Chia sẻ đến cho các bạn sinh viên xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cp mía đường cần thơ giai đoạn 2017 đến 2022 hoàn toàn miễn phí. Nếu các bạn sinh viên muốn tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0934.573.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG
TY CP MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2017 – 2022
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvantot.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo
Cáo,Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.573.149

2. LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại
Công ty CP Mía đường Cần Thơ giai đoạn 2017 - 2022” tôi đã tự mình nghiên cứu,
tìm hiểu các vấn đề, khái niệm, sử dụng kiến thức đã được học để áp dụng vào nghiên
cứu. Bên cạnh đó, tôi đã trao đổi thông tin, nhận được sự hỗ trợ từ người hướng dẫn
khoa học, bạn bè, đồng nghiệp để hoàn thành luận văn.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, những số liệu,
kết quả nghiên cứu, biện luận trong luận văn này là trung thực.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 12 năm 2016
Tác giả luận văn

3. LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa học Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh và luận
văn này tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Quý Thầy, Cô trường Đại học quốc tế Hồng Bàng nói chung và Quý Thầy, Cô
viện đào tạo Sau đại học nói riêng đã hết lòng giúp đỡ, truyền đạt những kiến thức
hữu ích và quý giá trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, đặc biệt xin được gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến ................................... – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này từ khi hình thành ý tưởng cho đến lúc
hoàn thành.
Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những người đã giúp
tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và nghiên cứu
của luận văn. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến các bạn, các anh chị đang theo học
khóa học Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã cùng tôi trao đổi trong học
tập, chia sẻ kinh nghiệm thực tế cũng như hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận
văn.
Cuối cùng tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, những người thân đã luôn
tin tưởng, động viên và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi học tập.
Mặc dù bản thân luôn cố gắng trong suốt quá trình thực hiện luận văn, trao
đổi, học hỏi kiến thức từ Quý Thầy, Cô và các học viên khác cũng như tham khảo
nhiều tài liệu nghiên cứu, tuy nhiên vẫn không tránh khỏi những sai sót, và rất mong
sẽ nhận được những ý kiến, thông tin đóng góp từ Quý Thầy, Cô và bạn đọc.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 4 năm 2017
Tác giả luận văn

4. MỤC LỤC
Chương 1. MỞ ĐẦU...........................................................................................................0
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...............................................................................................0
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................................1
1.2.1Mục tiêu chung:...........................................................................................................1
1.2.2 Mục tiêu cụ thể...........................................................................................................2
1.3CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ............................................................................................2
1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ..........................................................2
1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI..............................................................................................3
Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN............................................................................................3
2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC.......................................................................................4
2.1.1 Các cấp chiến lược: ...................................................................................................4
2.1.2 Các loại chiến lược ....................................................................................................5
2.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .........................................................................................6
2.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................................................................6
2.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......................................................8
2.5 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC .....................................8
2.6 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY, VÀ CÔNG
CỤ ĐÁNH GIÁ ................................................................................................................ 10
2.6.1 Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài(Ma trận EFE)......................................10
2.6.2 Ma trận các yếu tố nên trong ..................................................................................10
2.6.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................11
2.6.4 Phân tích ma trận SWOT........................................................................................11
2.6.5Ma trận BCG .............................................................................................................12
2.6.6 Giai đoạn quyết định: Ma trận QSPM...................................................................13
2.7. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY……………………………………………...14
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................... 16
3.1 PHƯƠNG PHÁP THU NHẬP THÔNG TIN ........................................................ 16
3.1.1 Nguồn thông tin sơ cấp ...........................................................................................16
3.1.2 Nguồn thông tin thứ cấp..........................................................................................16
3.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ XỬ LÍ THÔNG TIN................................... 17
3.2.1 Phương pháp thống kế mô tả..............................................................................17
3.2.2. Các phương pháp phân tích khác......................................................................... 18
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................................ 19
4.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ................ 19
4.1.1. Tổng quan:.............................................................................................................. 19
4.1.2. Lịch sử hình thành:................................................................................................ 20
4.1.3 Ngành nghề kinh doanh: ........................................................................................ 21
4.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh................................................................................................ 22
4.1.5. Thành tích: .............................................................................................................. 22
4.1.6. Sơ đồ tổ chức công ty:........................................................................................... 24
4.1.9. Quy trình sản xuất đường tinh luyện................................................................... 27
4.1.10. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ...................................................... 28
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ................................................................... 30

5. 4.1.1. Các yếu tố thể chế - luật pháp .............................................................................. 30
4.1.2. Các yếu tố kinh tế ...................................................................................................31
4.1.3. Các yếu tố văn hóa – xã hội...................................................................................34
4.1.4. Yếu tố công nghệ ....................................................................................................35
4.1.5. Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên ..........................................................................35
4.1.6. Yếu tố hội nhập.......................................................................................................35
4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp ..............................................................................36
4.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................................36
4.2.2. Áp lực từ nhà cung cấp ..........................................................................................40
4.2.3. Áp lực từ khách hàng .............................................................................................41
4.2.4. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn .......................................................................................43
4.2.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ...........................................................................43
4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ........................................................45
4.3.1. Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................................45
4.3.2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo .................................................................................46
4.3.3. Tài chính – kế toán .................................................................................................47
4.3.4. Marketing…………… ...........................................................................................49
4.3.5. Sản xuất và tác nghiệp............................................................................................50
4.3.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) ....................52
4.3.7. Hệ thống thông tin ..................................................................................................53
4.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ................................................................................................54
4.4.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược .......................................................................54
4.4.2. Các chiến lược Công ty đang áp dụng .................................................................57
4.4.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh..........................................................................58
4.4.4. Lựa chọn chiến lược (dùng Ma trận QSPM).......................................................64
4.5. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC..................................................65
4.5.1. Giải pháp về nhân lực.............................................................................................65
4.5.2. Giải pháp về marketing..........................................................................................65
4.5.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp .....................................................................68
4.5.4. Giải pháp về tài chính – kế toán............................................................................69
4.5.5. Giải pháp về R&D (nghiên cứu và phát triển) ....................................................70
4.5.6. Giải pháp về hệ thống thông tin............................................................................71
4.5.7. Giải pháp về tổ chức và lãnh đạo..........................................................................71
4.6. Ước lượng hiệu quả các chiến lược .........................................................................72
4.6.1. Phân tích độ nhạy....................................................................................................72
4.6.2. Chạy mô phỏng bằng Crystal Ball........................................................................75
4.6.3. Một số báo cáo của Crystal Ball ...........................................................................77
5.1. KẾT LUẬN ................................................................................................................80
5.2. ĐỀ NGHỊ ....................................................................................................................81
5.2.1. Về phía Nhà nước ...................................................................................................81
5.2.2. Về phía Công ty ......................................................................................................82
PHỤ LỤC ...............................................................................………………………….87

6. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1. Tình Hình Lao Động tại công ty Năm 2015 và 2016................................. 25
Biểu Đồ 4.1. Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa ........................................... 27
Bảng 4.2. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình tại công ty vào 31/12/2016 ........ 28
Bảng 4.3. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường.......................... 31
Bảng 4.4. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2012 – 2016........... 31
Bảng 4.7. Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn .......... 38
Bảng 4.8. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh tại công ty Mía đường Cần Thơ............ 39
Bảng 4.9. Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty ................ 41
Bảng 4.10. Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện của
Công Ty ............................................................................................................................. 42
Bảng 4.11. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty............ 44
Bảng 4.12. Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm.................................. 46
Bảng 4.13. Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO ............................ 47
Bảng 4.14. Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2015, 2016 ......................................... 51
Bảng 4.14. Báo Cáo Tồn Kho Năm 2016...................................................................... 51
Bảng 4.15. Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty ............. 53
Bảng 4.16. Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Mía đường Cần Thơ ....................... 58
Bảng 4.17. Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính ....................................................... 61
Bảng 4.18. Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản............................................................... 72
Bảng 4.19. Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán ... 73
Bảng 4.20. Kết Quả Phân Tích Một Chiều.................................................................... 73
Bảng 4.24. Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu ......................................... 78
Bảng 4.25. Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng..... 79

