quản trị marketing

1. 1
1
BÀI 2
CHIẾN LƯỢC VÀ
KẾ HOẠCH MARKETING
GVC.TS. Nguyễn Thị Mai Anh
Bộ môn Quản trị Kinh doanh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
CÁC NỘI DUNG CHÍNH
2.1 Giơ
́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch
2.2 Hoạch định chiên lươ
̣ c kinh doanh cấp công
ty
2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU
2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting
2

2. 2
3
2.1
GIỚI THIỆU VỀ
CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH
2.1 Giới thiệu về chiến lược và kế hoạch
2.2 Hoạch định chiên lươ
̣ c kinh doanh cấp công ty
2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU
2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting
2.1.1 CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
4
CHIẾN LƯỢC
Là tập hợp các quyết định
về các mục tiêu dài hạn và
các biện pháp, cách thức,
con đường đạt được các
mục tiêu đó
CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
Là tập hợp các quyết định
về mục tiêu dài hạn trong
kinh doanh và các biện
pháp, cách thức để đạt
được các mục tiêu đó

3. 3
▪ Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động,
công việc được sắp xếp thêo trình tự nhất
định để đạt được mục tiêu đã đề ra.
▪ Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn
chức năng của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra.
5
KẾ HOẠCH
CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH
Đó là con đường – được chọn để đạt được
mục tiêu mong muốn.
Đó là một lộ trình để hoàn thành bất kỳ
nhiệm vụ nào trong khoảng thời gian nhất
định.
Một chiến lược thường được chuẩn bị cho
dài hạn.
Một kế hoạch có thể được chuẩn bị cho dài
hạn hoặc ngắn hạn tùy thuộc vào hoàn cảnh
ở một giai đoạn nhất định
Một chiến lược có tính cạnh tranh trong tự
nhiên.
Một kế hoạch là phòng ngừa trong tự nhiên
Một chiến lược là quan trọng nhất cho sự
thành công của bất kỳ loại hình kinh doanh.
Một kế hoạch cũng rất quan trọng, nhưng nó
không quan trọng bằng chiến lược.
6
CHIẾN LƯỢC >< KẾ HOẠCH

4. 4
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
7
Chiến lược tổng công ty
- Sứ mệnh và tầm nhìn
- Giá trị cốt lõi
- Mục tiêu
- Chiến lược đối với các SBU
Chiến lược marketing
- Mục tiêu markêting
- Chiến lược đối với
sản phẩm/thị trường
Chiến lược SBU
- Mục tiêu
- Nhận diện SWOT
- Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược
R&D
Chiến lược
sản xuất
Chiến lược
tài chính
Chiến lược
nhân sự
Chiến lược
hành chính
Nguồn: Brown, 1997
Cấp tổng
công ty
Cấp SBU
(đơn vị KD
chiến lược)
Cấp bộ phận
chức năng
của SBU
1. Chiến lược cấp công ty/ tổng
công ty
2. Chiến lược cấp đơn vị KD chiến
lược (SBU – Strategic Business
Unit)
3. Chiến lược các bộ phận chức
năng (Markêting)
8
2.2
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẤP CÔNG TY
2.1 Giơ
́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch
2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU
2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting

5. 5
NỘI DUNG CHÍNH
▪ 2.2.1 Qui trình xây dựng chiến lược cấp công ty
▪ 2.2.2 Các công cụ xác định chiến lược đối với
SBU
9
2.2.1 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP
CÔNG TY
Xác định sứ mệnh
tầm nhìn
giá trị cốt lõi
Xác định các
SBU
Lựa chọn chiến
lược phân bổ
nguồn lực cho
các SBU
Lựa chọn chiến
lược tăng
trưởng
10

6. 6
▪ Tầm nhìn - vision
▪ Sứ mệnh - mission
▪ Giá trị cốt lõi – core
value
XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
TẦM NHÌN - VISION
▪ Tuyên bố của tổ chức về nơi mà tổ
chức khao khát đến được trong
tương lai
▪ Một bức tranh (hình ảnh tưởng
tượng) về nơi (điều) mà tổ chức dự
định đạt/ đến trong tương lai (10, 20
năm)
▪ Tầm nhìn được ví như một chiếc la
bàn (ngôi sao) để dẫn dắt tổ chức
▪ Tầm nhìn cần cụ thể - truyền cảm
hứng cho người lao động
12

