O documento discute conceitos fundamentais de avaliação de desempenho, incluindo tarefas, atribuições, funções e cargos. Também aborda os motivos e objetivos da avaliação, como recompensa, feedback e desenvolvimento, bem como sistemas de avaliação como a avaliação de 360 graus. Finalmente, discute benefícios à organização como retenção de talentos e melhoria contínua.
3. Para avaliarmos o desempenho do funcionário é necessário
conhecermos os conceitos de:
a)Tarefa – é toda atividade individualizada e executada por um
ocupante do cargo;
b) Atribuição – é toda atividade individualizada e
executada por um ocupante do cargo;
c) Função – é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de
atribuições ( cargos mensalista) exercidos de maneira sistemática
e reiterada por um ocupante de cargo;
d) Cargo – é um conjunto de funções ( conjunto de tarefas
ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma
4. Por Que Avaliar o Desempenho
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de
seu desempenho para saber como está fazendo seu
trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa
retroação,as pessoas caminham às cegas. Também a
organização precisa saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma
idéia de suas potencialidades. Assim,pessoas e
organizações precisam conhecer tudo a respeito de
seu desempenho.
5. Motivos Para Avaliar.
a) Recompensa – A avaliação de desempenho proporciona um julgamento
sistemático para justificar aumento salariais,promoções,transferências, e
muitas vezes, demissões de funcionários. È a avaliação por mérito.
b) Retroação – A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como
as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho,
atitudes e suas competências;
c) Desenvolvimento – A avaliação permite que cada colaborador saiba
exatamente quais são seus pontos fortes ( aquilo em que poderá aplicar
mais intensamente no trabalho) e os pontos frágeis ( aquilo que
deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou
desenvolvimento pessoal);
6. d) Relacionamento – A avaliação permite que cada colaborador possa
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor;
e) Percepção – A avaliação proporciona meios para que cada colaborador
conheça, saiba, como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito;
f) Potencial de Desenvolvimento – A avaliação proporciona meios para
conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus
colaboradores as fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras,
etc;
g) Aconselhamento – A avaliação oferece informações ao gerente ou ao
especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos
colaboradores.
7. Hoje as grandes organizações dão preferência pela
avaliação de 360º.
Como se executa:
A avaliação do desempenho é feita de modo circular
por todos os elementos que mantém alguma
interação com o avaliado. Participam da avaliação,
o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores,
enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em
uma abrangência de 360º
8. A) Avaliação contínua – Observa-se o
empregado em todos os seus passos
B) Avaliação do sistema APO – Avaliação Por
Objetivos
9. Objetivos da Avaliação
► Promoção;
► Treinamento – Qualificação Profissional;
► Demissão;
►Readaptação;
►Assegurar um clima de trabalho de respeito e
confiança entre as pessoas;
►Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades
e a definirem metas de trabalho;
10. ►Desenvolver um estilo de administração que seja
democrático, participativo e consultivo;
►Criar propósito de direção,futuro e melhoria
contínua de aprendizagem;
►Gerar uma expectativa permanente de
aprendizagem,inovação,desenvolvimento pessoal e
profissional;
►Transformar a avaliação do desempenho de um
sistema julgamental e arbitrário para um processo
de diagnóstico de oportunidades de crescimento.
11. Cuidados Com os Sistemas de Avaliação
Podem gerar processos negativos:
a) O sistema é administrativamente complexo para
combinar os resultados do(s) instrumento (s)
avaliação;
b) A retroação pode intimidar e provocar
ressentimentos na processo da avaliação;
c) Os instrumentos aplicados deverão estar bem
aferidos a cada classe a ser aplicado;
12. d) Os avaliadores deverão estar bem treinados,
para que os resultados sejam fiéis;
e) Todo cuidado para que não ocorra efeito
halo, no processo da avaliação - as pessoas
não podem fazer conluio ou jogo para dar o
resultado da avaliação inválida.
13. A Avaliação E Os Ganhos Para a Organização
Um programa de avaliação do desempenho,quando
bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz
benefícios a curto, médio e longo prazos.
Os principais beneficiários são:
O indivíduo;
O gerente;
A organização;
A comunidade ( cliente internos e externos )
14. Medidas Para Avaliar de Forma Subjetiva o Funcionário
Rotatividade do pessoal – índice de rotatividade do
pessoal por departamento e por tempo ( mensal e
anual);
Absenteísmo do pessoal – índice de ausências
voluntárias do pessoal por departamento e por
tempo ( mensal e anual);
Índice de desperdício:como baixos resultados,índice
de manutenção de máquinas e equipamentos,horas
perdidas de produção;
15. - Índice de qualidade;
- Número de funcionários que pedem desligamento
ou transferência;
- Número de grevistas e reclamações por unidade e
no total da empresa;
- Índice de acidentes e questões de segurança física;
- Número de sugestões de melhorias por
colaborador, por área e por tempo ( mensal e anual
).
