Standardy dla ngo

1
STANDARDY DLA NGO
Raport z warsztatów
przygotowujących organizacje pozarządowe do procesu certyfikacji
Tarnów, sierpień 2013

2
Spis treści
WSTĘP ..................................................................................................................................................................... 3
OBSZAR 1. ZATRUDNIANIE I WSPÓŁPRACA Z WOLONTARIATEM........................................................................... 5
1.1. Wprowadzenie ............................................................................................................................................ 5
1.2. Analiza poszczególnych standardów........................................................................................................... 6
1.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 11
OBSZAR 2. PODEJMOWANIE DECYZJI.................................................................................................................... 12
2.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 12
2.2. Analiza poszczególnych standardów......................................................................................................... 13
OBSZAR 3. OBIEG DOKUMENTÓW I ARCHIWIZACJA............................................................................................. 18
3.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 18
OBSZAR 4. WYZNACZANIE KIERUNKÓW ROZWOJU ORGANIZACJI W OPARCIU O STRATEGIĘ ............................. 24
4.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 24
OBSZAR 5. WDRAŻANIE I MONITOROWANIE PROJEKTÓW .................................................................................. 35
5.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 35
5.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................... 47
OBSZAR 6. ZAPIS I KONTROLA OPERACJI FINANSOWYCH..................................................................................... 48
6.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 48
OBSZAR 7. WYBÓR WYKONAWCÓW ORAZ ZAWIERANIE UMÓW ........................................................................ 59
7.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 59
OBSZAR 8. POSTĘPOWANIE ETYCZNE ................................................................................................................... 70
8.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 70
OBSZAR 9. PROCEDURA PRZECIWKO DYSKRYMINACJI PŁCI I MOBBINGOWI ....................................................... 81
9.1. Wprowadzenie .......................................................................................................................................... 81
OBSZAR 10. REJESTRACJA OBOWIĄZUJĄCYCH PROCEDUR I MOŻLIWOŚCI WPROWADZANIA ZMIAN................. 91
10.1. Wprowadzenie ........................................................................................................................................ 91
10.2. Analiza poszczególnych standardów....................................................................................................... 93
10.3. Pytanie sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów .................................................................. 99

3
WSTĘP
Niniejszy dokument opracowany został w ramach Projektu „Certyfikacja Miarą Jakości Trze-
ciego Sektora”, Poddziałanie 5.4.2 „Rozwój Dialogu Obywatelskiego” Program Operacyjny Kapitał
Ludzki 2007-2013. Projekt zrealizowany został przez Fundację im. H. J. Tarnowskiego (Lidera Projektu)
we współpracy ze Stowarzyszeniem Rewitalizacji Kultury (Partnera Projektu).
Raport stanowi efekt pracy ekspertów z organizacjami pozarządowymi, uczestniczącymi w
warsztatach dotyczących praktycznych aspektów funkcjonowania organizacji pozarządowych. Warsz-
taty zrealizowane zostały w okresie od stycznia do kwietnia 2013 r. na terenie powiatów: tarnowskie-
go i miasta Tarnów, bocheńskiego, brzeskiego i dąbrowskiego. W warsztatach uczestniczyli przedsta-
wiciele lokalnych organizacji, prezentując najczęstsze problemy i braki w zarządzaniu organizacją
pozarządową. Warsztaty przeprowadzone zostały przez ekspertów będących autorami niniejszego
dokumentu.
Dokument stanowi odpowiedź na najpilniejsze potrzeby organizacji pozarządowych w zakre-
sie zarządzania. Definiuje on podstawowe standardy, stanowiąc jednocześnie poradnik dla organizacji
lokalnych nieuczestniczących w działaniach projektowych.
Treść dokumentu obejmuje swoim zakresem 10 obszarów standaryzacji, tj.:
1. Obszar 1. Zatrudnianie i współpraca z wolontariatem.
2. Obszar 2. Podejmowanie decyzji.
3. Obszar 3. Obieg dokumentów i archiwizacja.
4. Obszar 4. Wyznaczanie kierunków rozwoju w oparciu o strategię.
5. Obszar 5. Wdrażanie i monitorowanie projektów.
6. Obszar 6. Zapis i kontrola operacji finansowych.
7. Obszar 7. Wybór wykonawców oraz zawieranie umów.
8. Obszar 8. Postępowanie etyczne.
9. Obszar 9. Procedura przeciwko dyskryminacji płci i mobbingowi.
10. Obszar 10. Rejestracja obowiązujących procedur i możliwości wprowadzania zmian.
W ramach każdego obszaru standaryzacji autorzy dokumentu dokonali podziału na główne
standardy, definiując je za pomocą procedur i działań. Każdy obszar standaryzacji uzupełnia załącznik
ilustrujący przykładowe rozwiązanie dla organizacji pozarządowych, dobre praktyki czy też wzory
użytecznych dokumentów (załączona do wydawnictwa płyta cd stanowi integralną część niniejszego
Raportu).
Na zakończenie omawiania każdego z obszarów, przygotowano zestaw pytań pomocniczych
dla organizacji w celu zweryfikowania funkcjonowania standardów w organizacji.

4
Autorami Raportu są następujące osoby:
1. Paweł Werbowy (autor obszaru 1 i 2) – absolwent Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszo-
wie, studiów podyplomowych kierunków „Zarządzanie projektami” w Warszawskiej Wyższej Szkole In-
formatyki oraz „Nowoczesny Marketing” w Wyższej Szkole Biznesu w Chorzowie. Od 2003 r. związany
jest z organizacjami pozarządowymi, a od 2006 r. pełni funkcję Dyrektora Biura Zarządu w Stowarzy-
szeniu Dębicki Klub Biznesu, w którym zajmuje się nadzorowaniem bieżącej pracy, pozyskiwaniem
środków zewnętrznych i koordynowaniem projektów. W dotychczasowej działalności na rzecz trzecie-
go sektora wypracował wiele rozwiązań związanych ze standardami funkcjonowania własnej, ale także
innych organizacji, z którymi współpracował do tej pory, w tym m.in. standardy w obszarze zatrudnia-
nia, podejmowania decyzji, obiegu dokumentów i komunikowania. Od października 2012 r. jest przed-
stawicielem powiatu dębickiego w Podkarpackiej Radzie Organizacji Pozarządowych, a od stycznia
2013 r. jest członkiem Powiatowej Rady Organizacji Pozarządowych Powiatu Dębickiego. Swoją pracę
na rzecz organizacji pozarządowych traktuje jako pasję, gdyż wierzy, że tylko poprzez współpracę
wszystkich sektorów (publicznego, prywatnego i non-profit) tworzy się, rozwija i umacnia fundamenty
prawidłowo funkcjonującej demokracji, a w konsekwencji wpływa na szeroko rozumiany rozwój lokal-
ny, a także regionalny.
2. Aneta Rozwadowska-Jachacz (autorka obszaru 3, 6 i 7) – absolwentka UMCS w Lublinie, studiów
podyplomowych kierunków „Rachunkowość i Finanse” oraz „Zarządzanie Firmą na Rynkach UE” WSPA
w Lublinie. Jest wykładowcą na studiach podyplomowych, menadżerem, ekspertem ds. finansów i
wykwalifikowanym trenerem z zakresu rachunkowości i finansów, prawa, realizacji projektów unijnych
i ekonomii społecznej. W swoim dorobku ma prowadzenie szkoleń z obszaru standaryzacji organizacji,
w tym m.in. funkcjonowania organizacji w aspekcie formalno-prawnym i finansowo-księgowym,
zarządzania finansami jako elementu budowania wizerunku wiarygodnej organizacji, obiegu i
archiwizacji dokumentów, wyboru wykonawców oraz zawierania umów. Założycielka i były Prezes
Fundacji „Akademia Rozwoju Jednostki” z siedzibą w Lublinie. Prowadzi działalność szkoleniowo-
doradczą oraz charytatywną w środowisku NGO. Prywatnie pomaga ludziom, uwielbia tańczyć, jest też
pasjonatką uczenia się, dobrej książki i religioznawstwa.
3. Stanisław Baska (autor obszaru 4 i 5) – absolwent UMCS w Lublinie i Krajowej Szkoły Administracji Pu-
blicznej w Warszawie. Członek Stowarzyszenia Alumnów Ambasady USA w Polsce, Absolwentów KSAP,
Fundacji AIS, Prezes Zarządu Fundacji Fundusz Lokalny SMK, członek zarządu Stowarzyszenia Sando-
mierskiego Szlaku Jabłkowego, radny Gminy Samborzec. Rozwojem społecznym zajmuje się od 1990 r.,
początkowo jako kierownik Oddziału Planowania i Analiz UW w Tarnobrzegu, następnie koordynator i
kierownik programów w fundacji OPiWPR w Sandomierzu. Od 2001 r. prowadzi własną działalność w
firmie Grupa Doradcza BAS, gdzie koordynował opracowywanie strategii JST i NGO. Był konsultantem
regionalnym i członkiem zespołu doradczego w Programie Integracji Społecznej Banku Światowego,
koordynatorem Strategii Lasowiackiej Grupy Działania (PROW) oraz LGR Puszczy Sandomierskiej (PO
Zrównoważony rozwój sektora rybołówstwa i nadbrzeżnych obszarów rybackich). Pracował m.in. w
programach: Leader +, PROW, Phare, Równać Szanse, Działaj Lokalnie, Partnerstwa Lokalne PAFW, Li-
derzy PAFW, PO KL, SPO RZL, ACDI VOCA, US AID, Lando’Laeks, Equal, Programie Małych Grantów Am-
basady USA w Polsce. Jest autorem opracowań dotyczących rozwoju społecznego obszarów wiejskich.
4. Robert Barański (autor obszaru 8, 9 i 10) – absolwent Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w
Warszawie oraz Uniwersytetu Łódzkiego, posiada wieloletnie doświadczenie w pracy w organizacjach
trzeciego sektora, gdzie był m. in. członkiem zarządów stowarzyszeń i fundacji o zasięgu ogólnopol-
skim. Prowadził działalność szkoleniową i doradczą na obszarze efektywnego funkcjonowania NGO w
Polsce i Europie. Autor wielu specjalistycznych publikacji z zakresu powoływania, zarządzania i finan-
sowania organizacji pozarządowych działających m.in. na obszarach edukacji, pomocy społecznej, kul-
tury i ochrony środowiska.

5
OBSZAR 1. ZATRUDNIANIE I WSPÓŁPRACA Z WOLONTARIATEM
1.1. Wprowadzenie
Zatrudnienie i współpraca z wolontariatem to ważny aspekt w kontekście funkcjonowania i
rozwoju organizacji pozarządowej. Czynnik ludzki to, poza finansami, jeden z najważniejszych ele-
mentów, który decyduje o sile danej instytucji. Ważne są tu kompetencje posiadane przez członków
organizacji oraz relacje międzyludzkie budujące jej wewnętrzną siłę, która przekłada się na jakość
podejmowanych działań, a w konsekwencji na wizerunek organizacji.
Aby osiągnąć ten stan rzeczy niezbędne jest wypracowanie standardów poprzez wdrożenie
przejrzystych, zrozumiałych, a przede wszystkim realnych procedur, które powinny być realizowane
przez każdego z członków danej organizacji, gdyż wpływa to na:
wzmacnianie potencjału organizacji;
pozytywny wizerunek organizacji;
poszerzanie katalogu świadczonych przez organizację usług;
podnoszenie jakości realizowanych działań.
Co zatem powinny zawierać takie standardy? Otóż zawierać powinny elementy, które zapew-
niać będą uczciwość, wiarygodność i rzetelność zarówno samej organizacji, jak i każdego jej członka.
W ramach obszaru zaproponowano następujące standardy:
Standard 1.1. – Przed rozpoczęciem współpracy.
Standard 1.2. – Współpraca.
Standard 1.3. – Zakończenie współpracy.
Organizacja może, ma prawo, a niejednokrotnie powinna dokonywać ewaluacji wprowadza-
nego standardu tak, aby zaimplementować go do własnych potrzeb związanych z realizacją misji,
celów i działań.
Materiał opracowany na podstawie:
Internetowego Systemu Aktów Prawnych http://isap.sejm.gov.pl;
Portalu Podatkowo-Księgowego http://www.gofin.pl;
Internetowego portalu informacyjnego Państwowej Inspekcji Pracy http://pip.gov.pl;
Witryny internetowej Centrum Wolontariatu http://www.wolontariat.org.pl;
Serwisu rekrutacyjnego http://www.pracuj.pl;
Polskiego portalu pracy http://www.praca.pl;
Wielojęzycznego projektu internetowego encyklopedii o „otwartej treści” WIKIPEDIA
http://pl.wikipedia.org;
Wytycznych w zakresie wdrażania i realizacji programów finansowanych z Europejskiego
Funduszu Społecznego http://www.efs.gov.pl;

