Evaluacion

El Diseño De Proyecto Segun El Enfoque Del Marco Logico 1

Prefacio a la primera edición, febrero de 1990
La planificación inadecuada es un problema persistente y fundamental en la
ayuda para el desarrollo internacional. Los documentos de planificación son a menudo
específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, personal, actividades
y resultados físicos esperados. Pero la evaluación acabada de los objetivos globales, los
grupos meta y los factores externos que determinan el éxito o el fracaso a menudo están
ausentes.
Las deficiencias en la planificación se ven usualmente reflejadas en sistemas de
monitoreo inadecuados. Durante la implementación hay a menudo demasiado énfasis en
los resultados físicos y demasiado poco en los temas de política y en los efectos del
proyecto.
Como resultado, los proyectos se desarrollan muchas veces en direcciones no
deseadas, y no logran responder a las necesidades de aquellos a quienes intentaban
beneficiar. Los proyectos podrían tener efectos negativos imprevistos que podrían haber
sido evitados con una mayor planificación sistematizada.
Las organizaciones donantes repetidamente solicitan mejor planificación y
preparación del proyecto con más énfasis en el monitoreo, el análisis y la evaluación
durante el desarrollo de los proyectos. Existe amplia evidencia que muestra que una
inversión modesta en el mejoramiento de la planificación generalmente se refleja en
términos de mejores proyectos y ahorros directos. En muchos casos, la recompensa
puede ser considerable.
El enfoque del marco lógico (EML) se desarrolló en respuesta a algunos de estos
problemas.
Este manual provee la información necesaria para aprender y usar la herramienta
del EML en conexión con la planificación y el gerenciamiento de proyectos.
El manual fue desarrollado por el Grupo de Trabajo en Metodología, de la
Agencia Noruega para la Cooperación del Desarrollo (NORAD), basado en información
de Samset & Stokkeland Consulting A.S., Oslo.

Unas pocas palabras introductorias a la segunda edición, 1992

La primera edición de este manual ha sido distribuida en todo el mundo y se
publica en su segunda edición para responder a la demanda. Debe enfatizarse que el
EML que se presenta en este manual primariamente como una herramienta de
planificación, es utilizado extensivamente en todas las fases de un proyecto de
desarrollo, como se explica en la sección 4 del libro.
Este año, el Ministerio de Relaciones Exteriores de Noruega producirá un
segundo manual que lleva a este enfoque a un paso más allá y explica cómo se lo utiliza
como una herramienta de evaluación.

El Grupo de Trabajo en Metodología de NORAD, está dirigido por Cato HAUGLAND, y está
compuesto por los siguientes mienbros: Tore GJOS, Steinar HAGEN, Aage RONNINGEN, Knut
SAMSET, Eli SLETTEN, Inger STOLL y Anne STRAND.
Prólogo a la edición en español, 1995

2 EL DISEÑO DE PROYECTO SEGUN EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO

El Instituto Nacional de la Administración Pública (I.N.A.P.) dependiente de la
Secretaría de la Función Pública de Presidencia de la Nación, pretende orientar la
capacitación hacia el desarrollo de habilidades cognitivas y actitudinales en los agentes
del sector público argentino.
Es un objetivo de la Dirección Nacional de Capacitación del I.N.A.P. ofrecer
herramientas que les permitan a los agentes públicos superar algunas de las dificultades
que conlleva el planeamiento y la coordinación de las políticas públicas, y que además,
les posibilite servir a las mejoras impulsadas por la Ley de Administración Financiera,
que requiere de instrumentos para la planificación por objetivos, la identificación de
metas físicas y la construcción de indicadores para medir resultados.
Este manual cubre la necesidad de contar con un instrumento que tienda un
puente entre los trabajos teóricos de aproximación a las organizaciones públicas y su
planeamiento estratégico/situacional, y las herramientas metodológicas de participación
social, como el método ZOPP desarrollado por la Agencia de Cooperación Técnica
(GTZ) de Alemania, metodología que venimos impulsando desde 1993 en actividades
tales como:
• Primer Seminario de Transferencia de Tecnología Vial del Cono Sur,
Talleres Participativos Desarrollados con el Método ZOPP, CENAT TIEV,
Bs. As. 1993.
• Planeamiento Participativo de la Capacitación para Intendentes
Municipales, Taller Desarrollado con el Método ZOPP, I.N.A.P., Bs. As.
1994.
• Planeamiento Participativo de Proyectos de Desarrollo Turístico en el Delta,
Taller Desarrollado con el Método ZOPP, I.N.A.P., Bs. As. 1995.

Este manual producido por el NORAD nos es de gran utilidad pedagógica, tanto
por su claridad conceptual como por el excelente procesamiento didáctico.
Agradecemos al gobierno del Reino de Noruega la autorización al I.N.A.P. para
la difusión de este manual en idioma castellano, que estamos seguros será una
herramienta muy bien recibida para el desarrollo de la capacitación de las
administraciones públicas de los países hispano parlantes.

I.N.A.P.
Buenos Aires,
Argentina

La versión española ha contado con la sepervisión técnica de la Directora Nacional de
Capacitación, AG Arq. Graciela FALIVENE.. La traducción del inglés fue realizada por el Lic.
Rubén HILLAR (Dirección Nacional de de Documentación e Información), y la composición del
material -siguiendo el procesamiento del NORAD- estuvo a cargo de la Lic. Elfreedes SALES
NAVAS (Dirección Nacional de Capacitación).
TABLA DE CONTENIDOS

EL DISEÑO DE PROYECTO SEGUN EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO 3

PREFACIO 1
SECCION 1: INTRODUCCION 5
SECCION 2: PLANIFICANDO CON EL EML 24
Paso 1: Análisis de la participación 26
Paso 2: Análisis del problema 29
Paso 3: Análisis de los objetivos 34
Paso 4: Análisis de las alternativas 36
Paso 5: Elementos del proyecto 39
Paso 6: Factores externos 41
Paso 7: Indicadores 45
SECCION 3: CHEQUEANDO EL DISEÑO DEL PROYECTO 51
Grupos meta 53
Objetivo de desarrollo 55
Objetivo inmediato 57
Productos 59
Actividades 61
Insumos 63
Factores externos 65
Indicadores 67
Programas más complejos 69
SECCION 4: UTILIZANDO EL EML 71
Identificación 73
Estudio de factibilidad 74
Diseño del proyecto 75
Planificación detallada 76
Monitoreo 77
Revisión del proyecto 78
Evaluación 79
ANEXO 1: Utilizando el EML: Un ejemplo 80
ANEXO 2: Definiciones 91


ESTA PAGINA ,
QUEDA EN BLANCO
COMO REVERSO DE
LA TABLA DE CONTENIDO


SECCION 1: INTRODUCCION

EL Enfoque del Marco Lógico (EML) y sus usuarios
El Enfoque del Marco Lógico descrito en este manual está basado en el método
del "Marco Lógico", el cual es una manera de estructurar los principales elementos en
un proyecto, realzando los enlaces lógicos entre los insumos aplicados, las actividades
planeadas y los resultados esperados.

El primer "Marco Lógico" fue desarrollado por US AID en los finales de los '60
y, desde entonces, ha sido utilizado por muchas agencias de ayuda internacional, tanto
multilaterales como bilaterales. El Comité de Asistencia para el Desarrollo de la OCDE
está promoviendo la utilización de este método entre los países miembros. Los países
nórdicos también han mostrado interés en la utilización del "Marco Lógico" y en
Canadá se lo utiliza no sólo para temas de desarrollo sino también para las inversiones
públicas domésticas en general.

El EML que se presenta en este manual está basado en gran medida en la
metodología desarrollada por las organizaciones de las Naciones Unidas y la Agencia
Alemana de Cooperación Técnica, GTZ.

En este manual la palabra proyecto se usa para significar todo tipo de
intervenciones en el desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.


EL EML ES UNA HERRAMIENTA
PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROYECTOS

⇒ El enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica para la
planificación y el gerenciamiento de proyectos orientados por
objetivos.

⇒ Las palabras clave son:
Orientado por objetivos

Orientado según grupos meta

Participativo


LOS PROS Y LOS CONTRA DEL EML
Las ventajas de la utilización del EML son las siguientes:

♦ Asegura que se formulen las preguntas fundamentales y se analicen las debilidades,
de manera de proveer a los decisores con mejor y más relevante información.

♦ Guía el análisis lógico y sistemático de los elementos clave interrelacionados que
constituyen un proyecto bien diseñado.

♦ Mejora la planificación realzando los enlaces entre los elementos del proyecto y los
factores externos

♦ Provee una mejor base para el monitoreo sistemático y el análisis de los efectos del
proyecto.

♦ Facilita la comprensión común y la mejor comunicación entre los decisores, los
gerentes y las otras partes involucradas en el proyecto.

♦ Beneficios gerenciales y administrativos que se obtienen de los procedimientos
estandardizados de recopilación y evaluación de la información.

