Presentazione 2014 III Rapporto "Rating Business Plan aziende indice FTSE MIB e STAR di Borsa Italian". Analisi della "voglia di futuro" delle principali aziende italiane, motori dell'economia nazionale, attraverso i loro "progetti di futuro" rappresentati nei Business Plan disponibili. I risultati non sono esaltanti: se dovessero essere la descrizione del mondo prossimo venturo, mettendoli insieme a dandoli ai giovani essi non troverebbero uno spazio e un motivo per aiutare a realizzare quei progetti. Anche perchè più che di progetti di futuro si parla in essi di "trucchi di continuità" nel breve. Uno stimolo a fare meglio, a rivolgersi alla conoscenza (che esiste) per capire come, ad aprirsi alla socialità, interna ed esterna, come nuovo modo per fare azienda e costruire sviluppo florido e duraturo.
Presentazione III Rapporto Rating Business Plan aziende indici FTSE MIB e STAR Borsa Italiana
1. “Plans are worthless, but
Planning is everything.”
(Dwight D. Eisenhower)
“La prima forza è la mente.
Debole è il braccio di chi non ne ha.”
(Vincenzo Cuoco, Scritti giornalistici)
Rating Progettuale dei Business Plan
delle Società degli Indici
FTSE MIB e STAR
di Borsa Italiana
RAPPORTO 2014
Milano 28 Maggio 2014
Francesco Zanotti
Senior Partner CSE-Crescendo
http://www.cse-crescendo.it/
Francesco.zanotti@gamil.com f.zanotti@cse-crescendo.com
2. Il nostro lavoro non è dare giudizi
Il nostro lavoro è aiutare i poeti
Perché abbiamo bisogno di
nuove e grandi storie di futuro
Il Rating Progettuale
dei
Business Plan
3. La «somma» dei Business Plan
delle maggiori imprese del Paese
costituisce certamente un «indicatore forte»
voglia di futuro complessiva di questo Paese
Il Rating Progettuale dei Business Plan
misura questo «indicatore forte».
E, quindi, costituisce una misura della
voglia di futuro complessiva di questo Paese.
Si chiama «Progettuale» perché
permette di individuare le aree di miglioramento,
verso una maggiore voglia di un nuovo futuro.
Un pizzico di giudizio c’è …
4. perché
permette di individuare
le aree di miglioramento,
verso una maggiore voglia
di un nuovo futuro.
Un il Rating si chiama PROGETTUALE …
5. La dottrina di partenza
Una conoscenza dalla
grande forza progettuale,
poco utilizzata e in veloce progresso …
Lo stato dell’arte ed oltre …
delle conoscenze
(modelli e metodologie)
di
strategia d’impresa
9. I confini della nostra analisi
Il Rating Progettuale dei Business Plan è stato effettuato
esclusivamente sulla documentazione disponibile sul
sito internet istituzionale e nello specifico sul Piano
Industriale
10. La prima forza è la mente.
Debole è il braccio di chi non ne ha.
(Vincenzo Cuoco, Scritti giornalistici)
Completezza dei contenuti
del Business Plan
11. Modello di Business Plan
PREVISIONE
PATRIMONIALE, ECONOMICA E
FINANZIARIA
Posizionamenti
Competitivi attuali e
futuri
Attrattività delle
industry attuali e
future
43
Algoritmo di
previsione
7
POSIZIONAMENTI STRATEGICI attuali
POSIZIONAMENTI STRATEGICI futuri
5
Piano
d’Azione
6
Per ogni
BU
Definizione dei
business,
attuale e futura
Descrizione delle
industry,
attuale e futura
21
L’identità
attuale
e desiderata
dell’impresa
AMBIENTE
Vision
Mission
La «narrazione»
della società da parte
dell’impresa
8
9
Il posizionamento
strategico
attuale e futuro
dell’impresa
I risultati che l’impresa
intende generare nel futuro
INTANGIBLES
Le risorse cognitive
dell’impresa
10
12. 1. Definizione dei Business e
Struttura Strategica
Il punto di partenza è la descrizione
del mestiere (dei mestieri)
che fa l’impresa
E il racconto delle sue (loro)
potenzialità di sviluppo.