6
1.2. Analiza poszczególnych standardów
Standaryzację obszaru „Zatrudnianie i współpraca z wolontariatem" należy rozpatrywać wie-
loaspektowo, tj. pod względem:
możliwości organizacji – finansowe, organizacyjne, instytucjonalne;
potrzeb organizacji – podyktowane wymogami związanymi z działalnością statutową i reali-
zacją określonych celów;
oczekiwań organizacji w stosunku do współpracowników – wysoki poziom umiejętności in-
terpersonalnych i osobistych (dyspozycyjność, komunikacja, zaangażowanie i in.);
procedur – jasne i przejrzyście określone procedury postępowania, wewnętrzne regulaminy,
zarządzenia, instrukcje;
etyki/kodeksów – wyeliminowanie konfliktu interesów np. personalnych;
narzędzi – Internet, tablica ogłoszeń, media i in. oraz spójnych dokumentów: ankiety, formu-
larze, CV i in.;
wynagrodzeń – zgodność z obowiązującym prawodawstwem, dokumentami, założeniami
projektowymi;
motywacji – tworzenie dodatkowych warunków wspierających rozwój osobisty i zaangażo-
wanie w wykonywaniu obowiązków przez współpracowników.
Dokonując działań związanych z opracowaniem i wprowadzaniem standardów, należy bazo-
wać na dokumentacji zewnętrznej i wewnętrznej. Należy do nich:
ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.);
ustawa z dnia 29 maja 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. 2003
nr 96 poz. 873, z późn. zm.);
ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.);
ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. z 1989 nr 20 poz. 104, z
późn. zm.);
ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.);
ustawa z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz.U. 1998 nr 155 poz. 1014, z
późn. zm.);
statut organizacji i inne wewnętrzne dokumenty (uchwały zarządu, zarządzenia prezesa i in.);
dokumenty strategiczne, programowe i konkursowe grantodawców/grantów.

7
Standard 1.1. Przed rozpoczęciem współpracy
Organizacja zatrudnia pracowników do realizacji działań związanych z konkretnym zadaniem, zleceniem lub też projektem.
Zanim dojdzie do zatrudnienia/nawiązania współpracy, organizacja powinna przeprowadzić proces rekrutacji w celu wyło-
nienia kandydata, który wykonywać będzie stosowne obowiązki.
Procedura Działania Dodatkowe informacje
Rekrutacja pracowników/wolontariuszy • poszukiwanie pracowni-
ków/wolontariuszy: „poczta panto-
flowa”, strona internetowa własna
oraz lokalnych portali i jednostek
samorządu terytorialnego, ogło-
szenie na tablicach ogłoszenio-
wych, ogłoszenie w prasie lokalnej;
• ogłoszenie o poszukiwaniu kandy-
data powinno zawierać co naj-
mniej: nazwę funkcji, zakres peł-
nionych obowiązków przez kandy-
data, wymagania stawiane kandy-
datom/oczekiwania wobec nich,
warunki oferowane kandydatom,
miejsce i termin składania ofert
(CV) oraz informację na temat
terminu zakończenia naboru ofert;
Osobą odpowiedzialną za całość dzia-
łania może być: prezes zarządu lub
osoba/y oddelegowana/e przez preze-
sa zarządu, merytorycznie do tego
przygotowana/e.
Kandydaci na stanowisko winni złożyć
CV zgodnie z wzorem stanowiącym
Załącznik nr 1.1. – wzór CV dla kandy-
datów do zatrudnienia/nawiązania
współpracy z organizacją.
W przypadku poszukiwania kandydata
na konkretne stanowisko w ramach
projektu, na które planuje się pozyskać
środki zewnętrzne, organizacja może
przewidzieć w budżecie kwotę na
umieszczenie ogłoszenia w prasie
lokalnej, a następnie takie ogłoszenie
zamieścić.
Selekcja kandydatów • powołanie komisji selekcyjnej;
• analiza CV kandydatów przez ko-
misję selekcyjną;
• wybór kandydata;
• sporządzenie protokołu z wyboru
kandydata;
• zamieszczenie informacji o wyni-
kach naboru na swojej stronie in-
ternetowej.
przygotowana/e.
Uwagi/rekomendacje
Organizacja może wypracować regulamin zatrudniania/nawiązywania współpracy z wolontariuszami, z uwzględnieniem
działań przeciwdziałających konfliktowi interesów, m.in. wykluczenia dotyczące powiązań osobowych z kandydatami na
pracowników/współpracowników i in.
Organizacja może umieścić ogłoszenia o prowadzonej rekrutacji w lokalnej prasie – można przyjąć założenie minimalnej
liczby ogłoszeń np. 3.
Organizacja informuje powiatowy urząd pracy o poszukiwaniu kandydata.
W przypadku niezłożenia ani jednej aplikacji lub niewyłonienia ani jednej kandydatury w danym okresie rekrutacyjnym,
organizacja może powtórzyć zrealizowane działania, przechodząc w tzw. „tryb ciągły” poszukiwania/wyboru kandydata do
momentu jego znalezienia.

8
Standard 1.2. Współpraca
Organizacja zatrudnia i „adaptuje” kandydata, a następnie motywuje i pomaga się rozwijać.
Zatrudnienie pracownika/wolontariusza • dotyczy pracownika: nawiązanie
stosunku pracy z pracownikiem
zgodnie z Kodeksem pracy lub na
podstawie Kodeksu cywilnego
(umowa o dzieło/umowa zlecenie)
poprzez podpisanie stosownej
umowy;
• w przypadku nawiązania stosunku
pracy na podstawie Kodeksu pracy
niezbędne jest zrealizowanie przez
organizację (jako pracodawcę) na-
stępujących obowiązków:
o wysłanie pracownika na ba-
dania lekarskie w celu
stwierdzenia braku przeciw-
skazań do pracy na określo-
nym stanowisku;
o skierowanie pracownika na
szkolenie z zakresu BHP
(Bezpieczeństwa i Higieny
Pracy) – szkolenie wstępne
oraz dotyczące stanowiska
pracy;
• dotyczy wolontariusza: nawiązanie
współpracy poprzez podpisanie
porozumienia wolontariackiego;
Osobą odpowiedzialną może być:
prezes zarządu lub osoba/y oddelego-
wana/e przez prezesa zarządu, meryto-
rycznie do tego przygotowana/e.
W przypadku zatrudnienia kandydata
na etat, strony zawierają umowę o
pracę wraz z wymaganymi załączni-
kami (wzór – Załącznik nr 1.2.).
na wykonanie konkretnego zlecenia,
strony, po odebraniu od zleceniobior-
cy stosownego oświadczenia o aktual-
nej sytuacji zawodowej (wzór – za-
łącznik nr 1.4.) zawierają umowę zle-
cenie (wzór – Załącznik nr 1.3.).
W przypadku zawarcia z kandydatem
umowy o pracę lub umowy zlecenie,
należy pamiętać o 7-dniowym obo-
wiązku zgłoszenia tego faktu do Zakła-
du Ubezpieczeń Społecznych.
W przypadku powierzenia kandydato-
wi wykonania konkretnego dzieła,
strony zawierają umowę o dzieło
(wzór – załącznik nr 1.5.).
W przypadku zawarcia z kandydatem
umowy o dzieło, której „produkt”
końcowy ma charakter twórczy w
rozumieniu ustawy o prawie autor-
skim, wówczas należy pamiętać o
przekazaniu praw autorskich przez
autora dzieła na rzecz Zleceniodawcy
(wzór – załącznik nr 1.6.). Proponowa-
ny zapis może się znaleźć również w
samej umowie o dzieło.
do prac wolontariackich, strony zawie-
rają porozumienie wolontariackie
(wzór – załącznik nr 1.7.).
Adaptacja pracownika/wolontariusza • przeszkolenie pracowni-
ka/wolontariusza z zakresu obo-
wiązków i działań, jakie będzie wy-
konywał podczas realizacji powie-
rzonych zadań;
• organizacja może przydzielić no-
wemu pracowniko-
wi/współpracownikowi, opieku-
na/mentora, który będzie spra-
wował opiekę i nadzór nad wyko-
nywaną pracą;
Rozwój pracownika/wolontariusza • organizacja wspiera swojego pra-
cownika/wolontariusza w osobi-
stym rozwoju w następujących ob-
szarach:
o kompetencje/wiedza - dele-
gowanie na kursy, szkolenia,
fora, konferencje, warsztaty i
in.;
o umiejętności interpersonalne
– poprzez rozmowy i doko-
nywanie tzw. „samooceny”;
• organizacja dokonuje weryfikacji,
czy dane działanie przyniosło wy-

9
mierny skutek, np. udział w szko-
leniu miał przełożenie na popraw-
ność realizacji wykonywanych
obowiązków służbowych;
Motywowanie pracowni-
ka/wolontariusza
• organizacja stara się motywować
pracownika/wolontariusza za po-
mocą następujących narzędzi:
o dotyczy pracownika: przy-
znanie premii/nagrody fi-
nansowej lub rzeczowej.
Premia może mieć charakter
uznaniowy – za rzetelne wy-
konywanie/pełnienie swoich
obowiązków, motywacyjny –
za zaangażowanie w dotych-
czasowe i przyszłe wykony-
wanie obowiązków lub jeżeli
organizacja prowadzi dzia-
łalność gospodarczą – premii
za osiągane wyniki;
o dotyczy pracownika i wolon-
tariusza: wyróżnie-
nie/pochwała lub też zgła-
szanie swoich pracowni-
ków/wolontariuszy do róż-
nego rodzaju konkursów
„zewnętrznych”, np. wolon-
tariusz roku.
Uwagi/rekomendacje
Organizacja oddelegowuje na jedno (minimum) szkolenie w roku swojego pracownika/wolontariusza.
Należy pamiętać, że w przypadku premiowania/wynagradzania osób będących członkami zespołu projektowego, w ramach
projektów finansowanych ze środków zewnętrznych konieczna jest analiza aktualnych wytycznych np. w przypadku Euro-
pejskiego Funduszu Społecznego, zgodnie z obowiązującymi Wytycznymi w zakresie wdrażania i realizacji programów finan-
sowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego na lata 2007-2013, może być to dokonane, gdy organizacja posiada sto-
sowny regulamin premiowania/wynagradzania, zatwierdzony najpóźniej na 6 miesięcy przed ogłoszeniem konkursu, w
ramach którego dany projekt jest realizowany.

10
Standard 1.3. Zakończenie współpracy
Organizacja na bieżąco weryfikuje/ocenia pracownika/wolontariusza, a następnie sprawdza, czy dokonuje on postępów
zgodnych z pierwotnymi założeniami w kontekście świadczonych obowiązków i najważniejsze – czy działa etycznie i z zaan-
gażowaniem na rzecz organizacji, dbając o wysoką jakość realizacji działań. W przypadku, gdy powyższe nie zostaje spełnio-
ne, organizacja może rozwiązać współpracę z pracownikiem/wolontariuszem.
Ocena pracownika/wolontariusza • pracownik/wolontariusz jest oceniany
w następujących obszarach:
o kompetencje/wiedza;
o rzetelność rozumiana jako reali-
zacja zadań zgodnie ze zlecony-
mi pracami;
o cechy interpersonalne: punktual-
ność, kultura osobista, prawdo-
mówność;
o jeżeli dotyczy: relacje z pozosta-
łymi członkami zespołu;
• w przypadku pracy wolontariackiej, do
oceny wykonywanych obowiązków
można zastosować „dziennik pracy wo-
lontariackiej”;
• po zakończonym procesie/etapie oce-
ny, przedstawiciel organizacji spotyka
się z daną osobą i informuje ją o wyni-
kach oceny;
prezes zarządu lub osoba/y oddele-
gowana/e przez prezesa zarządu,
merytorycznie do tego przygotowa-
na/e.
Wzór dziennika pracy wolontariackiej
stanowi Załącznik nr 1.8.
Zakończenie współpracy z pracowni-
kiem/wolontariuszem
• dotyczy pracownika: organizacja może
wypowiedzieć nawiązany stosunek
pracy z daną osobą biorąc pod uwagę
następujące aspekty:
o zapisy umowy pomiędzy strona-
mi (wygaśnięcie czasookresu –
termin związania, okres wypo-
wiedzenia, inne zapisy w kontek-
ście trwania umowy);
o Kodeks pracy (zwolnienie dyscy-
plinarne czy też związane z ła-
maniem zapisów Kodeksu pra-
cy);
• dotyczy wolontariusza: organizacja w
każdej chwili, za wypowiedzeniem pi-
semnym, może rozwiązać współpracę
z wolontariuszem;
• obowiązkiem organizacji, jako praco-
dawcy, po zakończeniu stosunku pracy
jest wydanie świadectwa pracy.
na/e.
Wzór świadectwa pracy stanowi
Załącznik nr 1.9.
Uwagi/rekomendacje
W przypadku rozwiązywania współpracy z pracownikiem lub wolontariuszem organizacja poza spełnieniem uwarunkowań
formalno-prawnych, powinna także podczas całej procedury postępować zgodnie z szeroko rozumianą etyką, dbając tym
samym o swój wizerunek.