♦ La utilización del EML y el monitoreo sistemático aseguran la continuidad del
enfoque cuando la dotación original del proyecto es reemplazada.

♦ A medida que más instituciones adopten este enfoque, facilitaría la comunicación
entre los gobiernos y las agencias internacionales de ayuda.

♦ El uso generalizado del formato de este enfoque facilita la realización de estudios
sectoriales y comparativos en general.

Las limitaciones del EML son las siguientes:

♦ Puede surgir una rigidez en la administración del proyecto cuando los objetivos y los
factores externos especificados al comienzo están sobreenfatizados. Esto puede
evitarse con revisiones regulares del proyecto en donde pueden reevaluarse y
ajustarse los elementos claves.

♦ El EML es una herramienta analítica general. Es políticamente neutro en cuestiones
de distribución del ingreso, oportunidades laborales, acceso a los recursos,
participación local, costo y factibilidad de las estrategias y la tecnología, o los
efectos sobre el medio ambiente.

♦ Por consiguiente, el EML es sólo una de las varias herramientas a ser usadas durante
la preparación, la implementación y la evaluación del proyecto, y no reemplaza al


análisis de grupos meta, al análisis costo-beneficio, a la planificación temporal, al
análisis de impacto, etc.

♦ Los beneficios completos de la utilización del EML pueden conseguirse sólo a través
de la capacitación sistemática de todas las partes involucradas y un seguimiento
metodológico.


EL EML MEJORA LA PLANIFICACION,
EL ANALISIS Y LA COMUNICACION

⇒ La utilización del EML ayuda a:

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.

Identificar los requerimientos de información.

Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

Analizar el montaje del proyecto en un estadio temprano.

Facilitar la comunicación entre todas las partes involucradas.

Identificar cómo deberían medirse los éxitos y los fracasos del
proyecto.


CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL EML
El propósito de los proyectos de desarrollo es el de inducir cambios cuyos
resultados se desean en el marco del ambiente del proyecto y de la sociedad toda.
Asumimos que existe un acuerdo general acerca de la situación mejorada antes de que
se lleve a cabo la planificación del proyecto. Esto hará posible llegar a un acuerdo
respecto del objetivo inmediato y del objetivo de desarrollo del proyecto.

No existen proyectos de desarrollo en un vacío social. Es importante que la
situación futura deseada sea descrita de tal manera que sea posible confirmar
posteriormente en qué medida el proyecto ha sido exitoso en relación con sus objetivos
y sus grupos meta.

Un proyecto de desarrollo está basado en sus insumos (en sus recursos), la
implementación de ciertas actividades y en la resultante de una serie de productos que
se espera contribuyan a los objetivos deseados. Los insumos, las actividades y los
productos son elementos de un proyecto; no son en sí mismos una medida de éxito o
fracaso.

La medida en la cual un proyecto será exitoso o no depende de una número de
factores que pueden ser controlados por el gerenciamiento del proyecto y de un número
de factores externos. Durante la planificación y la implementación es extremadamente
importante identificar, monitorear y analizar los factores externos ya que ellos pueden
hacer que el proyecto fracase incluso si se lo implementa como se lo había planificado.

Las definiciones de los conceptos utilizados en el EML aparecen en el Anexo 2.


DEFINIENDO LOS CONCEPTOS DEL EML

Objetivo de desarrollo
Area Nacional Area Nacional
Area Sectorial Area Sectorial

Objetivo inmediato

Area de Area de
Proyecto Proyecto
Inputs Outputs

Actividades

Situación Presente Situación Futura


EL PROCESO DE DESARROLLO

En el EML, un proyecto de desarrollo es visto como una secuencia de eventos
causalmente relacionados. Estos se describen como los niveles mencionados antes (p.
10): insumos, actividades, productos, objetivo inmediato y objetivo de desarrollo. Dado
que no es seguro que estos eventos de hecho sucedan, el proceso es visto como una
secuencia de hipótesis de desarrollo que pueden ser analizadas y descritas.

Asumimos que:
♦ Si los insumos están disponibles, las actividades se llevarán a cabo.
♦ Si las actividades se llevan a cabo, se obtendrán los productos.
♦ Si se obtienen los productos, se alcanzará el objetivo inmediato
♦ A largo plazo esto contribuirá a la consecución del objetivo de desarrollo.

Mientras que la certidumbre de las primeras hipótesis puede ser alta, dado que
los resultados están en gran medida bajo la responsabilidad del equipo de
gerenciamiento del proyecto, disminuye a los niveles más altos.

Objetivos de Factores
desarrollo externos

Objetivos Factores
inmediatos externos

Factores
Productos
externos

Factores
Actividades externos

Condiciones
Insumos
previas

Las incertidumbres del proceso se explican por los factores externos (o
supuestos) en cada nivel. Estos factores están fuera del control directo del proyecto,
pero deben ser realizados para que el proceso de desarrollo tenga éxito. El proceso de
desarrollo se resume en una matriz formada por los elementos básicos mencionados con
anterioridad: la Matriz del Proyecto (MP).


LOS ELEMENTOS BASICOS
DE LA MATRIZ DEL PROYECTO (MP)

Objetivos de Factores
desarrollo externos

Objetivos Factores
inmediatos externos

Factores
Productos
externos

Factores
Actividades externos

Condiciones
Insumos
previas

EL PROYECTO Y SU CONTEXTO


El EML analiza al proyecto en su contexto más amplio, como puede ser visto a
partir de la MP.

Hay una importante división horizontal entre el proyecto en sí mismo y sus
objetivos. El proyecto es aquello que la administración del proyecto debería ser capaz
de garantizar, mientras que los objetivos están fuera del alcance inmediato de la
administración del proyecto. Se anticipa que el proyecto contribuirá significativamente
a la realización de estos objetivos.

También hay una importante división vertical entre los elementos directamente
influenciados por el proyecto y los factores externos fuera del control de la
administración del proyecto. Estos últimos son factores que se espera influyan
significativamente en el éxito o el fracaso del proyecto.

La identificación de los factores externos clave en una etapa temprana ayudará a
la selección de una apropiada estrategia de proyecto. El monitoreo del cumplimiento de
los objetivos y de los factores externos durante la vida del proyecto y el accionar sobre
la información aumentarán la probabilidad de éxito.


LA MP DA UNA VISION AMPLIA DEL PROYECTO,
SUS OBJETIVOS Y SU CONTEXTO

Los
Objetivos

El contexto
del proyecto

El proyecto


LOS ELEMENTOS DE LA MP

Una MP puede contener elementos adicionales a los presentados en la página 13.
Habitualmente se agrega al objetivo de desarrollo, al objetivo inmediato y a los
productos una columna para los indicadores. Los indicadores especifican cómo debería
medirse la consecución de los objetivos.

La MP se reduce de una matriz de 3x5 a una de 3x4, moviendo el casillero de los
insumos al espacio bajo los indicadores. Cada elemento de la MP es descrito en la
próxima página. Una descripción más detallada aparece en la sección 3 de este manual.

Objetivos de
Indicadores Factores
desarrollo
externos

Objetivos Factores
Indicadores
inmediatos externos

Productos Indicadores
Factores
externos
Actividades
Factores
externos
Insumos


1. Objetivo de desarrollo: 1. Indicadores: 1. Factores externos:

El objetivo de más alto nivel al Medidas (directas o Decisiones, condiciones o
cual se espera que el proyecto indirectas) para verificar eventos importantes
contribuya (Mencionar el en qué medida se logró el necesarias para sostener
grupo meta). objetivo de desarrollo los objetivos en el largo
(Deben especificarse los plazo.
medios de verificación).

2. Objetivo inmediato: 2. Indicadores: 2. Factores externos:

El efecto que se espera Medidas (directas o Condiciones, eventos
conseguir como resultado del indirectas) para verificar importantes o decisiones
proyecto (Mencionar el grupo en qué medida se logró el fuera del control del
meta). objetivo inmediato (Deben proyecto que deben
especificarse los medios prevalecer para que pueda
de verificación). alcanzarse el objetivo de
desarrollo.

3. Productos: 3. Indicadores: 3. Factores externos:

Los resultados que la gerencia Medidas (directas o Condiciones, eventos
del proyecto podría garantizar indirectas) para verificar importantes o decisiones
(Mencionar grupo meta). en qué medida se fuera del control de la
produjeron los productos gerencia del proyecto
(Deben especificarse los necesarias para la
medios de verificación). consecución del objetivo
inmediato.

4. Actividades: 5. Insumos: 4. Factores externos:

Las actividades que debe Bienes y servicios Condiciones, eventos
realizar el proyecto de manera necesarios para llevar a importantes o decisiones
de lograr los productos. cabo las actividades. fuera del control de la
gerencia del proyecto
necesarias para la
producción de los
productos.

UTILIZANDO EL EML


El EML puede ser utilizado no solamente durante la etapa inicial de planificación, sino
también como una herramienta gerencial durante la implementación del proyecto.