16. Benefícios na Organização
Origens dos Benefícios Sociais:
Os serviços e benefícios sociais têm história
recente e estarão relacionados com a
gradativa conscientização da
responsabilidade social da empresa. As
origens e o crescimento dos planos de
serviços e benefícios sociais devem-se aos
seguintes fatores:
17. a) Atitudes e expectativas das pessoas quanto
aos benefícios sociais;
b) Exigências dos Sindicatos ( Acordo
Coletivo);
c) Legislação trabalhista e previdenciária
imposta pelo governo;
18. c) Competição entre as organizações na disputa
pelos talentos, seja para atraí-los ou mantê-los;
d) Controle salariais exercidos indiretamente pelo
mercado mediante concorrência preços de
produtos e serviços;
e) Impostos e contribuições atribuídos às empresas;
estas procuram localizar e explorar meios lícitos
de fazerem deduções de suas obrigações
tributárias.
19. Tipos de Benefícios Sociais
Os planos de serviços e benefícios sociais são
planejados para auxiliar o funcionário em
três importantes áreas de sua vida.
No exercício do cargo – Através de
gratificações, seguro de vida, prêmios de
produção, etc;
20. Fora do cargo, mas dentro da empresa -
Oferecendo refeitório, cantina, transporte,
lazer, etc;
Fora da empresa, ou seja, na comunidade –
Oferecendo atividades comunitárias,
recreação, etc.
21. Benefícios – Quanto as Exigências.
Podem ser Legais ou Espontâneos.
A) Benefícios Legais:
São Benefícios exigidos pela legislação trabalhista,
previdenciária ou por convenção coletiva entre
sindicatos, tais como:
- 13º salário;
- Férias;
- Aposentadoria;
22. - Seguro de acidentes do trabalho;
- Auxílio-doença;
- Salário-família;
- Salário-maternidade;
- Horas extras;
- Adicional por trabalho noturno.
23. Benefícios Espontâneos
Benefícios Espontâneos
São os benefícios concedidos por liberdade
das empresas, já que não são exigidos por lei,
nem por negociação coletiva. São também
chamados benefícios marginais. Os
americanos os denominam fringe benefits.
24. Principais Benefícios:
- Gratificações;
- Seguro de vida em grupo;
- Refeições;
- Transporte;
- Empréstimos;
- Assistência médico-hospitalar diferenciada
mediante convênio;
- Complementação de aposentadoria
27. São formas de incentivo:
- Premiação por alcance de meta;
- Reconhecimento moral ( Famoso tapinha nas
costas);
- Bônus – em forma financeiro;
- Bônus – em forma de folga;
- Treinamento.
28. O Sistema de incentivos ou recompensas deve levar
em conta o conceito de reforço positivo de Skinner:
todo comportamento é determinado pelas suas
conseqüências. O reforço positivo se fundamenta
em dois princípios básicos:
1 – As pessoas procuram desempenhar suas
atividades da maneira pela qual obtêm maiores
recompensas ou benefícios;
2- A recompensa obtida atuam no sentido de reforçar,
cada vez mais, a melhoria do desempenho;
29. O reforço positivo é orientado para resultados
desejados. A teoria do reforço positivo considera
que as pessoas se comportam por uma das
determinadas razões:
1 – Porque um tipo ou nível de desempenho é
consistentemente recompensado;
2- Porque um padrão de desempenho específico já foi
recompensado, de maneira que ele será repetido na
expectativa de que recompensa se repita.
30. A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou
intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros
da organização ( decisão de participar ) e , uma vez na
organização, contribuem com tempo, esforço ou outros
recursos pessoais ( decisão de desempenhar ). Toda
organização precisa cuidar da balança dos incentivos-
contribuições. E o que significa as pessoas e organizações
estão engajadas em um sistema em um sistema de relações
de intercambio: as pessoas fazem contribuições à
organização e dela recebem incentivos diversos.
31. Podemos afirmar que o Incentivo, é um
processo pontual;
Funciona com o fator motivador;
É aplicado exclusivamente pela organização ou
chefia imediata;
32. Trabalho de Equipe
Na era da informação, o velho modelo burocrático
ou não tem muita serventia. A organização
hierárquica composta de departamentos e cargos
está em extinção. Ela se caracteriza pela
manutenção do Status quo quando o mundo dos
negócios exige mudanças e inovação das
organizações
33. Estas estão migrando rapidamente para um novo
conceito de trabalho: ao invés de separar as
pessoas em cargos individuais e fragmentados o
segredo agora está em juntar as pessoas em
equipes ou cédulas de produção, em grupos
integrados de trabalho e atividades conjuntas. O
resultado é totalmente diferente e melhor.