11
1.3. Pytania sprawdzające/weryfikujące wdrażanie standardów
Czy organizacja ma wypracowany wzór ogłoszenia o poszukiwaniu kandydatów na stanowi-
sko pracownicze lub do pracy w charakterze wolontariusza?
Czy organizacja ma wypracowany wzór CV dla kandydatów na stanowisko pracownicze lub w
charakterze wolontariusza?
Czy organizacja posiada regulamin zatrudniania/nawiązywania współpracy z wolontariuszami
bądź ma wypracowane metody powoływania komisji selekcyjnej?
Czy organizacja posiada wzory następujących dokumentów: umowa o pracę i wymagane
ustawami załączniki, umowa o dzieło, umowa zlecenie, umowa wolontariacka, oświadczenie
składane przez osobę zatrudnianą na umowę zlecenie, zaświadczenie przekazania praw au-
torskich w związku z realizacją zlecenia na zasadzie umowy o dzieło, zaświadczenie potwier-
dzające odbiór pracy wolontariackiej, wzór dziennika pracy wolontariackiej, świadectwo pra-
cy?
Czy organizacja wspiera pracowników/wolontariuszy w rozwoju w następujących obszarach:
kompetencje/wiedza oraz umiejętności interpersonalne?
Czy organizacja ma opracowany regulamin, bądź ma wypracowane metody premiowania,
motywowania pracowników/wolontariuszy?
Czy organizacja ma wypracowaną metodę dokonywania oceny pracownika/wolontariusza?

12
OBSZAR 2. PODEJMOWANIE DECYZJI
2.1. Wprowadzenie
Decyzja to świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za możliwe
wariantów przyszłego działania. Dlatego też zarządzający powinni podejmować, a nie drogą losową
wybierać, takie decyzje, które będą wpływać na konkretne obszary „życia organizacji”, aby jej dobre
imię i wizerunek nie zostały w żaden sposób naruszone.
Podejmowanie decyzji składa się z wielu etapów. Najważniejszym z nich jest dokonanie do-
głębnej analizy początkowej, która w późniejszym czasie pozwala wypracować konkretne rozwiąza-
nia, a następnie wybrać te, które są najlepsze – nie zawsze jednak udaje się to zrobić w sposób łatwy.
Stąd posiadanie przez organizację standardów, które będą pomagały w wyborze konkretnego rozwią-
zania, może okazać się bardzo pomocne.
Standardy podejmowania decyzji składają się z konkretnych procedur, a te powinny być pro-
ste, przejrzyste i, co najważniejsze, przestrzegane przez wszystkich członków danej organizacji. Tylko
w ten sposób istnieje cień szansy, że organizacja nie narazi się na poważne kłopoty.
Najważniejsze cele standaryzacji w obszarze podejmowania decyzji to:
podniesienie jakości działań organizacji poprzez wprowadzenie jasnych, przejrzystych i zro-
zumiałych procedur/zachowań;
budowanie pozytywnego wizerunku organizacji poprzez wypracowane, wdrożone i prze-
strzegane szablonowe procedury postępowań i zachowań.
Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji w obszarze podejmowania decyzji to:
przejrzystość w działaniach wewnątrz własnej organizacji, a przez to zapobieganie konfliktom
wewnętrznym;
stabilność we współpracy z partnerami – znajomość i przewidywalność przez drugą stronę
zachowań i działań podejmowanych przez organizację;
wyeliminowanie konfliktu interesów (personalnych, finansowych, instytucjonalnych), w tym
zachowań sprzecznych z obowiązującym prawem;
dodatkowa punktacja wśród grantodawców dla organizacji stabilnej, mającej wypracowane
procedury zachowań wpływających na prawidłową realizację planowanych projektów, co w
konsekwencji podnosi efektywność w pozyskiwaniu dotacji;
szeroko rozumiana „łatwość” w funkcjonowaniu i „życiu organizacji”.
W ramach obszaru zaproponowano następujące standardy:
Standard 2.1. – Zbieranie danych wejściowych
Standard 2.2. – Analiza danych
Standard 2.3. – Wybór rozwiązania/podjęcie decyzji.
Internetowego Systemu Aktów Prawnych http://isap.sejm.gov.pl;
Wielojęzycznego projektu internetowego encyklopedii o „otwartej treści” WIKIPEDIA
http://pl.wikipedia.org;
internetowego serwisu dla kadry menedżerskiej – Portal wiedzy dla biznesu
http://dyrektor.nf.pl.

13
Standaryzację obszaru „Podejmowanie decyzji” należy rozpatrywać wieloaspektowo, tj. pod
względem:
statusu decyzji – finansowy, personalny, instytucjonalny;
obowiązującego rozwiązania wewnątrz organizacji – np. posiadanie wewnętrznego regulami-
nu podejmowania decyzji;
procedur – jasne i przejrzyście określone procedury postępowania, wewnętrzne regulaminy,
zarządzenia, instrukcje;
etyki/kodeksów – wyeliminowanie konfliktu interesów np. personalnych;
narzędzi – Internet, tablica ogłoszeń, media, etc. oraz spójne dokumenty np. notatki służbo-
we.
Dokonując działań związanych z opracowaniem i wprowadzaniem standardów, należy bazo-
wać na dokumentacji zewnętrznej i wewnętrznej:
• ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141, z późn. zm.);
• ustawa z dnia 29 maja 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. 2003
r., nr 96, poz. 873, z późn. zm.);
• ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz.U. 1964 nr 16 poz. 93, z późn. zm.);
• ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach (Dz.U. 1989 nr 20 poz. 104, z
późn. zm.);
• ustawa z dnia 6 kwietnia 1984 r. o fundacjach (Dz.U. 1984 nr 21 poz. 97, z późn. zm.);
• ustawa z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz.U. 1998 nr 155 poz. 1014, z
późn. zm.);
• ustawa o z dnia 29 sierpnia 1997 r. ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz. 883,
z późn. zm.);
• statut organizacji i inne wewnętrzne dokumenty (uchwały zarządu, zarządzenia prezesa i in.);
• dokumenty strategiczne, programowe i konkursowe grantodawców/grantów.

14
Standard 2.1. Zbieranie danych wejściowych
Organizacja przed podjęciem konkretnej decyzji powinna dołożyć wszelkich starań, aby zebrać jak najwięcej informa-
cji/danych, mogących mieć znaczenie przy wypracowaniu najbardziej optymalnego/najlepszego rozwiązania. Do tego proce-
su powinno się zaangażować własne zasoby organizacyjne i osobowe (wewnątrz organizacji), ale również znajomości i rela-
cje z partnerami oraz współpracownikami (z zewnątrz organizacji).
Podział ról i obowiązków wśród osób
zbierających informacje/dane
• wybór/zaproszenie swoich człon-
ków, pracowników lub współpra-
cowników do uczestnictwa w po-
szukiwaniu danych w obszarze
planowanej do podjęcia decyzji;
• przydzielenie ról i obowiązków
wśród członków zespołu wybrane-
go do procesu zbierania informa-
cji/danych i określenie stosownych
wymagań wobec tych osób (np.
czas wykonania, ilość danych, za-
angażowanie finansów, etc.);
przygotowana/e.
Poszukiwanie informacji/danych • poszukiwanie informacji/danych -
źródła:
o „poczta pantoflowa”;
o strony internetowe;
o prasa lokalna;
o rozmowy telefoniczne, spo-
tkania osobiste, korespon-
dencja drogą elektroniczną;
o archiwum/kronika własnej
działalności;
o inne źródła informacji np.
opracowania zewnętrzne,
raporty;
W przypadku zaangażowania pracow-
nika do poszukiwania informacji, zada-
nie to może zostać zlecone na podsta-
wie polecenia służbowego.
Podczas poszukiwania informacji o
charakterze personalnym należy zwró-
cić uwagę na etykę postępowania w
tym zakresie, w tym na zasady ochrony
danych osobowych i wszelkie regula-
cje/obowiązki z nimi związane.
Opracowanie zbiorczej informacji • zgromadzenie informacji/danych w
jednym miejscu przez wyznaczoną
do tego osobę i opracowanie
zbiorczej informacji przedstawiają-
cej wyniki poszukiwań.
Wypracowana informacja zbiorcza
może mieć formę pisemną lub może
zostać przedstawiona/zreferowana
drogą ustną.
Uwagi/rekomendacje
Zaleca się aby:
• organizacja wynajmowała podmiot zewnętrzny, który zajmuje się tego typu usługami np. wywiadownia gospodar-
cza, „łowcy głów”;
• organizacja szkoliła/kształciła swoich przedstawicieli na specjalistycznym szkoleniu w zakresie przydatnym do po-
szukiwania informacji i opracowywania stosownych raportów;
• organizacja opracowała szczegółowe zasady dotyczące poszczególnych procedur np. określa wzór raportu z podję-
tych działań poszukiwania informacji/danych.

15
Standard 2.2. Analiza danych
Organizacja na bazie zebranych informacji dokonuje dogłębnej analizy danych, a następnie wypracowuje konkretne rozwią-
zania. Podczas analizy należy brać pod uwagę daleko idące przewidywania/domysły, ale także studia przypadków, czyli
sytuacje podobne, mające już miejsce w „życiu organizacji”. Podczas opracowywania rozwiązań należy w głównej mierze
oszacować ryzyka/zagrożenia, ale jednocześnie patrzeć na całość procesu poprzez pryzmat mocnych stron i szans dla orga-
nizacji.
Analiza danych • dokonanie analizy danych i przy-
dzielenie statusu decyzji wg nastę-
pujących kategorii:
o finansowa – pociąga za sobą
zobowiązania finansowe;
o personalna – dotyczy zagad-
nień związanych z oso-
bą/osobami;
o instytucjonalna – wpływa na
rozwój, funkcjonowanie
i/lub wizerunek organizacji;
• oszacowanie ryzyka/zagrożeń
związanych z analizą zebranych in-
formacji/danych;
prezes zarządu lub osoba/y oddelego-
wana/e przez prezesa zarządu, meryto-
rycznie do tego przygotowana/e.
Status decyzji może niejednokrotnie
być przyporządkowany do wielu kate-
gorii, wówczas należy rozgraniczyć i
przyporządkować go do tej, której
priorytet jest najwyższy, np. zatrudnie-
nie pracownika wiąże się z decyzją
finansową, ale jednocześnie personal-
ną – jeżeli poziom indywidualnych
kompetencji zatrudnianego nie jest
głównym kryterium wyboru kandyda-
ta, wówczas priorytetowym uznać
można kryterium finansowe.
Wypracowanie rozwiązań • wypracowanie jednego lub kilku
rozwiązań, uwzględniających
wszystkie informacje z procedury
związanej z analizą danych;
• opracowanie analizy SWOT wypra-
cowanego rozwiązania/rozwiązań -
określenie mocnych i słabych
stron, szans i zagrożeń, mogących
mieć wpływ na wizerunek/rozwój
organizacji, np. uwarunkowania
polityczne, personalne, religijne,
etc.;
• opracowanie notatki przedstawia-
jącej wyniki wypracowanych roz-
wiązań.
Wzór notatki przedstawiającej wyniki
wypracowanych rozwiązań stanowi
Załącznik nr 2.1.
Uwagi/rekomendacje
Organizacja szkoli/kształci swoich przedstawicieli na specjalistycznym szkoleniu w zakresie przydatnym do analizy danych.
Organizacja opracowuje gotowe szablony tzw. „ścieżki decyzji”, związane z podejmowaniem decyzji zgodnie z ich statusem.
Organizacja opracowuje szczegółowe zasady dotyczące poszczególnych procedur, dotyczące np.:
o określenia priorytetu podjęcia decyzji (nagła, do 2 dni, może poczekać);
o określenia skutków wypracowanych rozwiązań w kontekście wizerunku organizacji (negatywna, pozy-
tywna, neutralna).
Należy pamiętać, że nie zawsze uda się zebrać niezbędne informacje czy też wypracować stosowne rozwiązania – wówczas
należy oprzeć się na własnym doświadczeniu/intuicji lub skorzystać z porad eksperta.