Durante el ejercicio de planificación, los participantes involucrados hacen un análisis
paso por paso de la situación preponderante y de qué medidas deberían tomarse, como
se describe en la sección 2 de este manual. La MP es el resultado final del proceso de
planificación del EML.

Entonces, la MP debería usarse como punto inicial para la formulación de la parte
técnica del acuerdo formal del proyecto y del plan de operaciones detallado. Servirá
como el punto de referencia más importante para el monitoreo y la evaluación del
proyecto.

La utilización del EML se discute con más detalles en la sección 4 de este manual.


LA MP ES EL PUNTO DE REFERENCIA MAS
IMPORTANTE DURANTE TODA LA VIDA DEL
PROYECTO


Implementación
del Proyecto
Area de Area de
Proyecto Proyecto

Proyecto



EL TALLER DEL EML
El taller del EML es un instrumento muy importante para la planificación y el análisis
del proyecto. Puede ser organizado de distintas maneras.

En su forma más simple puede ser un ejercicio breve e interno llevado a cabo en una
etapa temprana para decidir si continuar o no con la planificación del proyecto. O puede
ser más extensivo, dependiendo de si el proyecto es nuevo o preexistente; si es un
concepto simple y limitado de uno más complejo e integrado, etc.

El taller de EML más extensivo durará por lo general entre un mínimo de 6 días a un
máximo de 12 días, y se llevará a cabo en el área del proyecto con participantes de todas
las partes involucradas de manera de preparar el diseño del proyecto.

En un taller extensivo de EML participarían generalmente representantes del país socio
a nivel nacional, regional y local, de la agencia de ayuda, de las organizaciones y de las
instituciones afectadas o involucradas y especialistas relevantes. Esto es así porque es
más probable que la cooperación sea más uniforme y más productiva si todos aquellos
involucrados han desarrollado el diseño del proyecto conjuntamente y han acordado en
los objetivos.

Los representantes de los beneficiarios pretendidos deberían involucrarse, ya sea
directamente en el taller o indirectamente en talleres simplificados utilizando medios de
comunicación adaptados, donde puedan expresar sus opiniones y sus prioridades.

Siempre que sea posible, la jurisdicción donde se lleve a cabo el taller debería ser el
área del proyecto.

El taller debería ser facilitado por un especialista en EML. El facilitador/moderador
preferentemente debería ser independiente del gobierno socio y de la agencia de ayuda.


EL TALLER DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO

⇒ Siempre que sea posible el taller del EML debería:

Llevarse a cabo en el área de proyecto.

Incluir representantes de todas las partes
involucradas.

Ser facilitado por un facilitador/moderador
de EML independiente.


LA VISUALIZACION TECNICA

En los talleres de EML se utiliza la visualización para hacer que los procesos de
pensamiento, discusión y trabajo sean lo más eficientes posible. La técnica de
visualización hace uso extensivo de tarjetas de colores para exponer y analizar
opiniones. El principio más importante es que todas las contribuciones que hagan los
participantes del taller deben ser escritas en estas tarjetas de inmediato y deben ser
pegadas en la pared para que todos los participantes puedan verlas. De esta manera se
racionalizan y se profundizan las discusiones, los resultados se mejoran gradualmente.

Las reglas prácticas concernientes a la técnica de visualización
son la siguientes:

1. Sea positivo: formule todas las sugerencias en las tarjetas y evite las discusiones que
toman tiempo.

2. Sólo una oración por tarjeta, bien escrita y breve.

3. Exprese el mensaje distintiva y claramente: ajústese a los hechos, evite
especulaciones o estereotipos y abreviaturas poco claras.

4. El moderador ayuda a que los participantes organicen sus sugerencias, las tarjetas y
dirige las discusiones.

5. La involucración del moderador en la discusión debe restringirse a aspectos
metodológicos del EML. El moderador debe evitar verse envuelto en discusiones
sustantivas.

6. Las tarjetas con enunciados generales deben ser reemplazadas por otras más
específicas.

7. El moderador puede cambiar o mover temporariamente los enunciados a pedido de
los participantes.

8. Este cambio puede ser permanente sólo cuando todos los participantes estén de
acuerdo.

9. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, deberían ser temporariamente
discontinuadas aplicando las "señales de tránsito". El equipo debe entonces proceder
con otros aspectos del problema.

10.Las líneas indicando relaciones casuales no deberían ser dibujadas hasta el fin de la
sesión.


SEÑALES DE TRANSITO PARA
LOS TALLERES DE EML

? necesita más clarificación en un paso futuro

se necesita más información
INFO

desacuerdo, conflicto, tema controvertido

STOP discusión discontinuada

SECCION 2: PLANIFICANDO CON EL EML


EL EML PASO POR PASO

Un taller de EML focaliza su atención sobre aspectos claves de una compleja
situación existente en el país socio.

La comprensión del ejercicio de planificación será determinada por:
♦ La cantidad de la información disponible.
♦ La complejidad de los problemas a ser manejados.
♦ El número y la capacidad de los participantes.

El punto de partida del taller del EML debe ser un papel describiendo los
problemas actuales en el área del proyecto, por ejemplo: un estudio de prefactibilidad
sobre la información compilada específicamente para este propósito.

Esta información debe estar a disposición de los participantes antes de que se
organice el taller.

También debe estar disponible la información relevante respecto de los varios
grupos de interés, sus necesidades, su situación socio-cultural, etc.

El análisis se conduce en cuatro pasos consecutivos, identificando las relaciones
causales directas y esenciales, seguido de tres pasos de planificación donde se diseña el
proyecto.

Los pasos de este taller están resumidos en la próxima página, y se describen en
detalle en las páginas subsiguientes.

En al Anexo 1 se incluye un breve ejemplo que explica cómo se realiza el
análisis.


ANALIZANDO LA SITUACION

1. Análisis de las participación

2. Análisis del problema

3. Análisis de los objetivos

4. Análisis de las alternativas

DISEÑANDO EL PROYECTO

5. Elementos del proyecto (MP)

6. Factores Externos (MP)

7. Indicadores (MP)


PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION

La falta de conocimiento entre los planificadores del desarrollo (tanto de la parte
receptora como de la donante) respecto de las personas afectadas en los proyectos de
desarrollo, ha probado ser una de las causas más comunes de los problemas de los
proyectos, como evidencian numerosos informes y estudios.

Por consiguiente, como primera medida debe desarrollarse un cuadro comprensivo de
los grupos de interés, de las instituciones y de los individuos involucrados.

Las organizaciones, las autoridades de los distintos niveles y los grupos de
interés tienen motivos e intereses distintos. Es de fundamental importancia analizar los
intereses y las expectativas de todos los participantes tanto al principio, durante el
proceso de planificación, y más tarde, durante la implementación del proyecto.

Un requerimiento fundamental para todos los proyectos de desarrollo es que los
objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de interés, y no
meramente las necesidades internas de las instituciones.

Debe hacerse una lista de todas las partes cuya visión es necesario investigar
para poder entender el problema, de todos los grupos que podrían verse afectados por
un posible proyecto de desarrollo en el área, positiva o negativamente, directa o
indirectamente.

Para profundizar el análisis, los individuos participantes en el taller podrían ser
asignados para representar las posiciones de los diferentes grupos durante las sesiones
de trabajo del taller.

OBSERVANDO A ALGUNOS DE LOS GRUPOS:

Un análisis más detallado de la selección de los grupos identificados puede
realizarse con base en la información disponible y el discernimiento y la experiencia de
los individuos participantes.

Los participantes del taller deberían decidir los criterios a ser usados en este
análisis. En la página 27 se ofrece una sugerencia.

Una vez que se establecieron los criterios, deberían identificarse,
concordantemente, las principales características de los grupos individuales.

Cuando las diferencias de opinión entre los participantes haga que sea difícil
proceder, deberían discontinuarse las discusiones aplicando las "señales de tránsito".


Estas servirán como recordatorio de que es necesario recopilar más información o
buscar clarificación más tarde en el proceso.

ESTABLECIENDO UNA PERSPECTIVA DE PLANIFICACION
Resulta de particular importancia que los participantes en el taller sean capaces
de acordar aquellos intereses y puntos de vista que tengan prioridad cuando se lleve a
cabo el análisis de los problemas (paso 2).

Temas relevantes para tener presentes son:

♦ ¿Cuáles son los grupos que más necesitan asistencia externa?
♦ ¿A qué grupo de interés habría que apoyar para asegurar el desarrollo positivo?
♦ ¿Qué conflictos podrían sobrevenir al apoyar a un grupo de interés dado y qué
medidas pueden tomarse para evitar tales conflictos?


IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS

1. Escribir el nombre de todas las personas, los grupos y las
instituciones afectadas por al ambiente del problema.
2. Categorizarlos, por ejemplo, grupos de interés, individuos,
organizaciones, autoridades, etc.
3. Discutir acerca de los intereses y puntos de vista de a quién/es
se priorizará/n cuando se analicen los problemas.
Especificar el género.

