Modulo di organizzazione aziendale, I e II modulo...

3. IL SISTEMA AZIENDA
 Il Sistema Azienda
Indica:
 il PROCESSO, attraverso il quale “l'insieme di persone
che partecipano direttamente allo svolgimento
dell'attività aziendale e viene strutturato secondo i
principi di divisione del lavoro e coordinamento, questo
insieme acquisisce una struttura e diventa un sistema”
 LA FUNZIONE AZIENDALE che svolge detto
processo;
 IL RISULTATO di detto processo.

4. IL COMPORTAMENTO AZIENDALE
Il comportamento aziendale è funzione:
 delle variabili ambientali,
 delle variabili di contesto
Queste comprendono:
le variabili umane, relative alle caratteristiche delle persone che operano
nel sistema organizzativo (qualificazione, atteggiamenti, motivazione);
le variabili sociali, ossia l'insieme delle relazioni interpersonali che si
creano all'interno del sistema organizzativo;
le variabili tecniche, relative alle tecnologie impiegate;
le variabili organizzative, ossia le modalità attraverso le quali si
realizzano le connessioni tra gli elementi del sistema organizzativo,
Sono normalmente considerate variabili organizzative:
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA;
I MECCANISMI OPERATIVI
LA CULTURA ORGANIZZATIVA

5. PROCESSO AZIENDALE
 Il processo aziendale (o business process) è un
insieme di attività interrelate, svolte all'interno
dell‘azienda, che creano VALORE trasformando
delle risorse (input del processo) in
un prodotto(output del processo) destinato ad un
soggetto interno o esterno all'azienda (cliente).
 Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo
aziendale, determinato in sede
di PIANIFICAZIONE se questa è presente.

6. MASLOW – LA MOTIVAZIONE

7. LA SCALA DEI BISOGNI
Al primo livello i bisogni FISIOLOGICI - (mangiare,
bere, dormire, ecc.)
Al livello immediatamente superiore, i bisogni di
SICUREZZA (dai pericoli, per il futuro)
Al terzo livello, i bisogni di APPARTENENZA
Al quarto livello, i bisogni di STIMA
Al livello più alto, i bisogni di AUTOREALIZZAZIONE

8. MISSION
La missione di un'organizzazione è il suo scopo ultimo, la giustificazione
stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue
da tutte le altre.
Tende a focalizzarsi sul presente
In alcuni casi si riduce ad uno slogan, mentre in altri è più esaustivo e
pone e risolve le questioni di fondo relative all’organizzazione.
Secondo alcuni un buon mission statement dovrebbe rispondere alle tre
domande fondamentali:
Chi siamo?
Cosa vogliamo fare?
Perché lo facciamo?
Esempi di missione aziendale

9. ESEMPI di MISSION
Alcune aziende preferiscono descrivere la propria mission con medio lunghe argomentazioni:
Nokia – <<"Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di
contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e
colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno." ("By connecting people, we help fulfill a
fundamental human need for social connections and contact. Nokia builds bridges between people – both when they are
far apart and face-to-face – and also bridges the gap between people and the information they need.")>>
Ferrero - <<Qualità elevatissima, cura artigianale, freschezza del prodotto, accurata selezione delle migliori materie prime,
rispetto e considerazione del cliente: ecco le “parole chiave” e i valori Ferrero, che hanno reso note e apprezzate da
milioni di consumatori le specialità dolciarie prodotte nel mondo. Prodotti frutto di idee innovative, quindi spesso
inimitabili pur essendo di larghissima diffusione, entrati a far parte della storia del costume di molti paesi, dove sono a
volte considerati autentiche icone.>>
Altre preferiscono una comunicazione più concisa:
Ferrari - <<costruire vetture sportive uniche, destinate a rappresentare, in pista come sulle strade, l'automobile italiana
d'alta scuola. Simbolo di eccellenza e di sportività, Ferrari non ha bisogno di presentazioni>>
Wal-Mart – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi" ("To give ordinary folk the chance to
buy the same thing as rich people.")
O addirittura decidono di limitare la mission ad un semplice slogan dal grande effetto comunicativo:
Walt Disney – <<Rendere felici le persone ("To make people happy")>>
A conclusione va comunque detto che i concetti sopra delineati non hanno definizioni chiare e vengono utilizzati spesso in
sensi diversi. Quella esposta è soltanto la definizione desunta dal loro utilizzo nella maggioranza dei casi.