16
Standard 2.3. Wybór rozwiązania/podjęcie decyzji
Ostateczne rozwiązania należy wybrać spośród wypracowanych opcji czy to przez organ reprezentujący organizację (prezes,
członkowie zarządu), czy też – w przypadku decyzji trudnej/skomplikowanej – przez walne zebranie członków. Ważnym
elementem na tym etapie procesu decyzyjnego (w zależności od specyfiki) jest także poinformowanie o podjętej decyzji
zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.
Wybór rozwiązania • organizacja dokonuje wyboru rozwią-
zania przy pomocy:
o osób oddelegowanych (pracow-
nik merytoryczny, specjalista,
wolontariusz, współpracownik)
pod nadzorem osób reprezentu-
jących organizację (prezes, za-
rząd) lub
o tylko osób reprezentujących or-
ganizację (prezes, zarząd) lub
o wszystkich członków organizacji
(walne zebranie członków);
na/e.
W przypadku decyzji personalnej o
charakterze politycznym, np. popar-
cie kandydata na burmistrza/wójta,
organizacja powinna zastosować
procedury podejmowania decy-
zji/wyboru rozwiązania z uwzględ-
nieniem szeroko rozumianych środ-
ków ostrożności, np. zwołanie wal-
nego zebrania członków lub rady
fundacji/organizacji i podjęcie sto-
sownej uchwały w myśl zasady więk-
szości głosów (wzór – Załącznik nr
2.2.).
Skutecznym kanałem komunikacji na
zewnątrz jest zorganizowanie konfe-
rencji prasowej czy też umieszczenie
płatnego komunikatu/ogłoszenia w
mediach.
Komunikowanie o podjętej decyzji • poinformowanie o decyzji:
o wewnątrz organizacji – telefo-
nicznie, drogą elektroniczną lub
pocztową, za pomocą zamknię-
tej platformy internetowej;
o na zewnątrz organizacji – roze-
słanie notatki prasowej, infor-
macja na własnej stronie inter-
netowej, e-mail do osób współ-
pracujących;
• opracowanie rapor-
tu/komunikatu/notatki prasowej
przedstawiającej podjętą decy-
zję/wybrane rozwiązanie.
Uwagi/rekomendacje
Organizacja szkoli/kształci swoich przedstawicieli na specjalistycznym szkoleniu w zakresie przydatnym do komunikowania o
podjętej decyzji.
Organizacja opracowuje szczegółowe zasady dotyczące poszczególnych procedur np. określa procedury postępowania w
przypadku decyzji personalnych o charakterze politycznym.
Narzędziami wspierającymi wybór decyzji mogą być specjalnie przygotowane do tego narzędzia informatyczne, np. grupa
dyskusyjna, zamknięte forum internetowe.

17
Czy organizacja posiada regulamin (np. powoływanie grup roboczych) bądź ma wypracowane
metody przydzielania ról i obowiązków do zbierania danych na konkretny temat, w kontek-
ście wypracowania rozwiązań niezbędnych do podjęcia ostatecznej decyzji?
Czy organizacja opracowuje zbiorcze informacje/raporty z poszukiwania danych niezbędnych
w procesie podejmowania decyzji?
Czy organizacja posiada instrukcję, bądź ma wypracowaną metodę przydzielania statusu de-
cyzji wg konkretnych kategorii (np. finansowa, personalna, instytucjonalna)?
Czy organizacja dokonuje analizy ryzyka/zagrożeń związanych z zebranymi informacja-
mi/danymi i czy analiza ta jest utrwalana na piśmie?
Czy organizacja opracowuje analizy SWOT wypracowanych rozwiązań?
Czy organizacja tworzy notatki/protokoły z wynikami procesu decyzyjnego (warianty możli-
wych rozwiązań)?
Czy organizacja posiada regulamin bądź ma wypracowane metody dokonywania, z pomocą
różnych osób/grup osób, wyboru spośród wypracowanych rozwiązań wariantu będącego
ostateczną decyzją?
Czy organizacja, po wyborze konkretnego rozwiązania, opracowuje stosowny ra-
port/komunikat/notatkę prasową?
Czy organizacja informuje o podjętej decyzji wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji?

18
OBSZAR 3. OBIEG DOKUMENTÓW I ARCHIWIZACJA
3.1. Wprowadzenie
Każda organizacja powinna wprowadzić wewnętrznym zarządzeniem lub uchwałą tzw. In-
strukcję kancelaryjną, pozwalającą na usprawnienie jej pracy. W każdej sytuacji – stosując Instrukcję
– istnieje możliwość szybkiego odnalezienia konkretnego pisma/ dokumentu, niezależnie od tego, czy
znajduje się w aktach bieżących czy został przekazany do archiwum.
Pomocne przy tworzeniu instrukcji kancelaryjnej będą:
ustawa z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. nr 41,
poz. 216). W celu uszczegółowienia zagadnień zawartych w powyższej ustawie wydane zosta-
ły dodatkowe przepisy wykonawcze, tj.:
o Rozporządzenie Ministra Nauki, Szkolnictwa Wyższego i Techniki z dnia 25 lipca 1984
roku w sprawie zasad klasyfikowania i kwalifikowania dokumentacji oraz zasad i try-
bu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych (Dz.U. nr 41,
poz. 216);
o Rozporządzenie Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego z dnia 13 grudnia 2000
roku w sprawie określenia szczegółowych wypadków i trybu wcześniejszego udo-
stępnienia materiałów archiwalnych (Dz.U. z 2001 r., nr 13, poz. 116).
Dodatkowo, kwestie związane z dokumentacja regulują ustawy tylko pośrednio z nią związa-
ne, a są to:
ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591, z późn.
zm.);
ustawa z dnia 26 stycznia 1984 roku, Prawo prasowe (Dz.U. 1984 nr 5 poz. 24, z późn. zm.);
ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz.
883, z późn. zm.);
ustawa z dnia 22 stycznia 1999 roku o ochronie informacji niejawnych (Dz.U. 1999 nr 11 poz.
95, z późn. zm.);
ustawa z dnia 14 lipca 1983 roku o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. 1983
nr 38 poz. 173 z późn. zm.).
Dobrze przygotowana i wprowadzona w życie instrukcja pozwoli na:
usprawnienie komunikacji między osobami odpowiedzialnymi za realizację poszczególnych
spraw;
pełną kontrolę nad dokumentami i zadaniami pracowników/współpracowników;
minimalizację fizycznego obiegu dokumentów;
ujednolicenie procedur obiegu dokumentów i realizacji spraw;
przygotowanie do automatyzacji i wprowadzenia elektronicznego obiegu dokumentów.
Niezbędne jest, aby organizacja wprowadziła system kancelaryjny, którego wzór może udo-
stępnić funkcjonująca organizacja czy instytucja. Głównym założeniem systemów kancelaryjnych jest
zapewnienie szybkości przepływu pism bez zbędnego ich przechowywania i zatrzymywania.
Organizacja powinna posiadać także regulamin organizacyjny/wewnętrzny, który w sposób
przejrzysty i funkcjonalny określa m. in.:
osobę kierującą organizacją oraz zakres jej kompetencji;
obowiązki członków zarządu wraz z przysługującymi im narzędziami pracy;
strukturę organizacyjną organizacji;

19
dokładny proces powstawania aktów prawnych – określenie trybu ich powstania oraz osób
odpowiedzialnych za prawidłowy przebieg procesu;
regulację dotyczącą planów pracy, strategii, zadań, z uwzględnieniem osób odpowiedzialnych
za ich przygotowanie.
Materiał opracowany na podstawie poniższych źródeł, którymi są:
ustawa z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz. U, Nr 41,
poz. 216);
rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 18 stycznia 2011 r. w sprawie instrukcji kance-
laryjnej, jednolitych rzeczowych wykazów akt oraz instrukcji w sprawie organizacji i zakresu
działania archiwów zakładowych (Dz.U. 2011 nr 14 poz. 67);
rozporządzenie Ministra Nauki, Szkolnictwa Wyższego i Techniki z dnia 25 lipca 1984 roku w
sprawie zasad klasyfikowania i kwalifikowania dokumentacji oraz zasad i trybu przekazywania
materiałów archiwalnych do archiwów państwowych (Dz.U. 1984 nr 41 poz. 216);
rozporządzenie Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego z dnia 13 grudnia 2000 roku w
sprawie określenia szczegółowych wypadków i trybu wcześniejszego udostępnienia materia-
łów archiwalnych (Dz.U. 2001 nr 13 poz. 116);
ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości (Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591, z późn.
zm.);
ustawa z dnia 26 stycznia 1984 roku -Prawo prasowe (Dz.U. 1984 nr 5 poz. 24, z późn. zm.);
ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz.
883, z późn. zm.);
ustawa z dnia 22 stycznia 1999 roku o ochronie informacji niejawnych (Dz.U. 1999 nr 11 poz.
95, z późn. zm.);
ustawa z dnia 14 lipca 1983 roku o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. 1983
nr 38 poz. 173 z późn. zm.);
Portal Naczelnej Dyrekcji Archiwów Państwowych http://archiwa.gov.pl ;
Portal Izby Skarbowej w Katowicach http://isnet.katowice.pl.

20
Procedura obiegu dokumentów i archiwizacji ma istotne znaczenie niezależnie od wielkości
organizacji ani od liczby wykonywanych zadań.
Najważniejsze i niezbędne pojęcia dla tego obszaru to:
dokument – stanowi potwierdzenie danego faktu, dotyczy zazwyczaj jednego podmiotu;
dokumentacja – zbiór dokumentów dotyczących jednego podmiotu i informacji z nim zwią-
zanych, potrzebnych w określonych sprawach;
akta sprawy – to pojęcie z zakresu sądownictwa, które dotyczy wszelkich dokumentów nie-
zbędnych w danej sprawie sądowej lub administracyjnej. Podmiotem nie jest tu strona, a sąd.
Dokumenty i dokumentację, w zależności od ich przedmiotu i podmiotu, można sporządzać
według:
instrukcji – jest to swego rodzaju przepis na sporządzenie prawidłowego dokumentu i doku-
mentacji, np. instrukcja obiegu dokumentów, archiwizacji, instrukcja kancelaryjna, itd. Za-
zwyczaj sporządza się je na drukach z treścią do uzupełnienia;
innych dokumentów wewnętrznych.
W Instrukcji kancelaryjnej organizacja może wybrać jeden z trzech systemów:
Dziennikowy – wszystkie pisma przychodzące i wychodzące są rejestrowane w dzienniku po-
dawczym, gdzie nadawane są im kolejne numery. Ważne jest, aby numer pisma był zakoń-
czony, tzn. „przełamany” przez numer (dwie ostatnie cyfry) danego roku. Z drugiej jednak
zborny jeżeli sprawa dotyczy i jest załatwiona w więcej niż jednym roku, to taki sposób nume-
racji może stanowić utrudnienie w przypadku kompletowania akt danej sprawy;
W systemie bezdziennikowym numer otrzymuje konkretna sprawa, jakiej dane pismo doty-
czy. Pozwala to na łatwiejsze kompletowania akt, gdyż ten sam numer widnieje na wszystkich
pismach dotyczących danej sprawy. Oznaczenie (numer) danej sprawy traktowane jest jako
znak rozpoznawczy;
System mieszany jest połączeniem systemów: dziennikowego i bezdziennikowego. Polega
ona na tym, że pisma otrzymują kolejne numery wpływu, natomiast komórki organizacyjne,
do których pisma są kierowane, rejestrują je jako konkretną sprawę, odnotowując jednocze-
śnie w spisie spraw.