7. DANH MỤC HÌNH
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức của CASUCO ......................................................................... 24
Hình 4.2. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện ..................................................... 27
Hình 4.3. Doanh thu thuần của CASUCO..................................................................... 30
Hình 4.4. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm..... 32
Hình 4.5. Giá đường Việt Nam so với thế giới............................................................. 34
Hình 4.6. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường................................................ 36
Hình 4.7. Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Mía đường Cần Thơ ...... 58
Hình 4.8. Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) ........................ 60
Hình 4.9. Khai Báo Biến Lợi Nhuận.............................................................................. 76
Hình 4.10. Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng.............................................................. 76
Hình 4.11. Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận........... 77
Hình 4.12. Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được ................................ 78

8. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP
Ma trận EFE
Ma trận IFE
SWOT
Ma trận BCG
Ma trận QSPM
CASUCO
ĐBSCL
Cổ phần
External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài
Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm
yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách
thức)
Ma trận Boston
Quantitative Strategic Planning Matrix - Định
lượng chiến lược kế hoạch ma trận
Công ty CP mía đường Cần Thơ
Đồng bằng sông cửu long
TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam
OTC Mã chứng khoán công ty CP mía đường Cần Thơ
LASUCO Công ty CP mía đường Lam Sơn
LSS Mã chứng khoán Công ty CP mía đường Lam Sơn
SBT Mã chứng khoán Công ty Cổ phần Mía Đường
Bourbon Cần Thơ.
KD Kinh doanh
HĐQT Hội đồng quản trị
SX Sản xuất
CLKD Chiến lược kinh doanh
QM Quality Management -Quản lý chất lượng
LĐ Lao động
DN Doanh nghiệp
R&D Reasearch and Development – Nghiên cứu & phát
triển
PR Public Relations - quan hệ công chúng
RE Refined extra - đường tinh luyện
WTO World Trade Organization - Tổ chức thương mại
thế giới
ASEAN Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội
các quốc gia Đông Nam Á
AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
CEPT Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

9. 0
Chương 1. MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội
nhập và vận động theo quỹ đạo chung của nền kinh tế toàn cầu: Đó là sự tự do hóa mậu
dịch và chuyên môn hóa sản xuất, cạnh tranh bình đẳng.
Trong xu thế đó chính sách của nhà nước ngày càng minh bạch hơn nhằm tạo sự
bình đẳng trong kinh doanh trong các thành phần kinh tế giúp các doanh nghiệp chủ
động trong sản xuất kinh doanh với những ngành nghề mà pháp luật không cấm. Hay
nói cách khác môi trường kinh doanh đã được cải thiện hơn, thông thoáng hơn cho các
doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, hiệu quả rất quan trọng, nó là
thước đo phản ánh trực tiếp trình độ quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu
quả thì mới có khả năng mở rộng sản xuất duy trì và tăng sức cạnh tranh, đảm bảo và
nâng cao đời sống cho người lao động, đầu tư đổi mới trang thiết bị cho hoạt động sản
xuất kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước và địa phương.
Muốn thực hiện thành công những điều đódoanh nghiệp phải chắc chắn biết mình
đang làm gì? Mình sẽ làm gì? Và làm như thếnào? Phải xác định rõ mình muốn đi đâu?
Phải đi như thế nào? Những khó khăn thách thức nào phải vượt qua? Để trả lời những
câu hỏi trên đòi hỏi phải có những tầm nhìn chiến lược chứ không phải bằng cảm tính
một cách chủ quan.
Một thực trạng rõ ràng là, từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có tầm nhìn
trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh phần lớn
các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên đối với các doanh nhiệp Việt Nam,
vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm đổi mới, không có tầm nhìn xa
vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được
một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như vậy? Câu trả lời đó là khi bước chân vào một
thị trường mới họ đều đã trang bị những kiến thức chiến lược kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường đầy sôi động của nước ta hiện nay nhất là sau khi
gia nhập WTO, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ
sản phẩm, thu hút khách hàng đến với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình, đang

10. 1
trở nên ngày càng gay gắt, khốc liệt. Để chiếm lĩnh thị trường thu hút được khách hàng
thì điều trước tiên phải kể đến là chất lượng và giá cả sản phẩm, dịch vụ. Vậy thì chất
lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ như thế nào? Bán ở đâu? Mỗi doanh nghiệp đều phải
nhận diện trong chiến lược kinh doanh của mình.
Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải hoạch định và
triển khai một kế hoạch linh hoạt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức
thấp nhất các nguy cơ. Từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, đó là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được
những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn trong thế
chủ động nắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến động của thị trường
qua đó nó ngày càng thể hiện rõ vai trò quan trọng của mình là một công cụ cạnh tranh
nhạy bén trong nền kinh tế thị trường.
Đến nay tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty luôn đạt được kết quả khả quan nhưng
nếu thực hiện tốt chiến lược kinh doanh, thiết nghĩ Công ty sẽ đạt được hiệu quả cao
hơn.
Từ thực tế trên cùng với việc nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lược đối với
sự phát triển của doanh nghiệp nên tôi quyết định chọn đề tài:"Xây dựng chiến lược
kinh doanh tại Công ty CP Mía đường Cần Thơ giai đoạn 2017 - 2022"
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1Mục tiêuchung:
Phân tíchtình hình hoạt động kinh doanh và vị thế tại công ty trên thương trường
nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức; Từ
đó, đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp và các giải pháp để thực hiện chiến lược
kinh doanh cho Công ty.
Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thích
ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh. Hy vọng
Công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng ra thị
trường nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đường và các sản phẩm khác.

11. 2
1.2.2 Mục tiêucụ thể
Từ mục tiêu tổng quát đề tài có mục tiêu cụ thể:
-Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty
-Phân tích môi trường để xác định thời cơ và thách thức, điểm mạnh và đểm yếu
-Đánh giá môi trường kinh doanh tại công ty
-Từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp thực hiện.
1.3CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Hiện tại tình hình hoạt động tại công ty như thế nào?
Mục tiêu tại công ty đến năm 2022 là gì?
Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của công ty?
Các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động như thế nào đến công ty?
Những biến động của thị trường như thế nào?ảnh hưởng đến công ty ra sao?
Những giải pháp nào là phù hợp nhất cho công ty?
1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh tại công ty giai đoạn 2017-2020
-Khách thể nghiên cứu: các chuyên gia trong ngành, nhà lãnh đạo đon vị, cán bộ quản
lý, khách hàng, nhà cung cấp.
-Phạm vi nghiên cứu: công ty hoạt động trên các lĩnh vực:
Kinh doanh các sản phẩm của ngành mía đường;
Dịch vụ vật tư kỹ thuật nông nghiệp;
Kinh doanh vật tư thiết bị ngành mía đường;
Sản xuất – kinh doanh nước đá;
Đầu tư và kinh doanh dịch vụ du lịch;
Đầu tư và kinh doanh bất động sản;
Dịch vụ cho thuê tài sản.
Ở đây ta chỉ nghiên cứu hoạt động kinh doanh sản xuất các sản phẩm của ngành mía
đường.
Hoạch định chiến lược kinh doanh từ nay đến năm 2020.
Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động tại công ty rất rộng, nhưng đề tài này chỉ
chọn mặt hàng chủ lực tại công ty là sản xuất kinh doanh mía đường để nghiên cứu.
Về thời gian: luận văn nghiên cứu hoạt động tại công ty trong giai đoạn 2017-2020