7. 7
VÍ DỤ VỀ TẦM NHÌN
▪ Vingroup
▪ Phát triển thành tập đoàn công nghệ - công nghiệp
– thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực
▪ Trường đại Northumbria – Newcastle
▪ Trở thành Trường ĐH hàng đầu thế giới về học và
dạy, lừng danh về đổi mới và NC và đóng vai trò dẫn
dắt ở cấp khu vực, quốc tế thông qua mạng lưới
rộng khắp về các địa điểm và đối tác
▪ EVN:
▪ Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là tập đoàn kinh
tế hàng đầu trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam
và khu vực, đóng vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ
đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia
13
SỨ MỆNH - MISSION
▪ Tuyên bố về “lý do tồn tại” của
tổ chức
▪ Trả lời câu hỏi: Tại sao tổ chức
cần tồn tại
▪ Nên được xây dựng dựa trên
định hướng khách hàng
14

8. 8
VÍ DỤ SỨ MỆNH
▪ Vingroup:
▪ Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt
▪ Vinamilk:
▪ Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng
nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp
hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu
và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống
con người và xã hội
▪ Wal-mart:
▪ Tạo ra cho người bình thường cơ hội mua
được những thứ như của người giàu
15
VÍ DỤ SỨ MỆNH
▪ KS Marriott:
▪ Làm cho mọi người ở xa nhà cảm thấy họ đang sống
giữa bạn bè và thực sự được trông đợi
▪ NASA là để:
▪ Hiểu và bảo vệ hành tinh của chúng ta
▪ Khám phá vũ trụ và nghiên cứu phục vụ cuộc sống
▪ Để tạo cảm hứng cho các thế hệ sau tiếp tục khám
phá
▪ EVN:
▪ Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với
chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn
16

9. 9
GIÁ TRỊ CỐT LÕI – CORE VALUES
▪ Các niềm tin, nguyên tắc, cách thức để thực hiện
công việc của một tổ chức
▪ Là lời tuyên bố về cách hành xử mà tổ chức mong
muốn ở các nhân viên
▪ Những giá trị này được duy trì trong mọi tình
huống
▪ Giá trị cốt lõi giúp định hướng cách hành xử hàng
ngày của nhân viên trong công ty khi thực hiện
công việc
17
VÍ DỤ - GIÁ TRỊ CỐT LÕI
▪ Vingroup:
▪ TÍN – TÂM – TRÍ – TỐC – TINH - NHÂN
▪ Vinamilk:
▪ CHÍNH TRỰC – TÔN TRỌNG – CÔNG BẰNG
– ĐẠO ĐỨC – TUÂN THỦ
▪ EVN:
▪ CHẤT LƯỢNG - TÍN NHIỆM
▪ TẬN TÂM – TRÍ TUỆ
▪ HỢP TÁC – CHIA SẺ
▪ SÁNG TẠO – HIỆU QUẢ
18

10. 10
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
▪ Sứ mệnh
▪ Phát triển con người, đào tạo nhân lực chất lượng cao, nghiên cứu KH, sáng
tạo công nghệ và chuyển giao tri thức, phục vụ XH và đất nước
▪ Tầm nhìn
▪ Trở thành một đại học NC hàng đầu khu vực với nòng cốt là kỹ thuật và
công nghệ, tác động quan trọng vào phát triển nền kinh tế tri thức và góp
phần giữ gìn an ninh, hòa bình đất nước, tiên phong trong hệ thống giao
dục đại học VN
▪ Giá trị cốt lõi
▪ Chất lượng – hiệu quả
▪ Tận tụy – cống hiến
▪ Chính trực – tôn trọng
▪ Tài năng cá nhân – trí tuệ tập thể
▪ Kế thừa - sáng tạo
19
NHẬN DIỆN SBU
▪ SBU là một hoạt động kinh doanh riêng lẻ hoặc một tập hợp các hoạt
động kinh doanh có liên quan, có thể được hoạch định riêng biệt với các
phần còn lại của doanh nghiệp.
▪ Trươ
́ c khi tiên hành phan bỏ nguòn lư
̣ c, hay ư
́ ng xư
̉ vơ
́ i các đoi thủ cạnh
tranh, DN cần phan chia tỏng thể hoạt đọng kinh doanh thành các đơn vị
kinh doanh đòng nhat.
▪ Chiên lươ
̣ c kinh doanh sễ đươ
̣ c làn lươ
̣ t đươ
̣ c xay dư
̣ ng và triển khai tại
các đơn vị kinh doanh đòng nhat này.
▪ Công cụ xác định chiến lược đối với SBU
▪ BCG (Boston Consulting Group) – Một công ty tư vấn hàng đầu về quản trị
▪ Ma trận trưởng thành ADL (Arthur D.Littlê)
▪ Phương pháp ma trận Gênêral Elêctric (GE)/McKinsêy
20

