YJOA250A Tyohyvinvoinnin johtaminen kurssin essee kokoelma
1. TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN
Essee kokoelma
Sivula Lotta-Riina
Synt. 07.09.1981
Onnelankatu 4 as 5, 24130 Salo
lottariina.sivula@gmail.com
Jyväskylän Avoin Yliopisto
YJOA250 Työhyvinvoinnin johtaminen, 6 op
2. 2 / 42
Sisällysluettelo
I. Työhyvinvoinnin kolme näkökulmaa: yksilö, organisaatio ja yhteiskunta........... 5
1 Työhyvinvoinnin kolme näkökulmaa: yksilö, organisaatio ja yhteiskunta........... 6
1.1 Työhyvinvoinnin käsite....................................................................................... 6
1.2 Yksilön työhyvinvointi........................................................................................ 6
1.2.1 Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät................................................. 7
1.3 Organisaation työhyvinvointi.............................................................................. 8
1.3.1 Organisaation työhyvinvoinnin vaikutukset yritykseen menestykseen.......... 9
1.4 Työhyvinvointi yhteiskunnan näkökulmasta.......................................................10
1.5 Päätäntö.............................................................................................................10
II. Työuupumus ja sen ehkäiseminen .........................................................................11
2 Työuupumus ja sen ehkäiseminen .........................................................................12
2.1 Työuupumus......................................................................................................12
2.1.1 Työuupumuksen oireet................................................................................12
2.2 Mistä työuupumus aiheutuu?..............................................................................13
2.2.1 Työolosuhteet työuupumuksen taustalla......................................................13
2.2.2 Työntekijän persoonallisuuden vaikutus työuupumukseen ..........................14
2.3 Työuupumuksen ennaltaehkäisy.........................................................................15
2.4 Päätäntö.............................................................................................................16
III. Työn imu ja työhyvinvoinnin edistäminen ............................................................19
3 Työnimu ja työhyvinvoinnin edistäminen .............................................................20
3.1 Työn imu ...........................................................................................................20
3.1.1 Työn imun muodostuminen.........................................................................20
3.1.2 Oma työn imu.............................................................................................21
3.1.3 Työn imun vaikutukset................................................................................22
3.2 Työhyvinvoinnin edistäminen............................................................................22
3. 3 / 42
3.3 Päätäntö.............................................................................................................24
IV. Työhyvinvoinnin j ohtaminen.................................................................................25
4 Työhyvinvoinnin j ohtaminen.................................................................................26
4.1 Työhyvinvoinnin johtamisen merkitys ...............................................................26
4.2 Johtamisen ja esimiestyön vaikutus työhyvinvointiin .........................................26
4.3 Johtamistyylin vaikutus työhyvinvointiin ...........................................................28
4.3.1 Transformationaalinen ja transaktionaalinen johtamistyyli..........................29
4.3.2 Eettinen ja autenttinen johtamistyyli ...........................................................29
4.4 Työn suunnittelu osana työhyvinvoinnin johtamista...........................................30
4.5 Työhyvinvointistrategia .....................................................................................30
4.5.1 Palkitseminen osana työhyvinvoinnin johtamista ........................................31
4.6 Päätäntö.............................................................................................................31
V. Työn ja perheen yhteensovittamista kuvaavat mallit ...........................................33
5 Työn ja perheen yhteensovittamista kuvaavat mallit ...........................................34
5.1 Työn ja perheen vuorovaikutusta kuvaavat varhaiset mallit ................................34
5.1.1 Siirräntämalli..............................................................................................35
5.1.2 Korvaavuusmalli.........................................................................................35
5.1.3 Voimavarojen ehtyminen malli ................................................................35
5.1.4 Erillisyysmalli.............................................................................................36
5.1.5 Yhtäläisyysmalli .........................................................................................36
5.1.6 Identiteettimalli (Identity/Integrative) .........................................................36
5.2 Mallit moniroolisuudesta työ- ja perhe-elämän välillä ........................................37
5.2.1 Roolien kuormittavuus hypoteesi .............................................................37
5.2.2 Roolien vahvistavuus hypoteesi työhyvinvoinnin edellytyksenä...............37
5.2.3 Roolien välinen tasapaino ...........................................................................38
5.3 Työ perhe ristiriita...........................................................................................38
5. 5 / 42
I. TYÖHYVINVOINNIN KOLME NÄKÖKULMAA:
YKSILÖ, ORGANISAATIO JA YHTEISKUNTA
6. 6 / 42
1 TYÖHYVINVOINNIN KOLME NÄKÖKULMAA:
YKSILÖ, ORGANISAATIO JA YHTEISKUNTA
1.1 Työhyvinvoinnin käsite
Kirjallisuudessa ja tutkimuskentässä työhyvinvointi määritellään työssä käyvän yksilön
selviytymisenä työtehtävistään. Työhyvinvoinnin avaintekijöitä ovat työntekijän terveys eli
fyysinen ja psyykkinen toimintakyky, työntekijän jaksaminen, hyvä työn hallinta,
työpaikan turvallisuus, työilmapiiri, johtaminen ja palautuminen.
Otala ja Ahonen määrittelevät kirjassaan työhyvinvoinnin olevan sitä, että on kiva tulla
töihin, kokee onnistuvansa työssä, työ on haasteellista ja voi oppia uusia asioita, käytössä
on hyvät työvälineet ja hyvä työterveyshuolto, kokee työn merkityksellisyyden ja saa
arvostusta (Otala & Ahonen, 2003). Yksilölliset kokemukset työhyvinvoinnista
pohjautuvat siihen, miten hyvin henkilön odotukset työstä, hänen itselleen asettamansa
tavoitteet ja tehdyn työn laadulliset ominaispiirteet vastaavat toisiaan.
Työhyvinvointi on moniulotteinen ilmiö ja sillä on myös taloudellisia vaikutuksia, minkä
vuoksi työhyvinvointia tulee tarkastella yksilön, organisaation ja yhteiskunnan,
näkökulmasta.
1.2 Yksilön työhyvinvointi
Yksilön näkökulmasta tarkasteltuna työhyvinvointi voidaan jakaa mielihyvän ja
virittyneisyyden mukaan erilaisiin työhyvinvoinnin tunnetiloihin, jotka edustavat yksilön
subjektiivista työhyvinvointia (kuva 1). Yksilön työhyvinvointia voidaan kuvata sen
mukaan millä tasolla hänen virittyneisyyden ja mielihyvän kokemukset ovat. (Hakanen,
2004)
Kuva 1 Työhyvinvoinnin ulottuvuudet. (Hakanen, 2004)
7. 7 / 42
Yksilön työhyvinvointia on neljää erityyppistä ja ne kehittyvät perustarpeista. Eri
työhyvinvoinnin tasot, fyysinen, sosiaalinen, psyykkinen ja henkinen hyvinvointi,
muodostuvat yksilön tarvetasojen kautta. Näitä eri tasoja voidaan peilata Maslow n
tarvehierarkian kautta. (Otala & Ahonen, 2003)
Tarvehierarkian alimmassa kerroksessa olevat fysiologiset perustarpeet eli fyysinen
hyvinvointi, joka on työhyvinvoinnin perusta. Toisen tason tarpeet liittyvät turvallisuuteen.
Työhyvinvoinnin kannalta työssä tarvitaan sekä fyysistä turvallisuutta, kuten
työympäristön ja työvälineiden turvallisuutta, että henkistä turvallisuutta, kuten turvallista
työilmapiiriä, johon ei kuulu kiusaamista ja jossa ei tarvitse pelätä, jossa työnkuva on
selkeä ja saa palautetta työstään. Turvallisuutta on myös luottamus siihen, että työ jatkuu.
(Otala & Ahonen, 2003)
Psyykkinen hyvinvointi on yksilön työhyvinvoinnin toinen osa-alue ja se pääsee
rakentumaan vasta kun fyysinen hyvinvointi on kunnossa. Fyysinen ja psyykkinen
hyvinvointi ja sosiaaliset kyvyt vaikuttavat siihen, miten yksilö pystyy hyödyntämään
osaamistaan. (Otala & Ahonen, 2003)
Kolmannen tason tarpeet liittyvät läheisyyteen ja haluun kuulua johonkin yhteisöön kuten
työ- tai ammattiyhteisöön, mikä kuvastaa yksilön sosiaalista hyvinvointia. Sosiaalinen
hyvinvointi on fyysisen ja psyykkisen hyvinvoinnin välimaastossa. Sosiaaliseen
hyvinvointiin kuuluvat työssä ja työn ulkopuolella olevat ihmissuhteet tukevat ihmisen
sitoutumista työhönsä ja hänen työssä jaksamistaan. (Otala & Ahonen, 2003)
Maslow n tarvehierarkian huipulla on yksilön henkisyys ja sisäinen draivi, jotka
pohjautuvat yksilön omiin arvoihin ja motiiveihin. Yksilön arvot ja motiivit kertovat hänen
henkisestä hyvinvoinnista ohjaamalla ihmisen innostusta ja sitoutumista eri asioihin. (Otala
& Ahonen, 2003)
1.2.1 Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät
Yksilön työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ovat persoonallisuustekijät,
sosioekonominen tausta, työuran epävarmuus ja työolot kuten työn sisältö ja
kuormittavuus.
Persoonallisuustekijät voivat olla voimavarana tai voimia kuluttavina tekijöinä vaikuttaen
työhyvinvointiin itsenäisesti tai yhdessä työolojen kanssa. Persoonallisuustekijöiden
8. 8 / 42
merkitys työhyvinvointiin on vähäisempi kuin työoloilla. Yksilön kokema heikko
koherenssi ja vahva velvollisuuden tunne ovat riskinä työhyvinvoinnille. (Hakanen, 2004)
Lapsuusiän matala sosioekonominen asema johtaa mahdollisesti matalampaan
koulutustasoon, joka altistaa yksipuolisille töille ja vaikuttaa mahdollisesti
työhyvinvointiin. Työhyvinvointiin vaikuttaa selvemmin kuitenkin aikuisiän kuin
lapsuuden sosioekonominen asema. (Hakanen, 2004)
Työuran epävarmuus heikentää työhyvinvointia ja yhdessä heikon taloudellisen aseman
kanssa on yhteydessä työuupumukseen (Hakanen, 2004). Toisaalta satunnainen katkos
työuralla tai työpaikan vaihtaminen on varmaankin yksilön työhyvinvoinnin näkökulmasta
myönteinen asia. Näin ainakin itse olen kokenut, kun jouduin irtisanotuksi ja sitä kautta
hakeuduin uusiin työtehtäviin.
Työhyvinvointia heikentäviä työn kuormitustekijöitä ovat liian vaativa työn sisältö, työn
huono organisointi, työpaikan heikentyneet ihmissuhteet ja huono fyysinen ympäristö.
Aiemmin itselleni tutuksi tulleen Karasekin esittämän työn vaatimukset ja työn hallinta
mallin mukaan kohtuullinen työn kuormitus edistää työhyvinvointia, mutta liiallinen ja
pitkittynyt työkuormitus voi heikentää yksilön työhyvinvointia.
1.3 Organisaation työhyvinvointi
Organisaation työhyvinvointi on nykyisin keskeinen kilpailutekijä, koska sillä on
merkittäviä taloudellisia vaikutuksia yrityksen ja yhteiskunnan tasolla (Otala & Ahonen,
2003).
Organisaatiossa, jossa työhyvinvointi on hyvä, työntekijät jaksavat ja viihtyvät työssä
kauemmin, ovat motivoituneita, vastuuntuntoisia ja joustavia. Tällöin yrityksen
henkilöstökustannukset pysyvät kurissa ja yritys on kilpailukykyinen. Hyvinvoivassa ja
terveessä organisaatiossa tiedonkulku ja vuorovaikutus ovat avointa, ongelmista puhutaan
ja yhteistyö sujuu. Organisaation henkistä hyvinvointia ilmentävät sen ilmapiiri,
yhteisöllisyys ja yhteistyö, joka pitää sisällään työn sujuvuuden ja työtapojen jatkuvan
kehittämisen (Otala & Ahonen, 2003).