12. 3
1.5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
 Ý NGHĨA KHOA HỌC
Đề tài là một hệ thống các kiến thức lý luận về hoạt động chiến lược của công ty. Giúp
cho nhà lãnh đạo có thể tham khảo để nhìn nhận về công ty một cách khách quan, tìm
ra được điểm mạnh và điểm yếu tại công ty từ đó đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp
và hiệu quả cho công ty mình
 Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Qua quá trình nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh tại công ty thì đây là đề
tài hữu ích cho Ban lãnh đạo, nhân viên công ty quan tâm đề
-Nhìn lại một cách có hệ thống thực trạng kinh doanh tại công ty trong thời gian vừa
qua và xác định những mục tiêu chiến lược mới trong giai đoạn tiếp theo
-Biết được những cơ hội trong môi trường đầy thách thức như hiện nay
-Xác định điểm mạnh điểm yếu bên trong và ngoài tổ chức
-Từ đó đưa ra được các giải pháp để thưc hiện trước mắt cũng như cho tương lai để đạt
được mục tiêu tới năm 2022
Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN

13. 4
2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự và
đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
- Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành động một cách liên
tục(Henry Mintzbegs).
- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp
được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực
hiện(Strtategy and Struture – Alfed Chandle).
- Chiến lược là những phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn (Khái niệm về quản
trị chiến lược – Fried R.David).
- Michael E.Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Havard cho rằng: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong
cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của Công
ty”.
- Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
- Chiến lược là khái niệm chỉ tập hợp tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn cùng
chương trình hành động tổng quát để hoàn thành sứ mệnh hay mục tiêu đề ra.
Như vậy chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt
tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng
cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được
các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa (nguy cơ) từ bên ngoài.
2.1.1 Các cấp chiến lược:
-Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề
tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn
lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản
phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác
định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải

14. 5
tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liênkết với các chi nhánh
khác tại công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
-Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các
sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản
phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
-Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của
doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển
nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành
công chiến lược cấp doanh nghiệp.
-Chiến lược toàn cầu
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để đối phó với sức ép cạnh tranh, giảm
chi phí, đáp ứng nhu cầu trong nước, nhiều công ty phải mở rộng hoạt động ra nước
ngoài. Vì vậy xuất hiện chiến lược cấp chiến lược thứ tư là chiến lược toàn cầu.
2.1.2 Các loại chiếnlược
CHIẾN LƯỢC ĐỊNH NGHĨA
NHÓM CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP
Kết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối và nhà bán lẻ
Kết hợp về phía sau Tìm kiếm nhà sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các nhà cung cấp của công ty
Kết hợp theo chiều ngang Tìm kiếm nhà sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh
NHÓM CHIẾN LƯỢC CHUYÊN SÂU
Xâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại trong các thị trường hiện có
qua những nổ lực tiếp thị nhiều hơn

15. 6
Phát triễn thị trường Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới
Phát triển sản phẩm Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổicác sản phẩm hiện có
NHÓM CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG
Đa dạng hóa đồng tâm Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau
Đa dạng hóa hoạt động kết khối Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới
không có liên hệ với nhau
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ liên
hệ theo khách hàng hiện có
NHÓM CHIẾN LƯỢC KHÁC
Liên doanh Hai hay nhiều công ty hợp lại thành một
công ty độc lập vì mục đích hợp tác
Thu hẹp hoạt động Cũng cố hoạt động tông qua viêc cắt giảm
chi phí vì mục đích hợp tác
Thanh lý Bán tất cả các tài sản, từng phần với giá trị
hữu hình
Chiến lược hỗn hợp Không áp dụng từng chiến lược một cách
độc lập, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến
lược cùng lúc
2.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu
suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, thực thi, kiểm
tra và điều chỉnh chiến lược.
Quản trị chién lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết
định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
2.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện
mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của

16. 7
doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan
niệm về chiến lược kinh doanh như sau:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế
hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh
của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể.
Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc
thực hiện các mục tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh".
Cũng có người đưa ra định nghĩa chiến lược kinh doanh là một cách thức theo đó một
doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh,
để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng
hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng.
Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: "Chiến lược kinh doanh đó là tập hợp
các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài
chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với
kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định
và hoạt động tại công ty dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các
yếu tố không dự định từ trước.
Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục
tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn chung các chiến
lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu chiến lược
+ Thời gian thực hiện
+ Quá trình ra quyết định chiến lược
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

17. 8
Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, nhờ vậy
có thề phát triển đúng hướng và hiệu quả. Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức luôn ở
thế chủ động, nắm bắt kịp thời cơ, biến nguy cơ thành cơ hội, lật ngược tình thế , chiến
thắng đối thủ cạnh tranh, phát triển bền vững và hiệu quả. Quản trị chiến lược giúp cho
mọi thành viên thấy rõ dược tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của tổ chức, từ đó giúp
thu hút mọi người vào quá trình quản trị chiến lược
2.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Là quá trình lập kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp dựa trên cơ sở tổng hợp phân
tích các yếu tố tác động, các nguy cơ và tiềm lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục
tiêu cụ thể trong thời gian nhất định.
Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau đây:
+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục
tiêu của nó.
+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây
được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.
+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đối thủ cạnh tranh
trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó.
+ Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khả năng
đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn
này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân
biệt mình với các doanh nghiệp khác.
2.5 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Tầm nhìn:tầm nhìn chiến lược hay viễn cảnh thể hiện mục đích mong muốn cao nhất
khái quát nhất của tổ chức. Mô tả những khát vọng của tổ chức về những gì mà họ muốn
đạt tới.
- Xây dựng và giữ vững vị thế hàng đầu trong nghành mía đường Việt Nam
- Mở rộng quy mô sản xuất với trang thiết bị công nghệ hiện đại để nâng cao năng
lực cạnh tranh, xây dựng doanh nghiệp trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh, Thương
mại, dịch vụ mạnh, giàu, gắn bó với cộng đồng và vì cộng đồng, trong đó lấy Mía
đường – Phân bón – Điện làm trụ cột.

18. 9
Sứ mệnh: là sự tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này
với công ty khác
- Xây dựng công ty trở thành doanh nghiệp mạnh có uy tín trong nghành đường
Việt Nam.
- Cung cấp sản phẩm đường có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng: Giá cả hợp lý, an toàn cho khách hàng.
- Mang lại lợi ích cho khách hàng, cổ đông, người lao động, người trồng mía và
cộng đồng thông qua hiệu quả hoạt động của công ty.
Tạo ra một lực lượng lao động năng động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao có tâm,
có tầm sẵn sàng tiếp cận và làm chủ thiết bị và công nghệ trong tương lai để xây dựng
công ty ngày càng giàu mạnh và phát triển bền vững
Mục tiêu chiếnlược:
a. Mục tiêu dài hạn:
- Mở rộng quy mô, nâng công suất nhà máy đường đến năm 2020 sản xuất
ổn định ở công suất với trang thiết bị công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm
đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Đồng thời quy hoạch và phát triển
vùng nguyên liệu mía đáp ứng đủ nguyên liệu cho nhà máy hoạt động.
- Đầu tư, hoàn thành dự án cung cấp điện từ nguồn bã mía. .
b. Mục tiêu cụ thể: là mục tiêu cơ bản cho sự hình thành mục tiêu dài hạn
Từ nay đến năm 2020:
- Tăng doanh số.
- Nâng cao vị thế trên thị trường.
- Xây dựng nguồn nhân lực đủ về số lượng và có chất lượng cao đáp ứng
yêu cầu cho sản xuất kinh doanh.
- Sản lượng chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO
- Tăng thu nhập bình quân của người lao động
- Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, cổ đông và người lao động.