10. VISION
Il termine visione (vision) è utilizzato per indicare la proiezione di uno
scenario futuro che rispecchia:
gli ideali,
i valori
le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi
Con il termine Vision si intende:
“l'insieme degli obiettivi di lungo periodo che il Top Management
vuole definire per la propria azienda, comprendere anche la
visione generale del mercato e l'interpretazione di lungo periodo
del ruolo dell’azienda nel contesto economico e sociale.”
Un vision statement efficace dovrebbe:
ESSERE CHIARO
RIGUARDARE IL FUTURO;
FACILMENTE RICORDABILE

11. ORGANIGRAMMA
“Una rappresentazione grafica di una struttura
organizzativa”
Uno schema o rappresentazione grafico - descrittiva
della struttura dell’azienda e degli aspetti rilevanti delle
funzioni e delle attività aziendali, inquadrati nelle loro
reciproche correlazioni.”

12. Scopo dell’organigramma
Scopo dell’organigramma è quello di fornire una specie
di mappa dell’organizzazione di riferimento.
Tale mappa evidenzia alcuni fondamentali aspetti quali:

13. a) la suddivisione delle varie funzioni-attività
aziendali tra le varie posizioni che compongono
l’organizzazione;
b) i collegamenti-relazioni organizzative che si
instaurano tra le diverse posizioni titolari delle
funzioni-attività assegnate;
c) il livello-importanza delle varie posizioni
organizzative;
d) la rete fondamentale degli itinerari di carriera

14. L’organigramma può essere utile
per …
1. Fare un analisi della struttura organizzativa esistente
(evidenziare punti di forza eo debolezza, disfunzioni
eo anomalie);
2. Esplorare possibili alternative organizzative
(progettare la struttura organizzativa per poterne
apprezzare i vantaggi e gli svantaggi);

15. 3.Utilizzarlo come strumento di comunicazione in ogni
occasione in cui si debbano migliorare le conoscenze
dei membri dell’organizzazione o di terzi
relativamente alle strutture e al loro funzionamento
(visibilità con neoassunti o terzi esterni);
4. Programmare e valutare le posizioni organizzative
(espansione in termini di organico e la loro posizione);

16. 1) Non danno un’esatta misura del livello di
importanza delle varie posizioni (a meno
che non si tratti dei livellogrammi)
2)Non vengono evidenziate le reti di
relazioni (soprattutto quelle informali
fondamentali nelle moderne organizzazioni

17. 3) Favoriscono la tendenza alla rigidità all’immobilismo,
il diffondersi di una mentalità settoriale e la
conseguente creazione di compartimenti stagni in
seno all’organizzazione, la tendenza ad attenersi
puntigliosamente ai rapporti e ai canali di
comunicazione indicati formalmente e scoraggiano la
collaborazione non favorevole tra le varie unità, anche
se… manca un’accurata descrizione delle mansioni
5) L’organigramma va aggiornato periodicamente

18. Tipi di organigramma
Organigramma “classico” caratterizzato da un vertice e da una marcata
gerarchia (top-down)

19. E’ più facilmente schematizzabile. Le linee di autorità vanno da sinistra verso
destra.

20. Fornisce una migliore rappresentazione degli aspetti dinamici delle relazioni
personali; elimina il concetto delle posizioni “alte” e “basse”; ciascun individuo è
rappresentato come elemento di sostegno della struttura

21. E’ verticale ma “ripiegato” per rappresentazioni grafiche di organizzazioni
complesse e consente quindi di recuperare spazio. Il suo utilizzo va però a
scapito della leggibilità e della chiarezza.