OBSERVAR MAS DE CERCA A ALGUNOS DE LOS GRUPOS

4. Seleccionar los grupos más importantes
5. Hacer un análisis más detallado de estos grupos,
en términos de:
a) Problemas: Los principales problemas que afectan
o a los que se enfrenta el grupo (económicos, ecológicos,
culturales, etc.)
b) Intereses: Las principales necesidades y los
principales intereses desde el punto de vista del grupo.
c) Potencial: Las fortalezas y debilidades del grupo.
d) Relaciones: Principales conflictos de interés, patrones
de cooperación o dependencia con otros grupos.

FIJAR PRIORIDADES


6. Decidir a qué intereses y puntos de vista se les dará prioridad
cuando se lleve a cabo el análisis de los problemas (paso 2).
PASO 2: ANALISIS DEL PROBLEMA

GENERAL

Con base en la información disponible, se analiza la situación existente: se identifican
los mayores problemas y las relaciones causales más importantes entre éstos se
visualizan en un árbol del problema.

El mandato del taller puede a menudo ser restringido a un sector, subsector, área,
etc. específico. En otros casos, el taller es conducido en conexión con un proyecto
particular en curso.

Es importante que todas las posibles opciones permanezcan abiertas durante el
análisis del problema. La intención en este etapa temprana es la de establecer una visión
general de la situación; más tarde en el proceso, la perspectiva se acotará y se
profundizará de modo de preparar el diseño del proyecto.


FORMULACION DE PROBLEMAS

1. Identificar los problemas existentes, no los posibles,
imaginarios o futuros.

2. Un problema no es la ausencia de una solución, sino un
estado negativo existente.

Ejemplo:

No hay pesticidas La cosecha está
disponibles infectada con peste
Erróneo Correcto

3. Escriba un sólo problema por tarjeta.


IDENTIFICANDO UN PUNTO DE PARTIDA

Cada participante escribe una sugerencia para un problema focal, por ejemplo
describe lo que considera el punto central de la situación global.

El tema que guía la discusión y la selección del problema focal es el de los
intereses y los problemas de los grupos de interés y de las instituciones involucradas.

El taller debería discutir luego cada propuesta y ponerse de acuerdo en un sólo
problema focal.

Si no se llegara a un acuerdo, entonces:
♦ Ubique los problemas propuestos en un árbol del problema, de acuerdo a la relación
causal entre ellos.
♦ Trate otra vez de lograr un acuerdo acerca del problema focal sobre la base de la
visión general lograda de esta manera.

Si todavía no se llega a ningún consenso:
♦ Trate con las técnicas de brainstorming (lluvia de ideas), rol playing (juegos de roles)
u otras técnicas de ayuda para los decisores.
♦ Seleccione la mejor decisión, por ejemplo otorgando puntajes
♦ Decídase temporariamente por una, continúe el trabajo, pero regrese a la discusión
del problema focal.

Siempre que sea posible, evite la votación formal para obtener una decisión mayoritaria.

SELECCION DE UN PUNTO DE PARTIDA:

1. Identifique los problemas existentes más importantes basados en la información
disponible (brainstorming).

2. Seleccione un problema focal para el análisis.

DESARROLLANDO EL ARBOL DE PROBLEMAS


Las causas sustanciales y directas del problema focal se ubican paralelas bajo
el mismo.
Los efectos sustanciales y directos del problema focal se ubican paralelos en la
línea sobre el mismo.
Las causas y los efectos se desarrollan luego siguiendo el mismo principio para
formar el árbol del problema.

Efectos

Problema
focal
Causas

El análisis del problema puede darse por terminado cuando los participantes
estén convencidos de que toda la información esencial ha sido incluida en la red de
manera de explicar las relaciones causa-efecto más importantes que caracterizan al
problema.


SELECCION DE UN PUNTO DE PARTIDA

1. Identifique los problemas existentes más importantes
basados en la información disponible (brainstorming).

2. Seleccione un problema focal para el análisis.

DESARROLLANDO EL ARBOL DEL PROBLEMA

3. Identifique las causas sustanciales y directas del
problema focal.

4. Identifique los efectos sustanciales y directos del
problema focal.

5. Construya un árbol del problema mostrando la relación
causa-efecto entre los problemas.

6. Revea el árbol, verifique su validez y completitud y
haga los ajustes necesarios.

PASO 3: ANALISIS DE LOS OBJETIVOS


DESARROLLANDO EL ARBOL DE OBJETIVOS

En el análisis de objetivos, el árbol del problema se transforma en un árbol de
objetivos (soluciones futuras del problema) y es analizado.

Trabajando desde arriba hacia abajo, se reelaboran todos los problemas,
transformándolos en objetivos (enunciados positivos)

♦ El problema focal también se transforma de manera similar en un objetivo y no se lo
destaca más.

♦ Las dificultades en la reelaboración pueden salvarse clarificando el enunciado del
problema original.

Si el enunciado no tiene sentido luego de ser reelaborado partiendo de los
problemas, escriba un objetivo de reemplazo o deje el problema sin cambios.

Controle que los objetivos a conseguir en un nivel sean suficientes para lograr el
objetivo del nivel siguiente.

Problemas: "Si la causa A, luego el efecto B"
Objetivos: "El medio X para conseguir el fin Y"

Cuidado: Toda relación de causa-efecto no se transforma automáticamente en una
relación medios-fin. Depende de la reelaboración.

Trabajando desde abajo hacia arriba, asegúrese de que las relaciones causa-
efecto se hayan transformado en relaciones medios-fin.

Finalmente, trace líneas para indicar las relaciones medios-fin en el árbol de
objetivos.


DESARROLLAR EL ARBOL DE OBJETIVOS

1. Reformular todos los elementos en el árbol del problema
como condiciones deseables positivas.

2. Rever las relaciones medios-fin resultantes para asegurar
la validez y la totalidad del árbol de objetivos.

3. Si es necesario:
Revise los enunciados.

Borre objetivos que parezcan irrealistas o
innecesarios.

Agregue nuevos objetivos donde lo necesite.

4. Dibuje líneas conectoras que indiquen las relaciones
medios-fin.

PASO 4: ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS


SELECCIONANDO LAS ALTERNATIVAS

El propósito del análisis de las alternativas es el de identificar las opciones de
alternativas posibles, evaluar la factibilidad de las mismas y acordar una estrategia de
proyecto.

Indicar las relaciones medios-fin:

Se identificarán y marcarán con un círculo las posibles ramas medios-fin
alternativas en el árbol de objetivos, las cuales podrían devenir en posibles proyectos.
Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas.

Se numeran y etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo "enfoque desde la
producción", "enfoque desde los ingresos", "enfoque desde la capacitación", etc.

Refiriéndose a los resultados del análisis de la participación (paso 1), los
participantes deberían luego discutir las opciones alternativas a la luz de qué grupos de
interés se verán afectados por ellas y de qué manera.

SELECCIONANDO LA ALTERNATIVA MAS VIABLE

Las opciones alternativas deberían ser consideradas de acuerdo con los siguientes
criterios:

Costo total
Beneficios a los grupos prioritarios
Probabilidad en el logro de los objetivos
Riesgos sociales

Los participantes del taller también deberían ponerse de acuerdo en cualquier
otro criterio a utilizar cuando evalúen la viabilidad de las opciones alternativas.

Algunos criterios posibles pueden ser:


Técnico: Propiedad, uso de recursos locales, propiedad del mercado, etc.

Financiero: Costos, sustentabilidad financiera, necesidades de divisas, etc.

Económico: Ganancia económica, costo de la efectividad, etc.

Institucional: Capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.

Social/distribucional: Distribución de los costos y los beneficios, problemas de
género, trabas socio-culturales, motivación e involucramiento local, etc.

Ambiental: Efectos ambientales, costos ambientales vs. beneficios
ambientales.

El equipo de planificación debería considerar los diferentes criterios en relación
con las opciones alternativas y debería hacer una evaluación no minuciosa, por ejemplo,
alto-bajo, positivo-negativo, extensivo-limitado.

Basado en estos descubrimientos, el equipo de planificación debería acordar una
estrategia de proyecto.


IDENTIFICAR OPCIONES ALTERNATIVAS

1. Identificar distintas relaciones "medios-fin" como posibles
opciones alternativas o componentes del proyecto.

2. Eliminar los objetivos que sean obviamente no deseables o
imposibles de alcanzar.

3. Eliminar los objetivos que sean perseguidos por otros
proyectos del área.

4. Discutir las implicancias para los grupos afectados.

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO

5. Hacer un evaluación de la factibilidad de las diferentes
alternativas.

6. Seleccionar una de las alternativas como la estrategia del
proyecto.

7. Si no puede lograrse el acuerdo directamente, puede:
Introducirse criterios adicionales, o
Alterar la opción más prometedora introduciéndole o
quitándole elementos del árbol de objetivos.