19. 10
2.6 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY, VÀ
CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ
2.6.1 Phân tíchđánh giá các yếu tố bên ngoài(Ma trận EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy
cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác
động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này
bạn cần thực hiện 05 bước sau:
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã
đề ra.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4
là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
2.6.2 Ma trận các yếu tố nên trong
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến
lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận
những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai

20. 11
thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này.
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã
đề ra.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
2.6.3 Phân tíchma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của
ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng
yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm
đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm
mẫu.
2.6.4 Phân tíchma trận SWOT
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty.
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

21. 12
- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô tương ứng.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO vào ô tương ứng.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô tương ứng.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT vào ô tương ứng.
Một ma trận SWOT được minh hoạ bằng các ô như sau:
S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
Liệt kê các cơ hội Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O
Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T
Hình 2.1 : Sơ đồ ma trận SWOT
2.6.5Ma trận BCG
Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình
hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các
quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được
tình hình tài chính toàn công ty.
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình Thấp
II
Những ngôi sao
(Stars)
I
Những câu hỏi
(Question marks)
III
Những con bò (Cash cows)
IV
Những con chó (Dogs)
Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp
nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt

22. 13
dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập
trung hay là bán bộ phận này đi.
Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong
ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau,
chiềungang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia
liên doanh.
Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng
trưởng thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền
mặt dương. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp.
Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại
bỏ bớt lại là phù hợp.
Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng
trưởng thấp hay không có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các
chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu.
Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : từ Dogs
– Question marks – Stars – Cash cows – Dogs ... Chuyển động ngược chiều kim
đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy.
Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars.
2.6.6 Giai đoạn quyết định: Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1
(giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin) và 5 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn
kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả
các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố S,W,O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có
thể thay thế cần xem xét.

23. 14
- Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm được đánh
giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và
4 rất hấp dẫn.
- Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược,
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao
nhất
2.7. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY:
Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu - có
thể kể đến là:
Ngô Thành Thảo, 2006.Định hướng chiến lược kinhdoanhcủa công ty SonyViệt
Nam đến năm 2015 (dự kiến 2020). Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Chuyên ngành Quản trị
kinh doanh, Đại học Kinh tế, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam;
Hà Tấn, 2011. Chiến lược kinh doanh sản phẩm gỗ trên thị trường nội địa của
Công ty CP Xuất nhập khẩu và đầu tư Kon Tum. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng, TP.Đà Nẵng, Việt Nam.
Trong các đề tài này, các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến hoạt động KD tại công ty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết
các điểm mạnh và điểm yếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ
hội và thách thức). Từ đó, đề xuất các CLKD và các giải pháp thực hiện chiến lược.
Phương pháp chủ yếu được các tác giả sử dụng là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp
và thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh, thống kê, tính toán các chỉ số tài
chính).
Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước
nhưng có phân tích độ nhạy và cung cấp các thông tin dự báo bằng các phần mềm đơn
giản như Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty. Trong
đề tài này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựa chọn
chiến lược.

24. 15
Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, việc tự do kinh doanh đã tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Trong bối cảnh như vậy chiến lược kinh doanh có
vai trò quan trọng quyết định tới sự thành bại của Doanh nghiệp, nó giúp cho nhà quản
trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường sử dụng tối ưu nguồn tài
nguyên, nhân tài, vật lực của mình từ đó đưa đến lợi nhuận cao trên con đường kinh
doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là một phương pháp
hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng
hướng đi của mình trong quá trình phát triển.
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay nếu chỉ dựa vào những
ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có
thể đứng vững và giành thắng lợi được. Thực tế hiện nay vẫn còn không ít doanh nghiệp
Việt Nam chưa thực hiện việc hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp mình
một cách nghiêm túc và khoa học.
Do vậy đề tài này trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát
triển doanh nghiệp và trên cơ sở đó vận vận dụng chiến lược phát triển tại công ty cổ
phần mía đường cần Thơ đến năm 2020.
- Hệ thống hoá lý luận cơ bản chiến lược kinh doanh nói chung, và quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua đó đưa ra
những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài để xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến công tác hoach định chiến
lược kinh doanh của công ty. Đề xuất các phương án chiến lược cho công ty.
- Tiến hành phân tích các khả năng khai thác các cơ hội, điểm mạnh và hạn chế,
khắc phục các điểm yếu và nguy cơ đó. Vận dụng lý thuyết chiến lược và sử dụng các
công cụ lựa chọn chiến lược để tìm ra chiến lược phù hợp cho Công ty và lựa chọn
chiến lược tối ưu cho Công ty. Bên cạnh đó đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện
chiến lược kinh doanh và một số kiến nghị với nhà nước.

25. 16
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 PHƯƠNG PHÁP THU NHẬP THÔNG TIN
Thu thập tông tin là khâu rất quan trọng trong quá trình hoạt động chiến lược. nó là cơ
sở để đánh giá và dự báo môi trường xung quanh. Độ chính xác của dữ liệu này sẽ quyết
định tính khoa học của chiến lược được hoạch định. Thông tin được cung cấp cho nhà
quản trị từ hai nguồn chủ yếu là thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp
3.1.1 Nguồn thông tin sơ cấp
Nguồn thông tin được thu thập từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu qua những điều tra
trực tiếp từ các thành viên nội bộ doanh nghiệp bằng phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong và ma
trận các yếu tố bên ngoài
3.1.2 Nguồn thông tin thứ cấp
 Thông tin thứ cấp nội bộ:
Gồm các báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá nhân sự. Các thông tin này thu thập từ các
báo cáo tài chính, phòng kinh doanh, phòng hành chính và đặc biệt là các thông tin công
bố trên web công ty. Nguồn thông tin này cung cấp dự liệu về các yếu tố thuộc môi
trường bên trong doanh nghiệp như phân tích tài chính, phân tích thị trường, điều hành,
sản xuất kinh doanh, giúp cho việc hình thành ma trận các yếu bố bên trong và các điểm
mạnh-điểm yếu trong việc xây dựng ma trận SWOT
 Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài
Bao gồm các bài báo và nghiên cứu thị trường đáng tin cậy của các tổ chức trong và
ngoài nước. Những thông tin này cung cấp dữ liệu về môi trường kinh doanh bên ngoài
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình trạng lạm
phát , lãi xuất ngân hàng …..và các yếu tố thuộc môi trường ngành.
3.2 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện vào tháng 08 năm 2016 bằng phương pháp
phỏng vấn chuyên sâu với 16 đáp viên trong đó có 06 người là chuyên gia và 10 người
còn lại là nhân viên công ty. Nhóm chuyên gia là những người đang làm trong lĩnh vực
ngành đường mía vừa biết thực tiến và có một số chuyên gia cũng là người hiểu biết về
mô hình. Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh các yếu tố trong mô

26. 17
hình nghiên cứu, hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm.
Đồng thời kiểm tra và đánh giá lại cách sử dụng từ ngữ ngữ trong từng biến quan sát
nhằm đảm bảo câu hỏi đúng và rõ nghĩa.
Phỏng vấn chuyên gia
Đối tượng: thảo luận với 6 chuyên gia là những người đang làm trong lĩnh vực
ngành đường mía vừa biết thực tiến và có một số chuyên gia cũng là người hiểu biết về
mô hình.
Phương pháp:hỏi ý kiến chuyên gia để chuyên gia liệt kê tối đa những ý kiến và
quan điểm của mình về những yếu tố tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh.
Đưa ra bảng hỏi mà tác giả thu thập được từ những nghiên cứu trước đây để chuyên gia
kiểm tra, đánh giá cách sử dụng từ ngữ trong từng biến quan sát nhằm đảm bảo câu hỏi
được dịch đúng và rõ nghĩa.
Phỏng vấn nhóm người tiêu dùng
Đối tượng:khảo sát 10 nhân viên làm việc tại công ty ít nhất là 2 năm kinh
nghiệm.
Phương pháp nghiên cứu: phương thức thảo luận dưới sự điều khiển của tác
giả, các thành viên tự do bày tỏ quan điểm của mình và phản biện lại các ý kiến trước
đó. Các ý kiến này được ghi thành văn bản và thống nhất thông qua biểu quyết đa số.
3.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ XỬ LÍ THÔNG TIN
3.2.1 Phương pháp thống kế mô tả
Phương pháp thống kế mô tả sử dụng chủ yếu trong đề tài là để trình bày các nội dung
3.2.1.1 Mô tả mục tiêu của tổ chức
Trong nội dung này, ta sẽ mô tả các mục tiêu mà công ty đặt ra đền năm 2020. Bao gồm
các mục tiêu về doanh số -lợi nhuận,năng xuất lao động, vị thế cạnh tranh, vị thế công
nghệ, môi trường nội bộ
3.2.1.2 Mô tả môi trường vĩ mô
Bao gồm năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó
là kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật, công nghệ và tự nhiên
3.2.1.3 Mô tả môi trường nghành
Theo giáo sư Michael E.Porter bối cảnh của môi trường nghành chịu ảnh hưởng của
năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn, cường độ cạnh tranh

