1. What can leaders do?
How leaders stimulate and hinder
innovation in project teams
Leif Denti, fil. lic.
Göteborgs universitet
Sven Hemlin, professor
Göteborgs universitet
Stefan Tengblad, professor
Högskolan i Skövde
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

2. Projektet Chefskap för Sverige
• Undersöka vilka förutsättningar som maximerar innovation i
Svenska företag.
• Projektet är finansierat av Vinnova och löper fram till 2013.
• Huvudsaklig samarbetspartner är AB Volvo.
• Projektledare är Stefan Tengblad, prof. Företagsekonomi.
Bitr projektledare, Sven Hemlin, professor i psykologi. Leif
Denti, fil.lic. i psykologi.
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

3. Projektet Chefskap för Sverige
• Studie 1 – Systematisk litteraturstudie, 30 års forskning om
faktorer bakom innovation i organisationer med fokus på ledar-
medarbetarrelationen.
• Studie 2 – Empirisk studie (Sverige).
Ledarskapets, organisationens, och individens inverkan på
innovativ förmåga.
• Studie 3 – Sverige, Frankrike, USA, Indien, Kina – jämförelser
mellan ledarskapsstilar och innovation
• Studie 4 – Intervjustudie (Sverige) där vi frågar om situationer
där ledaren antingen stimulerar eller hindrar medarbetare som
vill vara innovativa.
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

4. Studie 4: Deltagare och genomförande
• 72 medlemmar i industriella projektteam
– Utveckling av ny teknologi, nya produkter eller produktförbättringar
• Critical Incident Technique (Flanagan, 1954)
• Varje deltagare fick erinra 4 incidenter där deras projektledare
antingen stimulerade eller hindrade teamets
innovationsförmåga. Sedan ställdes tre frågor.
1. Vilken var situationen?
2. Vad gjorde projektledaren?
3. Vilka blev konsekvenserna?
= 230 incidenter varav 128 stimulerande, 102 hindrande
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

5. Stimulerande ledarbeteenden
Antal % av tot
Kategori/underkategori
incidenter
1. Underlättar ideutveckling 43 33 %
a) Uppmuntrar aktiviteter för att ta fram idéer 15
b) Ger individuell uppmuntran 12
c) Stimulerar kommunikation 9
d) Ger tid till idéutveckling 7
2. Ger frihet att närma sig uppgiften 32 25 %
3. Ger expertis 24 19 %
a) Vägleder 15
b) Ger feedback 6
c) Använder nätverk 3
4. Inspirerar och involverar 10 8%
5. Ger ramarna för projektet 10 8%
6. Visar handlingskraft 6 5%
7. Skaffar resurser 4 3%
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

6. Stimulerande konsekvenser
Antal % av tot
Kategori/underkategori
incidenter
1. Bättre lösningar 36 28 %
a) Oväntade lösningar 18
b) Ökad kvalitet på lösningarna 18
2. Nya idéer kommer fram 31 24 %
3. Motivation 26 20 %
a) Ökad motivation mot att lösa uppgiften 15
b) Ökat ägandeskap 11
4. Projektrelaterade framgångar 17 13 %
a) Projektet kom vidare 13
b) Spin-off projekt 4
5. Effektivare teamarbete 10 8%
6. Ny kunskap och förståelse 8 7%
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

7. Hindrande ledarbeteenden
Antal % av tot
Kategori/underkategori
incidenter
1. Begränsa friheten 46 45 %
a) ’Micro management’ 18
b) Ge för lite tid 15
c) För smalt fokus 9
d) Administrativa pålagor 4
2. Försummelse 41 40 %
a) Idédövhet 20
b) Otillräcklig information 15
c) Otillräckligt stöd 6
3. Beslutsskygghet 8 8%
a) Obeslutsamhet 5
b) Kappvändande 3
4. Oklara förväntningar 5 5%
5. Ta åt sig äran 2 2%
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

8. Hindrande konsekvenser
Antal % av 3tot
Kategori/underkategori
incidenter
1. Psykologiska reaktioner 43 42 %
a) Motivationsförluster 28
b) Låsningar i tänkandet 8
c) Negativa känslor 7
3. Hindrat arbete 20 20 %
a) Ofokuserat arbete 15
b) Oplanerat extraarbete 5
2. Implementering av idéer 14 14 %
a) Idéerna blir inte av 7
b) Färre nya idéer 6
4. Sämre kvalitet på lösningen 19 19 %
5. Projektrelaterade kostnader 6 6%
a) Ökade kostnader 3
b) Personalomsättning 3
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

9. Några slutsatser
• Det bästa ledare kan göra: Uppmuntra idéer
på olika sätt, ge frihet att uppnå individuella
mål enligt eget huvud.
• Det sämsta ledare kan göra: Begränsa
friheten, försumma projektet.
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

10. Paradoxer!
• Ge frihet och ansvar, och att samtidigt lämna ifrån
kontroll.
• Följa projektets tidsramar eller att tänka nytt (som i
regel tar tid)
• Följa kravspecifikationerna eller att tänka ut en bättre
lösning (som inte ligger i linje med specifikationerna)
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se

11. Tack!
leif.denti@gu.se.
Frågor?
Denti, L. (2011). Leadership and Innovation. How and When do Leaders
Influence Innovation in R&D Teams. University of Gothenburg. Sweden.
Leif Denti 2012-11-09 www.handels.gu.se