34. Tipos de Equipes
Equipes funcionais cruzadas – São com,postas de pessoas
vindas de diversas áreas da empresa ( Marketing,
produção, finanças,engenharia) e são formadas para
alcançar um objetivo específico através de um mix de
competências. Quase sempre são designadas;
Equipes de projetos: são formadas especialmente para
desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes
são designados na base de sua habilidade para contribuir
para o sucesso. O grupo geralmente debanda após
completada a tarefa;
35. Equipes autodirigidas: São compostas de pessoas altamente
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas
interdependentes dentro de uma unidade natural de
trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de
decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas
ou lidar com clientes internos e externos;
Equipes de força-tarefa: uma força-tarefa é designada para
resolver imediatamente um problema.O grupo fica
responsável por um plano de longo prazo para resolução
do problema que pode incluir a implementação da solução
proposta.
36. São características da Equipes:
São conjuntos de pessoas com um objetivo comum
em mente;
As pessoas têm e compartilham os mesmos
interesses;
As pessoas decidem de maneira conjunta;
Tem forte interconectividade e intercambio de idéias;
Resultam em uma multiplicação de esforços das
pessoas;
Há forte interação emocional e afetiva.
38. Administração Centralizada - Direta
É composta por órgãos ligados diretamente
ao poder político central, nos diversos níveis
do governo:
País – Presidente, secretarias especiais e
ministérios;
Estados –Governador e Secretarias
Municípios – Prefeitos e Secretaria
39. Administração Descentralizada – Indireta
É composta por entidades com
personalidades jurídicas próprias,
responsáveis pela execução de atividades de
governo, desenvolvidas de forma
descentralizada e distante do governo
central. Essas entidades permitem maior
mobilidade, agilidade e flexibilidade às ações
do Estado, e a cada órgão está vinculado a
um órgão da Administração Direta.
40. Estrutura legal dos órgãos públicos.
As entidades da administração
descentralizada ( Indireta ), têm em comum
autonomia, personalidade jurídica e
patrimônio próprio, e são classificadas em:
41. Autarquia
Personalidade jurídica de direito público;
Criada por lei específica;
Patrimônio e receita própria;
Executa atividades típicas da administração
pública.
Exemplo – INSS , BACEN , CVM
42. Fundação Pública
Personalidade jurídica de direito publico ou privado;
Criada por lei específica ou autorizativa e registro
em órgão competente;
Sem fins lucrativo;
Autonomia administrativa;
Patrimônio próprio gerido pelo rerspectivo órgão de
direção;
Funcionamento custeado por recurso da União e de
outras fontes
Exemplo: Fundação Nacional do Índio
43. Empresa Pública
• Personalidade jurídica de direito privado;
• Patrimônio próprio e capital exclusivo da
União.
• Exemplo: Caixa Econômica Federal
44. Sociedade de Economia Mista
• Personalidade jurídica de direito privado;
• Instituída mediante lei autorizadora e registro em
órgão próprio;
• Sob az forma de sociedade anônima;
• Maioria das ações em poder da União ou de
entidade da administração indireta;
• Exploração de atividade econômica
• Exemplo – Petrobras.
45. CLASSIFICAÇÃO DOS ÓRGÃOS
• Independentes – Executivo
• Autônomos – Ministérios , Secretarias de
Estados e Municípios
• Superiores – Gabinetes e Secretarias-Gerais
• Subalternos – Repartições
46. AGENTES DA ADMINMISTRAÇÃO
• Agente Público - - exercem alguma função estatal e são
autorizados a agir em nome do Poder Público;
• Agentes Políticos – exercem mandatos eletivos ou
participam das decisões mais importantes ed fundamentais
do governo;
• Agentes particulares – colaboram com a administração
pública sem fazer parte dela, sem integrar sua estrutura,
embora exerçam função de natureza pública;
• Servidores públicos- trabalham para a Administração Pública
em caráter profissional, com remuneração para diretamente
dos cofres públicos.
47. Princípios da Administração Pública
• Legalidade – sujeição de administrador público aos mandamentos da ei e
às exigências do bem comum. Não há liberdade ou vontade pessoal. Só é
lícito fazer o que a lei autoriza.;
• Moralidade – capacidade do agente administrativo de distinguir o bem
do mal, o honesto do desonesto, não
• somente o legal do ilegal ;
• Impessoalidade – ou princípio da finalidade – imposição ao
administrador público de só praticar o ato para o
• seu fim legal. É o fim legal que expressa o objetivo do ato, de forma
impessoal;
• Publicidade – divulgação oficial e ampla do ato, para conhecimento
público e início de seus efeitos externos;
• Eficiência – exigência de resultados positivos para o serviço público e
satisfatório atendimento das necessidades
• da comunidade.
48. Aspectos importantes da Administração
Pública
• Governança e Governabilidade
• A maior contribuição da reforma
administrativa está voltada à governança,
entendida como o aumento da
• capacidade de governo, através da adoção
dos princípios da administração gerencial.