Työhyvinvoinnin puute organisaatiossa aiheutuu työntekijöiden työuupumuksesta,
ammattitaidon vanhenemisesta, huonosta työilmapiiristä ja heikosta esimiestyöstä.
Organisaation huono työhyvinvointi heijastuu työpaikan ihmissuhteisiin, mikä näkyy
ilmapiiriongelmina, kiusaamisina ja syrjintäkokemuksina (Hakanen, 2004).
9. 9 / 42
Organisaation työhyvinvointi rakentuu henkilö-, rakenne- ja suhdepääomasta.
Henkilöpääomaan kuuluu yksilöiden fyysinen ja psyykkinen terveys sekä sosiaalinen
hyvinvointi, osaaminen ja ammattitaito sekä arvot ja motivaatio. Organisaation
rakennepääoma muodostuu ensisijaisesti tiedon hallinnasta ja tietojärjestelmistä.
Suhdepääomaan kuuluvat organisaation suhteet henkilöstöön, asiakkaisiin ja omistajiin,
suhteet yhteiskuntaan sekä kaikki sidosryhmät ja verkostot. (Otala & Ahonen, 2003)
Suuri henkilöpääoman arvo edellyttää, että rakennepääoma sisältää rakenteita ja
järjestelmiä, jotka tukevat henkilöpääoman vaalimista ja kehittämistä. Henkilöpääomaa
tukevia rakenteita ovat työterveyshuolto, työturvallisuustoiminta, virkistystoiminta,
liikunta, työpaikan ruokailu, työympäristön viihtyvyys, osaamisen kehittämisjärjestelmät,
johtamismalli, ilmapiiri, palkitsemisjärjestelmä. (Otala & Ahonen, 2003)
Organisaatiossa, jossa on alhainen työhyvinvointi, sattuu helpommin onnettomuuksia,
jotka aiheuttavat työkyvyttömyyttä. Tämän seurauksena organisaation kustannustehokkuus
ja kilpailykyky laskevat, työilmapiiri heikkenee, laatu kärsii ja lopulta suhteet asiakkaisiin
huononevat, jolloin myös suhdepääoma laskee. Heikentynyt ilmapiiri saa parhaat yksilöt
hakeutumaan muualle, jolloin yrityksen imago kärsii eikä se houkuttele uusia osaajia eikä
yhteistyökumppaneita.
1.3.1 Organisaation työhyvinvoinnin vaikutukset yritykseen
menestykseen
Organisaation työhyvinvointi luo yritykselle yrityksen varallisuuteen rinnastettavia
voimavaroja. Työhyvinvoinnin puute on liiketoimintariski ja vähentää yrityksen aineetonta
varallisuutta. Nykyisin yrityksen kilpailukyky perustuu innovatiivisuuteen ja luovuuteen
sekä mahdollisimman nopeaan ja jatkuvaan oppimiseen. Organisaation hyvinvoinnilla on
suoria vaikutuksia näihin kilpailukyvyn avaintekijöihin. Työhyvinvoinnin puute
organisaatiossa puolestaan lisää kustannuksia. (Otala & Ahonen, 2003)
Työhyvinvointi parantaa työtyytyväisyyttä, motivaatiota ja työyhteisön ilmapiiriä, jonka
myötä palvelutaso paranee. Palvelutason paraneminen lisää asiakastyytyväisyyttä ja sen
myötä kilpailukykyä. Uupunut, huonosti motivoitunut työntekijä ei pysty luomaan hyvää
suhdetta asiakkaisiin, eikä jaksa kiinnostua uusien ja vanhojen asiakkaiden tarpeista ja
toivomuksista. (Otala & Ahonen, 2003)
10. 10 / 42
1.4 Työhyvinvointi yhteiskunnan näkökulmasta
Yhteiskunnan näkökulmasta määriteltynä työhyvinvointi on sitä, että ihmiset jaksavat ja
viihtyvät työssä kauemmin. Yhteiskunnan taholta yrityksen odotetaan hoitavan ihmisiä ja
ympäristöään niin, että sillä on resursseja menestyä myös tulevaisuudessa. Jos ihmiset
pysyvät työkykyisinä, he eivät jää helposti työttömiksi tai varhennetulle eläkkeelle.
Työhyvinvointi pienentää yhteiskunnalle koituvia eläkekustannuksia vähentäen
sairaspäiviä ja -tapahtumia, mikä heijastuu suoraan yhteiskunnallisina tuloksina. (Otala &
Ahonen, 2003)
Suomalaisten työoloista ja työhyvinvoinnista tehtyjen tutkimusten mukaan uhattuna on
työntekijöiden henkinen hyvinvointi (Hakanen, 2004). Organisaatioiden henkilöpääoman
eli henkilöstön kokonaishyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että yrityksen toiminta-alueella
on hyvät terveys ja koulutuspalvelut (Otala & Ahonen, 2003). Näiden vuoksi yksilöitä
koskeva työhyvinvointiajattelu tulisikin laajentaa koko yhteiskunnan tasolle, sillä se on
koko työelämän kehittämisen haaste.
1.5 Päätäntö
Moniulotteisena ja -tasoisena ilmiönä työhyvinvointi on koko työuran kestävä haaste,
minkä vuoksi sitä on tarkasteltava yksilön, organisaation ja yhteiskunnan näkökulmasta.
Yksilön kokonaisvaltainen työhyvinvointi muodostuu hänen fyysisestä, psyykkisestä,
sosiaalisesta ja henkisestä hyvinvoinnista. Organisaation ja yhteiskunnan näkökulmasta
tarkasteltuna työhyvinvointi on hyvin keskeinen kilpailutekijä, jota tulee vaalia.
Työyhteisöt ja organisaatiot ovat ensisijaisesti vastuussa välittömästi työhyvinvointiin
liittyvien ongelmien ratkaisemisesta. Työntekijät ovat kuitenkin yksilötasolla omalta
osaltaan vastuussa omasta fyysisestä työhyvinvoinnista. (Otala & Ahonen, 2003). Hakasen
esille tuoma elämänkulun näkökulma laajentaa työhyvinvoinnista huolehtimisen vastuuta
myös muille sosiaalisille instituutioille, kuten koulutusjärjestelmälle ja erilaisille muille
palvelu- ja tukijärjestelmille sekä laajemmin työelämän kehittämiselle. (Hakanen, 2004)
Nykyisin työntekijöiden terveyden ja työkyvyn ylläpito on keskeinen haaste monissa
organisaatioissa, joissa nopeat työelämän muutokset, työn lisääntyneet vaatimukset ja
epävarmuus ovat muodostuneet todellisiksi hyvinvoinnin uhkatekijöiksi. Yrityksien
investoinnit työntekijöiden työhyvinvointiin tulisi nähdä investointeina koko yrityksen
menestykseen.
12. 12 / 42
2 TYÖUUPUMUS JA SEN EHKÄISEMINEN
2.1 Työuupumus
Työhyvinvoinnin perinteisempi näkökulma on työuupumus, jolla tarkoitetaan työssä
kehittyvää kolmiulotteista työperäistä stressioireyhtymää. Työuupumuksen kehittyessä
työntekijän voimavarat ehtyvät pitkittyneen työstressin seurauksena. Aluksi työuupumus
koetaan uupumusasteisena väsymyksenä, joka tuntuu kaikissa tilanteissa eikä ainoastaan
yksittäisissä työn kuormitushuipuissa.
Työuupumukselle ominaista on kokonaisvaltainen, lopulta uupumusasteiseksi kehittyvä
fyysinen ja henkinen väsymys, kyynistynyt asenne työhön ja lopulta ammatillisen
itsetunnon lasku. Ensimmäisen vaiheen väsymys kehittyy, kun työn vaatimukset ja paineet
tuntuvat ylittävät työntekijän voimat ja jokaisen lepovaiheen ja loman aikana elpyminen
jää kesken. Fyysisesti ja henkisesti väsynyt työntekijä alkaa epäillä selviytymistään ja
suojautua väsymyksestä aiheutuvia paineita ja syyllisyyttä vastaan. Suojautuminen johtaa
torjuvaan ja kyynistyvään asenteeseen työtä kohtaan. Kyynistyneisyys ilmenee työnilon ja
merkityksen katoamisena, henkisen etäisyyden ottona työstä ja kielteisinä asenteina työhön
ja työtovereihin. Työntekijän väsymys ja kyynistyneisyys vaikuttavat kielteisesti hänen
minäkäsitykseensä, mikä aiheuttaa työntekijän ammatillisen itsetunnon heikkenemisen.
Ammatillisen itsetunnon heikentyessä katoaa työntekijän kompetenssi, koherenssin tunne
sekä onnistumisen ja tehokkuuden odotukset. Yleisimmällä tasolla työuupumus voidaan
nähdä seurauksena siitä, että työntekijä on liian kauan ja liian paljon antanut itsestään
työlle ja saanut liian vähän vastineeksi. (Hakanen, 2004; Maslach & Leiter, 2008)
2.1.1 Työuupumuksen oireet
Työuupumus ilmenee henkisinä ja fyysisinä oireina sekä muutoksina käyttäytymisessä,
sosiaalisessa elämässä ja asenteissa. Tyypillisimmät työuupumuksen oireet on tiivistetty
taulukkoon 1.
Työuupumuksen oireet voivat olla yksilöllisiä ja esiintyvät erivaiheissa oireyhtymän
kehittymistä. Olemassa olevien tutkimusten perusteella yksilölliset erot
persoonallisuudessa voivat sekä lieventää että pahentaa työuupumuksen oireita. Naisilla
esiintynyt miehiä enemmän väsymysoireita ja miehillä taas kyynistyneisyyttä (Hakanen,
2004). Työuupumus aiheuttaa työtä kohtaan negatiivisia tunteita ja asenteiden muutoksia,
13. 13 / 42
kuten työtyytymättömyyttä, matalaa organisaatioon sitoutumista, poissaoloja ja työpaikan
vaihto aikeita. (Maslach & Leiter, 2008; Cooper & Nelson, 2007)
Taulukko 1 Työuupumuksen tyypillisimmät oireet. (TEK 1/2011)
Tyypillisimpiä oireita
Henkiset oireet
Tyhjyyden tunne ja ansassa olemisen kokemus
Masennusoireet, ärtyneisyys ja vihamielisyys
Keskittymiskyvyn heikkeneminen
Jännittyneisyys
Fyysiset oireet
Unihäiriöt ja jatkuva krooninen väsymys (tyypillisin oire)
Päänsärky, pahoinvointi, lihassärky, selkäkivut
Ruokahaluttomuus
Yhteys sydän ja verisuonisairauksiin
Käyttäytyminen
Hyperaktiivisuus, fyysinen aktiivisuuden väheneminen
Väkivaltaiset purkaukset mahdollisia
Alkoholin ja lääkkeiden käyttö lisääntyy
Sosiaalinen elämä Ihmissuhde ongelmat (vetäytyminen ja kovettuminen
ihmissuhteissa) työssä ja vapaa-ajalla
Asenteet Kielteiset asenteet organisaatioon, työhön ja asiakkaisiin
Jatkuva tyytymättömyys
2.2 Mistä työuupumus aiheutuu?
Työuupumus voi kehittyä haitallisten, kuormittavien työolojen ja pitkittyneen työstressin
seurauksena. Työuupumuksen on tutkittu aiheutuvan ensisijaisesti työolosuhteista, mutta
yksilölliset tekijät, kuten persoonallisuus, voivat nopeuttaa uupumuksen kehittymistä kun
työkuormitus ei ole kohdallaan. Yksilölliset tekijät, jotka lisäävät uupumisen riskiä ovat
työntekijän korkeat henkilökohtaiset tavoitteet, voimakas sitoutuminen ja korostunut
velvollisuudentunto. Työolosuhteissa uupumisen riskiä lisäävät kuormittavat työsuhteet,
joissa työn tavoitteita ei kyetä saavuttamaan tai työntekijöillä on mahdollisesti
riittämättömät yksilölliset tai yhteisölliset ongelmanratkaisukeinot. (Hakanen, 2004;
Maslach & Leiter, 2008)
2.2.1 Työolosuhteet työuupumuksen taustalla
Työuupumukseen ajautuneilla työntekijöillä tavallisesti uupumusta on edeltänyt
vuosikymmenen takaiset voimavaroja kuluttaneet työolot. Voimavaroja kuluttaville
työoloille on tyypillistä muun muassa työn määrällinen ja laadullinen ylikuormitus,
työroolien epäselvyys, työntekijän vaikutusmahdollisuuksien puuttuminen, työyhteisön
ilmapiiriongelmat, sosiaalisen tuen ja palautteen vähäisyys, henkilöstön vaihtuvuus, koettu
14. 14 / 42
epäoikeudenmukaisuus sekä arvoristiriidat yrityksen ja työntekijän välillä. Työntekijät,
jotka kokevat esimiehensä olevan oikeudenmukainen ja kannustava, ovat vähemmän
alttiita työuupumukselle (Maslach & Leiter, 2008). Työn vaatimuksista ja
yksitoikkoisuudesta aiheutuva työn kuormittavuus on voimakkaasti yhteydessä
työuupumukseen. Karasekin työn vaatimusten ja työn hallintamahdollisuudet mallin
mukaan kuormittavimpia ja terveydelle haitallisimpia ovat työt, joissa on sekä korkeat työn
vaatimukset että heikot työn hallintamahdollisuudet. Heikot työn hallintamahdollisuudet
ovat työuupumuksen kannalta merkityksellisempiä kuin korkeat työn vaatimukset.