27. 18
của các công ty trong nghành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe
dọa của sản phẩm thay thế
3.2.1.4 Phân tíchmôi trường bên trong doanh nghệp
Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing
các dịch vụ và hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các hoạt động này được đánh
giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thỏa
mãn tốt nhất các yêu cẩu của khách hàng hay không
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu còn có các hoạt động hỗ trợ tác
động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động đó là hoạt động quản
trị nhân sự, nghiên cứu phát triển
Phân tích tài chính
Các chỉ số tài chính thường quan tâm khi thực hiện trong xây dựng chiến lược bao
gồm:
 Các chỉ số về khả năng thanh toán
 Các chỉ số đòn cân nợ
 Các tỉ số hoạt động
 Các tỉ số về doanh lợi
3.2.2. Các phương pháp phân tích khác
Ngoài phương pháp thống kê mô tả, đề tài còn dùng phương pháp giá trị trung bình và
phương pháp loại suy
-phương pháp giá trị trung bình: phương pháp này dùng để tính tổng số điểm quan trọng
trung bình của ma trận các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên
ngoài từ kết quả khảo sát ý kiến của các chuyên gia
-Phương pháp loại suy: phương pháp này dùng để dự đoán doanh thu công ty qua các
năm dựa trên doanh thu qua các năm

28. 19
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ
4.1.1. Tổng quan:
Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh và Đăng ký Thuế Công ty Cổ Phần Số
1800283278
Vốn điều lệ: 109.010.730.000 đ
Doanh thu/năm: 1.500.000.000.000 đ
Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc: Ông Nguyễn Thành Long
Trụ sở chính:
Địa chỉ: 1284 Trần Hưng Đạo, Khu vực V, P7, thành phố Vị Thanh, tỉnh Hậu
Giang.
Điện thoại/ Fax : 0711.3879607
Website: www.casuco.vn - Email : casuco@casuco.com.vn
CASUCO hiện có các đơn vị trực thuộc gồm :
- Nhà máy đường Phụng Hiệp với công suất ép : 3.000 tấn mía cây /ngày.
- Xí nghiệp đường Vị Thanh với công suất ép : 3.500 tấn mía cây /ngày.
- Chí nhánh và VP ĐD tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Chí nhánh và VP ĐD tại thành phố Cần Thơ.
- Trung tâm mía giống Long Mỹ.
- Trại thực nghiệm giống Hiệp Hưng.
CASUCO hiện có vốn điều lệ là: 130,805 Tỉ VN đồng và là công ty đại chúng hiện
đang thực hiện các thủ tục cần thiết để niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán
TP HCM (HOSE).
CASUCO hiện là chủ sở hữu Công ty TNHH 1 Thành viên Thương mại Du lịch
Mía Đường Cần Thơ (CASUCOTOUR) chuyên kinh doanh về du lịch lữ hành, nhà
hàng khách sạn, khu du lịch sinh thái và cho thuê xe du lịch.
CASUCO hiện là cổ đông lớn của các Công ty trong và ngoài ngành mía đường tại
Đồng Bằng Sông Cửu Long như :
- Công ty CP Cơ khí điện máy Cần Thơ.
- Công ty CP Mía đường Sóc Trăng.

29. 20
- Công ty CP Mía đường Tây Nam.
- Công ty CP Mía đường Bến Tre.
CASUCO với sản lượng đường cung cấp hàng năm từ 80 đến 100 nghìn tấn, với
gần 60 đại lý phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và TP
HCM .
CASUCO tổ chức được các câu lập bộ trồng mía giỏi _ 200 Tấn /ha _ tại các vùng
nguyên liệu nhằm mục đích chuyển giao kỹ thuật trồng mía cho bà con nông dân trong
vùng, đồng thời giúp cho bà con nông dân canh tác mía có năng suất , chất lượng cao
cung cấp nguồn nguyên liệu cho các Nhà máy hoạt động .
4.1.2. Lịch sử hình thành:
Công ty cổ phần mía đường Cần Thơ (CASUCO) tiền thân là Công ty mía đường Cần
Thơ được thành lập theo Quyết định số 2232/QĐ.Ct.HC.95 ngày 15/11/1995củaUBND
tỉnh Cần Thơ (cũ) để thực hiện đầu tư xây dựng 2 Nhà máy đường Vị Thanh (công suất
thiết kế 1000 TMN) và Phụng Hiệp (công suất thiết kế: 1250 TMN).
Công ty mía đường Cần Thơ được thành lập theo quyết định số 2232/QĐ.CT.HC.95
ngày 15/11/1995 do chủ tịch UBND tỉnh cần Thơ ban hành.
Khi chia tách tỉnh Cần Thơ thành TP Cần Thơ trực thuộc Trung ương và Tỉnh Hậu
Giang thì UBND tỉnh Hậu Giang tiếp quản Công ty mía đường Cần Thơ.
Ngày 12/05/2004UBND tỉnh Hậu Giang ban hành quyết định số 907/UB về việc chấp
thuận cho Công ty mía đường Cần Thơ cổ phần hóa theo quyết định số 28/2004/QĐ-
TTg của Thủ tướng Chính phủ và Công ty mía đường Cần Thơ chính thức chuyển sang
Công ty cổ phần kể từ ngày 29/04/2005với têngọi là Công ty cổ phần mía đường Cần
Thơ ( CASUCO ).

30. 21
Năm 2004, thực hiện Quyết định số 28/2004/QĐ-TTg ngày 04/03/2004 của Thủ tướng
Chính Phủ v/v tổ chức lại sản xuất và thực hiện một số giải pháp xử lý khó khăn đối với
các nhà máy và công ty đường. UBND tỉnh Hậu Giang đã có Quyết định số 1927/QĐ-
CT-UB ngày 03/12/2004 V/v chuyển đổi Công ty mía đường Cần Thơ thành Công ty cổ
phần mía đường Cần Thơ. Giấy chứng nhận kinh doanh số 6403000018doSở Kế hoạch
và Đầu tư tỉnh Hậu Giang cấp lần đầu ngày 29/04/2005. Đăng ký thay đổi và cấp lại lần
thứ 11 vào ngày 03/07/2012 với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế
số 1800283278.
4.1.3 Ngành nghề kinh doanh:
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm của ngành mía đường.
- Dịch vụ vật tư kỹ thuật nông nghiệp.
- Kinh doanh vật tư thiết bị ngành mía đường.
- Dịch vụ cho thuê tài sản.
- Đầu tư và kinh doanh dịch vụ du lịch.
- Đầu tư và kinh doanh bất động sản.

31. 22
4.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh
4.1.5. Thành tích:
- CASUCO có 02 Nhà máy Xí Nghiệp Đường Vị Thanh và Nhà máy Đường Phụng
Hiệp, năng lực sản sản xuất :100.000 tấn đường/năm, 50.000 tấn mật rỉ/năm. Được Sản
xuất trên dây chuyền công nghệ Ấn Độ và Trung Quốc, đường trắng CASUCO (đường
trắng Đồn điền) mang nhãn hiệu Con Kiến của Xí Nghiệp Đường Vị Thanh và nhãn
hiệu Kim Cương của Nhà Máy Đường Phụng Hiệp đã chiếm lĩnh một phần lớn tại thị
trường ĐBSCL, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam Bộ.