PASO 5: IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DEL
PROYECTO (MP)

Una vez que la estrategia del proyecto ha sido elegida, los principales elementos
del proyecto se derivan del árbol de objetivos y son transferidos a la primera columna
vertical de la matriz del proyecto (MP).

♦ Empiece por arriba y vaya bajando.

♦ Decida acerca de un objetivo de desarrollo y de un objetivo inmediato.

♦ Si es necesario, reformule la expresión del árbol de objetivos para hacerlos más
precisos.

El objetivo de desarrollo describe el objetivo de largo plazo anticipado, al cual
contribuirá el proyecto (justificación del proyecto).

El objetivo inmediato describe los efectos pretendidos del proyecto (propósito
del proyecto) para los beneficiarios directos, como una condición futura precisa.

Nota: Sólo debería haber un objetivo inmediato.

Los productos se expresan como objetivos que la gerencia del proyecto debe
conseguir y sostener durante la vida del mismo. Su impacto combinado debería ser
suficiente para lograr el objetivo inmediato.

Nota: Mientras que la gerencia del proyecto es capaz de garantizar los productos del
mismo, el objetivo inmediato está más allá de su control directo.

Las actividades se expresan como procesos. Evite el detalle de las actividades:
indique la estructura básica y la estrategia del proyecto.

Todos los productos deberían ser numerados. Luego, cada actividad debería
numerarse de acuerdo con su producto correspondiente.

Los insumos más importantes se expresan en términos de fondos, personal y
bienes.


DEFINIR LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DEL
PROYECTO

1. Objetivo de desarrollo

2. Objetivo Inmediato

3. Productos

4. Actividades

5. Insumos


PASO 6: FACTORES EXTERNOS

IDENTIFICANDO LOS FACTORES EXTERNOS

Definir los elementos principales del proyecto

♦ Comience desde abajo y vaya subiendo.

♦ Examine si los insumos son suficientes para llevar a cabo las actividades anticipadas
o si será necesario que algunos eventos adicionales se realicen fuera del proyecto
(factores externos).

♦ Algunos factores externos pueden derivarse de elementos del árbol de objetivos que
no fueron incorporados al proyecto.

♦ Identifique los factores externos en cada nivel de la MP hasta el nivel de objetivo de
desarrollo.

♦ Comenzando desde abajo, verifique en todos los niveles que las propuestas sigan una
cadena lógica y que estén completas. Cada nivel debe contener las condiciones
necesarias y suficientes para el nivel inmediatamente superior.

♦ Asegúrese de que los factores externos sean descritos en tal detalle operacional (con
los indicadores, si es posible) de manera que puedan ser monitoreados.

Ejemplos de factores externos:

Los beneficiarios de una beca regresan a sus puestos originales.
Instituciones locales colaboran en actividades de planificación.
Los cambios en los precios mundiales pueden ser acomodados con el
presupuesto vigente.


IDENTIFICAR FACTORES EXTERNOS IMPORTANTES

Factores externos:

1. Pueden ser derivados del árbol de objetivos.

2. Son expresados como condiciones positivas
(ver objetivos).

3. Están relacionados con los distintos niveles
de la MP.

4. Son sopesados de acuerdo con su importancia
y su probabilidad.


CHEQUEANDO LOS FACTORES EXTERNOS

Para indicar las chances de éxito del proyecto, debería evaluarse la significación
de los factores externos.

Recorra la lista de los factores externos uno por uno en cada nivel de la MP y
chequee su importancia y su probabilidad, como se indica en la página siguiente.

Deberían eliminarse los factores externos que tienen poca probabilidad de
suceder o aquellos no muy importantes para la realización del proyecto.

Si los participantes del taller determinan que un factor externo es al mismo
tiempo muy importante para la realización del proyecto, y su ocurrencia es poco
probable, éste es un factor asesino. Si se encuentran factores asesinos, el proyecto
debe ser o bien modificado para evitar estos factores o bien abandonado.

Objetivo de Factores
desarrollo externos

Objetivo Factores
inmediato externos
Factores
Productos
externos
Factores
Actividades
externos

Cada nivel de la MP debe contener las condiciones necesarias y suficientes para
el nivel inmediatamente superior.


CHEQUEE LA SIGNIFICACION DE LOS FACTORES EXTERNOS

1. Elimine los factores que obviamente son:

No importantes para la realización del proyecto.
Improbables que sucedan.

2. Evalúe la probabilidad de suceso de los factores restantes:

a) Importantes, bastante b) Importantes, poco
probables pero probables
no seguros: (factores asesinos):

Incluya el factor en la Rediseñe el proyecto.
MP y asegúrese de:
monitorearlo; c) Si no es posible:
reportar cambios;
influenciarlo, Abandone la propuesta
si es posible. del proyecto.

PASO 7: INDICADORES (MP)


GENERAL

Los indicadores están especificados en la segunda columna de la Matríz del
Proyecto.

Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué punto
se han conseguido los objetivos a distinto tiempo. Las mediciones pueden ser:

Cuantitativas, Ej.: kilómetros de rutas reparadas.
Cualitativas, Ej.: las cooperativas agrarias funcionando efectivamente.
Actitudinales, Ej.: uso creciente de los servicios sanitarios.

PROPOSITO INDICADOR INDICADOR
DIRECTO INDIRECTO

Aumento del Venta de las Compra de productos
ingreso de los cosechas. de consumo típico.
granjeros.
Techos de chapa
en las casas.


DEFINIR COMO VERIFICAR LA CONSECUCION DE
LOS OBJETIVOS

En el contexto del EML, los indicadores especifican
el desempeño standard a ser alcanzado de modo de
lograr el objetivo de desarrollo, el objetivo inmediato
y los productos.

Los indicadores deberían especificar:
El grupo meta (para quiénes)

La cantidad (cuánto)

La calidad (cuán bien)

El tiempo (para cuando)

La localización (dónde)

Los indicadores proveen una base para el monitoreo
y la evaluación.

FORMULANDO EL INDICADOR

Un buen indicador es:


⇒ Sustancial, refleja un aspecto esencial de un objetivo en términos precisos.

⇒ Independiente, en los diferentes niveles. Dado que los objetivos de desarrollo e
inmediatos serán diferentes, y cada indicador se espera que refleje la evidencia del
logro, el mismo indicador no puede normalmente ser utilizado para más de un
objetivo.

⇒ Fáctico, debería reflejar hechos, más que impresiones subjetivas. Deberían tener el
mismo significado para aquellos que apoyan el proyecto y para aquellos que son
escépticos.

⇒ Plausible, los cambios notados pueden ser atribuidos directamente al proyecto.

⇒ Se basa en datos obtenibles, debería surgir de datos que estén realmente disponibles
o que pueden ser recopilados con un esfuerzo extra razonable, como parte de la
administración del proyecto.

Las medidas provistas por los indicadores deberían ser de manera ideal lo
suficientemente precisas como para que el indicador sea objetivamente verificable. Un
indicador es "objetivamente verificable" cuando distintas personas utilizando el mismo
procedimiento de medición, independientemente unas de otras, obtienen los mismos
resultados.

En las etapas tempranas de las planificación, los indicadores son sólo valores
guía con los cuales analizar el concepto del proyecto. Estos valores guía deben ser
revistos nuevamente cuando el proyecto se vuelve operativo, y cuando se haga
necesario, deben ser reemplazados por indicadores específicos del proyecto.

FORMULANDO EL INDICADOR


Objetivo: Aumentar la producción agrícola

1. Identificar el indicador:
Aumento de la producción de arroz.

2. Especificar el grupo meta:
Latifundistas de ambos sexos (cultivando 3 acres o
más).

3. Cantidad:
Aumento del 50% en la producción de 500
latifundistas.

4. Fijar la calidad:
Manteniendo la misma calidad de la cosecha de
1989

5. Especificar el período de tiempo:
Entre octubre de 1990 y octubre de 1991.

6. Fijar la localización:
Distrito de Umbia.

Combinar: 500 latifundistas de ambos sexos en el
distrito de Umbia aumentan su producción de arroz en
un 50% entre octubre de 1990 y octubre de 1991 mante-
niendo, la misma calidad que la de la cosecha de 1989.

CHEQUEANDO LOS MEDIOS DE VERIFICACION


Cuando se formulan los indicadores, deberían especificarse las fuentes de
información necesarias para utilizarlos, por ejemplo:

qué información se pondrá a disposición
en qué forma; y
quién deberá proveer la información

A las fuentes fuera del proyecto debe evaluárselas según su accesibilidad,
confiabilidad y relevancia.

También deberían evaluarse el trabajo y el costo involucrados en cualquier
información que deba producirse.

Los indicadores para los cuales no podamos identificar medios de verificación
apropiados deben ser reemplazados por otros indicadores verificables.