(Hakanen, 2004)
Työolosuhteisiin kuuluu myös työsuhteen vakituisuus ja varmuus. Vakituisella ja
määräaikaisella työsuhteella ei ole selkeitä eroja työuupumuksen kannalta.
Määräaikaisessa työsuhteessa työntekijän työolot ja motiivit ovat erilaiset kuin vakituisessa
työsuhteessa, minkä vuoksi työsuhteen määräaikaisuus ei suoranaisesti lisää
työuupumusriskiä. Satunnainen työpaikan vaihtaminen pari kertaa tai jopa työttömyyden
kokeminen työuran aikana voivat suojata työuupumusoireilta tai katkaista niiden
kehittymisen. Useita kertoja työpaikkaa vaihtaneilla esiintyy tyypillisesti enemmän
työuupumukseen viittaavia väsymys- ja kyynistyneisyys oireita, mutta heillä on
mahdollisesti muita parempi ammatillinen itsetunto. Työntekijöillä, joilla työura koostuu
vakituisista työsuhteista, on muita vähemmän työuupumusoireilua. Määräaikaisissa
työsuhteissa olevilla työntekijöillä työura on epävarma. Toistuva työn epävarmuus ja
työsuhteen määräaikaisuus, useat työpaikan vaihdokset, työttömyysjaksot ovat
positiivisesti yhteydessä työuupumukseen. (Hakanen, 2004; Sparks;Faragher;& Cooper,
2001)
2.2.2 Työntekijän persoonallisuuden vaikutus työuupumukseen
Työntekijöiden persoonallisuuden piirteiden ja työuupumuksen välisiä yhteyksiä on
tutkittu vähän verrattuna työolojen ja työuupumuksen välisten yhteyksien tutkimiseen.
Herbert Freudenberger viittasi jo vuonna 1974 yksilöllisiin tekijöihin työuupumuksen
keskeisenä syynä. Omistautuneet, sitoutuneet sekä voimakasta ja epärealistista auttamisen
tarvetta kokevat olivat Freudenbergerin mukaan erityisen alttiita uupumaan.
Työuupumusta voivat kokea ne, jotka ovat aloittaneet työuransa innostuneina tai joilla on
ollut epärealistiset, idealistiset odotukset työltä, mutta jotka ovat kokeneet vähitellen
15. 15 / 42
syvenevän pettymyksen ja illuusioiden karisemisen jokapäiväisessä työssään. (Hakanen,
2004)
Persoonallisuuden piirteistä koherenssin tunne suojaa stressiltä ja työuupumukselta.
Henkilö, jolla on vahva koherenssin tunne, kykenee hyödyntämään joustavasti erilaisia
selviytymiskeinoja ja omaa yleisiä hallintavoimavaroja, kuten hyvä itsetunto, sosiaaliset
verkostot, kulttuuri ja varallisuus. Toisaalta nämä yleiset hallintavoimavarat ovat edellytys
koherenssin tunteelle. Puolestaan velvollisuuden tunne on keskeinen yksilöllinen
työuupumuksen riskitekijä. Korostunut velvollisuuden tunne yhdessä työn korkeiden
vaatimusten ja epäkohtien kanssa voi muodostaa riskin työhyvinvoinnille. (Hakanen, 2004)
Prettyn, McCarthy ja Catanon vuonna 1992 tekemän tutkimuksen mukaan naiset ja miehet
eivät eronneet työuupumuksen vakavuuden eivätkä tiettyjen työuupumusta aiheuttavien
työympäristötekijöisen suhteen. Naisten työuupumus oli enemmän yhteydessä ilmapiiri- ja
suhdetekijöihin kuin miehillä, jotka puolestaan olivat alttiimpia organisatorisille
järjestelmätekijöille ja vaikutusmahdollisuuksien puutteelle. Lisäksi miesjohtajat kokivat
enemmän työuupumusoireilua kuin ei-johtotehtävissä toimivat miehet, ja naisilla tilanne
oli päinvastainen. (Hakanen, 2004)
2.3 Työuupumuksen ennaltaehkäisy
Työuupumuksen ennaltaehkäiseminen on ensisijaisesti yksilön vastuulla, mutta
työnantajan tulee luoda sellaiset olosuhteet, joissa työntekijät jaksavat, innostuvat, oppivat
uutta ja ymmärretään aivojen huoltamisen tärkeys ja sen yhteys työntekijän hyvinvointiin.
Kehittämällä työolosuhteita työnantaja voi lieventää aiempien haitallisten elinolosuhteiden
kielteisiä vaikutuksia työntekijän hyvinvointiin ja terveyteen (Hakanen, 2004).
Työuupumuksen ennaltaehkäisemisen kannalta on erityisen tärkeää sekä fysiologinen, että
psykologinen palautuminen työn aikana ja vapaa-ajalla. Fysiologisella palautumisella
tarkoitetaan elimistön palautumista ja psykologisella palautumisen aikana tapahtuu yksilön
mielen palautuminen, jolloin voimavarat täydentyvät. Psykologista palautumista edistää
työstä irrottautuminen, rentoutuminen sekä hallintakokemukset kuten uusien taitojen
hankkiminen ja vaikutusmahdollisuudet.
Työntekijät pyrkivät ennaltaehkäisemään työuupumustaan ns. voimavarojen
säilyttämisteorian avulla. Yksilö voi vahvistaa omia voimavarojaan elämällä kokonaista
elämää jakaen aikaa ja energiaa kaikille elämän alueille ja huolehtimalla päivittäisestä
palautumisesta. Työpaikan vaihtaminen omasta tahdostaan on myös voimavara, joka auttaa
16. 16 / 42
ennaltaehkäisemään työuupumusta. Koska liiallinen kuormittuminen on oleellinen tekijä
työuupumuksessa, tulisi erityisesti tietotyöläisten oppia valvomaan omaan
kuormitustasoaan. Työuupumuksen ennaltaehkäisemisen kannalta on erityisen tärkeää
aivojen hyvinvoinnista huolehtiminen pitämällä yllä fyysistä kuntoaan. Työuupumusta
voidaan ennaltaehkäistä myös lisäämällä perusosaamista, pitämällä keskeneräiset työt
mahdollisimman vähäisenä, ylittämällä aikaajoittain mukavuusrajoja ja lisäämällä fyysisen
suorituksen tuomaa luovuutta, joka tukee henkistä energiaa. (Otala & Ahonen, 2003)
Lähtökohtaisesti työuupumuksen ennaltaehkäisemiseksi on vältettävä työstressin
pitkittyminen. Esimiesten tulisi käydä alaistensa kanssa säännöllisesti henkilökohtainen
kehityskeskustelu, jossa arvioidaan toiminnan sujuminen, suunnitellaan tulevaa toimintaa
ja ennen kaikkea varmistetaan työntekijän mahdollisuus selviytyä työstään uupumatta.
Jotta työntekijällä on kaikissa olosuhteissa mahdollisuus kokonaiseen elämään, tulisi
työoloja kehittää siten, että ne sallivat joustavuutta ja tilapäisiä muutoksia työjärjestelyissä.
(Hakanen, 2004).
Työuupumuksen ennaltaehkäiseminen edellyttää myös, että työelämässä on mahdollista
saavuttaa aikaansaamisen ja onnistumisen kokemuksia ja siten kokea merkityksellisyyttä,
arvostusta ja kunniaa. Työssä onnistumisen lisäksi useimmille on tärkeää myös
työyhteisöltä saatu kannustus ja arvostus. Johdon ja esimiesten vastuu kannustuksen ja
arvostuksen antamisesta on suuri. (Hakanen, 2004) Useat tutkimukset osoittavat , että
yrityksen johdon sosiaalinen tuki, kuten tehokas tiedonkulku ja palaute, on tärkeä tekijä
työn ja stressin hallinnan kannalta (Sparks;Faragher;& Cooper, 2001).
2.4 Päätäntö
Työuupumus on kolmiulotteinen stressioireyhtymä, joka kehittyy pitkittyneet työstressin
seurauksena. Kun työn vaatimukset ylittävät työntekijällä olevat työn
hallintamahdollisuudet ja hänen palautuminen jää toistuvasti kesken, työntekijä väsyy
fyysisesti ja henkisesti. Uupumusasteisen väsymyksen seurauksena työntekijän asenteet
työtään kohtaan muuttuvat kyynisiksi. Väsymys ja kyynistyneisyys aiheuttavat
negatiivisen minä käsityksen, minkä seurauksena työntekijän ammatillinen itsetunto
laskee.
Keskeisiä työuupumuksen riskitekijöitä ovat työn kuormitus sekä työuran epävarmuus.
Myös persoonallisuuden piirteet ja yksilölliset tekijät ovat riskitekijöitä yhdessä
työolosuhdetekijöiden kanssa. Omassa työyhteisössäni olen seurannut hyvin läheltä kuinka
17. 17 / 42
yksi työntekijöistämme joutui työuupumuksen uhriksi. Esimiehenä en osannut tuolloin
tunnistaa alaiseni oireilua, vaan vasta tätä esseetä kirjoittaessani pystyin jäsentämään mistä
tapahtuneessa oli kysymys. Kuulin alaiseni usein valittavan väsymystään, päänsärkyään ja
selkäkipuja. Hän oli myös ajoittain hyvinkin ärtynyt ja sai henkisen väkivallan purkauksia.
Hänen kohdallaan työuupumuksen aiheuttajina on ollut työn laadullinen ylikuormitus,
epäselvä työnkuva ja rooli työyhteisössämme, korkea ikä suhteessa työn vaatimuksiin ja
työsuhteen epävarmuus. Työnantajallani on yhden merkittävän asiakkaamme kanssa
yhteistyösopimus, joka uusitaan aina puoli vuotta kerrallaan. Vaikkakin työntekijöillämme
on vakituinen työsuhde, alaiseni koki asiakkaamme yhteistyösopimuksen vuoksi työuransa
epävarmaksi.
Jotta työuupumus voidaan ennaltaehkäistä, työntekijän tulee huolehtia omasta fyysisestä ja
psykologisesta palautumisesta. Työnantajalla on vastuu luoda sellaiset työolosuhteet, joissa
työntekijät voivat hyvin.