Più precisa è la descrizione
più preciso diventa tutto il Business Plan
Più emozionante è il racconto
più aumenta la voglia di partecipare
a realizzare il Business Plan
13. 1. Definizione dei Business: strumenti metodologici
Tecnologie
di
prodotto
Clienti
Esigenze
Area
geografica
Catena del valore
Fornitori impresa distributori
Rete
La descrizione del mestiere attuale
La descrizione delle Potenzialità di Futuro
14. Le variabili
più usate
Clienti
Area
geografica
Tecnologie
di
prodotto
La variabile
meno usata
Esigenze
Catena del valore
Fornitori Impresa Distributori
Rete
Non vengono mai
considerati i fornitori.
Non vengono mai descritti
attraverso variabili
«soft». Ma solo variabili «hard»
1. Definizione dei Business
16. 1. Definizione dei Business
Le aziende che hanno presentato il Business Plan
l’importanza, non esplicitano il ruolo dell’italianità.
Il caso
«Italianità»
Le aziende che giudicano l’italianità rilevante
hanno «ideologizzato» il diritto a non presentare
un Business Plan.
17. 1. Definizione dei Business
La Banca che non attende (la ripresa)
che non sono valuta,
ma stimola a supporta con le
conoscenze e le metodologie
di strategia d’impresa
la progettualità imprenditoriale
Sviluppare i territori
Significa sviluppare la loro capacità progettuale
18. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
1. Definizione dei
Business
3
BANCO POPOLARE
TERNA
5,8
PIRELLI & C
INTESA SAN PAOLO
WORLD DUTY FREE
YOOX
MEDIOBANCA
PRYSMIAN
19. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
1. Definizione dei
Business
0
La Doria
Gefran
Datalogic
Yoox
Biesse
Bb Biotech
Biancamano
5,9
Ei Towers
Bolzoni
20. Industry2. Descrizione delle Industry
E’ la descrizione
dell’ambiente prossimo
di ogni unità di business,
nel quale avviene il confronto competitivo.
E’ la descrizione dello
spazio della competizione
21. 2 Descrizione delle Industry: strumenti metodologici
Unità
di
business
Concorrenti
attuali
Concorrenti
potenziali
Barriere
all’entrata
Barriere
all’uscita
Strategie
Tipiche
(Sono l’evoluzione
dei FCS)
Dimensioni
del mercato
22. 2. Descrizione delle Industry
Concorrenti
attuali
Concorrenti
potenziali
Barriere
all’entrata
Barriere
all’uscita
Strategie
Tipiche
(Sono l’evoluzione
dei FCS)
Dimensioni
del mercato
23. 2. Descrizione delle Industry
Il caso:
quando le industry non sono descritte:
Banche e Infrastrutture
La nostra sensazione è che
non si crede possibile immaginare
industry diverse
24. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
2. Descrizione delle
Industry
3
5,5
PIRELLI & C
INTESA SAN PAOLO
WORLD DUTY FREE
YOOX
MEDIOBANCA
AUTOGRILL
BANCA POPOLARE DI MILANO
A2A
BANCO POPOLARE
TERNA
25. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
0
La Doria
Datalogic
Yoox
Bolzoni
5,3
2. Descrizione delle
Industry
26. 3. Posizionamenti Competitivi
Individuato lo
Spazio della Competizione si individua chi,
tra i concorrenti individuati
è il più forte.
Cioè chi ha la maggiore probabilità
di acquisire le risorse (gli economics)
che i clienti di riferimento di quell’unità di business
possono mettere a disposizione.