11. 11
TIÊU CHÍ ĐỂ XÁC ĐỊNH SBU
▪ SBU dư
̣ a trên các tiêu chí phỏ biên sau:
▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt về công nghệ
▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt về chư
́ c năng sư
̉
dụng
▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt thêo nhãn hiệu hay
tiêp thị
▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt hóa thêo khách
hàng
▪ Các sản phảm/dịch vụ khác biệt hóa thêo phan đoạn
thị trươ
̀ ng
21
ĐẶC ĐIỂM CỦA SBU
▪ Là một đơn vị kinh doanh độc lập: có tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu,
chiến lược riêng.
▪ SBU hoạt động độc lập và tập trung vào một thị trường mục tiêu.
▪ Có khách hàng và đối thủ cạnh tranh riêng.
▪ Doanh thu, chi phí cũng như lợi nhuận của đơn vị kinh doanh
chiến lược được thêo dõi độc lập.
▪ Có khả năng tự đưa ra quyết định tự chủ mọi hoạt động: đầu tư,
ngân sách,..
▪ Có người quản lý riêng và chịu trách nhiệm đối với hoạt động kinh
doanh của SBU mình phụ trách.
▪ Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong công ty, tổ chức.
22

12. 12
VÍ DỤ VỀ SBU
23
VINAMILK
Sữa bột
Dielac
Sữa tươi
Vinamilk
Sữa
chua
Vinamilk
cafe
Kem
2.2.2 CÁC CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỐI
VỚI SBU
▪ Ma trận BCG (Boston Consulting Group) – Một
công ty tư vấn hàng đầu về quản trị
▪ Ma trận trưởng thành ADL
▪ Ma trận Gênêral Elêctric (GE)/McKinsêy
24

13. 13
CÔNG CỤ BCG
▪ Được phát triển bởi Boston Consulting Group, một công ty
tư vấn quản lý nổi tiếng thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ.
▪ Là công cụ hữu ích để phân tích, lập kế hoạch danh mục đầu
tư kinh doanh của các công ty đa dạng có nhiều SBU.
▪ Ma trận này có bốn bước:
▪ Phân chia tổ chức kinh doanh thành các SBU
▪ Xác định triển vọng của từng SBU của tổ chức
▪ So sánh từng SBU với các SBU khác với sự trợ giúp của ma trận
BC
▪ Đặt mục tiêu chiến lược cho từng SBU.
25
MA TRẬN BCG
26
Cao
Thấp
Cao Thấp
Tốc độ tăng
Trưởng của
thị trường
Ngôi sao Dấu hỏi- Question
mark
Yếu kém - Dog
Bò sữa
?
Thị phần tương đối