Työn ohessa suorittamani työ- ja organisaatiopsykologian ja henkilöstöjohtamisen opinnot
ovat antaneet itselleni uusia taitoja, joiden myötä olen saanut hallintakokemuksia.
Opintojen myötä voimavarani ovat täydentyneet ja olen psykologisesti palautunut työstäni.
Työskenneltyäni kaksi vuotta nykyisessä työtehtävässäni tunsin kuinka voimavarani
hiipuivat ja työhyvinvointini oli koetuksella. Tiesin ettei silloinen ammattitaitoni ollut
riittävä toimimaan esimiestehtävissä ja uuden laajan projektin parissa. Työnantajallani ei
ollut henkilöstöhallintoon ja työhyvinvointiin liittyvää ammattitaitoa. Koin vastuuni
omasta sekä tiimini jaksamisesta ja työhyvinvoinnista, minkä vuoksi päätin hankkia
itselleni osaamista ja vankempaa ammattitaitoa. Koen olevani nykyisin tasapainoisempi
työhyvinvointini osalta ja olen pelastanut sekä omani, että monen muun työkyvyn. Vielä
olisi kuitenkin tehtävä paljon identiteettityötä, jotta pystyisin reflektoimaan ja pohtimaan
omaa työtäni vasten opiskelemiani asioita. Identiteettityötä minun tarvitsee tehdä myös sen
vuoksi, että oma ammatillinen identiteettini vahvistuisi. Entistä vahvemmalla
ammatillisella identiteetillä pystyisin kohtaamaan työni paremmilla työn
hallintamahdollisuuksilla.
Jouduin itse reilu neljä vuotta sitten irtisanotuksi silloisen työnantajani palveluksesta.
Työsuhteeni äkillinen ja yllättävä päättyminen katkaisi silloisen stressikierteen ja vältyin
työuupumukselta. Vaikkakin tilanne tuntui tuolloin mahdottomalta ja oma työttömyys
masensi ja uuvutti enemmän kuin aiemmat työt, koen tänä päivänä tuon muutoksen olleen
yksi parhaimmista käänteistä työurallani. Kokemuksen myötä ammatillinen itsetuntoni on
18. 18 / 42
vahvistunut ja työurani on kehittynyt positiiviseen suuntaan. Nykyisin mottoni työuran
epävarmuuteen liittyen on Vanhan loppu on uuden alku. .
19. 19 / 42
III. TYÖN IMU JA TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMINEN
20. 20 / 42
3 TYÖNIMU JA TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMINEN
3.1 Työn imu
Wilmar Schaufeli ja hänen tutkimusryhmänsä ovat määritelleet työhyvinvointia kuvaavan
työn imun suhteellisen pysyväksi ja myönteiseksi tunne- ja motivaatiotilaksi työssä. Työn
imu on kaikkialle levittyvä tila, joka ei kohdistu yhteen tiettyyn asiaan, tapahtumaan,
yksilöön tai käyttäytymiseen. Työn imu koostuu kolmesta erillisestä, mutta keskenään
yhteydessä olevasta ulottuvuudesta; tarmokkuudesta (vigor), omistautumisesta (dedication)
ja työhön uppoutumisesta (absorption). (Hakanen, 2004)
Tarmokkuus on energisyyden kokemista, halua panostaa työhön ja kohdata
vastoinkäymisiä. Tarmokkaat työntekijät tulevat mielellään töihin ja jaksavat kohdata
haasteita työssään. (Hakanen, 2004; Cooper & Nelson, 2007) Omistautuneelle työntekijälle
työ on merkityksellistä, innostavaa ja inspiroivaa. Omistautuminen merkitsee mukana oloa
syvempää samaistumista työhön. Uppoutumisella tarkoitetaan syvää keskittyneisyyden
tilaa, paneutuneisuutta työhön ja näistä koettua nautintoa. Työhönsä uppoutuneella
työntekijällä aika saattaa kulua lähes huomaamatta ja työstä voi olla vaikea irrottautua.
(Hakanen, 2004)
Työn imu kuvaa työn kokemista merkityksellisenä sekä työhön liittyvää innostumista ja
iloa. Jotta työntekijä voi kokea työn imua, on hänen työn hallintamahdollisuudet oltava
riittävät. Työn imua koetaan työpaikoilla melko yleisesti ja se koskettaa useimpia
työntekijöitä aika ajoin. (Hakanen, 2004)
3.1.1 Työn imun muodostuminen
Työn imua syntyy kun työolosuhteet ovat suotuisat ja työssä voi käyttää omia
vahvuuksiaan. Työn imua vahvistavia työn voimavaroja ovat työtehtävien haasteellisuus ja
monipuolisuus, vaikutusmahdollisuudet työhön, työpaikalla koettu arvostus ja tuki,
ilmapiiri, kannustava johtaminen, mahdollisuus oppia ja kehittyä työssä. Myös
yksityiselämän voimavarat ja palautuminen työpäivän rasituksesta vahvistavat työn imua.
Ihminen saavuttaa parhaan suorituksen silloin, kun hänen haasteensa ja osaamisensa ovat
ovat keskenään tasapainossa ja jatkuvassa kasvussa. Työn imu tuottaa ihmiselle
emotionaalisesti positiivisia kokemuksia ja saa aikaan korkean aktiviteettitason, joka pysyy
yllä itsestään. Jos työura ei ala kehittyä ja tuoda uusia haasteita eikä tarjoa mahdollisuuksia
21. 21 / 42
kehittää osaamista, työntekijä kokee apatiaa. Kun osaaminen lisääntyy mutta haasteet
säilyvät samana, ei työ tarjoa ihmiselle enää osaamista vastaavia haasteita, jolloin työ
ikävystyttää. Jos haasteita lisätään, mutta ihminen ei saa tilaisuutta hankkia lisää osaamista,
tehtävä on osaamiseen nähden liian vaikea. Työ alkaa ahdistaa. Työn imu on
ikävystymisen ja ahdistuksen välisellä alueella (kuva 2). Työn imu kasvaa sitä mukaan,
kun työntekijä saavuttaa yhä vaativampia haasteita ja yhä parempaa osaamista. Lopulta
työntekijä voi saavuttaa pysyvän virtaustilan, jossa työntekijä uppoutuu toimintaan niin
täysin, että unohtaa kaiken ulkopuolisen ja ajan kulun. (Otala & Ahonen, 2003)
Kuva 2 Työn imun muodostuminen. (Otala & Ahonen, 2003)
3.1.2 Oma työn imu
Mittasin omaa työn imua Työterveyslaitoksen sivuilla olevalla työ imu - testillä. Saamani
työn imun pistemäärä, asteikolla nollasta kuuteen, on 4,78. Työn tarmokkuuden osalta
pistemääräni on 5,00, omistautuminen 5,33 ja uppoutuminen 4,00.
Työssäni on useita toimeliaisuutta tukevia myönteisiä voimavaroja, minkä vuoksi
kokemani työn imu on tarmokkuuden osalta hyvä. Olen myös hyvin omistautunut työlleni,
sillä koen itseni useasti innostuneeksi ja inspiroituneeksi töissä sekä koen työni
merkitykselliseksi. Työni tavoitteet ja tulokset ovat minulle tärkeitä, minkä vuoksi myös
omistaudun työlleni. Työhöni omistautumista vahvistaa se, että koen työni sopivan
henkilökohtaiseen arvomaailmaani ja voin hyödyntää omia vahvuuksiani siinä.
Uppoutuminen on selkeästi alemmalla tasolla kokemassani työn imussa. Työni on
22. 22 / 42
pääpiirteissään mielenkiintoista ja pystyn aika ajoittain paneutumaan työntekoon ilman
tiheitä keskeytyksiä. Omien tavoitteideni selkeyttäminen ja työntekoni keskeytysten
minimointi auttaisivat minua varmasti syventymään ja uppoutumaan työhöni entistäkin
paremmin.
Kaiken kaikkiaan kokemani työn imu on hyvä. Jotta kokisin vielä voimakkaammin työn
imua, tulisi minun tehdä itseni kanssa niin sanottua identiteettityötä, jolloin pystyisin
reflektoimaan omaa työtäni ja oppimaan siitä.
3.1.3 Työn imun vaikutukset
Työn imulla on myönteisiä vaikutuksia työntekijöiden suoriutumiseen työssä.
Pääsääntöisesti asioiden positiivinen lähestymistapa vahvistaa yksilöiden myönteistä
asennetta ja usein innostaa heitä suoriutumaan entistä paremmin.
Työntekijän kokemaa työn imua vahvistavat työn voimavaratekijät, kuten työn
kehittävyys, esimiehen tuki ja arvostus sekä myönteiset asiakaskontaktit. Työn imua
kokevat työntekijät ovat sitoutuneempia työhönsä ja työpaikkaansa. Lisäksi työn imulla on
monia myönteisiä yksilöllisiä ja organisatorisia seurauksia. Työn imua kokevilla
työntekijät harkitsevat vähemmän työpaikan vaihtamista, he ovat aloitteellisia ja toimivat
vapaaehtoisestikin työnsä ja työyhteisönsä hyväksi. He ovat myös motivoituneita
oppimaan ja jatko kouluttautumaan. Työn imua kokevat työntekijät ovat terveempiä ja
heidän työhyvinvointinsa on hyvä. (Hakanen, 2004, s. 28)
3.2 Työhyvinvoinnin edistäminen
Työntekijöiden työhyvinvointi on positiivisesti yhteydessä työntekijöiden tuottavuuteen ja
yrityksen menestykseen, minkä vuoksi työhyvinvointia tulisi edistää jatkuvasti.
Työhyvinvointia kehitetään samalla tavoin kuin esimerkiksi yrityksen laatua. Tarvitaan
tavoitteet, kehittämissuunnitelma, vastuuhenkilö ja tiimi, mittarit ja tapa, jolla tietoja
kerätään ja tavoitteiden toteutumista seurataan. (Otala & Ahonen, 2003; Cooper & Nelson,
2007)
Edistettäessä ja kehitettäessä työhyvinvointia tavoitteena on päästä mahdollisimman
korkeaan työn imuun. Kestävään työn imuun voidaan pyrkiä asteittain lisäämällä joko
haasteita tai osaamista (kuva 2). Työn imua voi kokea myös silloin, kun käyttää pitkälle
kehitettyä kykyä sen ylärajoilla. (Otala & Ahonen, 2003)
23. 23 / 42
Hakasen tutkimustulokset mukaan työhyvinvoinnin edistämiseen on kaksi mahdollisuutta.
Yritysten ja organisaatioiden ensisijaisena tavoitteena on työn liian kovien vaatimusten
vähentäminen ja tätä kautta työuupumuksen ehkäiseminen. Toinen mahdollisuus
työhyvinvoinnin edistämiseen on, että lisätään toimenpiteitä työn voimavarojen
kehittämiselle ja työn imun lisäämiseksi. Työn imu ei lisäänny ulkokohtaisilla ja
lyhytjänteisillä konsteilla, vaan tutkimusten mukaan työoloja ja erityisesti sen energiaa
lisääviä voimavaroja kehittämällä. Työn imu lisääntyy, kun työn vaatimukset
kohtuullistetaan ja työn voimavaroja kehitetään. Hakasen mukaan edistettäessä
työhyvinvointia on vaikutettava sekä energiapolkuun että motivaatiopolkuun .
(Hakanen, 2004)
Työhyvinvointia voidaan edistää sekä organisaation, esimiestyön ja yksilön tasolla. Yksilö
voi edistää työn imua muun muassa tukemalla työkavereita ja tarjoamalla apuansa
tarvittaessa, olemalla aloitteellinen, olemalla avoin työtehtäviin liittyvissa asioissa,
ottamalla vastuun omasta käyttäytymisestänsä ja toiminnastansa. Hyväksytyksi tuleminen
ja arvostuksen kokeminen ovat erittäin tärkeitä työntekijän kokonaishyvinvoinnin kannalta.
Tämän vuoksi entistä vaativammassa työelämässä työntekijöillä on oltava aiempaa
enemmin mahdollista kokea onnistumisia ja työtovereiden arvostusta tekemästään työstä.