Aquellos que se encuentre que son muy caros, luego de considerar los costos y
la utilidad, deben ser reemplazados por otros más baratos y simples.

La formulación de los indicadores debería incluir la especificación de los medios
de verificación. En muchos casos puede ser útil añadir a la MP una columna para los
"medios de verificación".


CHEQUEANDO LA UTILIDAD DEL INDICADOR

1. ¿La información está disponible en fuentes existentes
(estadísticas, informes, etc)?

2. ¿La información es confiable y actualizada?

3. ¿Es necesario recolectar datos especiales?

4. Si es así, ¿los beneficios justifican los costos?

Evite indicadores costosos y no confiables


SECCION 3: CHEQUEANDO EL DISEÑO DEL PROYECTO

CHEQUEANDO EL DISEÑO DEL PROYECTO

Tanto si el diseño del proyecto es el resultado del proceso paso por paso del
taller del EML o de un proceso menos sistematizado, es útil realizar un chequeo final y
global del resultado.

Las reglas descritas en esta sección pueden utilizarse al chequear el diseño de un
proyecto existente o cuando se reformula el documento de un proyecto en el formato del
EML.

El punto de partida es otra vez la MP como está descrita en la página 14. La MP
resume los elementos del proyecto como se describen, por ejemplo, en el documento del
proyecto.

Existen varias versiones de la Matríz del Proyecto en uso hoy en día. Una
variante, la “columna de medios de verificación" es la que se agrega a la “columna de
indicadores”, donde especifica las fuentes de información que nos permiten verificar los
indicadores. En otras variantes, la “columna de medios de verificación" se agrega a la
“columna de factores externos”.

Estas variantes son aceptables. Dado que nuestra principal preocupación es el
contenido de la MP, la manera en que se la organice es de importancia menor.


LA MP

Objetivo de Indicadores Factores
desarrollo externos

Objetivo Indicadores Factores
inmediato externos

Productos Indicadores Factores
externos

Actividades Insumos Factores
externos

La MP es un resumen de una página del diseño del proyecto


Grupos Meta

Un principio básico en todo proyecto de desarrollo es que los proyectos deberían estar
diseñados para satisfacer las necesidades de la gente, no las necesidades internas de
las instituciones.

Todos los proyectos, ya sean campañas de vacunación, proyectos agrícolas,
plantas hidroeléctricas o programas de apoyo a las importaciones, tienen consecuencias
para los individuos y los grupos de personas. Por consiguiente, es necesario en todos los
proyectos clarificar quiénes son los pretendidos beneficiarios (grupos meta), y qué
otros grupos se verán afectados ya sea positiva o negativamente.

Grupos afectados

Grupos meta Otros beneficiarios Otros afectados
(beneficiarios directos)

Los grupos pueden ser subdivididos, por ejemplo: participantes-no participantes,
potenciales favorecedores-potenciales opositores, etc.

Los otros grupos afectados (organizaciones, autoridades políticas de distintos
niveles) representan motivos e intereses que pueden no coincidir con los del grupo
meta. La identificación de conflictos de intereses es una parte importante del diseño del
proyecto y deberían indicarse, donde fuese aplicable, como "factores externos".

Si el proyecto sólo alcanzara al grupo meta indirectamente a través de una
institución local, el objetivo del proyecto se definirá mejor en términos de la creación o
el mejoramiento de una capacidad para satisfacer las necesidades recurrentes de los
pretendidos beneficiarios en una base sostenible.

Un problema común en los proyectos de desarrollo es que los grupos meta
están no definidos o no especificados suficientemente. Mientras que descripciones tales
como "los pobres rurales" o "los trabajadores subempleados" pueden ser apropiadas
para enunciados de política, son inadecuadas para diseñar un proyecto.


UNA VEZ QUE SE DISEÑA EL PROYECTO,
ASEGURESE DE QUE LOS GRUPOS META SEAN:

1. Especificados en las columna de los indicadores, a nivel del
objetivo de desarrollo, del objetivo inmediato y de los
productos.

2. Definidos precisamente. Si no es posible, la composición
del grupo meta puede ser acotada según uno o más de estos
criterios:
a) Area geográfica, donde la mayoría de la población
pertenezca al grupo meta.

b) Area de actividad (por ej.: granjeros con una cierta
cosecha o ingreso, trabajadores sin tierra).

c) Situación económica, condiciones de vida.

d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud,
educación, etc).

e) Género y edad.

f) Clase, casta, grupo étnico, estatus social, etc.

3. Especificados en el nivel de proyecto correcto.
Pueden hallarse distintos grupos meta en distintos niveles
de la Matríz del Proyecto.

Objetivo de Desarrollo


El objetivo de desarrollo es el principal objetivo global al cual el proyecto está
destinado a contribuir en el largo plazo.

Normalmente, el progreso hacia el objetivo de desarrollo es claramente definido
y utilizado como un punto de referencia importante por todas las partes involucradas
durante la implementación del proyecto. Esto ayudará a clarificar las decisiones y a
proveer un punto de referencia contra el cual puedan evaluarse los logros del proyecto.

Un problema común en el diseño de los proyectos es que el objetivo de
desarrollo es demasiado ambicioso o no está claramente definido, por ejemplo:

Reducción de la pobreza en las áreas rurales
Mejora del ambiente físico
Mejora de la calidad de vida global
Aumento de la esperanza de vida promedio

Hay una tendencia a usar objetivos de desarrollo muy amplios y ambiciosos de
manera de proveer una justificación sólida para el proyecto. La necesidad de guía,
motivación y verificación, sin embargo, sugiere que debería elegirse un objetivo de
desarrollo más acotado y específico. Esto aumentará la probabilidad de éxito.

Es importante que el objetivo de desarrollo sea definido en forma realista, que el
objetivo inmediato contribuya significativamente para el logro del objetivo de
desarrollo.


UNA VEZ QUE HAYA FORMULADO EL OBJETIVO
DE DESARROLLO, ASEGURESE QUE:

EL OBJETIVO:

1. Sea coherente con la política de desarrollo del país socio.

2. Sea consistente con los lineamientos de política de desarrollo
de la institución, país, organismo donante.

3. Represente una justificación suficiente para el proyecto.

4. No sea demasiado ambicioso (lograr el objetivo inmediato
contribuirá significativamente para el logro del objetivo
de desarrollo).

5. Esté expresado con un fin deseado, no como un medio
(un proceso).

6. Esté expresado en términos verificables.

7. No contenga dos o más objetivos que estén causalmente
relacionados (medios-fines).

Procure que los grupos meta estén definidos explícitamente.


Objetivo Inmediato

El objetivo inmediato fija el propósito operacional, es decir, la situación que se espera
prevalezca como una consecuencia del proyecto.

El objetivo inmediato es el logro anticipado del proyecto, fuera del control
directo del mismo.

En definitiva, será el objetivo inmediato el que determinará la magnitud del
proyecto tanto en términos de recursos y de personal como de estrategia.

Un problema común en la ayuda para el desarrollo es que el objetivo inmediato
es demasiado ambicioso, complejo o poco claro.

Un proyecto debería tener sólo un objetivo inmediato. Esto facilitará la
dirección, aumentará la motivación y lo hará más gerenciable.

Sin embargo, en los programas más complejos los productos, y las actividades y
los insumos asociados con éstos, podrían, en algunos casos, ser vistos como proyectos
separados. Esto se explica en las páginas 66-67.

El objetivo inmediato y sus indicadores deberían especificar los beneficios
pretendidos para el grupo meta, por ejemplo:

La producción de peces de criadero entre los mifundistas (menos
de 5 acres) en el distrito A aumenta de una producción anual promedio de
X toneladas en 1990 a Y toneladas hacia el año 1995.
Se establece una institución de crédito autosuficiente hacia 1995,
capaz de proveer al 30% de los pequeños productores de la región con sus
necesidades crediticias.


UNA VEZ QUE HAYA DEFINIDO EL OBJETIVO
INMEDIATO, ASEGURESE QUE:

EL OBJETIVO:

1. Sea sólo uno.

2. Pueda esperarse que contribuya significativamente
a la consecución del objetivo de desarrollo.

3. Sea realista, es decir, que sea probable de ocurrir una vez
que se han obtenido los productos del proyecto.

4. Esté fuera del control inmediato del proyecto en sí mismo.

5. Esté formulado como un estado deseado, no como
un proceso.

6. Esté definido precisa y verificablemente.

Procure que se especifiquen los grupos meta del proyecto..


Productos

Los productos son los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto como una
consecuencia de sus actividades.

El logro del objetivo inmediato presupone que el proyecto produce una serie de
productos, en las diferentes etapas del período de implementación.

Como tales, los productos difieren sustancialmente del objetivo inmediato, que
es el efecto que esperamos conseguir como resultado del proyecto. Como regla de oro,
la diferencia entre los productos y los objetivos radica en que el logro de los primeros
está bajo el poder de la gerencia del proyecto, suponiendo que los fondos requeridos, el
personal y las instalaciones estén disponibles.