21
Standard 3.1. Procedura obiegu dokumentów
Procedura obiegu dokumentów w zakresie bieżącej działalności statutowej organizacji nie jest wprost uregulowana w żad-
nym akcie prawnym. Wynika ona z ogólnych przepisów, które zostały przytoczone we wstępie niniejszego rozdziału. Naj-
ważniejszą zasadą powinna być tutaj prostota i przejrzystość obiegu dokumentów, korespondencji przychodzącej i wycho-
dzącej, zastosowania jak najmniejszej liczby tzw. „punktów zatrzymania”. Niezwykle istotne jest wskazanie osób umocowa-
nych do odbierania korespondencji, kontrolowania i podpisywania dokumentów, w tym zawierania umów, a także osób
odpowiedzialnych za sprawy finansowe w organizacji. Należy także, szczególnie w przypadku współpracy z wolontariuszami,
wyznaczyć osoby odpowiedzialne i ustalić zasady dostępu do dokumentacji, sposób i miejsce jej przechowywania, a także
udostępniania członkom zarządu/organizacji.
Ustalenie kompetencji członków zarzą-
du
• weryfikacja zapisów statutowych; Kompetencje mogą zostać uszczegó-
łowione w regulaminie organizacyjnym
lub instrukcji kancelaryjnej.
Ustalenie zasad przyjmowania kore-
spondencji
• rejestracja dokumentów wchodzą-
cych;
• dystrybucja dokumentów do opisu
i kontroli;
• zatwierdzenie dokumentu, przyję-
cie do realizacji;
Szczegółowe zapisy powinny wskazy-
wać obowiązujący system rejestracji i
sposób przekazywania do realizacji
Ustalenie zasad obiegu dokumentacji
finansowo-księgowej
• rejestracja dokumentów wchodzą-
cych;
• dystrybucja dokumentów finanso-
wych do opisu;
• zatwierdzenie dokumentu pod
względem merytorycznymi i for-
malno-rachunkowym;
• przekazanie do zatwierdzenia i
wypłaty;
Szczegółowe zapisy powinny wskazy-
wać obowiązujący system rejestracji,
osoby uprawnione do kontroli doku-
mentów, sposób przekazywania do
realizacji oraz zatwierdzenie do wypła-
ty.
Identyfikacja „typowych punktów
zatrzymania”
• określenie „kancelarii ogólnej lub
sekretariatu”, czyli sposobu przyj-
mowania, rejestracji, rozdzielania i
wysyłania pism;
W małej organizacji można wskazać na
jeden punkt zatrzymania, tj. osobę,
która odpowiada za wszystkie czynno-
ści związane z korespondencją.
Założenie teczek rzeczowych • przygotowanie i podział dokumen-
tów zgodnie z zapisami instrukcji i
jednolitym rzeczowym wykazem
akt;
• szczegółowy podział akt na grupy
zgodnie ze statutem i regulaminem
wewnętrznym.
Warto skorzystać z jednolitego rzeczo-
wego wykazu akt, stanowiącego za-
łącznik do instrukcji kancelaryjnej.
Wzór instrukcji kancelaryjnej dla Sto-
warzyszenia stanowi Załącznik nr 3.1.
Uwagi/rekomendacje
Wprowadzenie standardów w omawianym obszarze pozwoli organizacji na uporządkowanie spraw administracyjnych i
organizacyjnych, a w tym obiegu dokumentów, ich przechowywania, grupowania i archiwizacji. Ład w dokumentacji będzie
też pomocny we właściwym kierowaniu organizacją, jej bieżącymi pracami, a także realizacją zadań statutowych i innych,
np. projektowych. Istotne jest, by z zasadami przyjętymi do stosowania zostali zapoznani wszyscy aktualni i nowo przyjmo-
wani członkowie organizacji, a także by stosować je w dłuższym okresie czasu. Wskazane jest, by o obowiązujących zasa-
dach zostali poinformowani wolontariusze, stażyści i inne osoby, jeśli współpracują z organizacją.
Standard 3.2. Procedura archiwizacji dokumentów
Sposób archiwizacji dokumentów powinien wynikać z potrzeb organizacji, jej wielkości, możliwości lokalowych, ilości zgro-

22
madzonej dokumentacji. Można przyjąć zasadę, że akta spraw załatwianych w ciągu roku kalendarzowego przechowuje się
w biurze organizacji, natomiast wszystkie akta spraw ostatecznie załatwionych przechowuje się w archiwum.
Dokumenty, nad którymi pracują organizacje pozarządowe, często zawierają wiele wrażliwych danych. Prawidłowo wdraża-
ny system zarządzania dokumentami gwarantuje bezpieczeństwo ich przechowywania oraz przesyłania i zapobiega udo-
stępnieniu niepowołanym osobom. Sprawny obieg dokumentów jest podstawą efektywnych procesów w każdej organizacji.
Sugeruje się zatem, szczególnie w przypadku rozszerzania działalności, opracowanie ścieżki obiegu dokumentów, począwszy
od momentu wpływu dokumentu do organizacji do momentu dotarcia we właściwe miejsce. W efekcie pozwoli to na pra-
widłową archiwizację dokumentów.
Przechowywanie dokumentów • bieżące przechowywanie doku-
mentów w biurze organizacji;
• przechowywanie dokumentów
księgowych w biurze rachunko-
wym;
Należy pamiętać o zasadach przecho-
wywania i ochronie dokumentów
przed zniszczeniem.
Przechowywanie dokumentacji w
biurze rachunkowym musi wynikać z
zapisów umowy z biurem rachunko-
wym.
Archiwizowanie dokumentów • podział dokumentów na kategorie
A i B wg kryterium wartości archi-
walnej dokumentacji;
• przekazywanie akt do archiwum na
podstawie protokołu zdawczo-
odbiorczego;
• w przypadku likwidacji organizacji
– likwidator przekazuje materiały
archiwalne (kategorii A) do wła-
ściwego archiwum państwowego,
a dokumentację niearchiwalną (ka-
tegorii B) – placówce przejmującej
sprawy organizacji.
Kryterium wartości pozwala ocenić
przydatność dokumentów w później-
szym czasie.
Przekazanie dokumentów powinno
zostać poprzedzone przeglądem oraz
szczegółowym uporządkowaniem akt.
Akta oznaczone symbolem kategorii A
mają wartość historyczną i przechodzą
do archiwum po okresie 25 lat.
Akta oznaczone symbolem kategorii B
to dokumentacja niearchiwalna, a cyfry
arabskie obok symbolu oznaczają
liczbę lat przechowywania w we-
wnętrznym archiwum.
Uwagi/rekomendacje
Prawidłowo opracowany i wdrożony system obiegu dokumentów pozwoli zminimalizować możliwość popełnienia błędów
przez pracowników/członków organizacji poprzez ujednolicenie procedur przebiegu procesów wewnętrznych, przekazywa-
nia dokumentów i realizacji zadań. Pozwoli on wreszcie na przyspieszenie pracy nad dokumentami i sprawami, co ma istot-
ne znaczenie przy realizacji różnego rodzaju działań przez (najczęściej) niewielką grupę ludzi.

23
Czy w organizacji jest spisana i respektowana ścieżka obiegu dokumentów?
Czy opisane dokumenty są przekazywane na bieżąco do księgowości?
Czy wdrożony został system kancelaryjny?
Czy członkowie organizacji znają zasady obiegu dokumentów?
Czy wydzielone jest miejsce do przechowywania i archiwizacji dokumentów?
Czy członkowie znają zasady archiwizacji dokumentów?
Czy członkowie organizacji wiedzą, kto ma prawo wglądu do dokumentów bieżących i archi-
walnych?

24
OBSZAR 4. WYZNACZANIE KIERUNKÓW ROZWOJU ORGANIZACJI W OPARCIU O STRATEGIĘ
4.1. Wprowadzenie
Strategia w znaczeniu ogólnym oznacza główną orientację i dominujący kierunek działania
organizacji. Jest ona wyobrażeniem, jak organizacja będzie funkcjonować w przyszłości, jaka będzie
jej struktura, do kogo będzie adresować swoje usługi czy też jakie działania będzie podejmować. Nie-
kiedy strategia opisuje również sposoby osiągania wyznaczonych celów, kreuje taktykę „dojścia” do
ich osiągnięcia. W skrócie można określić, iż strategia jest dokumentem opisującym pomysł na zdo-
bywanie „przewagi konkurencyjnej”.
Z pojęciem „plan strategiczny” wiąże się program działania czy plan działania. Dla potrzeb te-
go opracowania programem działania nazwano opis wszystkich działań, które podejmuje organizacja
w odniesieniu do danego typu problemu, zaś planem działania krótkookresowe, jednoroczne wy-
znaczniki pracy organizacji.
Jak widać strategia stanowić może kluczowy dokument wyznaczający ramy działania organi-
zacji. Dobra strategia działania powinna odpowiadać na 4 podstawowe pytania w odniesieniu do
organizacji: gdzie jest? dokąd zmierza? jak chce tam dotrzeć? jakie osiągnie korzyści?
Organizacja może dysponować (przykładowe wyliczenie):
2-5 letnim planem strategicznym, przy czym czas nie jest kluczowym elementem determinu-
jącym założenia strategiczne;
programami operacyjnymi, np. programem pracy świetlicy;
rocznymi planami działań.
Najważniejsze cele standaryzacji dla obszaru 4 to:
zwiększenie skuteczności działań organizacji;
ukierunkowanie działań organizacji na potrzeby grup odbiorców;
wzmocnienie znaczenia organizacji w lokalnym środowisku;
zwiększenie wiedzy członków organizacji co do jej potencjału i zasobów w zakresie podej-
mowanych celów i działań.
Podstawowe korzyści wynikające z posiadania standardów planowania to możliwość:
rozwijania i rozważania pomysłów związanych z przyszłymi aktywnościami organizacji;
oceny organizacji w zakresie skuteczności podejmowanych działań (uzyskiwane efekty,
zwiększanie potencjału organizacyjnego, zdolność do budowania współpracy, etc);
prezentacji organizacji na zewnątrz, najczęściej w celu zebrania funduszy na uruchomienie
działalności czy też włączenia w krąg działań innych osób czy instytucji.
Portal informacyjny http://www.ngo.pl;
Portal informacyjny http://liderzy.pl;
„Kreatywność w zespole” - materiały szkoleniowe, opracowanie: Marcin Michałowski, Stani-
sław Baska;
„Planowanie i realizacja projektów na rzecz lokalnej społeczności” - materiały szkoleniowe
Polskiej Fundacji Dzieci i Młodzieży, opracowanie: Marzena Łotys, Stanisław Baska;
„Planowanie i zarządzanie organizacją” – materiały szkoleniowe wydane w ramach projektu
„Trampolina” dofinansowanego przez Ambasadę USA w Polsce, opracowanie: Stanisław Ba-
ska;

25
„W dobrym kierunku” - publikacja powstała w ramach Programu Integracji Społecznej, będą-
cego komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich, Praca zbiorowa
pod redakcją Stanisława Baski;
„Finansowanie projektów”, prezentacja multimedialna, opracowanie: Michał Olszewski, Sta-
nisław Baska;
„Planowanie projektów”, materiały szkoleniowe projektu „Twoja szansa”, opracowanie:
Booz, Allen, Hamilton;
„Zarządzanie Cyklem Projektu”, podręcznik Komisji Europejskiej – Biura Współpracy EUROPA-
ID, przygotowany przez ITAD Ltd z Wielkiej Brytanii.

26
Proces przygotowania dokumentów strategicznych organizacji oraz wyznaczania bieżących
celów i zadań może wyglądać następująco:
zainteresowanie i włączenie kluczowych osób ze środowiska, np.: członkowie organizacji,
mieszkańcy, inne organizacje społeczne, partnerzy, instytucje publiczne (radni, pracownicy,
władze), przedsiębiorcy, inne ważne dla organizacji osoby i instytucje;
analiza i ocena stanu istniejącego w oparciu np. o: analizy statystyczne, analizy socjologiczne,
badania ankietowe, raporty ewaluacyjne z dotychczasowych działań, analizy metodami
SWOT, PEST, focusy i in.;
określenie priorytetowych kierunków rozwoju, a w tym: określenie wizji i misji organizacji,
diagnoza sytuacji, scenariusze rozwoju, określenie priorytetów;
planowanie operacyjne: określenie programów i projektów realizacyjnych, typowanie partne-
rów i sojuszników dla realizacji strategii, szacowanie niezbędnych zasobów dla wdrażania
strategii, definiowanie źródeł finansowania, ustalenie odpowiedzialności i harmonogramów
wdrażania, hierarchizacja działań;
ustalenie zasad oceny, monitoringu i ewaluacji strategii, a w tym: kryteria oceny skuteczności
wdrażania, zasady oceny, odpowiedzialność za proces monitorowania, terminy oceny, zasady
ewaluacji.
Kluczowe dla strategii definicje to:
cel – dążenie lub zadanie operacyjne. Uwaga: słowo „cel” jest używane przez niektóre orga-
nizacje do oznaczania szerokich zamiarów, natomiast słowo „zadanie” do oznaczania specy-
ficznych i wymiernych rezultatów. Każde użycie jest możliwe do przyjęcia zakładając, że są
one jednakowo rozumiane w obrębie organizacji;
ewaluacja – proces polegający na analizie rozbieżności osiągniętych efektów z zaplanowany-
mi pierwotnie, ustaleniu przyczyn rozbieżności i reagowaniu na czynniki powodujące odchy-
lenia;
focus – wywiad lub dyskusja grupowa – metoda badawcza wykorzystywana w badaniach i
analizach jakościowych;
interesariusze - osoby lub inne organizacje, które uczestniczą w tworzeniu projektu jak i też
biorą czynny udział w jego realizacji lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego
wdrożenia. Interesariusze mogą odnosić korzyści z tytułu realizacji projektu np. poprzez pro-
jekt realizują cele organizacji;
kluczowe zagadnienie strategiczne – formułowanie mocnej strony, aby oddziaływała, słabej
strony, aby została poprawiona, okazji, by została wykorzystana, zagrożenia, by zostało zaże-
gnane lub zdolności, by została rozwinięta;
kultura – wspólne przekonania, wartości oraz zachowania ludzi w organizacji;
misja – powód istnienia organizacji. To główny długoterminowy wynik, który organizacja za-
mierza osiągnąć;
monitoring – śledzenie przebiegu zaplanowanych działań w układzie odchyleń efektów osią-
gniętych od zaplanowanych;
PEST – jedna z metod analizy organizacji ze względu na zewnętrzne czynniki polityczne, eko-
nomiczne, społeczne, technologiczne,
program wyznaczający działanie – dokument określający:
o kroki, które powinny być podjęte w celu osiągnięcia rezultatów;
o osoba/y odpowiedzialna/e za każdy krok;
o daty określające zakończenie każdego etapu;