(Hakanen, 2004; Cooper & Nelson, 2007)
Esimiehen käyttäytymisellä ja toiminnalla on suoria vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin.
Tutkimusten mukaan esimiehen käyttäytyminen ja toiminta vaikuttavat henkilöstön
henkiseen hyvinvointiin. (Gilbreath & Benson, 2004) Esimies voi edistää työn imua
huolehtimalla omasta vireydestä ja jaksamisesta, jäsentämällä työyhteisön tavoitteet ja
keinot sekä suuntaamaan huomion perustehtäviin, osoittamalla arvostusta sekä antamalla
tarvittaessa tukea, ohjausta ja palautetta työntekijöille, huolehtimalla kaksisuuntaisen
vuorovaikutuksen toimivuudesta ja olemalla läsnä arjessa. Pitämällä säännöllisesti
kehityskeskusteluja esimies pystyy selkeyttämään työntekijän tavoitteet ja työnkuvan,
jotka ovat keskeinen edellytys työn imulle. Työn imua vahvistava esimies vastuuttaa ja
valtuuttaa alaisiaan, tukee heidän kehittymistään ja antaa heille kunnian sekä arvostuksen
aikaansaannoksistansa.
Organisaatio tasolla luodaan raamit työhyvinvoinnin edistämiselle. Organisaation tulee
varmistaa työtehtävien riittävä haastavuus ja monipuolisuus, varmistaa perustehtävien,
tavoitteiden ja yhteisten pelisääntöjen selkeys, huolehdittava työntekijöiden ammatillisesta
kehittymisestä, koulutuksesta ja urakehityksestä. Ammatillista kehittymistä voidaan tukea
24. 24 / 42
eritasoisille koulutusohjelmilla, mutta ensisijaisesti työntekijän ammatillinen osaaminen on
vastattava työn vaatimuksia (Ellström, 1997). Jos organisaatio ei pysty tarjoamaan riittävän
haasteellisia töitä, on sen kiinnitettävä erityistä huomiota yhteisöllisyyden ylläpitämiseen.
Jotta työn imu kehittyy ja kasvaa, organisaation on kehitettävä työn sisältöjä laajentamalla
tai kierrättämällä tehtäviä. Organisaation on oltava valmis vastaanottamaan viestejä
alhaalta ylöspäin ja varmistettava kaksisuuntainen tiedon kulku, jotta työntekijät kokevat
arvostuksen tunteen.
3.3 Päätäntö
Positiivinen näkökulma työhyvinvointiin on työn imu, joka on suhteellisen pysyvä tunne-
ja motivaatiotila. Työn imun kolme ulottuvuutta ovat tarmokkuus, omistautuminen ja
työhön uppoutuminen. Työn imu muodostuu, kun työn tekijän osaaminen ja työtehtävien
haasteellisuus ovat tasapainossa. Työn imua voidaan kasvattaa lisäämällä portaittain
vuorotellen työn haasteellisuutta ja osaamista. Työn imu kasvaa myös silloin kun
työntekijä työskentelee esimerkiksi uuden asian parissa aivan osaamisensa äärirajoilla.
Tällöin työntekijä joutuu hiukan ehkä ponnistelemaan onnistuakseen työstä, mutta
samanaikaisesti hänen osaamisensa lisääntyy ja työn imu kasvaa.
Työn imulla on keskeisiä vaikutuksia työntekijöiden suoriutumiseen sekä sitoutumiseen
työtehtävissään. Työn imua kokevat työntekijät ovat terveempiä ja heidän
työhyvinvointinsa on muita työntekijöitä parempi. Koska työhyvinvointi on voimakkaasti
yhteydessä myös yrityksen menestykseen, on työhyvinvointia pyrittävä edistämään
jatkuvasti. Työhyvinvoinnin edistämisen kannalta keskeisintä on työn imun lisääminen.
Omassa työyhteisössäni työhyvinvoinnin edistäminen on hyvin haasteellista, kun
yrityksemme johdolla ei ole ymmärrystä työhyvinvoinnin vaikutuksesta yrityksen
menestykseen. Työtehtävät ovat yksipuolisia eikä niissä ole riittävästi haasteellisuutta.
Esimiehenä olen pyrkinyt lisäämään työn imua omassa tiimissäni olemalla läsnä arjessa ja
lisäämällä yhteisöllisyyttä ja arvostusta päivittäisessä kommunikoinnissa.
26. 26 / 42
4 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN
4.1 Työhyvinvoinnin johtamisen merkitys
Työhyvinvoinnin johtamisen merkitys on noussut viime aikoina entistä tärkeämpään
rooliin. Tämän päivän tietoyhteiskunnan työpaikoilla henkilöstö on keskeinen
kilpailutekijä, jonka tehokkuutta, osaamista ja hyvinvointia on kehitettävä tasapainoisesti.
Työn ja työolojen muutoksien vuoksi asenteet työssä jaksamiseen, ylitöiden lisääntyminen,
joustaminen työajoissa ja mielenterveyden häiriöiden lisääntyminen alkavat jo näkymään
yrityksien niin sanotuissa kovissa mittareissa. Työhyvinvoinnin johtamisella on suoria
vaikutuksia yksilön suorituskykyyn ja sitä kautta koko yrityksen kilpailukykyyn ja
menestykseen. Tulevaisuudessa korostuu henkilöstöpääoman merkitys yritysten
menestymiselle ja kehittymiselle. Tämän vuoksi työhyvinvoinnin johtamiseen kannattaa
satsata, sillä työn imulla on vaikutusta yrityksen kannattavuuteen ja tuottavuuteen,
asiakastyytyväisyyteen, työturvallisuuteen sekä työpaikassa pysymiseen. (Otala & Ahonen,
2003) Työhyvinvoinnin johtamisen ensisijainen tavoite on yksilöiden sitouttaminen
työhön. Jotta yksilöt voidaan sitouttaa työhönsä, on työntekijät asetettava tärkeimmäksi
yrityksen pääomaksi. (McElroy, 2007)
Työhyvinvoinnin ymmärtäminen ja sen johtaminen tavoitteellisesti ovat iso askel
tulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa. Työhyvinvoinnin johtamisessa ratkaisevaa on
löytää vastaus millaisissa työskentelyolosuhteissa työntekijät antavat parhaansa ja
saavuttavat parhaat tulokset. (Hakanen, 2004; Otala & Ahonen, 2003)
4.2 Johtamisen ja esimiestyön vaikutus työhyvinvointiin
Johtaminen ja esimiestyö vaikuttavat suoraan ihmisten motivaatioon, sitoutumiseen, töiden
järjestelyyn, yhteistyömahdollisuuksiin ja ihmisten resurssien tehokkaaseen
hyödyntämiseen ja moniin muihin asioihin, jotka ovat työhyvinvoinnin taustalla.
Tutkimusten mukaan johtamisella on suurin vaikutus työhyvinvointiin, minkä vuoksi
esimiestyö luo perustan yksilön työhyvinvoinnille. Työhyvinvointi perustuu arvoihin, jotka
ohjaavat yrityksen panostuksia ja johtamisen tavoitteita. Jos työnantaja ei arvosta
työntekijöitään ja heidän osaamistaan, työnantaja tuskin tekee missään olosuhteissa
työhyvinvointia tukevia valintoja. (Otala & Ahonen, 2003)
Työhyvinvoinnin kannalta johtamisessa ja esimiestyössä korostuu erityisesti
oikeudenmukaisuus ja luottamus. Epäoikeudenmukainen ja heikko esimiestyö estää
27. 27 / 42
ihmisiä sitoutumasta työhönsä, oman osaamisensa kehittämiseen ja jakamiseen, ja lisäksi
se estää nauttimasta onnistumisista ja työnilosta. Työhönsä sitoutumattomat työntekijät
vaihtavat helposti työnpaikkaansa ja vievät mennessään yrityksen henkilöpääomaa, mikä
voi vaikuttaa ytityksen liiketoimintakykyyn ja tulevaisuuden tuottavuuteen. (Otala &
Ahonen, 2003)
Taris, Kalimo ja Schaufelis (2002) esittelevät artikkelissaan työssä koetun
epäoikeudenmukaisuuden vaikutuksia työhyvinvointiin. Heidän tutkimustulostensa
mukaan sekä subjektiivisella että kollektiivisella epäoikeudenmukaisella kohtelulla on
vaikutuksia työhyvinvointiin. Myös ali- tai ylipalkkauksella on negatiivisia
terveysvaikutuksiaenemmän kuin oikeudenmukaisesti palkatuilla yksilöillä. Yksilöt
vertaavat omaa palkkio-panos suhdetta työtovereiden panos-palkkio suhteeseen, mutta
oikeudenmukaisen kohtelun kannalta tärkeämpää on yksilön oman panos-palkkiosuhteen
tasapaino. (Taris;Kalimo;& Schaufelis, 2002)
Johtajavalintoihin ja johtajuusvalmennukseen tulisi kiinnittää erityistä huomiota, koska
johtaminen ja esimiestyö vaikuttavat niin suuresti työhyvinvointiin. Tietotyön myötä
työntekijöiden ja työvälineiden rooli on myös muuttunut, mikä on muodostanut uusia
haasteita myös johtamiseen ja esimiestyöhön. Nykyisellään johtajilta ja esimiehiltä
edellytetään yhä enemmän ihmisosaamista ja sosiaalisia taitoja. Yrityksen henkilöpääoman
arvostaminen ja kasvattaminen on jokaisen esimiehen keskeinen tehtävä, joten osaamista ja
sitä tukevaa työhyvinvointia tulee kehittää ja johtaa tavoitteellisesti. (Otala & Ahonen,
2003)
Esimiesten sosiaalisella tuella on suuri vaikutus työntekijöiden työn hallintaan ja
kuormittavuuteen. Esimiehen sosiaalisen tuen kasvaessa työntekijän psykologinen
työhyvinvointi paranee, kun hän kokee olevansa arvostettu ja tulee huomioiduksi. Myös
koko työyhteisöltä saatu sosiaalinen tuki kasvattaa työhyvinvointia. Esimiehillä ja
yrityksen johdolla on myös keskeinen rooli luottamuksellisen ilmapiirin synnyttämisessä,
kun he luovat organisaatiokulttuuria. Luottamuksellisessa ilmapiirissä työntekijät saavat
myös toinen toisiltaan sosiaalista tukea, tiedon kulku on avointa ja kokemusperäisen
hiljaisen tiedon siirtyminen tapahtuu huomaamattomasti.