La dificultad en la distinción entre objetivos y productos causan un tipo de error
común en el diseño de proyectos. Por ejemplo:

Un proyecto puede garantizar que un número de latifundistas sea
entrenado en la construcción y el manejo de criaderos de peces y
proveerles una cantidad inicial de pececillos.

Estos son los productos concretos del proyecto, Sin embargo, el proyecto no
puede garantizar que:

La producción anual promedio de pescado aumente de X
toneladas en 1990 a Y toneladas hacia 1995.

Esto debe ser visto como un objetivo ya que es el resultado directo del trabajo de
los latifundistas, y está fuera del control directo del proyecto.


UNA VEZ QUE SE HAYAN IDENTIFICADO LOS
PRODUCTOS, ASEGURESE QUE:

1. Se incluyan todos los productos esenciales que son
necesarios para lograr el objetivo del proyecto.

2. Sólo se incluyan los productos que puedan ser garantizados
por el proyecto.

3. Cada producto pueda ser visto como un medio necesario
para lograr el objetivo inmediato.

4. Todos los productos sean factibles con los recursos
disponibles.

5. Los productos estén definidos precisa y verificablemente.


Actividades

Una actividad es una acción que es necesario que transforme insumos dados en
productos planificados en un período de tiempo determinado.

Las actividades son el trabajo, las investigaciones o las tareas que deberán llevar
a cabo los miembros del proyecto u otras personas involucradas en él.

Por cada producto habrá una o más actividades.

Las actividades incluidas en el diseño del proyecto deberían ser orientadas a la
meta en el hecho de que son tareas a ser realizadas de manera de producir un producto
específico del proyecto. Si la actividad no está destinada a producir uno de los
productos del proyecto, no debería ser listada. Por consiguiente, las tareas
administrativas rutinarias no deberían incluirse.

Sólo las tareas que llevará a cabo el proyecto deben colocarse en la lista,
cuidándose de distinguir entre aquellas actividades del proyecto y las que son parte de
actividades preexistentes de las instituciones del país socio o de los programas a los
cuales el proyecto esté relacionado.

Nótese que el diseño del proyecto debería proveer una visión generalizada de los
principales elementos del proyecto al nivel de la toma de decisiones, mientras que la
planificación detallada debería hacerse usualmente como un ejercicio separado.


UNA VEZ QUE SE HAYAN DESCRITO LAS
ACTIVIDADES, ASEGURESE QUE:

1. Todas las actividades esenciales para producir los productos
anticipados estén incluidas.

2. Todas las actividades contribuyan directamente con el nivel
superior de producto.

3. Sólo se incluyan las actividades a ser realizadas por el
proyecto.

4. Las acciones sean expresadas en términos de acciones a llevar
a cabo y no como productos completos.

5. El tiempo disponible para cada actividad sea realista.

6. Las actividades sean apropiadas para la situación del país
socio, en términos de instituciones, ecología, tecnología,
cultura, etc.


Insumos

Los insumos son la materia prima de un proyecto, necesarios para producir los
productos pretendidos.

Los insumos son los recursos a ser utilizados en el proyecto en términos de
fondos, personal, materiales, servicios, etc., provistos por el donante, el país socio,
ONGs, etc.

Los insumos totales deben reflejar en forma realista lo que es necesario para
producir los productos pretendidos.

Un problema común en el diseño de un proyecto es la sobre-especificación de
los insumos, mientras que al mismo tiempo la especificación de los productos y de los
objetivos no es suficiente.

La descripción debería proveer bases suficientes para juzgar la propiedad de los
insumos para el proyecto. Durante la planificación detallada del proyecto, los insumos
deberían describirse más detalladamente.


UNA VEZ QUE SE DESCRIBEN LOS INSUMOS,
ASEGURESE QUE:

1. Los insumos puedan relacionarse directamente con
las actividades específicas.

2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes
para llevar a cabo las actividades planeadas.

3. El nivel de detalle sea adecuado, pero limitado por la
comprensibilidad.

4. Los insumos sean definidos precisa y verificablemente
(cantidad, calidad, costo).

5. Los recursos sean apropiados para la situación del país
socio en términos de organización, género, cultura,
tecnología, medio ambiente, etc.


Factores Externos

Los factores externos son situaciones, eventos, decisiones o condiciones que son
necesarias para el éxito del proyecto, pero que están en gran medida o totalmente más
allá del control de la gerencia del proyecto.

Muchos proyectos actúan en ambientes de desarrollo difíciles, en los cuales los
factores externos pueden atrasar seriamente o prevenir la consecución de los productos
y objetivos del proyecto.

Es importante identificar los factores externos lo más temprano posible y
tomarlos en consideración cuando se diseña el proyecto de manera de:

1. Determinar los riesgos o la probabilidad del éxito.

2. Evitar riesgos serios mediante el rediseño del proyecto.

3. Clarificar el área y los límites de la responsabilidad del proyecto.

4. Indicar las áreas donde hay una necesidad de mayor información e investigación.

Como los objetivos, los factores externos deberían ser definidos precisa y
verficablemente, en la forma de fines deseados o condiciones.


UNA VEZ QUE SE SE HAN FORMULADO LOS
FACTORES EXTERNOS, ASEGURESE QUE:

1. Estén formulados como condiciones positivas deseables.

2. Estén relacionados con el nivel de proyecto correcto.

3. No se incluyan los factores que no son importantes.

4. No se incluyan los factores cuya ocurrencia es muy probable.

5. Si hay factores que son importantes y poco probables (factores
asesinos), debería rediseñarse el proyecto para evitarlos
o abandonarse.

6. Los factores restantes estén definidos precisa y
verificablemente.


Indicadores

En el contexto del EML, un indicador define el desempeño standard a ser alcanzado de
manera de lograr el objetivo.

En las páginas 44-45 se explica cómo se formulan los indicadores.

Los indicadores directos reflejan cambios buscados por el proyecto directamente
(toneladas producidas, acres irrigados, candidatos graduados, etc).

A veces no es posible (o no es económico) medir los cambios directamente. En
estos casos deben usarse indicadores indirectos (graduados de sexto grado como
indicador de alfabetismo, vivienda o compra de bicicletas como indicador del ingreso
de los agricultores).

Medir varios indicadores es mejor que medir uno solo. Los indicadores aislados
rara vez ofrecen un cuadro comprehensivo del cambio.

En algunos casos, la información necesaria para medir los indicadores (medios
de verificación) está disponible en las fuentes existentes. En otros casos, la información
debe ser generada por el mismo proyecto, por ejemplo, a través de investigaciones,
estudios en profundidad, etc. En ambos casos, los medios de verificación deben reverse
por su:
Relevancia de la información
Accesibilidad
Costo
Confiabilidad

Los indicadores son útiles sólo en la medida en que puedan generarse los medios
de verificación.

Los indicadores caros, que consuman demasiado tiempo o que no sean
confiables deben ser reemplazados por otros indicadores verificables.


UNA VEZ QUE SE SE HAYAN ESPECIFICADO LOS
INDICADORES, ASEGURESE QUE:

1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo,
localización y grupo meta.

2. Los medios de verificación estén disponibles (estadísticas,
observación, récordes).

3. Si no, confirme que la información pueda ser generada a un
costo razonable.

4. Sea relevante como medida del logro de los objetivos.

5. El medio de verificación sea confiable y actualizado.

6. La recopilación, la preparación y la acumulación de la
información sean actividades dentro del proyecto y que
los insumos necesarios estén especificados en la MP.


Programas más Complejos

Los programas, como los proyectos, deberían tener sólo un objetivo inmediato.
Esto ayudará a clarificar las prioridades y las responsabilidades y, consecuentemente, a
mejorar el gerenciamiento.

Los programas más complejos que operan por ejemplo en varios sectores,
podrían ser vistos como un conjunto de subproyectos. Cada uno de los productos del
programa (o de los objetivos inmediatos) no son conflictivos. Debe estudiarse la
compensación entre objetivos que compiten entre sí y debe establecerse un orden de
prioridades.


Un programa más complejo puede ser visto como un
conjunto de proyectos separados donde los productos
del programa constituyen los objetivos inmediatos de
cada proyecto.

MP del Programa

Objetivo del Programa

Productos del Programa

MPs de los Proyectos


SECCION 4: UTILIZANDO EL EML

En las secciones previas se ha discutido el EML en el contexto del diseño de
proyectos. En esta sección miraremos cómo se utiliza al EML como un medio de
mejorar el gerenciamiento durante la vida de un proyecto.

La idea que subyace en el EML es que ayuda a:

⇒ Establecer estrategias y lineamientos para la implementación del proyecto.

⇒ Estudiar la lógica subyacente en el proyecto de manera que los cambios necesarios
concuerden con el diseño global del proyecto.

⇒ Monitorear y verificar tanto el progreso del proyecto como su impacto.