27. 3. Posizionamenti competitivi: strumenti metodologici
Unità
di
business
Concorrenti
attuali
Concorrenti
potenziali
Forza dell’impresa
rispetto alle quote di mercato
Forza dell’impresa
rispetto alle quote di mercato
28. Sono valutati con metodi diversi a seconda delle
diverse unità di business e delle diverse imprese:
• Punti di forza (ma non sono legati ai KSF)
• Risultati raggiunti (la confusione dei KPI)
• Quote di mercato
• Struttura di costi
• Soddisfazione del cliente
3. Posizionamenti competitivi
Ma non si spiega perché si sceglie quel riferimento
per «misurare» la competitività
30. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
3. Posizionamento
Competitivo
3
AUTOGRILL
INTESA SAN PAOLO
UBI BANCA
CNH INDUSTRIAL
UNIPOLSAI
TERNA
A2A
5,5
31. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
3. Posizionamento
Competitivo
3
La Doria
Datalogic
Gefran
5
Bolzoni
32. 4. Attrattività delle Industry
E’ una valutazione della
qualità degli economics
che possono essere generati
operando in ogni specifica industry
33. GENESI
IMPRENDITORIALE
COMPETITIVITA’
di QUALITA’
COMPETITIVITA’
di EFFICIENZA
COMPETITIVITA’
di RAPPRESENTAZIONE
COMPETITIVITA’
AMBIENTALE
Si forma il significato
Si formano
le funzionalità
Si formano
le best practices
Si formano
le protesi di identità
Si istituzionalizza
l’impresa e si formano
le reti di protezione
4. Attrattività delle industry: strumenti metodologici
Il ciclo di vita del valore
(evoluzione di un settore industriale)
35. L’attrattività dipende dal mix di strategie
4. Attrattività delle industry: strumenti metodologici
Genesi
imprenditoriale
Competitività
di qualità
Competitività
di efficienza
Competitività
di rappresentazione
Competitività
ambientale
36. 4. Attrattività delle Industry
Il
Parametro maggiormente utilizzato,
Invece …
I mercati non ancora saturi
37. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
4. Attrattività delle
Industry
3
7
AUTOGRILL
CNH INDUSTRIAL
PIRELLI & C
WORLD DUTY FREE
MEDIOBANCA
ENI
GENERALI
LUXOTTICA GROUP
BANCA POPOLARE DI MILANO
BANCO POPOLARE
YOOX
BANCA MONTE DEI PASCHI DI
SIENA
A2A
38. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
7
4. Attrattività delle
Industry
0
Bolzoni
5,1
La Doria
Datalogic
39. 5. Posizionamento Strategico
Posizionamento competitivo
Ed attrattività sono le due variabili che
caratterizzano un’industry.
Occorre combinarle in una
Matrice di posizionamento strategico.
La posizione di una Business Unit nella
matrice di Posizionamento Strategico rivela se essa opera
in un’industry ad altra potenzialità di produrre valore o meno.
E quanta parte di questo valore è in grado di assorbire rispetto ai concorrenti
40. Quanto ci stai riuscendo
meglio dei tuoi concorrenti?
Quanto ti stai
impegnando a
creare un
nuovo mercato?
Competitività della BU
Potenziale
di
redditività
del
settore
alta media bassa
altomediobasso
Il cielo in
una stanza
vecchi
leoni
vasi di coccio
aurea
mediocritas
la fatica del
vivere
Matrice di Posizionamento Strategico
5. Posizionamento strategico: strumenti metodologici
41. 5. Posizionamento Strategico
Il
Modello utilizzato
In pochi casi si usano matrici bidimensionali.
Ma la due dimensioni non sono:
• Attrattività del business
• Posizionamento competitivo
42. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
5
5. Posizionamento
Strategico
3
PIRELLI & C
STMICROELECTRONICS
MEDIOBANCA
BANCA POPOLARE DI MILANO
BANCO POPOLARE
YOOX
PRYSMIAN
SNAM
UNIPOLSAI
UNICREDIT
GTECH
ENEL
TERNA
A2A
3,7
43. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
5
5. Posizionamento
Strategico
0
3,1
Gefran
Ansaldo Sts
Ei Towers
Bolzoni
44. 6. Piano d’Azione
Il Piano d’azione dovrebbe indicare
il posizionamento strategico obiettivo delle diverse unità di business.
Poi dovrebbe indicare il «percorso» (Il Piano vero e proprio)
Attraverso il quale realizzare i posizionamenti strategici obiettivi.
E, poi, il Piano d’azione dovrebbe parlare della «carne viva» dell’impresa.
Cioè delle persone,
della organizzazione informale
e della organizzazione formale.