Tämän päivän esimiestyössä tarvitaan erityisesti myös tunneälyä. Esimiehet, joilla on
tunneälyä sallivat erilaisia tunteita työpaikalla ja osaavat hyödyntää tunteita sekä
tavoitteiden asetannassa että päätöksen teossa. Selkeät tavoitteet ovat keskeinen tekijä
28. 28 / 42
työhyvinvoinnin kannalta. Jos ihmisten tavoitteissa on mukana tunteisiin vetoava osa,
sitoutuu ihminen niihin aivan eritavoin kui jos tavoitteet ovat vain numeroita. Tunteet
salliva työympäristö on myös turvallinen ja siellä on paljon luottamusta. Esimiestaitojen
lisäksi myös johtamistyyli vaikuttaa työtenkijöiden työhyvinvointiin. (Otala & Ahonen,
2003)
4.3 Johtamistyylin vaikutus työhyvinvointiin
Esimiehen johtamistyyli on keskeinen asia yksilön työhyvinvoinnin kannalta, sillä
pahimmillaan se saattaa aiheuttaa stressiä ja työuupumusta. Niilo Hakonen (asiantuntija,
Elinkeinoelämän keskusliitto) kirjoitti Leadership 2011 lehden artikkelissaan otsikolla
Hyvä johtaminen luo työhyvinvointia seuraavasti: Työhyvinvoinnin resepti sisältää
neljä ohjetta: 1) Valitse asenteesi, 2) Tee asiakkaittesi ja työtovereittesi päivästä hyvä, 3)
Ole täysillä läsnä, kun kohtaat toisia ihmisiä, 4) Leiki, pidä hauskaa. Työhyvinvointi ja
tuottavuus eivät nimittäin synny vain pahoinvointia poistamalla vaan tarvitaan työn
voimavara- ja vetovoimatekijöiden vahvistamista. Tämä Hakosen resepti tiivistää
mielenkiintoisella tavalla johtamistyylin, jolla työhyvinvointia tulisi johtaa. Keskeisintä
reseptissä on, että asioita tulee lähestyä positiivisessa näkökulmasta ja yksilöiden
mielipiteitä tulee kuunnella. (Hakonen, 2011)
Johtamistyylit ovat vaihdelleet työn luonteen muuttumisen mukana. Vasta viime
vuosikymmenten aikana on korostettu niin sanottua leadership johtajuutta ja
ihmistenjohtamistaitoja. Nykyisellään kovasti muuttuva yritystoiminta edellyttää niin
sanottua viidennen tason johtamista, joka korostaa vaatimattomuutta ja lujaa tahtoa
saavuttaa se mitä halutaan. Tällaista johtajaa voisi kutsua Flow - johtajaksi, joka auttaa
ihmisiä saavuttamaan parhaan tuloksen ja saa joukon ihmisiä tekemään oikeita asioita. Eri
johtamistyylejä ovat myös valmentava johtaminen, palveleva johtaminen ja valtuuttava
johtaminen. (Otala & Ahonen, 2003)
Osaavien työntekijöiden motivaatio ei muodostu ulkoapäin, mutta se voidaan kyllä tuhota
ulkopuolelta esimerkiksi vääränlaisella johtamistyylillä. Osaajat pitää saada haluamaan
yhteistä tavoitetta ja tekemään työtä sen puolesta. Valtuuttaminen johtaa alaisen kohdalla
voimaantumiseen eli siihen tunteeseen, että voi itse ottaa vastuun omasta työstään ja vähän
laajemmastakin asiasta, vaikuttaen sekä omaan työhönsä, että yhteisen työn lopputulokseen
ja siihen, miten se voidaan saavuttaa. (Otala & Ahonen, 2003)
29. 29 / 42
4.3.1 Transformationaalinen ja transaktionaalinen johtamistyyli
Yksi uusimmista johtamisen näkökulmista jakaa johtamistyylin transformationaaliseen ja
transaktionaaliseen johtamistyyliin. Transformationaalisessa johtamistyylissä johtaja pyrkii
muuttamaan ja muokkaamaan työtekijöitä oman karismansa avulla, kiinnittämällä huomion
tunteisiin, arvoihin, etiikkaa ja pitkän aikavälin tavoitteisiin. Transformationaalinen
johtamistyyli ottaa huomioon alaisten tarpeet ja pyrkii tyydyttämään ne.
Transformationaalisessa johtajuudessa on kysymys prosessista, jossa yksilö vaikuttaa
toisiin yksilöihin ja luo yhteyden, joka kohottaa sekä alaisten että esimiehen motivaatiota
ja moraalia. (Puttonen, 2006)
Transaktionaalinen johtamistyyli puolestaan tarkastelee esimiehen ja alaisten välistä
vaihdantasuhdetta. Transaktionaalinen johtaja johtaa ja motivoi alaisiaan rangaistuksilla
uhaten ja palkkioiden avulla. Transaktionaalinen johtajuus koostuu aineellisista ja
aineettomista palkitsemismuodoista, kuten kehumisesta, palkankorotuksista, bonuksista,
ylenemisistä, julkisesta huomioimisesta ja kunnianosoituksista. (Puttonen, 2006;
Sparks;Faragher;& Cooper, 2001)
Transformationaalisilla johtajilla on selkeä visio organisaation tilasta tulevaisuudessa,
minkä vuoksi he pystyvät transaktionaalista johtajaa paremmin ennaltaehkäisemään
työhyvinvoinnin ongelmat. Transformationaalinen johtajuus hyödyntää työntekijöiden
sisäisiä motivaatiotekijöitä, ja on usein positiivisessa yhteydessä alaisten sitoutumiseen,
työtyytyväisyyteen ja tyytyväisyyteen johtajaansa sekä negatiivisessa suhteessa alaisten
kokemaan stressiin. (Puttonen, 2006; Sparks;Faragher;& Cooper, 2001)
4.3.2 Eettinen ja autenttinen johtamistyyli
Eettisellä johtamistyylillä tarkoitetaan reilua, oikeudenmukaista ja tuloksellista johtamista.
Johtajat vaikuttavat alaisiinsa malliesimerkillään ja ovat näin samaistumisen ja jäljittelyn
kohteita. Eettiseen johtajuuteen kuuluvat tekijät, kuten toisista huolehtiminen, eettinen
päätöksentekokyky, rehellisyys ja roolimallina oleminen, ovat yhteneväisiä paitsi
transformationaalisen myös autenttisen johtajuuden kanssa. Autenttinen johtaja uskaltaa
olla oma itsensä, mutta samalla hänen on oltava myös uskottava muiden silmissä.
Autenttinen johtaja rakentaa oman johtamistyylinsä hyödyntämällä vahvuuksiaan, mutta
uskaltaa myös avoimesti tunnustaa itselleen ja muille asiat, joissa ei koe olevansa
vahvimmillaan. Autenttinen johtaja voi paikata heikkouksiaan rakentamalla ympärilleen
30. 30 / 42
oikeanlaisen tiimin. Hyvä itsetuntemus sekä omalta tuntuva johtamistyyli antaa johtajalle
tunteen tilanteen hallitsemisesta. (Kangas, 2010)
Tutkimuksien mukaan eettinen johtamistyyli on yhteydessä muun muassa johtajan
oikeudenmukaisuuteen, työntekijöiden tyytyväisyyteen, motivaatioon ja organisaatioon
sitoutumiseen. Eettisen johtamistyylin sisältyvä oikeudenmukainen kohtelu on yhteydessä
pienempii sairauspoissaoloihin. (Kangas, 2010) Työhyvinvoinnin johtamisen
näkökulmasta katsottuna johtamisen tulisi olla eettistä, koska oikeudenmukaisuus
vahvistaa henkilöstön hyvinvointia ja motivaatiota.
4.4 Työn suunnittelu osana työhyvinvoinnin johtamista
Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että työstä palautumista tapahtuu sekä työn aikana,
että vapaa-ajalla. Palautuminen tulee ottaa huomioon työhyvinvoinnin johtamisessa ja
suunniteltaessa työn tauottamista, määriteltäessä vaikutusmahdollisuuksia ja työn
monipuolisuuden luomisessa.
Työn sisältö ja työelämä kokonaisuudessaan pitäisi kehittää sellaiseksi, että ihmiset
viihtyvät, kykenevät ja haluavat olla mukana työelämässä pidempää. Erityisesti
ikääntyvien työntekijöiden muuttuneeseen työkykyyn on kiinnitettävä huomiota työn
suunnittelussa, jotta heidän työhyvinvointinsa ei kärsisi ja he pystyisivät olemaan
mahdollisimman pitkään mukana työelämässä. Arvostamalla iäkkäämpien työntekijöiden
kokemusta ja muokkaamalla työtehtäviä niin, että kokemusta hyödynnetään
tehokkaammin, voidaan heidät pitää pidempään työelämässä. (Otala & Ahonen, 2003)
Ikääntyvät työntekijät ovat fyysisesti heikompia, mutta henkisesti vahvempia kuin
nuoremmat työntekijät. Työn suunnittelu tulisi tehdä ikääntyvien työntekijöiden kohdalla
siten, että työn fyysistä rasitusta vähennettäisiin ja henkistä puolta hyödynnettäisiin
enemmän. Ikääntyvillä työntekijöillä oppimisen nopeus saattaa hidastua, mutta heillä on
vahva motivaatio oppia uusia asioita. Myös ikääntyville työntekijöille on annettava
mahdollisuus oppia uusia asioita, jotta heidän psyykkinen työhyvinvointinsa ei pääse
laskemaan. (Ilmarinen, 2001)
4.5 Työhyvinvointistrategia
Työhyvinvointistrategia on osa yrityksen henkilöstöstrategiaa, joka on jokaisen yrityksen
johdon vastuulla. Jos yritys haluaa houkutella uusia osaajia, on organisaatiota kehitettävä
vastaamaan heidän odotuksiaan ja arvojaan. Työhyvinvointi ilmenee odotuksissa monella
31. 31 / 42
tavalla. Nuoret esimerkiksi korostavat työtahdin inhimillisyyttä osana työhyvinvointia.
Tietotyön myötä työhyvinvoinnista huolehtimisella tarkoitetaan myös sitä, että työn ei
anneta viedä kokonaan. (Otala & Ahonen, 2003)
Työhyvinvoinnilla on yhteys kilpailukykyyn ja yrityksen varallisuuteen, minkä vuoksi
työhyvinvointi tulisi olla osana strategiaa. Työhyvinvointistrategiassa tulisi olla selkeät
tavoitteet osaamisen kehittämisestä, tiedon ja osaamisen hallinnasta sekä
oikeudenmukaisuuden mittaamiseen ja raportointiin.
Strategian sisällön ei tarvitse välttämättä olla kovin moniulotteinen ja laaja, vaan
yksinkertainen ja selkeä, ja tärkeämpää on strategian vieminen käytäntöön. Selkeän
strategian avulla on helpompi tukea mahdollisimman monen ihmisen pyrkimystä työn
imuun. Vision ja strategian vieminen käytäntöön edellyttää selkeitä ja houkuttelevia
tavoitteita. Jotta työnetkijät pääsisivät tavoitteisiinsa, on heillä oltava mahdollisuus
työskennellä virtaustilassa. (Otala & Ahonen, 2003)
4.5.1 Palkitseminen osana työhyvinvoinnin johtamista
Hyvinvointi strategian varmasti yksi merkittävimmistä kulmakivistä on palkitseminen.
Jotta työntekijät kokevat olevansa arvostettuja, on heidän työhyvinvoinnista pidettävä huoli
myös palkitsemisen kautta.
Palkitsemista kehitettäessä tulee huomioida työntekijöitä motivoivat tekijät, jotka
jakautuvat sisäisiin ja ulkoisiin motivaatiotekijöihin. Tutkimuksissa on havaittu, että
ulkoisilla tekijöillä, kuten aiempaa paremmalla palkalla, voidaan poistaa tyytymättömyyttä
vain hetkellisesti. Ulkoiset motivaatiotekijät eivät riitä motivoimaan työntekijöitä
kehittämään työtään eikä kokemaan työn imua, vaan siihen tarvitaan sisäisiä
motivaatiotekijöitä, kuten kehitysmahdollisuuksia, vaikutusmahdollisuuksia ja hyviä
työtovereita. Johdon ja esimiesten tulisi oppia hyödyntämään sisäisiin motivaatiotekijöihin
perustuvia palkitsemismuotoja, koska niillä on työhyvinvointiin suurempi vaikutus kuin
ulkoisilla motivaatiotekijöillä. Jos osaaminen ja työhyvinvointi on tiedostettu yrityksen
strategiassa, tulisi niitä mitata ja tulokset pitäisi nivoa yrityksen palkitsemisjärjestelmään.
(Otala & Ahonen, 2003)
4.6 Päätäntö
Työhyvinvoinnin johtamisessa keskeisintä on löytää vastaus siihen, että millaisissa
työskentelyolosuhteissa työntekijät antavat parhaansa ja saavuttavat parhaat tulokset.
32. 32 / 42
Työntekijöiden hyvinvointi työssä heijastuu helposti yrityksen menestykseen ja tulokseen,
minkä vuoksi työhyvinvoinnin johtaminen luo tänä päivänä ja tulevaisuudessa merkittäviä
haasteita.