14. 14
MA TRẬN BCG
▪ Ngôi sao
▪ Thị trường tăng trưởng nhanh & thị phần lớn
▪ Lợi nhuận tiềm năng
▪ Cần nhiều vốn đầu tư để phát triển
▪ Bò sữa
▪ Thị phần lớn, thị trường tăng trưởng chậm
▪ Cần ít vốn để duy trì thị phần
▪ Tạo ra nhiều tiền, có thể sử dụng tiền của đơn vị KD
này để hỗ trợ các đơn vị KD khác đang cần vốn
MA TRẬN BCG
▪ Dấu hỏi
▪ Thị phần thấp, thị trường tăng trưởng cao
▪ Cần nhiều vốn đầu tư để phát triển thị phần, có thể bỏ qua lợi nhuận ngắn
hạn
▪ Cần suy nghĩ để chuyển đơn vị KD thành “Ngôi sao” (nếu nhiều vốn) hoặc là
loại bỏ (nguồn vốn cạn kiệt)
▪ Yếu kém
▪ Thị phần thấp, thị trường tăng trưởng chậm
▪ Lợi nhuận tiềm năng thấp
▪ Có thể có đủ tiền để duy trì hoạt động của đơn vị KD này, nhưng không có
nhiều tiền
▪ Cần suy nghĩ nên tiếp tục hay loại bỏ

15. 15
MA TRẬN TRƯỞNG THÀNH ADL
▪ Ma trận trưởng thành ADL (ma trận Vòng đời
Profolio), được Công ty Arthur D.Littlê và các nhà
tư vấn phát triển vào cuối thập niên 70
▪ Hai nhân tố chính:
▪ Vị thế cạnh tranh (Compêtitivê Position)
▪ Quá trình trưởng thành của ngành (Industry
Maturity).
▪ Ma trận ADL thường để phát triển chiến lược cho
các SBU và cũng có thể dùng cho các dòng sản
phẩm.
29
4 BƯỚC KHI DÙNG MA TRÂN ADL
1. Nhận diện các SBU
2. Xác định vị trí của những SBU trong ma trận.
3. Đánh giá hiện trạng của ngành/lĩnh vực mà
mỗi SBU hoạt động trong đó.
4. Ra quyết định.
30

16. 16
31
SỰ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGÀNH
VỊ
TRÍ
CẠNH
TRANH
Chiếm
lĩnh/Dominan
t
Lớn
mạnh/Strong
Có triển
vọng/Favoura
ble
Có thể trụ
lại/Tênablê
Yếu/Wêak
Đẩy mạnh thị
phần (TP)
Duy trì vị trí
ngành và TP
Duy trì vị trí, tăng
TP khi ngành PT
Duy trì vị trí
ngành, tái đầu tư
khi cần thiết
Phôi
thai/Embryonic
Tăng
trưởng/Growth
Trưởng
thành/Maturity
Suy thoái/Aging
MA TRẬN
ADL
Đẩy mạnh thị
phần
Đẩy mạnh thị
phần
Duy trì vị trí, tăng
TP khi ngành PT
Cải thiện lợi thế
cạnh tranh; Đầu tư
có chọn lọc
Cải thiện lợi thế cạnh
tranh & TP; Đầu tư
có chọn lọc
Khác biệt và duy trì
nó
Cắt giảm chi tiêu để tối
đa hoá lợi nhuận hoặc
XD KH rút lui
Cải thiện vị trí
ngành. Đầu tư rất
có chọn lọc
Khác biệt và duy
trì nó, đầu tư có
chọn lọc
PT một vị trí thích
hợp hoặc rút lui; Tái
đầu tư chọn lọc
Rút lui dàn hoặc
hoặc bán lại
Duy trì vị trí ngành
hoặc cắt giảm chi tiêu -
tối đa hóa lợi nhuận
Đầu tư hoặc bán Đầu tư hoặc bán
Đầu tư có chọn
lọc hoặc bán
Bán, từ bỏ, giải
tán
VỊ TRÍ CẠNH TRANH
▪ Chiếm lĩnh (leading/dominant)– Đây là vị thế tốt nhất trên TT,
Hiếm và thường ngắn. Gần như độc quyền hoặc được bảo hộ. Nhờ
việc đưa SP hoàn toàn mới ra thị trường hoặc đã xây dựng một
danh tiếng mạnh mẽ trên thị trường.
▪ Lớn mạnh (strong) – Có nhiều cơ hội phát triển, Thị phần mạnh
và ổn định, bất kể đối thủ cạnh tranh đang làm gì.
▪ Có triển vọng (favourable) – DN có lợi thế cạnh tranh trong các
phân đoạn nhất định. Có rất nhiều đối thủ có sức mạnh ngang
nhau và cần cân nhắc nên làm gì để duy trì lợi thế
▪ Có thể trụ lại (tenable) – Vị thế và thị phần nhỏ. DN sẽ phải đối
đầu với các đối thủ mạnh hơn từ các vị thế trên.
▪ Yếu kém (weak) – Có sư
̣ mat mát liên tục trên thị phàn và ngành
nghề kinh doanh, quá nhỏ để duy trì lợi nhuận
32