49. A)Orientação da ação do Estado para o cidadão-
usuário de seus serviços;
B)Ênfase no controle de resultados através dos
contratos de gestão;
C)Fortalecimento e autonomia da burocracia no core
das atividades típicas de Estado, em seu papel
político e técnico de participar, junto com os
políticos e a sociedade, da formulação e gestão de
política publica;
50. D)_Separação entre as secretarias formuladoras de
políticas e as unidades executoras dessas políticas,
e contratualização da relação entre elas, baseada
no desempenho de resultados;
E) Adoção cumulativas de três formas de controle
sobre as unidades executoras de políticas públicas:
controle social direto
( através de transparência) das informações , e da
participação em conselho), controle pela
competição da administração
51. NOVA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA
A influencia da economia globalizada, trazendo
consigo a política do neoliberalismo, determinou
um novo modelo de Administração Pública,
determinando a sua Flexibilição, eem realção a
estrutura operacional do Estado. Dentro desse
contexto, surgiram a partir do Governo Fernando
Collor de Melo, os processos de privatizações..
52. Nova Estrutura da Administração Publica
• Privatizações – Venda de Empresas Estatais ( Esfera
Federal – Estadual e Municipal ).
• Concessões – Repasse as empresas privadas o
direito de administrarem o az estrutura operacional
das Empresas concedidas – O Estado perde a
propriedade da Instituição ou Serviço
• Terceirização – Mantém-se a Instituição pública, e o
corpo de funcionários e equipamentos são de
responsabilidade do setor privado.
53. Agências Reguladoras
São autarquias criadas por diversas Leis ( cada
uma para um devido setor ou empresa
privatizada), visando regular a estrutura de
operacionalidade e qualidade de serviço
oferecido a sociedade.
54. Departamentalização
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as
organizações decidem sobre a configuração
organizacional que será usada par agrupar as várias
atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser
agrupadas chama-se departamentalização. Com o
crescimento da organização imprescindível se torna
a departamentalização. São diversas as formas de
departamentalização.
55. Principal Departamentalização Funcional
A departamentalização funcional (por função)
agrupa funções semelhantes para formar
uma unidade organizacional. A
departamentalização funcional pode ocorrer
em qualquer nível e é normalmente
encontrada muito próxima à cúpula.
56. Departamentalização de produto
Os problemas de coordenação sob uma abordagem funcional se tornam
extremamente complexos e incômodos, especialmente quando precisam ser
tomadas decisões rápidas e oportunas, já que a abordagem funcional é lenta e
incômoda. Alguns produtos que a administração de cúpula julga terem maior
potencial talvez não recebam a atenção que merecem e ninguém é responsável
pelo desempenho dessas linhas de produtos. O que pode ser feito para resolver
este dilema? Uma solução é passar essa responsabilidade para mini-organizações
mais naturais e semi-autônomas formadas ao redor de produtos específicos,
cada qual com suas próprias características. A isto se dá o nome de
departamento de produtos.
57. Departamentalização territorial
A departamentalização territorial, algumas vezes
mencionada como regional, de área ou geográfica, é
o agrupamento de atividades de acordo com os
lugares onde estão localizadas as operações. As
filiais de bancos são geralmente estabelecidas desta
maneira.
58. Descentralização do cliente
A departamentalização do cliente consiste em agrupar
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado
uso do produto ou serviço. A departamentalização de cliente
é usada principalmente no agrupamento de atividades de
vendas ou serviços. Em cada caso de esforço de vendas pode
concentrar-se nos atributos e necessidades específicas do
cliente.
59. Departamentalização por processo
A departamentalização por processo é um
agrupamento de atividades que se centralizam nos
processos de produção ou equipamento. É
encontrada com mais frequência em produção. As
atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento.
60. Departamentalização de projeto
A departamentalização de projeto envolve a
formação de equipes especializadas de vida
limitada a independentes, necessárias à concepção
de uma meta específica. O emprego deste tipo de
departamentalização pode ser exemplificado
através de uma organização
incorporadoraconstrutora de imóveis, que está
desenvolvendo alguns projetos imobiliários.
61. Descentralização
Quando todo o poder para a tomada de
decisão situa-se em um único ponto de
organização na mãos de uma pessoa, tem-se
uma estrutura centralização. O contraponto
em que o poder está disperso, entre muitas
pessoas, a estrutura estará descentralizada.
62. Descentralização Vertical
A descentralização vertical diz respeito à delegação
do poder de tomada de decisão aos escalões
inferiores da cadeia de autoridade, da cúpula
estratégica para a linha intermediária. O foco neste
modelo está no poder formal.
63. Três questões hierárquicas surgem na
descentralização vertical:
1) Que poderes de decisão devem ser
delegados aos escalões inferiores de cadeia
de autoridade?
2) A delegação pode ser feita até que ponto da
cadeia de autoridade?