Työhyvinvoinnin johtamisen kannalta esimiestyöllä ja johtamistyylillä on merkittävä rooli
yksilöiden työhyvinvointiin. Henkilöstön johtamisessa ja esimiestyössä korostuvat
oikeudenmukaisuus, luottamus, sosiaalinen tuki ja tunneäly. Oikeudenmukainen
esimiestyö sitouttaa työntekijät työhönsä paremmin. Luottamus, sosiaalinen tuki ja
tunneäly luovat organisaatioon kulttuuria, jossa yksilöiden työhyvinvointi on parempi.
Yrityksessä vallitseva johtamistyyli voi pahimmillaan syödä työntekijöiden motivaation ja
he mahdollisesti kärsivät työuupumuksesta. Työhyvinvoinnin johtamisessa johtamistyylin
tulisi olla sellainen, että sillä pystytään vaikuttamaan työntekijöiden sisäisiin
motivaatiotekijöihin. Työhyvinvoinnin johtamisen kannalta keskeisiä johtamistyylejä ovat
transformationaalinen, eettinen sekä autenttinen johtamistyyli.
Jotta työhyvinvointia voidaan johtaa, on yrityksen johdon ensisijaisesti arvostettava
työntekijöitään ja heidän osaamistaan. Sen myötä yritys johto ja esimiehet pystyvät
satsaamaan työhyvinvoinnin johtamiseen oikeanlaisella esimiestyöllä ja johtamistyyleillä.
33. 33 / 42
V. TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISTA
KUVAAVAT MALLIT
34. 34 / 42
5 TYÖN JA PERHEEN YHTEENSOVITTAMISTA
KUVAAVAT MALLIT
Työ- ja perhe-elämä ovat muuttuneet nykyisen tietoyhteiskunnan muokkautumisen myötä.
Tapahtuneet muutokset, kuten esimerkiksi liukuvatyöaika, etätyö ja työn itsenäisyys, ovat
nostaneet esille työ- ja perhe-elämän yhteensovittamisessa olevat ongelmat. Tietotyön
myötä myös monet naiset ovat nykyisin kokopäivätyössä. Naisten työssäkäyntiaste on
noussut tämän vuoksi myös hyvin korkeaksi. Kokopäiväisen ansiotyön lisäksi monilla
työssä käyvillä ihmisillä on lisäksi hoivasuhde omiin lapsiin, omiin tai puolison
vanhempiin tai muihin läheisiin ihmisiin. Edellä mainittujen seikkojen vuoksi työn ja
perheen yhteensovittamisen tutkimuksen tärkeys kasvaa tänä päivänä entistä
tärkeämmäksi. (Hakanen, 2004)
Tietotyön vaatimukset ja työn kuormitustekijät yhdessä hoivasuhteiden kanssa ovat
varmasti nykyisin keskeisin tekijä luomaan haasteita työelämässä työn ja perheen
yhteensovittamiseen. Työn ja perheen yhteensovittamisessa esiintyy paljon ristiriitoja
voimavarojen näkökulmasta katsottuna ja myös rooliristiriidat kuormittavat. Työn ja muun
elämän yhteensovittamisesta on olemassa erilaisia malleja ja hypoteeseja, joiden mukaan
työ ja muu elämä voivat tukea toisiaan tai aiheuttaa ristiriitoja.
5.1 Työn ja perheen vuorovaikutusta kuvaavat varhaiset mallit
Edwards & Rothbard (2000) esittelevät artikkelissaan kuusi erilaista mallia, jotka kuvaavat
työn ja perheen yhteen sovittamista eri mekanismein. Malleja on useita ja erilaiset mallit
voivat toimia samanaikaisestikin. Mallit voidaan jakaa kausaalisiin ja ei-kausaalisiin
malleihin. Kausaaliset mallit, siirräntämalli, korvaavuusmalli ja voimavarojen ehtymisen
malli, olettavat että eri-elämän alueiden välillä on syy-seuraussuhde. Ei - kausaalisia
malleja ovat erillisyysmalli, yhtäläisyysmalli ja työ-perheristiriita malli. Ei-kausaaliset
mallit eivät oleta syy-seuraussuhteita eri elämänalueiden välille. On tärkeää huomata, että
mallit kertovat miten työ ja perhe ovat yhteydessä toisiinsa, mutta ne eivät kerro miksi eri
elämänalueet vaikuttavat toisiinsa. (Edwards & Rothbard, 2000; Kinnunen;Feldt;& Mauno,
2005)
35. 35 / 42
5.1.1 Siirräntämalli
Siirräntämalli olettaa työn ja perhe-elämän muutoksien olevan positiivisessa yhteydessä
toisiinsa. Työssä koettu tyytyväisyys heijastuu tyytyväisyytenä myös perhe-elämässä tai
vastaavasti työssä koettu työuupumus aiheuttaa väsymystä myös muussa elämässä.
Siirräntämallissa työssä (kotona) koetut sekä myönteiset että kielteiset tunteet ja
toimintatavat siirtyvät tai yleistyvät kotona (työssä) koetuiksi tunteiksi tai toimintatavoiksi.
(Edwards & Rothbard, 2000; Hakanen, 2004)
Siirräntä mallin mukaan epävakaus työssä lisää epävakautta myös muilla elämänalueilla.
Epävakauden lisääntyminen muilla elämän alueilla voi merkitä laaja-alaista
yhteiskunnallista eriarvoistumiskehitystä, esimerkiksi asumisen, perhe-elämän
mahdollisuuksien, koulutuksen, sairaana hoitoon hakeutumisen ja vanhuksista
huolehtimisen osalta. (Hakanen, 2004)
5.1.2 Korvaavuusmalli
Korvaavuusmallin mukaan työn ja perhe-elämän välillä oleva yhteys on negatiivinen.
Yksilö pyrkii toisella elämänalueellaan kompensoimaan toisella elämänalueellaan
kokemaa tyytymättömyyttä. Tyytymättömyys toisella elämänalueella aiheuttaa sen, että
yksilö suuntaa voimavaransa toiselle elämänalueelle ja näin tavoittelee myönteisiä
kokemuksia korvaamaan tyytymättömyyttä toisella elämänalueellaan. Esimerkiksi yksilö,
jolla on vähän itsenäisyyttä työssään pyrkii tavoittelemaan sitä työnsä ulkopuolelta.
(Edwards & Rothbard, 2000; Hakanen, 2004)
5.1.3 Voimavarojen ehtyminen malli
Voimavarojen ehtyminen mallin mukaan työn ja perheen välinen vuorovaikutussuhde on
negatiivinen. Rajallisten voimavarojen, kuten ajan, huomion ja energian käyttäminen
yhdellä elämän alueella heikentää edellytyksiä näiden samojen voimavarojen käyttämiseen
toisella elämänalueella. Esimerkiksi se aika, jonka käyttää työhön on pois perhe-elämältä.
Voimavarojen ehtymisen malli on vastaava kuin korvaavuusmalli. Molemmissa
malleissa pyritään löytämään tasapaino eri elämän alueiden välille. (Edwards & Rothbard,
2000; Hakanen, 2004)
Tutkimustulosten mukaan sekä miehet että naiset kokevat työn vievän enemmän aikaa ja
henkisiä voimavaroja perhe-elämältä kuin että perhe veisi työltä. Tämä ilmiö selittyy sillä,
että työn ja perheen rajapintojen läpäisevyys on erilainen. Perheen rajapina on
36. 36 / 42
läpäisevämpi kuin työn, minkä vuoksi työasiat heijastuvat perhe-elämään helpommin kuin
perheasiat työelämään. Työn myönteisten vaikutusten suhteen perheen rajapinta on myös
läpäisevämpi kuin työn rajapinta, koska työ tarjoaa perheelle voimavaroja enemmän kuin
perhe-elämä työlle. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)
5.1.4 Erillisyysmalli
Erillisyysmallin mukaan työ- ja perhe-elämä ovat kaikin puolin toisistaan erillisiä. Nämä
kaksi elämän aluetta eivät vaikuta toisiinsa psykologisesti, fyysisesti, ajallisesti eikä
toiminnallisesti. Erillisyys työ- ja perhe-elämän välillä on nähty luonnollisena jakona,
koska ne painottuvat tilan ja ajansuhteen erilleen. Erillisyys voi johtua olosuhteista tai
yksilön tietoisesta pyrkimyksestä ajatella työasioita vain töissä ja perheasioita puolestaan
vain kotona. (Edwards & Rothbard, 2000; Hakanen, 2004)
Toisaalta työn ja muun elämän ajalliset ja paikalliset rajat ovat vähitellen sumentuneet
nykyisessä tietotyö yhteiskunnassa. Tämän myötä erillisyysmalli sellaisenaan ei nykyisin
välttämättä enään toimi työ- ja perhe-elämän yhteensovittamisen mallina. Työn ja muun
elämän rajojen hämärtyminen tulee ottaa huomioon mietittäessä organisaation, sen
työntekijöiden ja heidän perheittensä hyvinvointia. (Hakanen, 2004)
5.1.5 Yhtäläisyysmalli
Yhtäläisyysmallin mukaan työ- ja perhe-elämän välinen yhteys on näennäinen, sillä eri
elämänalueiden välisen yhteyden muodostaa jokin kolmas tekijä. Tämän yhteyden
aiheuttavia tekijöitä voivat olla persoonallisuus, luonteenpiirteet, geneettiset tekijät,
yleinen käyttäytymistyyli sekä sosiaaliset ja kulttuurilliset tekijät. Positiivinen yhteys työ-
ja perhe-elämän välille voi muodostua, kun yksilöllä on taipumusta suhtautua asioihin
positiivisesti eri tilanteissa. Yhtäläisyysmalli on vastaava kuin siirräntämalli, jossa eri
elämänalueiden yhtäläisyys aiheutuu toisesta elämän alueesta. (Edwards & Rothbard,
2000; Hakanen, 2004)
5.1.6 Identiteettimalli (Identity/Integrative)
Identiteettimallissa työ ja perheroolit nähdään niin läheisinä, että niitä ei juurikaan voida
erottaa toisistaan. Esimerkiksi sellaisessa perheyrityksessä, jossa perheenjäsenet vastaavat
kaikesta toiminnasta, yksilön työ- ja perhe-elämän roolia ei voida erottaa toisistaan vaan
roolit ovat osa yksilön identiteettiä. (Hakanen, 2004; Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)
37. 37 / 42
5.2 Mallit moniroolisuudesta työ- ja perhe-elämän välillä
5.2.1 Roolien kuormittavuus hypoteesi
Roolien kuormittavuus hypoteesi on jatkumoa voimavarojen ehtyminen mallille, joka
esiteltiin edellä varhaisten mallien yhteydessä. Hypoteesin mukaan yksilön voimavarat,
kuten aika, energia ja sitoutuminen, ovat rajalliset, minkä vuoksi voimavarojen jakaminen
useamman roolin kesken on kuormittavaa. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005) Roolien
kuormittavuus aiheuttaa työ-perhe ristiriidan, josta lisää jäljempänä.
Mikäli työhön tai perheeseen liittyy vain stressitekijöitä, lisää se työ- ja perheroolien
kuormittavuutta sekä uhkaa yksilön hyvinvointia ja toimintakykyä. Toisaalta, jos työhön ja
perheeseen liittyy hallinnan, arvostuksen ja mielekkyyden kokemuksia, myönteinen
ilmapiiri ja yksilön saama tuki, työ- ja perheroolien kuormittavuuden kokemus voidaan
ehkäistä ja lisätä yksilön hyvinvointia. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)
5.2.2 Roolien vahvistavuus hypoteesi työhyvinvoinnin edellytyksenä
Roolien vahvistavuus hypoteesin mukaan yksilön käytettävissä olevat voimavarat
uusiutuvat ja lisääntyvät useiden roolien ansiosta. Useat roolit voivat suojata yksilöä
silloin, kun ilmenee vaikeuksia jollakin elämänalueella. Kun toisen elämänalueen rooli
kuormittaa, vastaavasti toisella elämänalueella yksilö pystyy palautumaan ja keräämään
uusia voimia. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005) Roolien vahvistavuus on erittäin keskeistä
yksilön hyvinvoinnin kannalta.