Solo in questo modo il Piano d’azione riesce ad arrivare
a parlare dei comportamenti delle persone
Che sono la reale «strategia in atto»
45. 6. Piano d’azione: strumenti metodologici
Quali azioni specifiche
Quali obiettivi
Quale sistema di controllo operativo
Quale cambiamento strategico
• Definizione del business
• Struttura industry
• Posizionamento competitivo
• Attrattività industry
• Posizionamento strategico
Quale cambiamento organizzativo
• Organizzazione formale
• Organizzazione informale
• Persone
• Comportamenti
46. 6. Piano d’azione
Quali azioni specifiche
Quali obiettivi
Quale sistema di controllo operativo
Quale cambiamento strategico
Quale cambiamento organizzativo
Manca la
carne viva
dell’impresa
47. Dalla analisi delle strategie di business si possono identificare diverse categorie di Piani:
• piani di sviluppo internazionale (es. Luxottica, Moleskine, La Doria,
Autogrill);
• piani di sviluppo del prodotto/servizio (es. Pirelli, Datalogic);
• piani di efficienza (ad esempio le Banche o le Assicurazioni);
• piani di ritorno su singoli investimenti (es. Eni, Cementir, Igd, Atlantia);
6. Piano d’azione
L’osservazione più rilevante
è che non esistono
Piani che hanno
obiettivi rivoluzionari
48. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
6. Piano d’azione
4
6,7
PIRELLI & C
GENERALI
BANCA MONTE DEI PASCHI DI
SIENA
INTESA SAN PAOLO
TELECOM ITALIA
UBI BANCA
BANCA POPOLARE DELL'EMILIA
ROMAGNA
BANCA POPOLARE DI MILANO
BANCO POPOLARE
YOOX
STMICROELECTRONICS
UNIPOLSAI
TERNA
49. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
0
Ansaldo Sts
Yoox
Igd - Siiq
Banca Pop Etruria E Lazio
5,7
Ei Towers
Bolzoni
6. Piano d’azione
50. 7. Algoritmo e Previsione degli Economics
La previsione degli andamenti
patrimoniale, economico e finanziario futuri
dipende strettamente dal posizionamento strategico.
E l’evoluzione del posizionamento strategico che permette
di «calcolare» l’andamento degli economics futuri dell’impresa.
Essi non possono essere, in alcun modo, una estrapolazione del passato.
51. E’ solo dal posizionamento strategico e dalla sua evoluzione
che si può ricavare, attraverso un opportuno algoritmo,
l’andamento del futuro delle principali variabili
patrimoniali, economiche e finanziarie.
PREVISIONE PATRIMONIALE,
ECONOMICA E FINANZIARIA
Algoritmo di Posizionamento
EVOLUZIONE POSIZIONAMENTO
STRATEGICO BU 1 …
EVOLUZIONE POSIZIONAMENTO
STRATEGICO BU n
POSIZIONAMENTO
STRATEGICO attuale BU 1
POSIZIONAMENTO
STRATEGICO attuale BU n
7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
52. Evoluzione del FATTURATO
Potenziale
di redditività
del settore
fortemente crescente
moderatamente crescente
stabile
moderatamente calante
fortemente calante
alta media bassa
altomediobasso Il cielo in
una stanza
vecchi
leoni
aurea
mediocritas
vasi di coccio
la fatica del
vivere
2008
2010
2012
2015
Competitività dell’unità di business
7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
53. Evoluzione del
MARGINE OPERATIVO
alta media bassa
altomediobasso
vasi di coccio
Il cielo in
una stanza
vecchi
leoni
aurea
mediocritas
vasi di coccio
la fatica del
vivere
2008
2010
2012
Potenziale
di
redditività
del
settore
fortemente crescente
moderatamente crescente
stabile
moderatamente calante
fortemente calante
negativo
2015
Competitività dell’unità di business
7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
54. Evoluzione del
CASH FLOW “COMMERCIALE”
Competitività dell’unità di business
alta media bassa
altomediobasso Il cielo in
una stanza
la fatica del
vivere
vecchi
leoni
aurea
mediocritas
vasi di coccio
2008
2010
2012
Potenziale
di
redditività
del
settore
fortemente crescente
moderatamente crescente
stabile
moderatamente calante
fortemente calante
negativo
2015
7. Algoritmo e Previsione degli Economics: strumenti metodologici
55. • L’algoritmo di calcolo delle previsioni quantitative
future non è mai esplicitato.
• Si possono fare alcune deduzioni, infatti spesso le aziende forniscono dati storici
e dati relativi alle stime di crescita del mercato.
• La presentazione degli economics futuri è presente nella maggioranza dei
Business Plan, seppur con livelli di dettaglio diversi.