17. 17
SỰ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGÀNH
▪ Phôi thai (Embryonic) –TT tăng trưởng nhanh, cạnh
tranh ít, công nghệ mới, đầu tư cao và giá cao.
▪ Tăng trưởng (growth) – Thị trường tiếp tục tăng
trưởng, doanh số bán gia tăng, ít đối thủ cạnh tranh,
công nghệ ổn định, Khó nhập ngành hơn GĐ trước
▪ Trưởng thành (maturity) – Thị trường ổn định, có cơ
sở khách hàng tốt, thị phần ổn định, có rất nhiều đối
thủ cạnh tranh.
▪ Suy thoái (aging)– Lượng cầu sụt giảm, đối thủ cạnh
tranh ngày càng ít do có các DN từ bỏ TT, cạnh tranh
khốc liệt
33
MA TRẬN GE
• Đầu tư phát triển với tốc độ tối
đa vững chắc
• Tập trung công sức để duy trì
•Thách thức với vị trí dẫn đầu
•Xây dựng có chọn lọc thêo
thế mạnh
•Củng cố những chỗ xung yếu
• Chuyên môn hóa thêo những
thế mạnh
• Tìm cách khắc phục những
điểm yếu
• Rút lui nếu thấy thiếu sự phát
triển vững vàng
•Đầu tư mạnh vào hầu hết các
khúc thị trường hấp dẫn
•XD khả năng chống c/tranh
•Tăng cường khả năng sinh lời
bằng tăng năng suất
• Bảo vệ thị phần hiện có
• Tập trung đầu tư vào những
khúc TT có nhiều khả năng sinh
lời và rủi ro tương đối thấp
•Tìm cách mở rộng ko có rủi ro
lớn nếu ko thì giảm đến mức
tối thiểu đầu tư và hợp lý
hóa việc KD
•Quản trị để kiếm lời
•Tập trung vào các khúc thị
trường hấp dẫn
•Bảo vệ vị trí tại hầu hết các
khúc thị trường có lời
•Giảm đầu tư đến mức tối thiểu
•Bán vào lúc được giá nhất
•Cắt giảm chi phí cố định và
tránh đầu tư
BẢO VỆ VỊ TRÍ ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN CÓ CHỌN LỌC
PHÁT TRIỂN CÓ CHỌN LỌC CHỌN LỌC/ QUẢN LÝ
ĐỂ KIẾM LỜI
MỞ RỘNG CÓ HẠN
HAY THU HOẠCH
BẢO VỆ VÀ ĐỔI TRỌNG TÂM QUẢN TRỊ ĐỂ KIẾM LỜI GIẢI THỂ
SỨC MẠNH CỦA SBU
Mạnh Trung bình Yếu
Mạnh
Trung
bình
Yếu
SỨC
HẤP
DẪN
CỦA
THỊ
TRƯỜNG

18. 18
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG
▪ Qui mô toàn thị trường
▪ Tốc độ tăng trưởng của thị trường
▪ Tỉ suất lợi nhuận
▪ Xu thế giá
▪ Mức độ cạnh tranh
▪ Mức độ rủi ro
▪ Rào cản nhập ngành ngành
▪ Cơ hội để khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ
▪ Sự thay đổi của nhu cầu
▪ Phân khúc thị trường
▪ Kết cấu của kênh phân phối
▪ Sự phát triển của công nghệ…
36
2.3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẤP SBU
2.1 Giơ
́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch
2.2 Hoạch định chiên lươ
̣ c kinh doanh cấp công ty
2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU
2.4 Chiến lược và kế hoạch markêting