Yksilön hyvinvointia heikentävitä työn rakenteellisia tekijöitä ovat muun muassa suuri
työmäärä ja epäsäännölliset työajat. Aikataulupaineet ja ristiriidat töissä ovat esimerkkejä
työhön liittyvistä psykososiaalisista piirteistä, jotka myös heikentävät yksilön hyvinvointia.
Yksilön työhyvinvointia paranatavia tekijöitä ovat vaikutus- ja etenemismahdollisuudet,
työn hallintakokemukset, työn miellekkyys ja arvostus sekä työyhteisön sosiaalinen tuki.
Vastaavasti perheeseen liittyviä työhyvinvointia heikentäviä rakenteellisia piirteitä ovat
suuri kotitöihin käytetty aika, lasten lukumäärä ja nuori ikä. Tyytymättömyys
lastenhoitoon, ristiriidat ja jännitteet perheessä tai parisuhteessa ovat psykososiaalisia
tekijöitä, jotka saattavat heijastua työhyvinvointiin. Yksilön työhyvinvointia edistäviä
tekijöitä ovat myös perheelta ja mahdolliselta puolisolta saatu tuki. (Kinnunen;Feldt;&
Mauno, 2005)
38. 38 / 42
5.2.3 Roolien välinen tasapaino
Roolien välinen tasapaino nähdään yksilön yleisenä käyttäytymistyylinä, josta seuraa joko
myönteinen tasapaino (ts. edellä kuvattu roolien vahvistavuus) tai kielteinen tasapaino (ts.
edellä kuvattu roolien kuormittavuus). Työ- ja perheroolien tasapaino on tilanne, joka
edistää yksilön kehitystä ja hyvinvointia. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)
Työ- ja perhe-elämän välisen rajan lujuus/väljyys sekä omistautuminen tai samaistuminen
eri rooleihin ovat yhteydessä roolien väliseen tasapainoon. Luja raja työ- ja perhe-elämän
välillä edistää tasapainoa paremmin kuin väljä raja, jos työ- ja perhe-elämä ovat hyvin
erilaisia. Puolestaan väljä raja samassa tilanteessa voi aiheuttaa sen, että yksilö kadottaa
identiteettinsä ja kokee stressiä työn ja perheen vaatimusten välillä, eikä roolien välille
muodostu tasapainoa. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)
Vahvasti työlleen omistautunut yksilö kokee ylityöt ja työasioiden pohtimisen kotona
asiaankuuluvaksi. Vastaavasti hyvin perheelleen omistautunut yksilö voi kokea työasioiden
siirtymisen perhe-elämään hyvin ahdistavaksi. Tämän vuoksi roolien välinen tasapaino
voidaan tarkastellavain hyvin subjektiivisesti. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005)
5.3 Työ perhe ristiriita
Viime aikoina valtaosa työ- ja perhe-elämän rajapinnan tutkimuksista ovat keskittyneet
työ-perhe ristiriidan tutkimiseen, jonka taustalla on roolien kuormittavuus - hypoteesi.
Hypoteesin mukaan työ-perhe-ristiriidassa on kyse roolien välisestä ristiriidasta.
Ristiriitatilanteessa sen roolin vaatimukset, joka on yksilölle vähemmän mielekäs, koetaan
taakaksi toisen roolin kannalta. (Kinnunen;Feldt;& Mauno, 2005). Työstä perheeseen
suuntautuneen ristiriidan on todettu heikentävän työhyvinvointia (Hakanen, 2004).
Työ- ja perhe-elämän ristiriidassa työ- ja perhe-elämän roolien vaatimukset ovat yhteen
sopimattomia, minkä vuoksi muodostuu niin sanottuja työ perhe ristiriitoja (Edwards &
Rothbard, 2000). Greenhaus ja Beutell (1985) ovat erotelleet kolme työ-perhe ristiriidan
muotoa, jotka linkittyvät aikaan, kuormittavuuteen ja käyttäytymiseen.
5.3.1 Ajankäyttöön pohjautuvat ristiriidat
Ajankäyttöön pohjautuvissa ristiriidoissa on kysymys roolien välisestä kilpailusta
ajankäytön suhteen. Ajankäyttöön pohjautuvia ristiriitoja voi olla kahdenlaisia: 1) toinen
rooleista ikään kuin sulkee toisen roolin pois, eikä anna mahdollisuutta sen toteuttamiseen,
39. 39 / 42
2) ristiriitaa voi syntyä myös yhden roolin sisällä aikapaineiden vaikutuksesta. (Greenhaus
& Beutell, 1985)
Ylitöiden ja epäsäännöllinen vuorotyö ovat osaltaan hankaloittamassa ajankäyttöä työ- ja
perheroolien välillä. Joustava työaika voi joillakin yksilöillä helpottaa ajankäyttöä perheen
ja työn rajapinnassa, mutta ei voida olettaa, että joustava työaika vähentäisi työn ja perheen
välisiä konflikteja. (Greenhaus & Beutell, 1985) Pitkät työpäivät, yhdessä joustavan
työajan kanssa vaikuttavat suoraan myös perheen sisäisiin suhteisiin vanhempien ja lasten
välillä (Sparks;Faragher;& Cooper, 2001).
Beutellin ja Greenhausin (1982) saamat tutkimustulokset osoittivat, että monilapsisissa
perheissä työn ja perheen välistä ristiriitaa kokevat ensisijaisesti naiset, joiden aviomiehillä
on vahva työura. Ajankäyttöön pohjautuviin ristiriitoihin vaikuttaa merkittävästi myös se
kuinka monta tuntia päivässä työskennellään kodin ulkopuolella. Työajat, avioliitto, lapset
ja puolison työllisyys voivat kaikki aiheuttaa paineita osallistua laajasti työ- tai
perherooliin, jolloin muodostuvat aikapaineet ovat ristiriidassa muiden roolien vaatimusten
kanssa. (Greenhaus & Beutell, 1985)
5.3.2 Stressin aiheuttamat ristiriidat
Stressin aiheuttama ristiriita syntyy kun toisella elämän alueella kohdattu stressi
(esimerkiksi tyytymättömyys, henkinen paine, ahdistuneisuus ja uupumus) hankaloittaa
toisen elämän alueen roolin tavoittamista (Edwards & Rothbard, 2000). Työn
aiheuttamasta stressistä muodostuvia työ-perheristiriitoja voidaan ennaltaehkäistä hyvällä
esimiestyöllä (Greenhaus & Beutell, 1985).
5.3.3 Käyttäytymiseen pohjautuvat ristiriidat
Käyttäytymiseen pohjautuvat ristiriidat syntyvät, kun yksilö ei pysty muuttamaan
käyttäytymistään siirtyessään roolista toiseen (Edwards & Rothbard, 2000). Greenhausin ja
Beutellin (1985) mukaan käyttäytymiseen pohjautuvia ristiriitoja esiintyy erityisesti
miehillä, sillä työ- ja perherooleilta odotetaan erilaista käyttäytymistä tunnetasolla.
Perheroolissa mieheltäkin odotetaan empaattisempaa ja lämpimämpää käyttäytymistä kuin
työroolissa. (Greenhaus & Beutell, 1985)
40. 40 / 42
5.4 Päätäntö
Useat tutkimukset Suomessa ja muualla maailmalla ovat osoittaneet, että työ- ja perhe-
elämä ovat monin tavoin vuorovaikutuksessa keskenään eivätkä ne ole toisistaan erillisiä
elämänalueita. Työn ja perhe-elämän välinen rajapinta on selvästi läpäisevämpi työstä
perheeseen päin, minkä vuoksi työoloilla on suuri merkitys työhyvinvoinnin lisäksi myös
yksilön yleiselle hyvinvoinnille.
Edellä on kuvattu useita eri malleja työn ja perheen yhteensovittamisesta. On tärkeää
huomata, että mallit voivat toimia päällekkäin toistensa kanssa ottamatta kuitenkaan kantaa
siihen, että miksi eri elämän alueet vaikuttavat toisiinsa.
Mallit voisivat yleisemmällä tasolla kuvata työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista tai
vaihtoehtoisesti perheen määritelmä on hyvin laaja-alainen. Mallit nimittäin toimivat
varmasti yhden hengen taloudessa, jossa ei ole puolisoa tai lapsia. Omalla kohdallani olen
kohdannut useasti ajankäyttöön perustuvan työ-perheristiriidan, kun työni on vienyt
suurimman osan ajastani, eikä minulla ole jäänyt riittävästi aikaa palautumiseen ja
erilaisiin harrastuksiin. Itsellisenä ja perheettömänä ihmisenä monesti huomaan antavani
työlle aivan liian paljon aikaa. Huomaan monesti ajattelevani, että eihän minua kukaan
siellä kotona odota, joten voin venyttää työpäivääni ja hoitaa vähän muidenkin töitä pois.
Pidemmän päälle tämä tilanne on ajautunut voimavarojen ehtyminen mallin tai roolien
kuormittavuus hypoteesin mukaiseen tilanteeseen, jossa olen joutunut miettimään omaa
työhyvinvointiani. Tasapainoon päästäkseni olen pyrkinyt saavuttamaan omalla kohdallani
korvaavuusmallin ja roolien vahvistavuus hypoteesin mukaisen tilanteen.
41. 41 / 42
Lähdeluettelo
Cooper, C. L.;& Nelson, D. L. (2007). Positive organizational behavior. London: Sage
Publications.
Edwards, J.;& Rothbard, N. P. (2000). Mechanisms linking work and family: Clarifying
the relationship between work and family constructs. Academy of Management Review
Vol. 25, No. 1 , 178-199.
Ellström, P.-E. (21. 7 1997). The many meanings of occupational competence and
qualification. Journal of European Industrial Training , ss. 266-273.
Gilbreath, B.;& Benson, P. G. (Vol. 18, No. 3. July 2004). The contribution of supervisor
behaviour to employee psychological well-being. Work & Stress , ss. 255-266.
Greenhaus, J. H.;& Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family
roles. Academy of Management Review Vol. 10, No. 1 , 76-88.
Hakanen, J. (2004). Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja
reuna-alueilla. Helsinki: Työterveyslaitos.
Hakonen, N. (2011). Hyvä johtaminen luo työhyvinvointia. Leadership, kevät 2011 , 50.
Ilmarinen, J. E. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine Vol. 58
, ss. 546-552.
Kangas, M. (2010). Organisaatiokulttuurin eettisyys, eettinen johtamistyyli ja
työhyvinvointi johtajien arvioimana (Psykologian ja Johtamisen pro gradu - tutkielma).
Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
Kinnunen, U.;Feldt, T.;& Mauno, S. (2005). Työ leipälajina, Työhyvinvoinnin psykologiset
perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus.
Maslach, C.;& Leiter, M. P. (No. 3 2008). Early predictors of job burnout and engagement.
Journal of Applied Psychology Vol. 93 , ss. 498-512.
McElroy, J. C. (2007). Managing workplace commitment by putting people first. Human
Resource Management Review 11 , ss. 327-335.
Otala, L.;& Ahonen, G. (2003). Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. Helsinki: WSOY.
42. 42 / 42
Puttonen, T. (2006). Työhyvinvointi, stressi ja johtajuus: Työhyvinvointimittarin validiointi
ja tutkimus johtajan sukupuolen ja johtajuuden vaikutuksesta alaisten kokemaan stressiin.
Jyväskylä: Jyväskylän Yliopisto, Taloustieteiden tiedekunta.
Sparks, K.;Faragher, B.;& Cooper, C. L. (2001). Well-being and occupational health in the
21st century workplace. Journal of occupational and organizational psychology 74 , ss.
489-509.
Taris, T. W.;Kalimo, R.;& Schaufelis, W. B. (2002). Inequity at work: its measurement
and association with worker health. Work & Stress, Vol. 16, No. 4 , ss. 287-301.