27
o analiza przewidywanych kosztów i korzyści płynących z osiągnięcia założonego rezul-
tatu;
projekt – plan umożliwiający skoordynowanie różnych działań służących rozwiązaniu danego
problemu;
planowanie strategiczne – planowanie nowych dyrektyw organizacyjnych w kategoriach ofe-
rowanych usług, docierania do beneficjentów, metod i obszaru działania;
planowanie operacyjne – planowanie wcześniej ustalonych czynności lub programów w ob-
rębie danych struktur czy obszarów organizacyjnych w przeciwieństwie do planowania stra-
tegicznego;
strategia – wyznaczone środki rozwoju zasobów w celu osiągnięcia zadań organizacyjnych;
SWOT – akronim dla angielskich słów: Mocne i Słabe strony organizacji, Szanse i Zagrożenia
dla organizacji wynikające z otoczenia, z których w znacznym stopniu wywodzą się kluczowe
zagadnienia strategiczne;
taktyka – decyzje poczynione zawczasu w celu ukierunkowania toru myślenia oraz podejmo-
wanie decyzji w obrębie organizacji, ze szczególnym zwróceniem uwagi na powtarzające się
sytuacje podejmowania decyzji;
wartość dodana – korzyści, które następują na skutek wdrażania projektu, ale które nie są
wprost finansowane z budżetu projektu np. kontakty, zaufanie i relacje jakie następują na
skutek wspólnej realizacji projektu przez partnerów stają się po zakończeniu projektu dodat-
kową korzyścią dla osób i instytucji realizujących działania projektowe;
wizja – werbalny obraz tego jak organizacja chce wyglądać, jaka chce być oraz co chce osią-
gnąć w określonym punkcie w przyszłości;
władza – siła potrzebna do działania lub podejmowania decyzji;
zadanie operacyjne – sprecyzowany wykaz zamierzonych rezultatów jakiegoś biegu wyda-
rzeń, włączając czas, kiedy mają one być osiągnięte;
zarządzanie – „kierowanie zasobami ludzkimi i fizycznymi w taki sposób, aby zamienić je na
dynamiczne jednostki organizacyjne, które osiągają założone cele ku satysfakcji usługobior-
ców przy zachowaniu wysokiego morale oraz poczucia wykonywania zleconych zadań ze
strony dostarczającej usług” – jedna z możliwych definicji.
Planowanie strategiczne umożliwia podejmowanie decyzji dotyczących dysponowania posia-
danymi zasobami: ludźmi, środkami finansowymi, potencjałem osób i instytucji współpracujących.

28
Standard 4.1. Diagnoza sytuacji
Pojęcie diagnozy w odniesieniu do identyfikacji głównych problemów i uwarunkowań rozwoju organizacji oznacza rozpo-
znanie badanego stanu rzeczy na podstawie zebranych danych z kilku źródeł, próbę jego wyjaśnienia przez odwołanie się do
głównych uwarunkowań społecznych, ekonomicznych i kulturowych oraz określenie przewidywanych kierunków rozwoju
społecznego.
Organizacja powołuje zespół ds.
planowania rozwoju
• delegowanie odpowiedzialności za proces
planowania dla 2-3 osobowego zespołu;
• zespół przygotowuje harmonogram prac,
określa osoby i instytucje współpracujące
przy budowaniu (aktualizacji) strategii,
uruchomia wstępne działania;
Dużym wsparciem dla organizacji
może być włączenie do zespołu
osób spoza bezpośredniego
kierownictwa. Poprzez to można
uzyskać nie tylko dodatkową
wiedzę i umiejętności, ale też
bezstronny osąd względem
własnej organizacji.
Wyznaczanie kluczowych obszarów
do przeprowadzenia analiz
• przygotowanie wstępnego opisu sytuacji
opartego o analizę np.: zapisów statuto-
wych oraz aktualnej misji, wizji i strategii
organizacji, programów (strategii) rozwoju
organizacji, prowadzonej działalności, po-
siadanych wniosków, rekomendacji, spra-
wozdań, analiz i badań potrzeb benefi-
cjentów i odbiorców działań organizacji,
rocznych pla-
nów/wytycznych/założeń/zaleceń, opinii,
etc. Opis może być przygotowany na bazie
analizy SWOT;
• zaproszenie kluczowych osób z organizacji
oraz z otoczenia organizacji (partnerzy,
beneficjenci, władze lokalne, eksperci,
etc.) do współpracy przy opracowaniu
strategii lub jej ewaluacji;
• organizacja spotkania zespołu ds. strategii
– zatwierdzenie obszarów kluczowych dla
rozwoju organizacji, określenie działań i
metod pogłębionych analiz;
• podział zadań i odpowiedzialności związa-
nych z przygotowaniem pogłębionych ana-
liz;
Obszarami kluczowymi mogą
być:
• świadczone usługi;
• podejmowane inicjatywy;
• zasoby ludzkie w organiza-
cji;
• finansowanie działań orga-
nizacji;
• współpraca lokalna;
• zaangażowanie lokalnej
społeczności i wolontariat
do działań na rzecz organi-
zacji;
• podział zadań i kompetencji.
W zależności od zakresu prac i
doświadczenia organizacji „ko-
misja” planowania strategiczne-
go powinna liczyć od 5 do 25
osób.
Prowadzenie badań i analiza danych • opracowanie narzędzi badawczych;
• podział zadań i odpowiedzialności związa-
nych z badaniami i analizami;
• opracowanie raportów z badań;
• przesłanie raportów z badań (wniosków)
do członków „komisji planowania”;
• zwołanie posiedzenia „komisji planowa-
nia”;
Zbieranie informacji o organizacji
i otoczeniu może odbywać się na
wiele sposobów: ankiety, wy-
wiady, spotkania, analiza danych
statystycznych, analiza posiada-
nych raportów, sprawozdań i in.
Wyznaczenie głównych kierunków
rozwoju
• organizacja spotkania zespołu: analiza
danych, analiza obszarów strategicznych
metodą SWOT lub inną wytypowaną
przez zespół, określenie lub weryfikacja
Etap diagnozowania powinien
zakończyć się zdefiniowaniem
kluczowych obszarów rozwoju
organizacji i wskazaniem dodat-

29
kluczowych wyznaczników: wi-
zja/misja/obszary strategiczne/cele stra-
tegiczne, wskazanie dodatkowych osób do
pracy w zespołach tematycznych;
• opracowanie wstępnego dokumentu:
„analiza sytuacji i kierunki rozwoju”.
kowych osób (specjalistów)
gotowych do pomocy w przygo-
towaniu planów (programów)
działania o charakterze opera-
cyjnym.
Uwagi/rekomendacje
Analiza i diagnoza sytuacji jest kluczowym elementem planowania rozwoju organizacji. Błędy lub przyjęcie wniosków nie-
adekwatnych do sytuacji skutkować będzie chybionymi działaniami lub przyjęciem metod realizacji mało skutecznych i
niewłaściwych ze względu na wymagania otoczenia lub możliwości wewnętrzne organizacji.

30
Standard 4.2. Planowanie działań przez organizację
Na etapie planowania działań organizacja przygotowuje opisy zadań i projektów realizacyjnych, które dotyczyć mogą za-
równo obszarów aktywności, ale również mające charakter organizacyjny np. współpraca wewnątrzorganizacyjna, współ-
praca z partnerami społecznymi, pozyskiwanie środków na działania itp. Będą one odpowiedzią na zdiagnozowane słabe
strony organizacji lub realne zagrożenia albo będą rozwijać jej mocne strony czy też wykorzystywać szanse rozwoju. Zadania
i projekty powinny być „kamieniami milowymi” organizacji czyli istotnymi punktami, które podsumowują dotychczasowe
działania i jednocześnie przynoszą organizacji zmiany jakościowe.
Opracowanie planu operacyjnego • organizacja spotkania zespołu planowania
operacyjnego wypracowującego: cele
operacyjne, zadania i projekty realizacyj-
ne, ustalenie odpowiedzialności za wdra-
żanie poszczególnych zadań;
• opracowanie przez koordynatorów zadań
szczegółowych opisów zadań/projektów;
• organizacja spotkania koordynatorów
zadań i zarządu organizacji – analiza zaso-
bów niezbędnych do realizacji strategii;
W opracowaniu obszarów klu-
czowych (planów operacyjnych)
warto oprzeć się o „kamienie
milowe”. Są to kluczowe działa-
nia (decyzje), które mogą przy-
nieść organizacji zmianę jako-
ściową – „popchnąć” ją na nowy
tor, zagwarantować w przyszłości
inne jej oblicze. Dobra praktyka
w zakresie projektowania strate-
gii stanowi Załącznik nr 4.1.,
wzór karty zadania stanowi
Załącznik nr 4.2.
Konsultacje wypracowanych założeń
– weryfikacja wśród personelu orga-
nizacji oraz instytucji współpracują-
cych (partnerzy)
• opracowanie (ew. aktualizacja) listy osób i
instytucji, które są włączone w proces we-
ryfikacji strategii organizacji;
• zebranie i porządkowanie uwag;
• naniesienie uwag zebranych w wyniku
konsultacji i opracowanie projektu strate-
gii;
• przedłożenie projektu dokumentu lub
ewaluacyjnych zmian organowi decyzyj-
nemu organizacji (rada fundacji, walne ze-
branie członków stowarzyszenia etc.);
Proces weryfikacji strategii moż-
na wykorzystać do promocji
działalności organizacji jak i
wstępnego pozyskiwania apro-
baty dla planowanych działań
organizacji.
Zatwierdzenie strategii przez organ
decyzyjny organizacji
• przygotowanie projektu uchwały w spra-
wie strategii;
• podjęcie uchwały przez właściwy organ o
przyjęciu strategii do wdrożenia.
Wzór projektu uchwały w spra-
wie przyjęcia strategii stanowi
Załącznik nr 4.3.
Uwagi/rekomendacje
Proces budowania (ewaluacji) strategii rozwoju może wymagać kilku spotkań zespołu. Na pewno jest to proces, który powi-
nien połączyć ludzi wspólnym myśleniem na temat organizacji. Wymagać to może kilku spotkań, zapewnienia komfortu
pracy i czasu na przeanalizowanie spraw i podjęcie decyzji.