19. 19
NỘI DUNG CHÍNH
▪ 2.3.1 Qui trình xây dựng chiến lược SBU
▪ 2.3.2 Các chiến lược phát triển SBU
37
2.3.1 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SBU
38
Cơ cấu và
văn hóa tổ chức
Kế hoạch nguồn lực
Kiểm soát
triển khai chiến lược
TRIỂN KHAI
VÀ KIỂM SOÁT
CHIẾN LƯỢC
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
Sứ mệnh - Tầm nhìn
Giá trị cốt lõi
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường vĩ mô
Môi trường ngành
Nhận diện O&T
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Năng lực cốt lõi
Nguồn lực
Nhận diện S&W
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Đề xuất và
lựa chọn chiến lược
SWOT
XÂY
DỰNG CHIẾN
LƯỢC

20. 20
2.3.2 CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SBU
39
TĂNG TRƯỞNG
CHIỀU SÂU
TĂNG TRƯỞNG
ĐA DẠNG HÓA
TĂNG TRƯỞNG
TÍCH HỢP
▪ Thâm nhập thị trường
▪ Phát triển thị trường
▪ Phát triển sản phẩm
• Tích hợp phía trước
• Tích hợp phía sau
• Tích hợp ngang
• Đa dạng hóa đồng tâm
• Đa dạng hóa ngang
• Đa dạng hóa tổng hợp
CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ
• Thu hẹp qui mô (Rêtrênchmênt)
• Loại bỏ (Divêstiturê)
• Thanh lý (Liquidation)
TĂNG TRƯỞNG - MA TRẬN ANSOFF
40
TT HIỆN TẠI
THÂM NHẬP TT
Bán SP hiện tại nhiều hơn
cho KH hiện tại
• Tăng tần suất sử dụng
•Tăng số lượng KH
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Bán SP mới cho KH hiện tại
• Phát triển SP mới (bổ sung
tính năng, mẫu mã…)
TT MỚI
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Bán SP hiện tại sang các
đối tượng KH mới
• Mở rộng địa lý TT,
• Sang các phân khúc mới
ĐA DẠNG HÓA
Bán SP mới sang KH mới
• Có liên quan
• Không liên quan
SẢN PHẨM HIỆN TẠI SẢN PHẨM MỚI

21. 21
VÍ DỤ - MA TRẬN ANSOFF
41
VÍ DỤ - MA TRẬN ANSOFF
42

22. 22
TĂNG TRƯỞNG TÍCH HỢP
43
Tích hợp phía
trước
Tích hợp phía sau
Tích hợp ngang
Giành quyền sở hữu hoặc kiểm soát phân phối
(các nhà phân phối hoặc bán lẻ). VD: Franchising
Giành quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung
cấp
Giành quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh.
Mua lại, sát nhập
TĂNG TRƯỞNG TÍCH HỢP
44
Các nhà môi giới
(bán sỉ, bán lẻ…)
Doanh nghiệp
Các nhà cung ứng
Hợp nhất phía trước
Hợp nhất phía sau
Đối thủ cạnh tranh
- Mua lại
- Sát nhập
- Thành lập mới
Hợp nhất ngang

23. 23
HỢP NHẤT TRƯỚC VÀ SAU
45
VÍ DỤ VỀ SÁT NHẬP VÀ MUA LẠI
▪ 2001 – PêpsiCo + Quakêr Oats – Đa dạng hóa
▪ 2002 - HP+ Compag
▪ 2005 – Oraclê + PêoplêSoft
▪ 2010 – Unitêd Airlinês + Continêntal (hợp nhất
ngang)
▪ 2013 và 2014 – Microsoft + Yahoo
▪ 2012 – Applê + AuthênTêc (Hợp nhất phía sau)
46