3) Como seu uso deve ser coordenado (ou
controlado)?
64. Descentralização Horizontal
Quando se analisa a descentralização horizontal, pretende-
se ampliar a discussão sobre duas considerações. Em
primeiro lugar, ao discutir a transferência de poder fora da
estrutura, entra-se no campo do poder informal,
especificamente do controle sobre a coleta de informações,
a orientação dada aos gerentes de linha e execução de suas
escolhas, em oposição, à liberdade de eles fazerem e
autorizarem suas escolhas.
65. Flexibilidade
• Objetivos Específicos:
• a) Identificar a relação entre a estrutura horizontal e a
flexibilidade
• organizacional, para a descentralização do processo de
tomada de decisão e adoção de uma
• visão sistêmica;
• b) Verificar a relação entre flexibilidade, estrutura
organizacional e formação
• de parcerias e equipes multidisciplinares;
• c) Estudar modelos de organização que promovam a
integração entre os
• processos, as gerências e equipes de trabalho
66. • d) Propor um modelo de estrutura organizacional
horizontalizada para um
• Centro de Pesquisa com foco na geração de
conhecimentos e de inovações tecnológicas,
• baseado na gestão de projetos e processos;
• e) Definir critérios para distribuição de funções de
supervisão e assessoria
• em relação
67. • a) A flexibilidade organizacional contribui
para o desenvolvimento de um ambiente
propício à geração de conhecimentos e
inovações tecnológicas.
Estrutura e Flexibilidade Organizacional para Empresas de
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)
68. A principal vantagem da integração vertical é
o aumento do controlo. Por exemplo, uma
empresa tem um contrato com um
fornecedor para comprar uma quantia
máxima de um produto, mas o contexto
altera-se e a organização necessita de mais
do que a quantidade fixada por um
determinado período de tempo
69. Um outro benefício da integração vertical,
relacionada com a anterior, é que a sua organização
poderá investir em características altamente
especializadas, o que pode representar uma
vantagem em relação aos competidores, em que o
seu fornecedor externo ou cliente poderiam não
estar interessados. Desta forma pode investir, e
melhorar os seus produtos.
70. A integração vertical oferece-lhe a oportunidade de
ir ainda mais longe. Com características
especializadas e com maior controlo sobre os inputs
/ as entradas, é possível que se consiga diferenciar
dos seus competidores, e obter vantagem
competitiva. Esta é uma forma de aumentar a sua
quota de mercado, o que pode levar a um aumento
de lucro.
71. • Se a integração vertical é feita a montante, para que
a sua empresa possa ter acesso, sozinha, a um
recurso raro (produto ou matéria-prima), tal poderá
representar uma forte barreira aos seus
competidores potenciais. Tal seria, definitivamente,
um grande benefício da integração vertical para a
sua organização!
72. ESTRUTURA EM REDES E O IMPACTO NA
FLEXIBILIDADE
ESTE MODELO É CARACTERIZADO POR TRÊS ELEMENTOS
PRINCIPAIS:
73. • A descentralização orientada para o mercado, onde as atividades da
firma são
• realizadas por unidades de tamanho variável dotadas de uma relativa
autonomia,
• sendo controladas através de prescrição dos objetivos e metas pré-
estabelecidas
• e não de prescrição dos meios. Essas unidades são freqüentemente
definidas a
• partir do mercado e não da tecnologia ou dos processos. Esta é uma
• conseqüência direta da crise do excessivo controle do modelo taylorista,
assistese
• a uma especialização em metas, produtos, processos, meios ou
conhecimento
• técnico;
74. • 2) O surgimento da forma contratual, dada às relações entre as unidades e suas
• controladoras, bem como às relações horizontais entre as próprias unidades;
• 3) O caráter plurifuncional das unidades pertencentes à rede, no sentido das
• grandes funções clássicas da firma, das unidades da rede, implicando a
• cooperação de conhecimento profissional dentro das células e de múltiplos
• objetivos técnicos e comerciais, o que leva, muitas vezes, à formação de mini empresas
• complexas. Veltz (2000) ressalta que esta regra não é absoluta – “há
• células de concepção, células de venda etc. mas fundamentalmente, a orientação
• para o mercado induz uma tendência à criação de mini-empresas complexas
• mais do que desmembramentos operados sobre a base de divisões funcionais
• tradicionais”.
76. Antes de tudo, a informação
Informação é um patrimônio, é algo que
possui valor. Quando digital, não se trata
apenas de um monte de bytes aglomerados,
mas sim de um conjunto de dados
classificados e organizados de forma que uma
pessoa, uma instituição de ensino, uma
empresa ou qualquer outra entidade possa
utilizar em prol de algum objetivo.
77. Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida
como o conjunto de todas as atividades e soluções
providas por recursos de computação que visam
permitir o armazenamento, o acesso e o uso das
informações. Na verdade, as aplicações para TI são
tantas – estão ligadas às mais diversas áreas – que
há várias definições para a expressão e nenhuma
delas consegue determiná-la por completo.
78. Profissional de TI
As tarefas de desenvolver, implementar e atualizar
soluções computacionais cabem aos profissionais
de TI. Por causa de sua amplitude, a área é dividida
em várias especializações, tal como acontece com a
medicina, por exemplo. Sendo assim, há
profissional de TI para cada um dos seguintes
segmentos: banco de dados, desenvolvimento,
infraestrutura, redes, segurança, gestão de
recursos, entre outros.
79. A Tecnologia da Informação, portanto, não é
apenas sinônimo de modernidade. É, acima
de tudo, uma necessidade dos novos tempos,
afinal, informação sempre existiu, mas não
de maneira tão volumosa e aproveitável.
80. SIG – Sistema de Informações Gerenciais
Um SIG (Sistema de Informações Gerais) pode ser
definido como o processo de transformação de
dados em informações, que serão utilizadas pelos
executivos, no processo decisório da empresa.
Entretanto, antes de se fazer uma abordagem mais
profunda sobre SIG, sua aplicação, seus benefícios
etc., cabe uma análise mais detalhada sobre os seus
conceitos e componentes.
81. Sistema
O conceito de sistema nos remete a “um conjunto
de partes integradas e interdependentes entre si”.
Todas as coisas fazem parte de um sistema, pois
estão contidas em um ambiente, onde não estão
sós. Por menor que seja um sistema, ele faz parte
de um sistema inda maior, ou seja, existem sistemas
dentro de sistemas. Uma empresa, por exemplo,é
considerada um sistema composta por vários
componentes: pessoas, finanças, recursos, setores
etc.
82. Sistemas Aberto
Para entendermos o termo “sistema aberto”, é necessário
antes definirmos sistema fechado. É considerado sistema
fechado, àquele que não interage com o meio externo, ou
seja, não influencia e nem é influenciado. Um sistema aberto
é aquele, que ao contrário, interage com meio externo,
influenciando-o e sofrendo influências do mesmo. Toda
empresa é considerado um sistema aberto, pois o tempo
todo está num processo de troca e interação com o
ambiente externo, como por exemplo, vendendo para
clientes, comprando de fornecedores, perdendo para a
concorrência etc.
83. Informação
Antes de entender o conceito de informações, é necessária uma abordagem
sobre “DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO”.
Dado: Um dado pode ser considerado como sendo a menor parte de uma
informação. É um número, uma letra, um símbolo, que isolado, não apresenta
significado algum.
Informação: A informação é um conjunto de dados com significado. Que apresente
um sentido para alguém e que sirva para gerar conhecimento.
Conhecimento: O conhecimento é uma abstração pessoal. Cada pessoa conhece de
sua forma. O conhecimento, de uma forma mais clara, pode ser considerado
como a informação gera o conhecimento.
84. Cabe ressaltar que numa empresa, o
conhecimento é gerado pelas pessoas (capital
intelectual), o mais importante recurso de
uma organização, pois é o conhecimento das
pessoas que geram a criatividade e
consequentemente, a inovação.
85. Gerenciais
Gerenciais, são as práticas feitas pelos gerentes ou
gestores, dentro da organização. O processo
gerencial engloba, segundo os conceitos de Fayol,
toda atividade de planejamento, organização,
direção e controle. Gerenciamento, gestão,
administração, são conceitos sinônimos.
86. Os Ambientes da Empresa e suas Influências
Sendo a empresa um sistema aberto, ela sofre
influências externas o tempo todo. É importante
saber que essas influências nem sempre são
negativas. As vendas, por exemplo, somente são
possíveis graças a essa interação da empresa com o
ambiente externo, pois os clientes se encontram
nesse ambiente.
87. Ambiente Externo
O ambiente externo à empresa é aquele que apesar de não
está subordinado às políticas da organização, mantêm um
relacionamento cotidiano e constante com a mesma. É
composto por personalidades como clientes, fornecedores,
concorrentes etc. Mesmo não sendo submissos a essa
políticas a empresa exerce certo poder sobre suas decisões,
dado o nível de relacionamento entre eles. Por exemplo, a
empresa pode deixar de comprar matérias-primas de um
fornecedor e forçá-lo a baixar seus preços ou melhorar o
prazo de entrega.
88. Importância dos Sistemas de Informação
O SIG pode trazer os seguintes benefícios para a empresa:
●Redução nos custos de operação;
●Melhoria no acesso à informação proporcionando
relatórios mais precisos e rápidos com menos esforço;
●Melhor produtividade;
●Melhoria nos serviços oferecidos e realizados;
●Melhoria nas tomadas de decisões por meio de
fornecimento de informações mais rápidas e precisas;
89. ●Estímulo de maior interação entre os tomadores de
decisão;
●Fornecimento de melhor projeção dos efeitos das
decisões;
●Melhoria na estrutura de poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema;
●Melhoria na estrutura organizacional, para facilita o
fluxo de informações;
●Redução de grau de centralização de decisões na
empresa;
●Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar
os acontecimentos não previstos.
