prematuramente luchando en vano por enseñar a ejecutar a otros un
trabajo que ni quieren aprender ni les importa; ni de su larga y paciente lucha con colaboradores
que no colaboran y que solo esperan verlo volver la espalda para malgastar el tiempo. En todo
almacén, en toda fábrica hay una continua renovación de empleados. El jefe despide a cada instante
a individuos incapaces de impulsar su industria y llama a otros a ocupar sus puestos. Y esta
escogencia no cesa en tiempo alguno ni en los buenos ni en los malos. Con la sola diferencia de que
cuando hay escasez de trabajo la selección se hace mejor, pero en todo tiempo siempre el incapaz es
despedido; “la ley de la supervivencia de los mejores se impone”. Por interés propia todo patrono
conserva a su servicio a los más hábiles: aquellos capaces de llevar la carta a García.
Conozco a un hombre de facultades verdaderamente brillantes, pero inhábil para manejar sus
propios negocios y absolutamente inútil para gestionar los ajenos, porque lleva siempre consigo la
insana sospecha de que sus superiores lo oprimen o tratan de oprimirlo. Ni sabe dar órdenes ni sabe
recibirlas, Si se enviara con él la carta a García, contestaría muy probablemente: “llévela usted”.
Hoy este hombre vaga por las calles en busca de oficio, mientras el viento silba al pasar entre las
hilachas de su vestido. Nadie que lo conozca se atreve a emplear por ser él un sembrador de
discordias. No le entra la razón y solo sería sensible al taconazo de una bota número 45 de doble
suela.
Comprendo que un hombre tan deformado moralmente merece tanta compasión como si lo fuera
físicamente; pero al compadecerlo recodemos también a aquellos que luchar por sacar triunfante
una empresa, sin que sus horas de trabajo estén limitadas por el pito de la fábrica y cuyo cabello se
toma prematuramente blanco en la lucha tenaz por conservar sus puestos a individuos de
indiferencia glacial, imbéciles e ingratos que le deben a él el plan que se comen y el hogar que los

35. abriga.
¿Habré exagerado demasiado? Puede ser: pero cuando todo el mundo habla de los trabajadores, así
sin distinción ninguna; quiero tener una grase de simpatía para el hombre que logra éxito; para
aquel que luchando contra todos los obstáculos dirige a los esfuerzos de los otros, y cuando ha
triunfado, solo obtiene por recompensa –si acaso—pan y abrigo Yo también he trabajado a jornal y
me he hecho la comida con mis propias manos; he sido patrono y puedo juzgar por experiencia
propia y sé que hay mucho que decir de parte y parte. La pobreza no da excelencia por si sola; los
harapos no son recomendación; no todos los patronos son duros y rapaces, ni todos los pobres son
virtuosos.
Mi corazón esta con aquellos obreros que trabajan lo mismo cuando el capataz está presente que
cuando está ausente, Y el hombre que se hace cargo de una carta para García y la lleva
tranquilamente sin hacer preguntar idiotas, y sin la intención perversa de arrojarla en la primera
alcantarilla que se encuentra al paso, y sin otro objetivo que llevar a su destino: a este hombre jamás
se le despedirá de su trabajo, ni tendrá jamás que entrar en huelga para obtener un aumento de
salario, la civilización es una lucha prolongada en busca de tales individuos. Todo lo que un hombre
de esa clase pida, lo tendrá; lo necesitan en todas partes; en las ciudades, en los pueblos, en las
aldeas, en las oficinas; en las fábricas; en los almacenes. El mundo los pide a gritos, el mundo está
esperando siempre ansioso el advenimiento de hombres capaces de llevar la carta a García.
El mundo confiere sus mejores premios tanto en honores como en dinero, a una sola cosa: a la
iniciativa.
¿Qué es la iniciativa?
Puedo definirla en pocas palabras: hacer, lo que se debe de hacer, bien hecho: sin que nadie lo
mande.
A quien hace una cosa bien hecho sin que nadie se lo ordene, sigue aquel que la hace bien cuando
se le ha ordenado una sola vez, es decir, aquellos que saben llevar la carta a García.
Estos reciben Altos honores, pero su pago no guarda la misma proporción.
Vienen luego aquellos que obran solo cuando se les ha dado la orden por dos veces< no recién
honores y solo tienen un pago pequeño.
Se encuentran después los que hacen una cosa bien hecha, pero solo cuando la necesidad los
aguijonea; en vez de honores reciben la indiferencia y se les paga con una miseria. Estos tales
emplean la mayor parte de su tiempo refiriendo historias de su mala suerte.
Todavía en una escala inferior están aquellos que no hacen nada bien hecho, aun cuando algún
compañero se lo enseñe a hacer y permanezca a su lado para cerciorarse de que lo hacen; estos
pierden constantemente sus puestos y reciben como pago el desprecio que se merecen, a menos que
de por suerte tenga un padre rico, y en este caso el destino los acecha en su camino hasta
descargarles un recio golpe.
¿A qué clase pertenece usted?

36. El Director General o Jede de la Policía de Buenos Aires ha querido dar, según leemos en la prensa
de aquella gran metrópoli, una lección educativa a sus subordinados para establecer las condiciones
que a su juicio, constituyen el verdadero mérito para lograr un ascenso. Sobre los años de servicio
pone las aptitudes; doctrina esta que se ha popularizado por medio del siguiente apotegma: "Aptitud
duple antigüedad".
A fin de establecer lo que entiende por aptitudes superiores, el Jefe de la policía bonaerense ha
escrito un diálogo a la manera platónica; lo ha hecho escribir en grandes carteles murales y lo ha
mandado fijar en todos los cuarteles de su mando. He aquí el diálogo:
La escena ocurre en una de nuestras grandes casas comerciales. Un empleado pide autorización para
presentar una queja al director general.
-¿Qué hay?
-Señor director, ayer fue nombrado X para ocupar la vacante de Z y X es 16 años más joven que yo.
El director le interrumpe:
--¿Quiere usted averiguar la causa de ese ruido?
El empleado sale a la calle y regresa diciendo:
--Son unos carros
--¿Qué llevan?
Después de una nueva salida el empleado vuelve diciendo:
--Unas bolsas. --¿Qué contienen las bolsas?
El empleado hace otro viaje a la calle y vuelve diciendo:
--No sé lo que tienen --¿A dónde van?
Cuarta salida y responde:
--Van hacia el este.
El director llama al joven X y le dice:
--¿Quiere averiguar la causa de ese ruido?
El empleado X sale y regresa cinco minutos después de manifestando:
-- Son cuatro carros cargados con bolsas de azúcar, forman parte de las quince toneladas que la casa
A remite a Mendoza. Esta mañana pasaron los mismos carros con igual carga. Se dirigen a la
estación catalinas; van consignados a …

37. El director, dirigiéndose al empleado antiguo
--¿Ha comprendido usted?