24. 24
TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG HÓA
47
Đa dạng hóa có
liên quan
Rêlatêd
Divêrsification
Đa dạng hóa
không liên
quan
Unrêlatêd
Divêrsification
Phát triển bằng cách bổ sung
thêm sản phẩm mới CÓ liên
quan đến SP đang cung cấp
cho KH
Phát triển bằng cách bổ sung
thêm sản phẩm mới KHÔNG
liên quan đến SP đang cung
cấp cho KH
Microsoft mua lại bộ
phận sản xuất thiết bị và
dịch vụ của Nokia
CÁC CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ
48
Thu hẹp qui mô
(Rêtrênchmênt)
Loại bỏ
(Divêstiturê)
DN muốn thu hẹp các hoạt động nhằm cắt giảm chi
phí và tài sản để đảo ngược tình thế. Còn gọi là chiến
lược đảo ngược (turn around) hay tái cấu trúc
(rêorganizational stratêgy). Tập trung tăng cường sức
mạnh của năng lực cốt lõi
Chiến lược bán đi một đơn vị KD hoặc một phần công
ty. Là một phần của chiến lược thu hẹp qui mô vì
không có lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn hoặc
không phù hợp với các hoạt động chung của DN
Mai Linh thu
hẹp kinh doanh
bất động sản
đang khó khăn
Kinh đô đã bán
mảng bánh kẹo
cho Mondelez
International,
nhưng vẫn giữ lại
SP kem KIDO
Thanh lý
(Liquidation)
Là việc bán đi tài sản để thu hồi lại giá trị hữu hình
của chúng
Sẽ sử dụng khi sử dụng chiến lược thu hệp và loại bỏ
nhưng không thành công
Dêawoo phá sản
1999 do ko thành
công với chiến lược
mở rộng TT xê ô tô.
Bán bộ phận KD ô tô
cho Gênêral Motor và
Tata Motors

25. 25
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL
PORTER
49
Dẫn đầu về chi phí
(Cost lêadêrship)
Khác biệt hóa
(Differentiation)
Tập trung
(Focus)
Qui mô thị
trường lớn
Qui mô thị
trường nhỏ
1. Dẫn đầu CP - Chi
phí thấp
2. Dẫn đầu CP - Giá trị
phù hợp
Khác biệt hóa Ko phù hợp
Ko phù hợp Khác biệt hóa
1. Tập trung phi phí
thấp nhất
2. Tập trung giá trị tốt
nhất
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
▪ Các tính năng có thể khác biệt hóa SP
▪ DV tuyệt hảo, phụ tùng thay thế dễ tìm, hiệu
suất SP, tính tiết kiệm nhiên liệu. Dễ dàng sử
dụng, thiết kế kỹ thuật…
50

26. 26
51
2.4
CHIẾN LƯỢC VÀ
KẾ HOẠCH MARKETING
2.1 Giơ
́ i thiệu về chiến lược và kế hoạch
2.2 Hoạch định chiên lươ
̣ c kinh doanh cấp công ty
2.3 Hoạch định chiến lược cấp SBU
2.4 Chiến lược và kế hoạch marketing
NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
▪ Phân tích môi trường markêting
▪ Nhận diện SWOT
▪ Xác định mục tiêu chiến lược (tài chính, thị
trường…)
▪ Các nội dung của chiến lược markêting
▪ Nhận diện thị trường mục tiêu
▪ Xác định chiến lược định vị
▪ Chiến lược tạo sự khác biệt
▪ Chiến lược markêting mix thêo chu kỳ sống và thêo
vị thế thị trường của DN
52

27. 27
CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ KẾ HOẠCH
MARKETING
53
CHIẾN LƯỢC
MARKETING
Chiến lược markêting là một kế
hoạch markêting tổng thể giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu
markêting đến nhiều người dùng
hơn. Đồng thời chuyển đổi họ trở
thành khách hàng sử dụng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
KẾ HOẠCH MARKETING
Kế hoạch marketing là một tập
hợp những hoạt động, công việc
được sắp xếp thêo trình tự
nhất định để đạt được mục tiêu
markêting đã đề ra.
KẾ HOẠCH MARKETING
▪ KH markêting (markêting plan) là một tài liệu
bằng văn bản bao gồm những lộ trình triển
khai các hoạt động marketing trong doanh
nghiệp.
▪ KH markêting nêu rõ các phương tiện, hành
động cần thực hiện, khoản ngân sách chi ra và
thu vào để thực hiện mục tiêu.
54

28. 28
NỘI DUNG KẾ HOẠCH MARKETING
▪ Phân tích môi trường markêting
▪ Phân tích SWOT
▪ Xác định mục tiêu
▪ Thiết kế các chiến lược markêting
▪ Xây dựng các chương trình hành động
markêting
▪ Kế hoạch kiểm tra đánh giá
55