32. 23
- CASUCO có Trung Tâm Giống Long Mỹ và Trại thực Nghiệm Hiệp Hưng đã tuyển
chọn và cung cấp nhiều giống mía mới, góp phần thay đổi quan trọng trong việc làm
thay đổi diện tích trồng các giống mía mới có năng suất, chữ đường cao ở Hậu Giang từ
tỷ lệ 20% vào năm 2003 tăng lên đến nay gần 100%.
- CASUCO sẵn sàng liên doanh liên kết đầu tư tự động hóa dây chuyền sản xuất, nâng
cấp thiết bị công nghệ. Đầu tư phát triển sản xuất, chế biến thực phẩm, đồ uống, rượu,
cồn, phân hữu cơ, dịch vụ du lịch sinh thái…và các sản phẩm có liên quan đến nguồn
phụ phẩm, điện, hơi nước…được các nhà máy cung cấp tại chổ.
- CASUCO có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, là
doanh nghiệp mía đường đầu tiên trong cả nước có Hệ thống quản lý môi trường đạt
tiêu chuẩn quốc tế ISO 14001:2004/Cor.1:2009và hệ thống Quản lý An Toàn Vệ Sinh
Thực Phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 22000:2005.
- Sản phẩm của CASUCO được tặng nhiều huy chương vàng, cúp vàng chất lượng và
nhiều giải thưởng khác tại các kỳ hội chợ. Đặc biệt được người tiêu dùng bình chọn
“Hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền từ năm 2004 đến nay”.
- CASUCO được bà con nông dân bình chọn “Thương Hiệu Bạn Nhà Nông từ năm
2004 – 2009, Và Bộ Khoa Học Công Nghệ tặng “Giải thưởng chất lượng Việt Nam” 5
năm liền từ năm 2004 đến 2008, giải bạc Chất Lượng Quốc Gia năm 2009 – 2011, giải
thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005 – 2011, Thương hiệu mạnh các năm 2006, 2007.
- Casuco đạt cúp vàng ISO 3 năm liền từ năm 2006 đến năm 2008, giải thưởng Siêu
Cúp Thương Hiệu Mạnh vàPhát Triển Bền Vững năm 2007 và được Hiệp hội Chống
hàng giả và Bảo vệ thương hiệu Việt Nam chứng nhận Thương hiệu Vàng Việt Nam lần
thứ nhất năm 2007.
Đường trắng Casuco được Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn chứng nhận “Hàng
Việt Nam chất lượng cao và uy tín thương mại năm 2007”.
Đường trắng Casuco được trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Việt Nam
(QUACERT) chứng nhận sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn TCVN 7968:2008.
Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc Nguyễn Thành Longđược bầu vào chức
vụChủ tịch Hiệp Hội Mía Đường Việt Nam năm 2010,được liên đoàn lao động Việt
Nam chứng nhận là nhà Quản lý giỏi. Được trung tâm danh nhân Văn hóa Việt Nam
bình chọn là Danh nhân văn hóa và được phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam

33. 24
bình chọn là Danh nhân tiêu biểu trong 100 danh nhân cả nước, được tặng cúp Thánh
gióng năm 2007…, Danh nhân tiêu biểu ĐBSCL năm 2011. Chủ tịch nước tặng Hương
Chương lao Động hạng Ba năm 2007.
4.1.6. Sơ đồ tổ chức công ty:
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức của CASUCO
Nguồn: Phòng nhân sự
Chức năng, nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban
Ban Giám đốc
Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, trực tiếp thay mặt HĐQT để
điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty, là người đại diện hợp pháp theo pháp
luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động KD của Công ty.
Phó Tổng Giám đốc – phụ trách KD: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động KD mua bán của Công
ty.
Phó Tổng Giám đốc nhà máy kiêm Giám đốc nhà máy: Tham mưu cho Tổng
Giám đốc về các hoạt động có liên quan đến tài chính, kỹ thuật, cũng là người có nhiệm
vụ tổ chức, điều hành, quản lý hoạt động của nhà máy mía đường Cần Thơ – Cần Thơ.

34. 25
Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách SX: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong
lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Quản lý và
điều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư và các phân xưởng
SX.
Các phòng ban chức năng
Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán, kế toán, hoạt
động tài chính và thống kê, phân tích các hoạt động kinh tế.
Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ SX, các dự
án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật.
Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu.
Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ SP, quản lý kho hàng cùng
với công tác nghiên cứu thị trường, điềuđộ SX, xây dựng các kế hoạch KD và các chiến
lược marketing. Phòng KD có hai phòng ban trực thuộc là phòng bán hàng và phòng
marketing.
Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,
triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKD của
Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ SX.
Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao chất
lượng SP và kiểm tra chất lượng SP.
Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công
cộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảo hiểm xã
hội, an toàn LĐ và thi đua. Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý và điều hành
phương tiện vận tải.
Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, KD ăn uống, phối hợp với các đơn vị giải quyết
công việc chung.
Các Phân xưởng SX: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành SX theo kế hoạch đã
được phê duyệt và quản lý LĐ.
4.1.7. Tình hình lao động của Công ty
Bảng 4.1. Tình Hình Lao Động tại công ty Năm 2015 và 2016
Chỉ tiêu 2015 2016 So sánh 2015/2016

35. 26
SL
(người)
TT
(%)
SL
(người)
TT
(%)
± ∆ %
Tổng số 820 100,0 875 100,0 55 6,7
1. Phân theo cấp bậc
- Cán bộ quản lý 52 6,3 66 7,6 14 26,9
- Công nhân viên 768 93,7 809 92,5 41 5,3
2. Phân theo trình độ
- Trên đại học 2 0,2 2 0,2 0 0
- Đại học 134 16,3 149 17,0 15 11,2
- Cao đẳng 38 4,6 45 5,1 7 18,4
- Trung cấp 162 19,8 172 19,7 10 6,2
- Công nhân kĩ thuật 350 42,7 370 42,3 20 5,7
- Lao động phổ thông 134 16,3 137 15,7 3 2,2
3. Phân theo độ tuổi
- Dưới 30 193 23,5 213 24,3 20 10,4
- Từ 31 - 40 352 42,9 358 40,9 6 1,7
- Từ 41 - 50 220 26,8 224 25,6 4 1,8
- >=51 55 6,7 80 9,1 25 45,5
Nguồn: Phòng nhân sự
Số lượng LĐ tại công ty tăng từ 820 người năm 2015lên 875 vào năm 2016(tăng
6,7%). Nguyên nhân là do Công ty không ngừng mở rộng SXKD và làm ăn có lãi trong
những năm qua, khi mà ngành đường đã vượt qua những khó khăn và bắt đầu có những
bước phát triển khả quan; Nhìn chung, các chỉ số về LĐ đều tăng từ năm 2015đến 2016.
Sự gia tăng đáng kể của cán bộ quản lý (tăng 26,9%), người lao động có trình độ Đại
học (tăng 11,2%) và Cao đẳng (18,4%) chứng tỏ Công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc
nâng cao trình độ tay nghề người lao động. Các chỉ tiêu khác đều tăng nhẹ. Sự gia tăng
đáng kể của LĐ trẻ dưới 30 tuổi (tăng 10,4%) là để đáp ứng nhu cầu trẻ hóa lực lượng
LĐ, khuyến khích sự sáng tạo, ứng dụng công nghệ mới trong SXKD. Tuy nhiên, lực
lượng LĐ trên 50 tuổi vẫn còn khá cao và tăng nhanh vào năm 2016 (tăng 45,5%), đây
là lực lượng lãnh đạo chủ yếu tại công ty và chuẩn bị bổ sung vào Nhà máy đường Phụng
Hiệp được Công ty mua lại theo luật phá sản.