31
Standard 4.3. Realizacja strategii organizacji
Dysponowanie uzgodnionymi kierunkami rozwoju jest początkiem drogi. Strategia wyznacza ramy postępowania dla orga-
nów wykonawczych organizacji. Ramy działania odnosić się mogą do takich kluczowych elementów jak: bieżąca realizacja
działań przez organizację, nawiązywanie współpracy z innymi podmiotami, źródła finansowania działalności, obszary aktyw-
ności, polityka kadrowa, medialna etc.
Organizacja dysponuje rocznym
planem działania
• opracowanie formatki rocznego planu
działania, zatwierdzonego przez zarząd;
• zebranie od osób odpowiedzialnych za
wdrażanie strategii wykazu zadań plano-
wanych do realizacji w danym roku;
• opracowanie zbiorczego rocznego planu
działania i zatwierdzenie go przez zarząd;
• upowszechnienie dokumentu wśród
wszystkich interesariuszy dokumentu;
Przykład rocznego planu działa-
nia stanowi Załącznik nr 4.4.
Organizacja prowadzi monitoring
podejmowanych działań
• opracowanie przez zarząd wykazu kluczo-
wych wskaźników wdrażania strategii;
• określenie form i metod prowadzonego
monitoringu;
• określenie zespołu odpowiedzialnego za
działania monitorujące;
Przykłady wskaźników oceny
Aktualizacja dokumentu strategii • uzgodnienie procedury aktualizacji strate-
gii (forma, zakres, termin aktualizacji);
• aktualizacja strategii w oparciu o przyjęte
założenia;
• przekazanie informacji o dokonanych
zmianach do osób i instytucji objętych
działaniami informacyjnymi i promocyj-
nymi;
Przykład procedury aktualizacji
strategii stanowi Załącznik nr 4.6.
Ewaluacja strategii organizacji • uzgodnienie procedury ewaluacji strategii
(forma, zakres, termin ewaluacji);
• ewaluacja strategii w oparciu o przyjęte
założenia;
• przekazanie informacji o dokonanych
zmianach do osób i instytucji objętych
działaniami informacyjnymi i promocyj-
nymi.
Przykład procedury ewaluacji
strategii stanowi Załącznik nr 4.7.
Uwagi/rekomendacje
Dysponowanie wskaźnikami celów, zawartymi w planie strategicznym oraz osiągniętymi wskaźnikami wynikającymi z bieżą-
cej pracy, zebranymi w wyniku działań monitorujących, pozwoli organizacji na okresową, cykliczną analizę sukcesów i pora-
żek. Informacja uzyskana tą metodą jest fundamentem dla dokonywania głębszych zmian w działaniach i metodach w kolej-
nych latach aktywności organizacji. Proces ewaluacji oparty o własne i rzeczywiste doświadczenia, trudny, czasem wymaga-
jący dodatkowego wysiłku pracy, przynosi doświadczenie w zarządzaniu organizacją, buduje też kulturę organizacji opartą o
prosty schemat: planowanie – realizacja – ocena działań – planowanie.

32
.
Standard 4.4. Organizacja współuczestniczy w procesach partycypacji i komunikacji społecznej
„Być albo nie być” – ta hamletowska rozterka dotyczy niejednej organizacji. Udział organizacji w aktywnościach innych
instytucji/organizacji, jak i zapraszanie osób spoza organizacji do współpracy może znacząco wpłynąć na decyzję „być”.
Warto też zwrócić uwagę, iż większość inicjatyw, które podejmują organizacje społeczne mają wymiar społeczny, wymagają
często pozytywnego wsparcia ze strony innych instytucji i organizacji. Tylko poprzez komunikację można zyskiwać sojuszni-
ków dla realizacji misji własnej organizacji.
Organizacja identyfikuje na bieżąco
osoby i instytucje będące poten-
cjalnymi partnerami do współpracy
• budowa matrycy partnerów, interesariuszy;
• opracowanie listy adresowej osób i instytu-
cji, które są zapraszane do prac związanych z
planowaniem rozwoju;
• znajomość aktualnych dokumentów pro-
gramowych lokalnych instytucji publicznych;
• uczestnictwo w spotkaniach i warsztatach
organizowanych przez inne instytucje i orga-
nizacje, związane z kluczowymi obszarami
działania organizacji;
Wiedza o potencjalnych partne-
rach jest niezbędna dla budowa-
nia lobbingu, tworzenia wizerun-
ku lub zyskiwania sojuszników na
rzecz zadań kluczowych z per-
spektywy organizacji.
Zebrane informacje powinny być
wykorzystane w bieżących kon-
taktach z wytypowanymi instytu-
cjami – ukierunkowywanie
współpracy na ważne dla obu
partnerów zagadnienia.
Personel organizacji dysponuje
wiedzą i doświadczeniem w pla-
nowaniu partycypacyjnym
• personel i członkowie organizacji (np. zarząd)
regularnie uczestniczy w szkoleniach doty-
czących planowania partycypacyjnego, pracy
grupowej, podejmowania decyzji w grupie;
• personel i członkowie organizacji uczestniczą
w zespołach planowania partycypacyjnego w
innych podmiotach, nabywając przy tym
umiejętności praktycznych oraz lobbując za
rozwiązaniami korzystnymi dla organizacji;
Szczególnego znaczenia nabiera
aktywny i czynny udział persone-
lu organizacji w takich obszarach
jak:
• budowa strategii społecz-
nych gminy/powiatu;
• udział w tworzeniu i ocenie
rocznego programu współ-
pracy jednostek samorządu
terytorialnego;
• udział w zewnętrznych
badaniach i analizach.
Organizacja uczestniczy w budo-
waniu lokalnych partnerstw – jest
inicjatorem lub włącza się aktywnie
w działania będące propozycją
innych instytucji
• analiza zadań, których skuteczna realizacja
wymaga zbudowania szerszego porozumie-
nia – organizacja jest inicjatorem działań
partnerskich;
• analiza aktywności innych instytucji – włą-
czanie się do istniejących czy powstających
partnerstw, których inicjatorem są inne in-
stytucje i organizacje;
• monitoring uczestnictwa w porozumieniach i
jego efektów;
Przykład umowy partnerskiej
Organizacja komunikuje się z oto-
czeniem
• organizacja prowadzi własną stronę interne-
tową – uaktualnianą i zawierającą podsta-
wowe informacje o organizacji (statuty, pro-
gramy, regulaminy, etc.);
• organizacja dysponuje dostępem do portali
społecznościach;
• organizacja tworzy newslettery – na bieżąco
przekazuje informacje o sobie wybranym
beneficjentom, partnerom, organizacjom lo-
kalnym.
Rozpoczynając aktywną komuni-
kację z otoczeniem należy zwró-
cić uwagę na cykliczność komu-
nikatów, np.: wysyłać newsletter
w określonych odstępach czaso-
wych czy na bieżąco aktualizo-
wać portal organizacji

33
Uwagi/rekomendacje
Tworzenie partnerstw i porozumień daje możliwość realizacji celów własnej organizacji za pośrednictwem innych instytucji.
Inną metodą nawiązywania współpracy, której efektem jest realizacja wizji/misji organizacji jest budowanie przedsięwzięć w
oparciu o ideę „dobra wspólnego”. Skupienie się na pozytywnych zmianach, które dla lokalnych partnerów będą odzwier-
ciedlać ideę „dobra wspólnego” może działać jak magnes i przyciągać zainteresowanych, dla których zmiana ta oznaczać
będzie również korzyść dla ich własnej organizacji. Punktem wyjścia do przyjęcia tego typu filozofii działania jest komunika-
cja i partycypacja społeczna.

34
Czy w organizacji są przyjęte roczne lub wieloletnie programy (strategie)?
Czy organizacja dysponuje raportami, badaniami, opracowaniami związanymi diagnozą pro-
wadzonej aktywności?
Czy organizacja dysponuje strategią rozwoju?
Czy organizacja dysponuje rocznym planem działania? Jakie są przykładowe dokumenty pro-
gramowe, na podstawie których organizacja zaplanowała bieżące działania?
Czy organizacja dokonała konsultacji dokumentów programowych wśród minimum następu-
jących grup interesariuszy: partnerzy, beneficjenci, sponsorzy?
Czy organizacja w ostatnich 2 latach dokonywała zmian programowych (nowe formy i/lub
metody aktywności)? Jeśli tak, to prosimy o przedstawienie dokumentu opisującego ww.
zmiany lub w którym zastosowano zmiany wynikające z aktualizacji działań.
Czy organizacja dokonując ww. zmian programowych posługuje się posiadana dokumentacją
formalną (procedury, instrukcje, zarządzenia, etc). Jeśli tak należy podać zastosowane proce-
dury.
Czy organizacja współpracuje z lokalnymi instytucjami? Jeśli tak, to prosimy o podanie w ja-
kich formalnych/ nieformalnych partnerstwach i porozumieniach funkcjonuje organizacja?
Czy organizacja występuje z propozycjami partnerstw i porozumień? Jeśli tak, to prosimy o
podanie przykładów takiej aktywności?
W jakich spotkaniach lokalnych związanych z obszarami kluczowymi dla rozwoju organizacji,
w których uczestniczyli członkowie organizacji w ostatnich 2 latach?
W jakich szkoleniach związanych z planowaniem rozwoju, budowy zespołu, pracy metodami
grupowymi, w których uczestniczyli członkowie organizacji w ostatnich 2 latach?

35
OBSZAR 5. WDRAŻANIE I MONITOROWANIE PROJEKTÓW
5.1. Wprowadzenie
Praca metodą projektu pozwala na funkcjonalne powiązanie wielu sfer pracy organizacji spo-
łecznej. Dla części organizacji „projekt” stał się podstawowym narzędziem finansowania działalności.
Dla tych, dla których projekt jest narzędziem zmiany jakościowej, praca tą metodą oznacza możliwość
wykorzystania zasobów wewnętrznych organizacji (ludzie, doświadczenie i wiarygodność, zasoby
materialne, cele, strategie) i integrację działalności z otoczeniem zewnętrznym (współpraca, partner-
stwo, wykonywanie zadań publicznych, uczestnictwo w rozwoju lokalnym).
Projekt jest przedsięwzięciem, które wynika z ogólnych lub długofalowych programów orga-
nizacji. Projekt jest opisem przedsięwzięcia, które realizuje cele szczegółowe organizacji. W sytuacji
braku sformalizowanego programu (strategii działania), projekty powinny odnosić się do stałych dzia-
łań organizacji, bazujących na celach zapisanych w statucie organizacji. Projekt może uruchomić dzia-
łania w odpowiedzi na pojawiające się potrzeby środowiska, które potem przemieniają się w stałe
programy organizacji. Projekt różni się od programu tym, że ma charakter krótkookresowy – z góry
zakłada datę zakończenia, która wiąże się z osiągnięciem mierzalnych rezultatów. Program odnosi się
do szerszych potrzeb i celowości funkcjonowania organizacji dla zaspokojenia potrzeb beneficjentów
jej działań.
Umiejętność myślenia i działania w kategoriach „program”/„projekt” pozwala organizacji ja-
sno określać cele (planować i zarządzać poprzez cele – planować i zarządzać strategicznie), a następ-
nie je realizować. W programach finansowanych ze środków zewnętrznych szczególnego znaczenia
nabiera zasada programowania, która określona jest jako proces organizowania, podejmowania de-
cyzji i finansowania, prowadzony w kilku etapach w celu wdrażania, na bazie wieloletniej współpracy,
wspólnych działań partnerów dla osiągnięcia określonych celów, znajdujący wyraz w przygotowaniu
dokumentów programowych. Dla realizujących projekty rozwoju lokalnego powinno oznaczać to
konieczność „uzgadniania” projektów, które realizują cele nie tylko własnej organizacji, ale również
lokalnej strategii rozwoju. W praktyce przekładać się to powinno na programy współpracy między-
sektorowej oraz na kreowanie projektów partnerskich.
Najważniejsze cele standaryzacji „projektowej” to:
umiejętność zarządzania zmianą i dostosowywania się do uwarunkowań i oczekiwań ze-
wnętrznych;
zdolność organizacji do ciągłego rozwoju – doskonalenia prowadzonej działalności i wdraża-
nia nowych form aktywności;
konsolidacji zasobów własnych organizacji.
Podstawowe korzyści wynikające ze standaryzacji „projektowej” to:
uporządkowanie zasad i reguł związanych z planowaniem rozwoju;
zwiększenie skuteczności pozyskiwania partnerów, w tym partnerów finansowych;
zwiększenie efektywności i skuteczności prowadzonych działań.
Materiał opracowany na podstawie wydawnictw, dokumentów, zasobów internetowych i in.:
Portal organizacji pozarządowych http://www.ngo.pl;
Program Liderzy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności http://liderzy.pl;
materiały szkoleniowe oraz własne opracowania i doświadczenia;
„Metodologia wspierania rozwoju społecznego gminy poprzez partycypację” - publikacja po-
wstała w ramach Programu Integracji Społecznej, będącego komponentem Poakcesyjnego

36
Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich, praca zbiorowa, redakcja: Nela Chojnowska-
Ochnik, Elżbieta Singer;
„Planowanie i realizacja projektów na rzecz lokalnej społeczności” - materiały szkoleniowe
Polskiej Fundacji Dzieci i Młodzieży, opracowanie: Marzena Łotys, Stanisław Baska;
„Planowanie i zarządzanie organizacją” – materiały szkoleniowe wydane w ramach projektu
„Trampolina” dofinansowanego przez Ambasadę USA w Polsce, opracowanie: Stanisław Ba-
ska;
„Zarządzanie Cyklem Projektu”, podręcznik Komisji Europejskiej – Biura Współpracy EUROPA-
ID, przygotowany przez ITAD Ltd z Wielkiej Brytanii.