22. Il livello delle posizioni è
gerarchicamente ascritto nei cerchi.
Nel centro è individuato la posizione
organizzativa più rilevante

23. Per costruirlo si tiene conto di:
- Le funzioni svolte
- L’importanza relativa
- La dipendenza gerarchica
- Le posizioni dipendenti

24. Le teorie organizzative
L’ORGANIZZAZIONE È LA RISPOSTA DEGLI
UOMINI ALLA COMPLESSITÀ
Nel percorso logico-cronologico di sviluppo delle
TO la chiave di lettura è
l’evoluzione della razionalità
Si assume cioè che le differenze tra i modelli organizzativi
siano riconducibili alla diversa concezione delle
capacità umane di conoscere, prevedere,
predeterminare, controllare e governare la realtà …
che è appunto COMPLESSA

26. Scuola classica :
RAZIONALITÀ ASSOLUTA
Controllo completo e definitivo della realtà
Le TO assumono le caratteristiche di grandi utopie
dando un ordine ed un assetto razionale a tutti gli
elementi della complessità
Sebbene oggi siano superati i contributi della scuola classica sono comunque
di alto livello e geniali se si pensa alla situazione allora esistente, al grado di
conoscenze, alla tecnologia ed alla cultura disponibile
SIAMO ALL’INIZIO DEL VENTESIMO SECOLO

27. La situazione:
-moltitudine di operai, privi di qualificazione,
richiamati in America dalla crescita delle fabbriche
-allontanamento del vertice proprietario dalle
maestranze, che ha creato un vuoto di quadri non
adeguatamente preparati
Proposta:
“sistema di organizzazione basato sull’attribuzione
di compiti prefissati e ben definiti”

28. TAYLOR (continua)
Principi:
-sviluppo di conoscenze su basi scientifiche
-selezione scientifica della manodopera
-addestramento e perfezionamento dei lavoratori su basi
scientifiche
-intima e cordiale collaborazione fra dirigenti e
manodopera
Il tutto teso alla
ONE BEST WAY
Il modo migliore (soluzione certa e definitiva)per
risolvere ogni problema

29. FAYOL
(contemporaneamente a Taylor, però in Europa –
Francia)
CAMPO DI INTERESSE
Non solo i processi produttivi, ma l’intero sistema
organizzativo
TEORIA GENERALE
DELL’AMMINISTRAZIONE
PRINCIPI
-unità di comando ogni dipendente deve ricevere
ordini da un solo superiore
-unità di direzione l’azione complessivamente
diretta ad uno scopo deve avere un unico capo ed un
unico programma

30. Un’organizzazione è fatta di personale più un capo più
un insieme di norme che regolano i comportamenti.
La distinzione del ruolo di chi comanda e di chi deve
obbedire determina l’ordine amministrativo e l’esercizio
del
POTERE
Capacità di far valere la propria volontà in una relazione
sociale, ottenendo obbedienza
Non può essere basato sulla forza se si vuol far durare nel
tempo l’organizzazione:
i costi della coercizione e del controllo sarebbero insostenibili
Il potere deve essere legittimato diventando AUTORITÀ

31. WEBER (continua)
AUTORITÀ: capacità di un ordine di ottenere
obbedienza spontanea, poiché il destinatario lo
ritiene legittimo
Su quali basi?
-Carisma
-Tradizione
-Legge

32. WEBER (continua)
Organizzazione burocratica (caratteristiche):
-membri liberi, rispettano solo i doveri impersonali del loro ufficio
-netta gerarchia di uffici
-funzioni degli uffici chiaramente specificate
-funzionari nominati sulla base di un contratto
-scelti in base a qualificazione professionale accertata mediante
esame
-hanno salario monetario commisurato alla posizione gerarchica
-il lavoro del funzionario costituisce la sua unica occupazione
-percorso di carriera per anzianità e per merito, concessa in base al
giudizio del superiore
-il funzionario non è proprietario né della carica, ne delle risorse
-soggetto ad un controllo e ad un sistema disciplinare unificati

33. Paradigma razionalistico

34. TAYLOR NON VA CONFUSO COL TAYLORISMO
Più vicino alla parcellizzazione della catena di montaggio
tipicamente fordista
FAYOL NON VA CONFUSO CON I “DECALOGHI DI
BUONA AMMINISTRAZIONE”
I suoi sono suggerimenti da applicare con saggezza tenendo
conto delle specifiche realtà operative
WEBER NON VA CONFUSO CON LA BUROCRAZIA
Lui stesso si preoccupa di denunciare che gli uomini stavano
costruendo “macchine infernali” i cui ingranaggi li avrebbero
stritolati