36. 27
Biểu Đồ 4.1. Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa
Nguồn: Tổng hợp
Qua biểu đồ 2.2 ta thấy LĐ theo trình độ tại công ty tăng lên qua 2 năm. Trong
đó, trên đại học không tăng, còn lại đều tăng nhằm đáp ứng nhu cầu SXKD của Công
ty. LĐ phổ thông có tăng nhưng tăng ít (năm 2016 tăng thêm 3 người so với 2015), điều
đó chứng tỏ công nghệ SX tại công ty ngày càng được hiện đại hóa nên LĐ phổ thông
tăng ít mặc dù quy mô SX được mở rộng. Đội ngũ công nhân kỹ thuật tăng nhanh đáng
kể nhằm đáp ứng với yêu cầu của công nghệ SX và máy móc thiết bị hiện đại.
4.1.9. Quy trình sản xuất đường tinh luyện
Hình 4.2. Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện
Nguồn: Phòng Kỹ thuật
Quy trình SX đường luyện trải qua sáu bước:
Bước 1: Nhập máy
Bước 2: Làm Affination
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2015 2016
- Trên đại học
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Công nhân kĩ thuật
- Lao động phổ thông

37. 28
Bước 3: Cacbonat hóa
Bước 4: Tẩy màu
Bước 5: Nấu đường ly tâm
Bước 6: Sàng sấy và đóng bao
e) Tình hình trang thiết bị của Công ty
Bảng 4.2. Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình tại công ty vào 31/12/2016
ĐVT: Triệu đồng
Nguyên giá
Mua sắm
mới
Thanh lý,
nhượng bán
Giá trị còn
lại (*)
Nhà cửa, vật kiến trúc 81.990 - 224.9 35.615
Máy móc, thiết bị 288.528 5.874 351,5 163.555
Phương tiện vận tải 6.840 2.087 534,6 3.786
Thiết bị, dụng cụ quản lý 3.093 301,4 - 1.136
Tổng cộng 380.452 8.263 1.111 204.093
(*): Kết quả trên đã trừ khấu hao
Nguồn: Phòng TC - KT
Qua bảng trên ta thấy trong năm 2016, Công ty đã tăng cường đầu tư mua mới
máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải để đáp ứng nhu cầu SXKD. Một lượng giá trị nhà
cửa, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải cũ khấu hao gần hết cũng được Công ty thanh
lý, nhượng bán để mua mới, và tổng giá trị tài sản cố định hữu hình tại công ty tính đến
ngày 31/12/2016 là 204.093 triệu đồng.
4.1.10. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
ĐVT: Triệu đồng
CHỈ TIÊU
Năm
2013
Năm
2014
Năm 2015
2014/2013 2015/2014
Tăng/
giảm
%
Tăng/
giảm
%
Doanh số 1,548,304 1,293,626 1,571,602 (254,678) -16.45 277,976 21.49
Các khoản giảm
trừ
401 7,433 5,844 7,032 1752.6 (1,589) (21.37)
Doanh số thuần 1,547,903 1,286,193 1,565,757 (261,710) -16.91 279,565 21.74
Giá vốn hàng
bán
1,417,494 1,207,408 1,470,565 (210,086) -14.82 263,157 21.80
Lãi gộp 130,409 78,784 95,192 (51,624) -39.59 16,408 20.83

38. 29
Thu nhập tài
chính
8,505 5,584 5,717 (2,922) -34.35 133 2.38
Chi phí tài chính 24,196 21,852 18,325 (2,344) -9.687 (3,527) (16.14)
Chi phí tiền lãi 19,816 19,988 12,300 172 0.868 (7,688) (38.46)
Chi phí bán
hàng
15,820 15,942 15,964 122 0.7719 22 0.14
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
58,899 35,933 14,838 (22,966) -38.99 (21,096) (58.71)
Lãi/(lỗ) từ hoạt
động kinh
doanh
40,000 10,641 49,052 (29,358) -73.4 38,411 360.95
Thu nhập khác 15,431 12,043 712 (3,388) -21.96 (11,331) (94.09)
Chi phí khác 1,368 665 906 (704) -51.43 242 36.36
Thu nhập khác,
ròng
14,062 11,378 (195) (2,684) -19.09 (11,573) (101.71)
Lãi/(lỗ) từ công
ty liên doanh
3,523 13,038 9,515 270.1
Lãi/(lỗ) ròng
trước thuế
57,585 35,057 48,857 (22,527) -39.12 13,800 39.36
Thuế thu nhập
doanh nghiệp –
hiện thời
8,117 7,070 9,296 (1,047) -12.9 2,226 31.48
Thuế thu nhập
doanh nghiệp –
hoãn lại
1,445 (1,981) (1,031) (3,426) -237.2 950 (47.95)
Chi phí thuế thu
nhập doanh
nghiệp
6,673 5,089 8,265 (1,583) -23.73 3,176 62.40
Lãi/(lỗ) thuần
sau thuế
50,912 29,968 40,592 (20,944) -41.14 10,624 35.45
Lợi ích của cổ
đông thiểu số
1,591 994 1,166 (597) -37.53 172 17.31
Cổ đông tại
công ty mẹ
49,321 28,974 39,426 (20,347) -41.25 10,452 36.07
Lãi cơ bản trên
cổ phiếu
3.772 2.275 3.105 (1) -39.69 1 36.48
Nguồn: Phòng kinh doanh
Hoạt động kinh doanh tại công ty Cổ phần mía đường Cần Thơ chủ yếu tập trung
vào lĩnh vực thương mại, kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng mía đường.
Các sản phẩm rất đa dạng về mặt hàng bao gồm đường phèn, đường tinh luyện, đường
que, đường túi....
Trong những năm gần đầy, sự phát triển của nền kinh tế cùng với nhu cầu chăm lo
đến sức khỏe của người dân ngày càng cao đã tác động tốt đến sự phát triển của ngành

39. 30
công nghiệp mía đường cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ phần
mía đường Cần Thơ. Qua bảng trên cho ta thấy khát quát về kết quả hoạt động kinh
doanh tại công ty trong 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015 biến động, cụ thể như sau:
Tổng doanh thu qua 3 năm biến động: năm 2014 giảm 16.45% tương đương
giảm 254.678triệuđồng so với năm 2013. Tổng doanh thu năm 2015tăng 21.49%tương
đương 277.976 triệu đồng so với năm 2014. Trong tổng doanh thu thì doanh thu bán
hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất , trong đó doanh thu bán hàng tăng là
do ảnh hưởng của giá bán tăng, trong những năm gần đầy tình hình lạm phát ngày càng
tăng làm cho giá cả nguyên vật liệu đầu vào liên tục tăng theo do đó đã làm cho giá bán
sản phẩm tăng lên qua các năm.
Tổng lợi nhuận trước thuế tại công ty năm 2014 giảm 39.12% tương đương 22.527
triệu đồng so với năm 2013, đến năm 2015 tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế tăng lên
39.36% tương đương 13.800 triệuđồng so với năm 2014. Là do tổng chi phí cũng biến
động qua 3 năm, năm 2014 giảm 26% tương đương 232.151 triệu đồng so với năm
2013, năm 2015 tăng 20,9% tương đương 264.176 triệu đồng so với năm 2014.
Hình 4.3. Doanh thu thuần của CASUCO
Nguồn: cophieu68.vn
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
4.1.1. Các yếu tố thể chế - luật pháp
Việt Nam luôn thu hút được sự quan tâm đầu tư của nhiều nước trên thế giới.
Đến nay, đường vẫn là SP được nhiều nước trên thế giới (đối với những nước có SX)
đưa vào danh mục hàng nông sản nhạy cảm và được bảo hộ bằng nhiều chính sách, trong