91. Escolas de Administração
• Abordagem Mecanicista
• A) Escola Científica – Criada nos Estados
Unidos Frederick Taylor
• B) Escola Clássica – Foi desenvolvida na
Europa por Henri Fayol
92. Escola Mecanicista
• Henri Fayol, foi o primeiro administrador a enunciar
as funções de administração, superando-a das outras
atividades
• Dentro da visão MECANICISTA, as principais
responsabilidades dos administradores eram
PLANEJAR, DIRIGIR E CONTROLAR as ações dos seus
subordinados para obter deles a maior produção. A
meta era conseguir os objetivos de produção dentro
do programa pré-estabelecido;
93. Teoria da Administração Científica
Segundo Henry Fayol – São os princípios da
Administração Científica:
Estudo de tempos e movimentos;
Sistema de pagamento por peça produzida;
Plano de bonificação e prêmios de produção;
Definição de princípios de intensificação,
economicidade e produtividade
94. Teoria da Administração Clássica
• Segundo Henry Fayol – Princípios da
Administração Clássica :
Identificador das funções do administrador;
Divisão do trabalho;
Estabelecimento de princípios gerais universais da
administração;
Criação do salário justo – Emprego – Salário e
Produtividade
95. Escola Humanística
• Desenvolvida pelos Administradores e Psicólogos –
Elton Maio e Oliver Sheldon.
• Princípios da Escola Humanística.
Influência de fatores psicológicos e sociais
Sobre a produtividade;
O administrador tem que se interessar mais pela
formação moral de seus colaboradores;
Buscar uma maior interação social de seus
colaboradores
96. Escolher as pessoas certas para as
atividades certas;
A Escola de relações humanas, com sua
descoberta, fez com que de desenvolvessem
as teorias motivacionais
97. Outras Teorias
A) Teoria da Burocracia – Desenvolvida por Wax
Weber – Para Weber, o sistema social deve ser
organizado racionalmente.
Há que existir um modelo formal para o
funcionamento das organizações.
B) Teoria Neoclássica – Desenvolvida por Peter
Drucker – Para Drucker – Deve-se deslocar do
foco das atividades-meio, para o alcance dos
objetivos;
98. C)Teoria Comportamental – Desenvolvida por Maslow –
Baseia-se no estudo da Motivação Humana
envolvendo o Homem como um ser complexo;
O Estudo do comportamento dos indivíduos na
organizações;
D)Teoria das Contingências - Desenvolvida por Alvin
Toffer – Diz a Teoria – As Organizações terão de ser
inovadoras e as estruturas organizacionais, mais
flexívei.s
99. • E) Teorias da Gestão de Qualidade –
Desenvolvida por Deming,Juran, Ishikawa
entre outros teóricos.
Desenvolveu os Programa de Qualidade Total;
• Ferramentas da Qualidade;
Reengenharia.
100. Organização
• Conceito:
E uma entidade social, porque é constituída de
pessoas, e dirigida para alcançar
resultados,como lucros e proporcionar
satisfação social.
102. Organizações Formais
• A Organização Formal, consiste num conjunto
de encargos funcionais e hierárquicos
orientados para os objetivos propostos pela
organização – Produzir bens e serviços, ou
prestar serviços governamentais, assistenciais,
etc.
103. • Principais elementos da organização formal:
• Divisão do trabalho;
• Especialização;
• Hierarquia;
• Autoridade e Responsabilidade;
• Racionalismo
104. Divisão do Trabalho
• Características:
• O objetivo imediato e funcional de uma organização
voltada para à produção de bens é a divisão do
trabalho, que nada mais é do que é do que a maneira
pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas.
• A Divisão do Trabalho, é subdividir o processo
produtivo em etapas específicas, onde cada
funcionário executa tal tarefa.
105. Especialização
• Especialização do trabalho proposta pela
Administração Científica constitui uma
maneira de aumentar a eficiência e de
diminuir os custos de produção.
• O indivíduo exerce a execução da tarefa, não
se importando se o mesmo gosta de executá-
la
106. Hierarquia
• É uma das consequêncais do princípio da Divisão do
Trabalho, é a diversificação funcional dentro0 da
organização;
• Em toda organização formal existe uma hierarquia.
Esta divide a organização em camadas ou escalas ou
níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade
sobre os inferiores;
• A Autoridade do ocupante do cargo aumenta à
medida que ele sobe na escala hierarquica.