35. AVVIO DELLA SCUOLA ( )
1924 – programma di esperimenti di stampo tayloristico volti
a verificare le relazioni tra illuminazione e produttività di
operaie addette al montaggio di interruttori automatici
Ciò che la scuola delle relazioni umane sviluppa è il 4°
principio di Taylor “l’intima e cordiale collaborazione tra
dirigenti e manodopera” (trascurato dai tayloristi)
SEBBENE:
-non spostano l’equilibrio dei rapporti di potere nelle
fabbriche
-la tecnologia continua ad essere considerata come variabile
indipendente

36. Ogni organizzazione ha:
-bisogno della capacità di pensare e di decidere delle
persone
-bisogno che questa capacità venga impiegata per
farla funzionare
-il problema di come motivare le persone a
comportarsi in questo modo

37. Analisi di tipo prettamente psicologico
“mentre l’individuo cresce, dall’età infantile all’età
adulta, cambiando sostanzialmente i propri schemi
di riferimento e le aspettative di riconoscimento e di
relazione con gli altri, nelle organizzazioni
(produttive) i metodi di gestione sono tali da
continuare a trattarlo come se fosse rimasto
bambino”

38. Quindi McGREGOR
partendo da quella che egli chiama TEORIA X
(ad indicare che non si tratta di una sua proposta, ma del risultato di una rilevazione
delle convinzioni diffuse in quel contesto)
-l’essere umano ha un’avversione innata per il lavoro e se
può lo evita
-per ciò le persone devono essere costrette,
guidate,controllate,minacciate
-l’essere umano evita le responsabilità, ha ambizioni
modeste, vuole soprattutto sicurezza
arriva a formulare la TEORIA Y
(ad indicare che era ricavata in contrapposizione speculare alla teoria X)

39. TEORIA Y
-il compiere uno sforzo fisico e mentale è altrettanto naturale
quanto il giocare e il riposarsi
-l’uomo eserciterà l’autoguida e l’autocontrollo al servizio di quegli
obiettivi che si è impegnato a perseguire
-la più significativa delle ricompense è la soddisfazione delle
esigenze dell’io e dell’autorealizzazione
-l’uomo non solo accetta le responsabilità, ma perfino le cerca
-è diffusa tra la gente la capacità di esercitare, nella soluzione dei
problemi, un grado piuttosto elevato di immaginazione,
ingegnosità e creatività
-nelle condizioni della vita industriale moderna, i potenziali
intellettuali dell’essere umano medio sono sfruttati solo in parte

40. LIKERT
IMPORTANZA dello stile con il quale il capo esercita
l’autorità
PERCHÈ
il capo è l’interfaccia diretta dell’organizzazione con il
personale
Il capo è influenzato dal sistema manageriale:
-Autoritario - sfruttatorio
-autoritario-benevolo
-consultivo
-partecipativo di gruppo

41. BARNARD
“PARABOLA DEL MASSO”
Non è necessario pretendere la condivisione dei fini
organizzativi da parte di tutti quelli che sono
chiamati a cooperare
Basta offrire loro la possibilità di soddisfare i propri
moventi individuali
Quindi si tratta di trovare un equilibrio tra
contributi ed incentivi (piano contrattuale)

42. VON BERTALANFFY
 SISTEMI CHIUSI
 SISTEMI APERTI
 Legano la propria sopravvivenza alla esclusione di
qualsiasi rapporto con l’esterno, e alla protezione
contro i disturbi che ne derivano
 Vivono dell’interscambio con l’ambiente in cui vivono

43. LO SVILUPPO DELLE TEORIE ORGANIZZATIVE
Razionalità limitata – Ambiente Teoria Dei Sistemi
 KATZ & KAHN
 OGNI SISTEMA APERTO E’ CARATTERIZZATO DA:
- Input
- Attraversamento
- Output
- Ciclicità
- Entropia negativa
- Feedback
- Omeostasi dinamica
- Differenziazione
- Equifinalità

44. Le strutture organizzative
 La struttura organizzativa dell'azienda è
caratterizzata:
 dalla divisione del lavoro;
 dal grouping;
 dai meccanismi di coordinamento;
 dal decentramento.