37
W żargonie przyjęło się, że projekt to wniosek o dotację lub przedsięwzięcie finansowane ze
środków pomocowych. Nic bardziej mylnego, gdyż projekt jest metodą pracy i zarządzania organiza-
cją. Przyjęcie procedur wewnętrznych, związanych z planowaniem i monitoringiem projektów, po-
zwolić może organizacji na:
rozwój strukturalny i organizacyjny – projekty zazwyczaj opracowywane są dla wydarzeń
„niecodziennych”, które wynikają ze strategii lub związane są z realizacją przedsięwzięć roz-
wojowych. Planowanie projektu pozwala na zaproponowanie innych niż standardowe i ruty-
nowe działań lub wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań i metod realizacji. Ta cecha działań
projektowych, którą można określić „niecodziennością”, pozwala na zaproponowanie inno-
wacyjnych (na poziomie rodzimej społeczności) rozwiązań;
wprowadzanie zmian jakościowych – projekt winien zakończyć się trwałymi rezultatami, któ-
re wpływać/oddziaływać będą również po ustaniu finansowania projektu. Rezultaty to nie
tylko bezpośrednie efekty wynikające z działań, ale też pozytywne skutki tychże działań, ich
oddziaływanie w przyszłości. Zazwyczaj trwałe rezultaty związane są ze zmianami jakościo-
wymi (np. mogą to być nowe instytucje, programy, metody, formy współpracy);
nowe działania – realizacja projektu zazwyczaj wyzwala nowe obszary aktywności, rozpozna-
ne w trakcie realizacji projektu. Często zrealizowane projekty stają się podstawą do wyzna-
czania nowych działań, które są konsekwencją lepszej znajomości problematyki czy też wyni-
kają z gruntownego rozpoznania potrzeb i oczekiwań odbiorców;
nawiązanie współpracy lokalnej – projekt stwarza okazję do włączania lokalnych partnerów
na etapie planowania, przygotowania i realizacji projektu. Projekt, jako działanie krótkoter-
minowe, określone co do formy i metod, pozwala na łatwiejsze przekonanie partnerów do
współpracy ukierunkowanej na jasno zdefiniowane cele, odpowiedzialność i korzyści. Dobrze
zrealizowany projekt uczy współpracy, zaś to umożliwia w przyszłości współpracę długoter-
minową, związaną ze statutowymi działaniami organizacji uczestniczących w realizacji projek-
tu;
wprowadzenia do organizacji metod „zarządzania poprzez cele” (ZPC) – w klasycznej struktu-
rze zarządzania mamy do czynienia z kilkoma szczeblami zarządzania. Osoby wykonujące po-
szczególne czynności wynikające ze struktury formalnej zarządzania podlegają jednocześnie
kilku kierownikom szczebla niższego. Powołanie zespołów zadaniowych (grup projektowych)
umożliwia „spłaszczenie” struktury zarządzania. Grupa projektowa (zespół projektowy) pra-
cuje w dużej niezależności od struktury organizacyjnej, upraszczając proces zarządzania. Ze-
społy projektowe nabierają szczególnego znaczenia w organizacjach społecznych, bowiem
często składają się z osób pracujących na rzecz organizacji społecznie, wolontarystycznie, w
oparciu o umowy cywilno–prawne, gdzie zasady odpowiedzialności za rezultat pracy są wy-
pracowywane często na okoliczność wspólnego zadania i muszą uwzględniać różnorodność
stylów i kultury organizacyjnej poszczególnych członków zespołu. Projekt staje się „miniorga-
nizacją” na potrzeby osiągnięcia wspólnego celu.
Wdrożenie standardów planowania i monitorowania projektów przyczynić się może do usys-
tematyzowania wiedzy o zarządzaniu projektami oraz uskuteczni wymianę informacji o doświadcze-
niach zespołów i osób pracujących na rzecz organizacji.

38
Standard 5.1. Planowanie projektów
Nie ma ustawowych wymogów dotyczących zasad planowania projektu. Regulacje, które mogą być przyjęte w organizacji
mogą bazować na wewnętrznych dokumentach podjętych przez organ stanowiący lub zarządzający. Niekiedy, w sytuacji
działania zamierzonego na uzyskanie dotacji, zasady planowania projektów muszą uwzględniać wymogi partnerów ze-
wnętrznych.
Warto, w oparciu o dotychczasową praktykę jak i wiedzę i doświadczenia instytucji zewnętrznych, określić i przyjąć formal-
nie wytyczne dotyczące planowania projektów.
Zdefiniowanie kluczowych
projektów rozwojowych orga-
nizacji w perspektywie 1-3 lat
analiza zapisów:
• statutowych, misji, wizji organizacji;
• programów/strategii rozwoju organizacji;
• prowadzonej działalności np. za rok ubiegły;
• posiadanych analiz i badań potrzeb beneficjen-
tów i odbiorców działań organizacji;
• rocznych planów/wytycznych/założeń/zaleceń;
• wyznaczonych przez organy stanowiące (np.
walne zebranie członków organizacji, radę fun-
dacji, itp.) kierunków działań;
Przykład dokumentu programo-
wego organizacji (spis treści)
Przykład powiązania celów statu-
towych z programami i akcjami
organizacji pozarządowej stano-
wi Załącznik nr 5.2.
Przykład powiązania misji organi-
zacji z programami i akcjami
organizacji pozarządowej stano-
wi Załącznik nr 5.3.
Opracowanie lub aktualizacja i
zatwierdzenie fiszek projekto-
wych
• w oparciu o dyskusję członków zespołu projek-
towego należy przygotować projekt jednolitego
wzoru dokumentu, odpowiadający formie i treści
osobom odpowiedzialnym za planowanie projek-
tów;
• zatwierdzenie fiszki projektowej przez organ
decyzyjny;
Wzór fiszki projektowej stanowi
Załącznik nr 5.4.
Przygotowanie 3-10 kart pro-
jektów na 1 rok działalności
• podział zadań wśród osób odpowiedzialnych za
planowanie projektów;
• przypisanie każdemu projektowi koordynatora;
• stworzenie przez koordynatora 2-3 osobowego
zespołu projektowego;
• zatwierdzenie kart projektowych przez organ
decyzyjny organizacji;
Przykład wypełnionej fiszki pro-
jektowej stanowi Załącznik nr
5.5.
Zdefiniowanie potencjalnych
partnerów i źródeł finansowa-
nia projektów
• budowa bazy źródeł informacji o partnerach,
sponsorach, etc.;
• bieżąca analiza źródeł finansowania projektów;
• przekazywanie informacji o możliwości finanso-
wania projektów organowi decyzyjnemu organi-
zacji;
Potencjalna lista portali interne-
towych zajmujących się udziela-
niem informacji o finansowaniu
projektów stanowi Załącznik nr
5.6.
Przygotowanie wniosków
aplikacyjnych dla projektów
wymagających finansowania
zewnętrznego
• przygotowywanie aplikacji o dofinansowanie w
oparciu o posiadane informacje;
• analiza skuteczności działań fundrasingowych
(sukcesy/porażki);
• przekazywanie informacji między poszczególny-
mi członkami zespołów projektowych.
Zbiór podstawowych zasad zwią-
zanych z ubieganiem się o dofi-
nansowanie na realizację projek-
tów stanowi Załącznik nr 5.7.

39
Uwagi/rekomendacje
Lista projektów kluczowych może być skorelowana z rocznym planem działania organizacji, ale może też być odrębnym
dokumentem przygotowującym organizację do aktywnych działań projektowych. Własne wzory dokumentów najlepiej
wypracowywać metodą prób i błędów, wypełniając standardowe fiszki i analizując, czy zakres informacji i układ dokumentu
odpowiada pracownikom organizacji, np. nie dla wszystkich organizacji układ tabelaryczny jest wygodną formą prezentacji.
Inną kwestią jest dostosowanie nomenklatury do stosowanej na co dzień w organizacji.

40
Standard 5.2. Wdrażanie projektów
Etap wdrażania projektów odbywa się zgodnie z planem projektu. Zwrócenie jednakże uwagi na uwarunkowania wewnętrz-
ne, korelacje projektu z innymi działaniami, skutkować może wykorzystaniem działań projektowych również w aspekcie
rozwoju organizacji, dokonywania zmian jakościowych, korzystania z doświadczeń projektu przez całą organizację.
Analiza założeń projektu w
zakresie aktualnych działań
oraz zdolności organizacji do
wdrożenia i wymogów formal-
nych wynikających z realizacji i
utrzymania trwałości rezulta-
tów projektu
• prezentacja założeń projektu przed organem
decyzyjnym;
• zebranie uwag od kluczowych osób w organizacji
odpowiedzialnych za księgowość, aspekty praw-
ne, nadzór merytoryczny, (jeśli dotyczy);
• decyzja o wdrożeniu;
Przy podejmowaniu decyzji o
realizacji projektu należy
uwzględnić, często formalnie,
potwierdzoną konieczność za-
pewnienia trwałości projektu –
kontynuacji działań zainicjowa-
nych projektem. Oznaczać to
może dodatkowe koszty dla
organizacji, których ciężar będzie
musiała ponieść w przyszłości.
Ustalenie relacji i powiązań
między działaniami projekto-
wymi i zespołem projektowym,
a innymi aktywnościami orga-
nizacji
• ocena relacji między projektem a innymi działa-
niami organizacji – opracowanie wytycznych wy-
nikających z analizy;
• ustalenie przepływu informacji i dokumentów
związanych z realizacją projektów, a rutynowymi
działaniami organizacji (m.in. promocja, kadry,
księgowość.) opracowanie wytycznych wynikają-
cych z analizy do umów, zakresów odpowie-
dzialności, etc;
Przykład kształtowania się zasad
nowego porozumienia uwzględ-
niającego funkcjonujące progra-
my organizacji stanowi Załącznik
nr 5.8.
Powołanie zespołu projekto-
wego oraz przydzielenie od-
powiedzialności i kompetencji
do podejmowania decyzji
wśród jego członków
• analiza składu zespołu projektowego (funkcje,
kompetencje, uwarunkowania);
• analiza warunków zatrudnienia pracowników
zespołu projektowego w sytuacji, gdy projekt fi-
nansowany jest ze środków zewnętrznych;
• podjęcie czynności związanych z zatrudnieniem
pracowników w oparciu o procedury wewnętrz-
ne dotyczące zatrudniania pracowników;
• zatrudnienie pracowników projektu;
Przykład podziału zadań w zespo-
le projektowym stanowi Załącz-
nik nr 5.9.
Określenie relacji między dzia-
łaniami projektowymi a oto-
czeniem organizacji
• ustalenie kluczowych dla organizacji nowych
obszarów współpracy (oddziaływania projektu);
• wskazanie uwarunkowań wynikających z funk-
cjonujących relacji i zobowiązań względem part-
nerów zewnętrznych;
Niekiedy realizacja projektu ze
środków zewnętrznych wymaga
spełnienia wymogów formalnych
narzuconych przez sponsora,
których spełnienie wymagać
będzie zmian wewnątrz organi-
zacyjnych.
Realizacja działań projekto-
wych
• zapoznanie zespołu projektowego z planem
projektu, umowami, wytycznymi, procedurami
wewnętrznymi;
• przygotowanie uszczegółowionego harmono-
gramu działań;
• ustalenie form i zakresu komunikacji wewnątrz
zespołu oraz z otoczeniem;
• prowadzenie cyklicznego procesu monitorowa-
nia i ewaluacji projektu;
Przykład szczegółowego harmo-
nogramu działań dla zespołu
projektowego stanowi Załącznik
nr 5.10.
Przykładowa lista form i metod
komunikacji pomiędzy zespołem
a otoczeniem projektu stanowi
załącznik nr 5.11.

41
Zamykanie projektu: ustalenie
formy i zakresu prezentacji
efektów projektu oraz grup
odbiorców informacji
• ustalenie zakresu prezentacji;
• zdefiniowanie grup odbiorców (celowość);
• określenie form prezentacji;
• przeprowadzenie prezentacji.
Przykład programu spotkania
podsumowującego projekt sta-
nowi załącznik nr 5.12.
Uwagi/rekomendacje
Wdrożenie projektu ma doprowadzić do uzyskania przez bezpośrednich beneficjentów projektu efektów bieżą-
cych(rezultaty)- już w czasie trwania projektu, ale również może przynieść im efekty długoterminowe(inaczej oddziaływa-
nie), np. w wyniku nabycia nowych kwalifikacji zawodowych uzyskanie pracy. Realizacja projektu może oddziaływać również
na funkcjonowanie samej organizacji. Korzyści z tytułu wdrażania projektów powinny mieć charakter zmiany jakościowej
pozwalającej organizacji rozwijać się i być bardziej skuteczną i sprawniejszą.

Standardy dla ngo

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (17)

En vedette

En vedette (19)

Similaire à Standardy dla ngo

Similaire à Standardy dla ngo (20)

Plus de Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu

Plus de Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości Loża Biznesu (20)

Standardy dla ngo