107. Autoridade e Responsabilidade
• A hierarquia na organização formal representa a
autoridade e a responsabilidade em cada nível da
estrutura;
• A autoridade é, pois, o fundamento da
responsabilidade.Dentro da organização formal ela
deve ser delimitada explicitamente. De um modo
geral, a generalidade do direito de comandar diminui
à medida que vai de cima para baixo na estrutura
hierárquica;
• Para Henry Fayol, a “autoridade” é o direito de dar
ordens e o poder de exigir obediência, formal e
legitimada.
108. Racionalismo
• A organização é substancialmente um
conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros
devem sujeitar;
• O racionalismo, visa determinar
comportamentos esperados para indivíduo
que se encontra em determinado nível
hierárquico na organização
109. Tipos de Organização
• Conceito – É o processo de apresentação de
uma Organização através de um organograma
e fluxograma, onde podemos afirma que se
trata a melhor maneira de compreender suas
características básica de Divisão do Trabalho,
Especialização, Hierarquia, Distribuição de
Autoridade, Responsabilidade e o
Racionalismo.
110. Tipos de Organizações
• A) Organização Linear;
• B) Organização Funcional;
• C) Organização Linha-Staff
111. Organização Linear
• A Organização do tipo linear constitui a forma mais
simples e mais antiga;
• A denominação linear se deve ao fato de que entre
superior e subordinados existem linhas diretas e
únicas de autoridade e de responsabilidade;
• Essa estrutura é encontrada nas pequenas empresas
ou nos estágios iniciais, pois as funções básicas ou
primárias geralmente aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organização.
112. Organização funcional
• A Organização funcional é o tipo de estrutura
organizacional que se aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização das funções para cada
tarefa;
• Criam-se e diversificam as áreas de trabalho, com
atividades especializadas, capazes de proporcionar
inovações rápidas e substanciais.
• Essa flexibilidade indispensável à organização
competitiva e inovadora é um dos pontos fracos da
estrutura linear.
113. Organização Linha-Staff
Alguns autores, o denominam organização
do tipo “hierárquico-consultivo”;
Na organização linha-staff há características
do tipo linear e do funcional, reunidas para
Proporcionarem um tipo organizacional mais
completo e complexo;
A estrutura de linha-staff, visa dar um apoio
técnico, de assessoria aos membros do nível
estratégico da organização;
O staff, só tem poder de orientação.Não tem poder de
Decisão.
114. Elementos da Estrutura Organizacional
• A Estrutura Organizacional se fundamenta no
seguinte Tripé:
• A) Planejamento
• B) Direção
• C) Controle
115. Planejamento
• Conceito:
• É a essência da administração em ajudar as
organizações a prover e prever o futuro.
Baseiam-se em acontecimentos passados,
devidamente analisados e avaliados os seus
resultados;
• É uma Ferramenta gerencial, que ajudará a
organização a dirigir e controlar os diversos
processos que existem nela.
116. • Principais elementos do planejamento:
• a) Definir os Objetivos
• Para o Nível Estratégico da Organização os objetivos
devem ser alcançados a longo prazo;
• Para o Nível Tático da Organização os objetivos
devem ser alcançados a médio prazo;
• Para o Nível Operacional os objetivos devem ser
alcançados a curto prazo
117. • b)Estratégia a ser utilizada – Há uma gama de
estratégia. Por exemplo- Qualificando os
funcionários, trocando de fornecedor de matérias
primas.
• c)Tempo – Por quanto tempo vai prevalecer o
Planejamento;
• d)Flexibilidade- Possibilidade de alterar as metas,
realizar adaptação de emergência, ou outro fator que
exija mudança no planejamento original.
118. Direção
• Conceito
É a função administrativa que se refere às
relações interpessoais dos administradores
Em todos os níveis da organização e de
Seus respectivos subordinados;
Para dirigir subordinados, um administrador
tem que motivar, comunicar e liderar
119. • Dirigir é uma função complexa que inclui
todas as atividades que visam encorajar os
subordinados a trabalhar eficiente e
efetivamente a curto e alongo prazo.
• Esta função do executivo é difícil. A razão disto
é que o administrador está lidando com um
complexo de forças sobre as quais pouco sabe
e sobre muitas das quais não tem nenhum
controle.
120. Controle
• Entende-se por controle o processo de aferição do
desempenho em relação a um padrão e a correção
dos desvios para assegurar a consecução de
objetivos de acordo com plano;
• Controle é a função administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho de subordinados para
assegurar que os objetivos da organização e os
planos delineados deverão ser alcançados
121. • “O Planejamento administrativo requer programas
consistentes,integrados e articulados, enquanto o
controle administrativo requer a conformidade dos
planos aos atos”;(Henry Fayol)
• Uma vez que o controle implica a existência de
objetivos e panos, nenhum administrador pode
controlar sem planos.Naturalmente,quanto mais
claro, complexos e coordenados forem os planos e
quanto maior o período para o qual foram feitos,
mais complexos será o controle.