45. DIVISIONE DEL LAVORO
CONSISTE :
 nella scomposizione dei processi aziendali in attività
elementari e nel raggruppamento di queste ultime
in compiti secondo un qualche criterio logico o
tecnico;
 nell'assegnazione dei compiti alle posizioni
organizzative, ossia ai ruoli definiti all'interno
dell'azienda; i compiti assegnati ad una posizione
costituiscono le sue mansioni;
 nell'assegnazione di una o più persone a ciascuna
posizione, creando così gli organi aziendali.

46. Nell'assegnazione di una o più persone a ciascuna
posizione, creando così gli organi aziendali.
Possono così esserci:
 posizioni ad alta specializzazione orizzontale e
verticale (lavoro operativo);
 posizioni a bassa specializzazione orizzontale ed alta
specializzazione verticale (lavoro di supervisione);
 posizioni ad alta specializzazione orizzontale e bassa
specializzazione verticale (lavoro professionale);
 posizioni a bassa specializzazione orizzontale e
verticale (lavoro direttivo).

47.  Connesso al concetto di divisione del lavoro è quello
di specializzazione che, secondo la terminologia
introdotta da H. Mintzberg, può essere orizzontale o
verticale:
 specializzazione orizzontale quando alla posizione
sono assegnate poche attività e/o attività tra loro
omogenee (più o meno complesse);
 specializzazione verticale quando la posizione ha
poca autonomia decisionale, tenendo presente che, di
solito, la complessità delle attività assegnate tende a
fare aumentare l’autonomia.

48.  Quando viene diminuita la specializzazione
orizzontale si parla di allargamento dei compiti (job
enlargement
 Quando viene diminuita la specializzazione verticale si
parla di arricchimento dei compiti (job enrichment):.
 La rotazione dei compiti (job rotation) è la variazione
periodica dei compiti assegnati al singolo operatore
all'interno di una certa area organizzativa, ossia
nell'ambito di ruoli similari ma che permettano,
comunque, un ampliamento delle conoscenze.

49. GROUPING
Consiste nel raggruppamento degli organi, in unità organizzative alle
quali è generalmente preposto un organo di comando
Allo stesso modo le unità organizzative possono essere raggruppate in
unità di livello superiore;
 I criteri di raggruppamento possono essere:
 in base all'input dei processi aziendali,
 in base all'output
 in base ai processi aziendali
 su base numerica
 su base temporale, quando gli organi sono raggruppati in turni che
svolgono la medesima attività in periodi diversi.

50. GERARCHIA
 Un livello gerarchico è costituito dagli organi di pari
grado, collocati lungo la linea gerarchica, che non
dipendono gerarchicamente gli uni dagli altri.
 Il numero di subordinati che dipendono da un
superiore è detto ampiezza del controllo (span of
control).

51. COORDINAMENTO
Ha lo scopo di:
 Armonizzare le decisioni e le attività degli organi e
delle unità organizzative, tra loro e con gli obiettivi
dell’azienda;
 Assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o
disallineamenti temporali;
 Eliminare la variabilità dei comportamenti, ove non sia
desiderabile.
Il coordinamento è necessario quando i compiti sono
complessi

52. MECCANISMI di COORDINAMENTO
 un'adeguata progettazione degli spazi di lavoro (lay
out);
 la standardizzazione delle attività, tramite la
formalizzazione;
 la definizione di obiettivi comuni;
 la supervisione diretta.

53.  la creazione di comitati (o team) permanenti che
riuniscono più organi periodicamente;
 la creazione di task forces, che riuniscono più organi
per affrontare un determinato problema;
 la creazione di posizioni di collegamento, che hanno il
compito di favorire le comunicazioni tra unità
organizzative;
 la creazione di posizioni di integrazione, che hanno
autorità funzionale su tutti gli organi coinvolti

54. Delega e decentramento
La delega è il trasferimento di poteri decisionali e delle
corrispondenti responsabilità dall'organo che ne è
inizialmente investito (delegante) ad un altro organo
(delegato).
Il decentramento presenta vari vantaggi:
 evita che gli organi debbano dedicare il loro tempo a
decisioni frequenti e di minore portata;
 favorisce la tempestività delle decisioni, in risposta agli
stimoli provenienti dall'ambiente esterno;
 consente una maggiore considerazione degli aspetti
operativi e attuativi delle decisioni;
 agisce da fattore di motivazione del personale.