• In generale una maggiore attenzione è prestata all’evoluzione dell’EBITDA, dei
flussi di cassa e della Posizione Finanziaria Netta. Anche l’attenzione per i
dividendi è marcata.
7. Algoritmo e Previsione degli Economics
56. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
7
7. Algoritmo e
Previsione degli
Economics
3
4,9
BANCA MONTE DEI PASCHI DI
SIENA
SNAM
57. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
6
7. Algoritmo e
Previsione degli
Economics
3
Astaldi
Txt
Banca Finnat
Falck Renewables
4,3
58. 8. Vision
La Vision rivela quanta parte della società l’impresa riesce a vedere.
Essa descrive i Segni del Tempo Futuro
che l’impresa riesce a individuare.
Rivela quanta parte della società gli è sconosciuta.
Da questo mondo ignoto possono venire le minacce più gravi.
Un osservatore estero leggendo la vision e confrontandola
con la definizione dei business si rende conto di quanto questa sia
conservatrice o profetica, competitiva o imprenditoriale.
La visione viene qualche volta
sostituta da «Scenari»
59. 8. Vision: strumenti metodologici
ambientale
sociale
finanziaria
economica
politica
istituzionale
culturale
mediatica
Azienda
Scambio specifico
Spazio
competitivo
Mercati
finanziari
Sistema
dei media
Sistema
dei modelli, delle metafore
Sistema delle
istituzioni
Sistema degli
Attori sociali
Sistema degli
Attori politici
Natura e
Ambiente
60. • La Vision è descritta in modo esplicito molto raramente.
• In generale i Business Plan si soffermano sulla dimensione economica (lo
scenario macro-economico e il mercato di riferimento). A seconda del business,
ciascuna azienda affronta altri elementi vicini al proprio ambiente: finanza
(settore bancario e assicurativo), regolamentazione/istituzioni (settori energia e
infrastrutture), sociale ( settori consumer B2C).
8. Vision
I Segni dei Tempi Futuri
sono i grandi Assenti
61. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
8
8. Vision
3
SNAM
4,8
UNIPOLSAI
A2A
62. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
6
8. Vision
0
Ei Towers
Bolzoni
Gefran
Biesse
Biancamano
4,2
63. 9. Mission
La Mission contiene il senso profondo
delle diverse unità di business.
Essa deve specificare che impatto hanno le diverse unità di business
sulla società nel suo complesso.
Meglio: raccontano di quanto
le diverse unità di business sono
ologrammi di una società futura.
64. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
7
9. Mission
3
AUTOGRILL
UBI BANCA
TERNA
ENI
PRYSMIAN
4,4
A2A
65. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
6
9. Mission
0
Biesse
Biancamano
Ei Towers
Bolzoni
4,1
66. 10. Intangibles
Gli Intangibles sono l’insieme delle risorse cognitive
di cui dispone l’impresa.
Sono la risorsa progettuale fondamentale.
Un patrimonio di risorse cognitive povere
Significa povera capacità di progettazione
67. 10. Intangibles: strumenti metodologici
Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie
di strategia d‘impresa
Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie
di organizzazione
Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie
fornite dalle scienze umane
Conoscenze (modelli e metafore) e metodologie
fornite dalle scienze naturali
68. 10. Intangibles
Il
Caso della visione del mondo
Visione
Isituzionale:
Esistono in tutti i mondi
possibili
Visione
Manageriale:
mi adatto ai
cambiamenti
Visione
mprenditoriale
Costruiscono nuovi
mondi
69. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
5
10. Intangibles
2
AUTOGRILL
UBI BANCA
PIRELLI & C
INTESA SAN PAOLO
SNAM
3,8
A2A
70. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
5
10. Intangibles
0
Biesse
Gefran
La Doria
Ei Towers
Bolzoni
3,2
71. Plans are worthless, but
Planning is everything
(Dwight D. Eisenhower)
Probabilità di realizzazione
del
Business Plan
La carne viva
dell’impresa è
protagonista
72. La carne viva
dell’impresa è
protagonista
I comportamenti delle persone sono la estrinsecazione
dei loro business plan personali
Ogni persona si costruisce il proprio Business Plan,
anche se inconsapevolmente.
I comportamenti di ogni giorno delle persone
costituiscono la strategia in azione delle persone.
E difficile che i comportamenti siano sinergici.