El proyecto de desarrollo se describe por medio de la MP (pág. 14). En la
próxima página se hace una lista con los 7 pasos principales para la implementación de
un proyecto.

El proceso general no se aplica rigurosamente a proyectos de todo tipo y tamaño.
Puede ser relevante para distinguir entre los siguientes tipos de proyectos:

1. Grandes proyectos, donde se justifica el uso de considerables recursos para la
planificación y el diseño y el uso del EML en indispensable.

2. Proyectos experimentales, donde la utilización del EML es necesaria, al margen del
tamaño.

3. Programas compuestos de varios proyectos, donde debería usarse al EML tanto en el
programa como en los proyectos.

4. Pequeños proyectos, donde hay menos recursos para la planificación, el diseño y la
utilización del EML.

5. No-proyectos (proyectos-eventos), por ejemplo: apoyo financiero, seminarios, donde
no tiene sentido utilizar el EML.

En la próximas páginas se discutirá el uso del EML en las diferentes etapas del
proyecto.



Implementación
del Proyecto
Area de Area de
Proyecto Proyecto

Proyecto


PRINCIPALES ETAPAS EN EL DESARROLLO
DE UN PROYECTO:

1. Identificación

2. Estudio de factibilidad

3. Diseño del proyecto

4. Planificación detallada

5. Monitoreo

6. Revisión del proyecto

7. Evaluación


Identificación

La identificación del proyecto es la etapa en la cual se concibe y formula la
propuesta inicial del proyecto.

En esta etapa, la perspectiva debe ser muy amplia. La información disponible es,
por lo general, escasa.

La idea del proyecto se evalúa con respecto a:

⇒ Las políticas de desarrollo y las prioridades del país socio.

⇒ Los lineamientos generales del donante para la ayuda para el desarrollo.

⇒ Actividades existentes relacionadas en el país receptor.

En la fase de la identificación, la justificación más importante para el proyecto,
la descripción de los grupos meta potenciales y de los factores externos que puedan
influir en el proyecto, son elementos más importantes que las cuestiones relativas a la
elección de la tecnología y a las formas de organizar el proyecto. Lo que más nos
interesa es la justificación, el contexto y los efectos anticipados del proyecto, y no el
proyecto en sí mismo, sus productos, sus actividades o sus insumos.

Tan luego en esta etapa, ya es una ventaja utilizar la terminología del EML. Un
mini taller de 3 ó 4 horas, con 2-3 decisores, podría ser un ejercicio muy útil cuando se
evalúe la factibilidad del proyecto propuesto y cuando se decida la perspectiva más
importante del estudio de factibilidad.


Estudio de Factibilidad

Un estudio de factibilidad incluye la recopilación de los datos, el análisis y la
evaluación necesarios para preparar el diseño del proyecto.

El estudio de factibilidad no debería ir demasiado a los detalles de las
actividades anticipadas y de los insumos en el mismo proyecto, sino proveer un
contexto general, con información para:

⇒ La justificación global del proyecto (perspectivas, objetivo de desarrollo, objetivo
inmediato).

⇒ Los grupos meta potenciales, sus necesidades y los efectos anticipados negativos o
positivos del proyecto.

⇒ Factores externos importantes que puedan ser decisivos para el éxito o el fracaso del
proyecto.

⇒ Los productos específicos para lograr los objetivos.

Generalmente, existe una comprensión del ámbito de las actividades que se
llevarán a cabo y de los recursos disponibles en esta etapa. El estudio de factibilidad no
debería ser un estudio técnico detallado, sino un estudio relevante para un análisis
macro del problema y para la toma de decisiones.

El equipo del estudio debe ser interdisciplinario, cubriendo experiencias
sectoriales, tanto como problemas sociales, relaciones de género, problemas
ambientales, etc.

Es una ventaja que los términos de referencia del estudio de factibilidad estén
basados en el EML y que los miembros del equipo del estudio estén familiarizados con
el método.


Diseño del Proyecto

Durante el diseño del proyecto (o el rediseño), se identifican la estructura básica
del mismo, los principales factores externos y algunos de los elementos principales del
sistema de monitoreo.

En este etapa, la perspectiva es todo el proyecto y su contexto.

Cuando se diseña el proyecto, debe usarse el EML como la herramienta de
planificación principal como se indicó en las secciones 2 y 3 de este manual.

El diseño del proyecto puede ser hecho como un ejercicio de entre 6 y 12 días de
duración, con un taller de EML multicultural, pero también puede ser hecho
internamente por el donante en menos de un día, dependiendo del ámbito de aplicación
y del tipo de proyecto.

Una de las principales ventajas del taller de EML es que junta a las diferentes
partes que se verán involucradas en el proyecto a nivel de toma de decisiones y de
gerenciamiento. Esto ayudará a crear una comprensión común que fortalecerá la
motivación y la cooperación durante la implementación del proyecto.

El facilitador/moderador del taller de EML debería tener una capacitación
extensiva y experiencia en el EML y debería mantener una posición independiente
frente a la organización donante y a la institución responsable del país receptor o socio.


Planificación Detallada

No es apropiado hacer un plan de implementación detallado, sus productos,
actividades e insumos pretendidos, tanto como su sistema de control, cronograma y
presupuesto, hasta que no se haya llegado a este punto, en el cual se han establecido las
características principales del proyecto.

La planificación detallada a menudo es hecha por la misma gerencia del
proyecto, con o sin ayuda de expertos externos.

El plan de implementación debería utilizar el formato y la terminología del EML
y la gerencia del proyecto debería estar familiarizada con el EML. Debería asegurarse
que el sistema de monitoreo diseñado durante la planificación detallada proveerá una
base para el monitoreo no sólo del progreso físico, sino también de la medida en que se
han logrado los objetivos, es decir, el efecto del proyecto en el grupo meta y en otros
grupos afectados.


Monitoreo

El monitoreo es la vigilancia continua o periódica de la implementación de un
proyecto.

No sólo deben monitorearse los progresos físicos del proyecto, sino también el
impacto del mismo, y los desarrollos en su medio ambiente (factores externos).

Debería haber un solo formato para monitorear e informar durante toda la vida
del proyecto. Esto ayudará a crear una base sólida para analizar las tendencias y para
definir las estrategias, y será particularmente útil cuando haya un cambio de personal,
de gerentes o de decisores.

El formato de los estados de avance debería ser tal que los insumos, las
actividades y los productos sean monitoreados con referencia a los objetivos de
desarrollo y a los objetivos inmediatos. Deberían utilizarse los indicadores. También en
este estado de avance deberían registrarse los cambios que se produzcan en los factores
externos relevantes para el desarrollo de este proyecto.

Los estados de avance proveen un insumo de información superlativo para las
revisiones del proyecto. Estos deberían usar un formato basado en los elementos del
EML.


Revisión del Proyecto

La revisión del proyecto es un elemento principal en el seguimiento del proyecto
por parte del donante y del país socio.

La perspectiva principal durante la revisión del proyecto se concentra en los
avances físicos y los logros del proyecto. El propósito es el de proveer una guía y hacer
recomendaciones respecto de la estrategia y el gerenciamiento del proyecto.

La revisión del proyecto es llevada a cabo en el país socio y acarrea discusiones
con todas la partes involucradas, una revisión de la información disponible a partir del
monitoreo regular, y estudios especiales.

Una debilidad común de muchas revisiones de proyectos ha sido la
sobreenfatización en los aspectos técnicos y operacionales a expensas del análisis del
impacto y de la utilidad del proyecto.

Por consiguiente, es de vital importancia que el uso de la experiencia técnico-
económica sea equilibrada con la experiencia en los temas generales de desarrollo, y
que los términos de referencia para la revisión del proyecto estén basados en el EML.
Los participantes de la revisión del proyecto deberían estar familiarizados con el EML.


Evaluación

Las evaluaciones son avalúos independientes del impacto y de la relevancia del
proyecto, llevadas a cabo por colaboradores externos.

El propósito de las evaluaciones es una combinación de aprendizaje, guía y
control, basados en un avalúo de lo que el proyecto ha logrado.

Las evaluaciones previas a menudo se han basado en mandatos muy amplios que
requerían un análisis detallado de los desarrollos a través de toda la vida del proyecto.
El resultado ha sido un análisis demasiado detallado a expensas de un análisis
más orientado a las decisiones a alto nivel.

Con un sistema de monitoreo apropiado y revisiones del proyecto
suficientemente frecuentes y comprensivas, no debería ser necesario realizar
investigaciones históricas cuando se evalúa el proyecto. Es más, el equipo de evaluación
debería poder concentrarse en la evaluación en sí misma, es decir, evaluar el impacto y
la relevancia del proyecto en relación con sus objetivos, su grupo meta y otras partes
afectadas, y en relación con sus insumos.

En esta etapa, es una ventaja agregada si los términos de referencia de la
evaluación están basados en el EML y si los miembros del equipo de evaluación, en
particular el líder del grupo, están familiarizados con el EML.

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