55. Il decentramento può essere:
verticale, quando i poteri sono trasferiti ad un organo di line subordinato nella
gerarchia; riguarda normalmente decisioni per l’implementazione degli obiettivi
aziendali;
orizzontale, quando i poteri sono trasferiti ad un organo di staff; riguarda
normalmente decisioni sui metodi di lavoro, che rientrano nelle competenze
specialistiche dell'organo di staff.
selettivo, quando sono attribuiti ad un organo poteri decisionali su questioni
attinenti alla funzione alla quale appartiene;
parallelo, quando sono attribuiti all’organo che presidia un output i poteri
decisionali (in genere ampi) per gestirlo.

56. STRUTTURA FUNZIONALE
 Formazione specialistica dei dipendenti;
 Centralizza il controllo;
 Accentra la responsabilità di profitto;
 Consente facilmente il controllo dei costi delle
funzioni;
 Consente una gestione rapida delle eccezioni operative
del sistema di comunicazioni e decisionale tramite la
gerarchia;

57. TIPI di STRUTTURA
 ELEMENTARE;
 POLIFUNZIONALE;
 MULTIDIVISIONALE;
 A MATRICE.

58. STRUTTURA ELEMENTARE
 due soli livelli della line gerarchica:
 l'alta direzione;
 le unità operative;
 organi di staff limitati o assenti;
 decentramento limitato o assente.
n.b. tipico delle piccole organizzazioni, in particolare
delle piccole imprese dirette personalmente dal
proprietario-imprenditore.

59. STRUTTURA POLIFUNZIONALE
tre livelli della line gerarchica:
 l'alta direzione:
 le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'input;
 le unità operative;
Limiti strutturali della macrostruttura polifunzionale sono:
 la lentezza delle comunicazioni interne;
 la difficoltà a fronteggiare la variabilità ambientale e tecnologica;
 la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano sotto-obiettivi organizzativi
(limitati alla loro funzione) perdendo di vista l'obiettivo globale (solo l'alta direzione è in
grado di vedere l'organizzazione nel suo insieme) e la fluidità dei processi.
 Condizioni ideali per l'impiego della macrostruttura polifunzionale sono:
 prodotti ampiamente sperimentati e standardizzati;
 bassi livelli di innovazione tecnologica;
 ridotta variabilità ambientale.

60. Struttura A Matrice
 Nasce quando si avverte l’esigenza di incrociare due
criteri di divisione del lavoro ritenuti ambedue critici
per la realizzazione del compito aziendale.
 Ha la caratteristica di garantire la flessibilità e
l’interfunzionalità.
 Ha il difetto di creare un doppio comando, con natura
di inefficienza determinata dai forti sovraccariche
decisionali e di coordinamento al vertice

61. STRUTTURA A MATRICE
Ci sono tre livelli della line gerarchica:
 l'alta direzione;
 le direzioni di funzione (la cosiddetta line verticale) e,
allo stesso livello, i project o product manager (la
cosiddetta line orizzontale);
 le unità operative, che dipendono tanto da una direzione
di funzione quanto da un project o product manager;
 organi di staff di solito presenti;
 decentramento selettivo verso le direzioni di funzione,
parallelo verso i project o product manager.

62. STRUTTURA A MATRICE
 SI DISTINGUE IN:
 matrice debole: in cui l'autorità prevalente è attribuita ai
manager della line verticale e quelli della line orizzontale
hanno un ruolo di coordinamento e controllo;
 matrice forte, in cui, invece, l'autorità prevalente è
attribuita ai manager della line orizzontale e quelli della
line verticale hanno il compito di fornire loro le risorse,
garantendo un adeguato livello di performance.
 Gli schemi a matrice hanno una diffusione piuttosto
limitata e tendono ad essere adottati da determinate
categorie di organizzazioni, ad esempio le imprese che
producono su commessa.

63. Vantaggi della :
 l'elevata flessibilità di azione e l'elevata capacità di
adattamento alle esigenze dell'ambiente e del mercato;
 la capacità di assicurare il coordinamento di funzioni
specialistiche e competenze molto differenziate;
 l'elevata capacità di innovazione.