E’ difficile che la strategia in azione sia poesia
73. Il rating dei Business Plan: la Probabilità di Realizzazione
1. Leggibilità del BP
2. Livello di Partecipazione alla Redazione del Business Plan;
3. Le metodologie di coinvolgimento progettuale;
4. Processo di Controllo Strategico;
5. Livello di partecipazione al processo di Controllo Strategico;
La probabilità di realizzazione
dipende da cinque variabili
74. 1. Leggibilità del Business Plan
La prima dimensione rilevante è
la leggibilità del Business Plan.
Meglio: sua autonomia comunicativa.
Meglio: la sua capacità di emozionare
75. L’autonomia comunicativa / caratteristiche editoriali
Un file Power Point non è leggibile.
Il linguaggio «Power Point»
non permette di scrivere grandi storie
76. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
5
1. Leggibilità del
Business Plan
2
AUTOGRILL
PIRELLI & C
INTESA SAN PAOLO
TELECOM ITALIA
STMICROELECTRONICS
BANCA POPOLARE DELL'EMILIA
ROMAGNA
BANCO POPOLARE
BANCA MONTE DEI PASCHI DI
SIENA
BANCA POPOLARE DI MILANO
PRYSMIAN
FIAT
UNICREDIT
TENARIS
ATLANTIA
UNIPOLSAI
A2A
3,8
77. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
5
1. Leggibilità del
Business Plan
2
La Doria
Biancamano
Datalogic
Banca Pop Etruria E Lazio
Biesse
Igd - Siiq
3,6
78. 2. Livello di partecipazione alla redazione del
Business Plan
La seconda dimensione rilevante è
la tipologia (vastità, intensità) di partecipazione
alla redazione del Business Plan.
La partecipazione è rilevante per le seguenti ragioni:
Si raccolgono gli stimoli sociali profondi che possono essere
«sentiti» solo dalle persone che
concretamente operano nella società per conto dell’impresa.
Si riescono a governare i comportamenti.
Si rende inutile uno sforzo comunicativo.
Si risolve alla radice il problema della comunicazione.
79. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
0
2. Livello di
partecipazione alla
redazione
0
0
80. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
0
2. Livello di
partecipazione alla
redazione
0
0
81. 3. Le metodologie di coinvolgimento
progettuale
La partecipazione non è solo disponibilità,
ma è anche metodo
82. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
0
3. Metodologie di
Coinvolgimento
Progettuale
0
0
83. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
0
3. Metodologie di
Coinvolgimento
Progettuale
0
0
84. 4. Processo di controllo strategico
La partecipazione non può essere
limitata alla fase progettuale,
ma va estesa anche al controllo della fase di implementazione.
La così detta «execution»
85. • Una sola azienda, Igd, ha dichiarato di aver adottato
una politica esplicita di aggiornamento annuale.
• In generale esistono due tipi di atteggiamento:
– aziende che aggiornano il piano con cadenza annuale
– aziende che mantengono il Piano per tutto il suo ciclo di vita,
fornendo aggiornamenti “a metà strada” (es. dopo due anni).
4. Processo di Controllo Strategico
86. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
20
4. Processo di
Controllo
Strategico
6
A2A
TENARIS
11,9
87. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
20
4. Processo di
Controllo
Strategico
5
Igd - Siiq
9,5
Biancamano
Bb Biotech
Txt
Ei Towers
Bolzoni
88. 5. Livello di partecipazione al processo di
controllo strategico
La partecipazione va continuata
89. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
0
5. Livello di
partecipazione al
Controllo Strategico
0
0
90. Voto minimo
Voto medio
Voto massimo
COMPLETEZZA DELLA DESCRIZIONE
Rating
0
5. Livello di
partecipazione al
Controllo Strategico
0
0
95. Immaginate …
Scopriranno la loro responsabilità profonda
verso un nuovo sviluppo etico ed estetico?
… di distribuire
ai giovani del nostro Paese un volume con tutti
i Business Plan di tutte le imprese più importanti ….
Vi troveranno un progetto emozionante per
una nuova società?
Scopriranno la loro vocazione esistenziale profonda?
96. La risposta è evidentemente negativa …
Ma è disponibile una
ricchezza tale di risorse cognitive
che, se utilizzate,
possono permettere di trasformare
un pacco di fogli Power Point
nell’emozionante racconto
della storia futura …
Perché non usarle?