40. 31
đó có chính sách thuế quan và phi thuế quan. Ở nước ta, ngoài giải pháp bảo hộ bằng
thuế suất cao (30 - 40%), Chính phủ vẫn còn áp dụng giấy phép nhập khẩu đường.
Chính phủ cũng đã có những hổ trợ cụ thể để thúc đẩy ngành đường phát triển,
nhất là khi Việt Nam là thành viên chính thức của WTO. Cụ thể là: Chương trình đầu tư
phát triển đưa năng suất SX đường lên 1 triệu tấn/năm; Quyết định số 28/2012/QĐ –
TTg ngày 04/03/2012 về việc tổ chức lại SX và thực hiện một số giải pháp xử lý khó
khăn đối với các nhà máy và công ty đường; Và lộ trình thực hiện cắt giảm thuế nhập
khẩu đường theo Hiệp định thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT/AFTA) để tham
gia khu vực Mậu dịch tự do khối ASEAN như bảng 4.3
Bảng 4.3. Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường
ĐVT: %
Mặt hàng 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Đường thô 30 30 20 10 7 5
Đường tinh
luyện 40 30 20 10 7 5
Nguồn: http://www.vse.org.vn
Mới đây nhất là Nghị quyết 14/NQ-CP của Chính phủ và Quyết định số
2064/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước về Chương trình cho vay thí
điểm phục vụ phát triển nông nghiệp, các cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp
đầu tư vào nông nghiệp nông thôn theo Nghị định số 210/2013/NĐ-CP; Quyết định
68/QĐ-CP năm 2014 của Chính phủ về giảm tổn thất sau thu hoạch đã tạo điều kiện và
mở ra nhiều cơ hội phát triển và thử thách mới cho ngành SX mía đường khi đang từng
bước tham gia vào thị trường cạnh tranh thế giới.
Bên cạnh đó, việc hoàn thiện hệ thống pháp lý trong quá trình hội nhập kinh tế
thế giới, Công ty phải thường xuyên theo dõi, cập nhật các chuẩn mực kế toán, kiểm
toán mới được hoàn thiện để đảm bảo công tác hạch toán theo đúng luật; Hệ thống pháp
lý về chứng khoán và thị trường chứng khoán của Việt Nam. Do đó đây là những rủi ro
pháp lý có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty.
4.1.2. Các yếu tố kinh tế
Bảng 4.4. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2011 – 2015
ĐVT: %

41. 32
Năm 2011 2012 2013 2014 2015 2016 (tạm
tính)
Tốc độ tăng GDP 6,24 5,25 5,42 5,98 6,3 6.21
Tỷ lệ lạm phát 13,62 8,19 4,77 3,31 2,05 4,74
Nguồn: http://www.mof.gov.vn và tổng hợp
a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Hình 4.4. Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm
Nguồn: Tổng Cục Thống kê 2016
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong nhiều năm qua tăng trưởng bình quân
6,7%. GDP của Việt Nam trong 3 năm liên tục tăng: Năm 2013 là 5,42%; Năm 2014 là
5,98%; Năm 2015 là 6,3%. Theo thông cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam, "mức
tăng trưởng năm nay tuy thấp hơn mức tăng 6,3% của năm 2015 và không đạt mục tiêu
tăng trưởng 6,7% đề ra, nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới không thuận, trong nước
gặp nhiều khó khăn do thời tiết, môi trường biển diễn biến phức tạp thì đạt được mức
tăng trưởng trên là một thành công."
b) Lãi suất
Lãi suất là yếu tố quan trọng tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công
ty, nhất là lãi vay (vay ngắn hạn và dài hạn). Đối với một DN SX thì rủi ro lãi suất là rủi
ro khi chi phí trả lãi vay của DN cao hơn khả năng tạo ra lợi nhuận của DN và mức độ
rủi ro về lãi suất cũng khác nhau giữa các ngành với nhau tùy theo cơ cấu nợ vay của
4.6
4.8
5
5.2
5.4
5.6
5.8
6
6.2
6.4
2011 2012 2013 2014 2015 2016 (tạm
tính)
Tốc độ tăng GDP

42. 33
các ngành đó. Sau khi niêm yết, vốn vay tại công ty chiếm khoảng 57-59%, trong đó
17% vay dài hạn với lãi suất ổn định 5,4%/năm, 33% vay ngắn hạn. Vì vậy, lãi vay có
tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty. Hiện nay, các Ngân hàng trong
nước đang cạnh tranh gay gắt về lãi suất huy động vốn đã khiến các nhà đầu tư phải thận
trọng khi quyết định đầu tư để thu lợi nhuận cao nhất, nhất là trong tình hình lạm phát
cao như hiện nay.
c) Lạm phát
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong những năm qua luôn biến động không ngừng
và từ năm 2012 đã giảm dần đến năm 2015 còn 2,05% nhưng đến năm 2016 tăng lên lại
4,74%; Điều đó đòi hỏi các DN phải có những phương án chi phí hợp lý để đối phó với
tình trạng lạm phát của nền kinh tế. Trên thực tế, Nhà nước ta đang tiến hành nhiều biện
pháp để giải quyết tình trạng lạm phát cao từ năm 2012 trở lại đây và đã có hiệu quả tích
cực.
Tỷ lệ lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN. Lạm phát cao làm
gia tăng chi phí SX dẫn đến tăng giá thành SP, làm mất khả năng cạnh tranh của DN
trên thị trường. Tỷ lệ lạm phát cao hơn lãi suất Ngân hàng sẽ làm cho người gửi tiết
kiệm Ngân hàng bị thiệt thòi vì lãi suất thực bị âm và không bù đắp đủ chi phí lạm phát.
Tỷ lệ lạm phát cao đã kích thích các Ngân hàng liên tục tăng lãi suất để theo kịp với lạm
phát.
d) Tỷ giá hối đoái
Rủi ro về ngoại hối là rủi ro khi có sự biến động bất lợi về tỷ giá ngoại hối đến
giá thành các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc giá bán các thành phẩm, kết quả làm giảm
lợi nhuận của Công ty. Tình hình xuất nhập khẩu SP tại công ty chiếm tỷ trọng ít, vì vậy
biến động của tỷ giá hối đoái không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD của Công
ty.
e) Biến động giá cả
Một trong những yếu tố có khả năng ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động
SXKD của các Công ty trong ngành đường trong thời gian qua đó là tình hình biến động
về giá đường. Giá đường thế giới bắt đầu giảm ngày từ những tháng đầu năm 2011, tiếp
tục xu hướng giảm kể từ năm 2011 sau hơn 5 năm liên tục tăng (2007-2011). Tại Việt
Nam, nhìn chung giá đường cũng có xu hướng giảm cả hai mảng bán buôn và bán lẻ,

43. 34
tuy nhiên giá đường của Việt Nam cao hơn so với thế giới từ 20-40% do máy móc, công
nghệ lạc hậu, chi phí sản xuất và chế biến đường cao dẫn đến tăng giá thành trung bình
đường.
Hình 4.5. Giá đường Việt Nam so với thế giới
Nguồn: Báo cáo mía đường, Vietinbank
Tuy nhiên, nếu tình hình biến động về giá đường trên thế giới không diễn ra như
dự báo, sụt giảm như giai đoạn trước đây thì sẽ ảnh hưởng đáng kể đến ngành đường
nói chung và Công ty nói riêng.
4.1.3. Các yếu tố văn hóa – xã hội
Người dân Việt Nam từ rất lâu đã có thói quen sử dụng đường làm gia vị không
thể thiếu trong các món ăn và các loại thức uống. Đường còn được người dân dùng để
chế biến các loại bánh kẹo và rất được ưa chuộng, và đường đã trở thành một loại thực
phẩm không thể thiếu trong văn hóa ẩm thực của người Việt Nam. Ngoài ra, thị trường
xuất khẩu đường tại công ty là các nước ASEAN, Trung Quốc và IRAQ là các nước tiêu
thụ đường lớn và có những điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa và ẩm thực (các
nước ASEAN và Trung Quốc).
Việt Nam là nước có dân số đông và có tốc độ tăng dân số nhanh, đến 2015 là
khoảng hơn 90 triệu người. Với dân số đông đã cung cấp một nguồn LĐ dồi dào cho các
ngành SX và là lực lượng tiêu thụ SP lớn. Dân số tăng làm cho nhu cầu về lương thực
thực phẩm nói chung gia tăng, cũng như gia tăng tiêu dùng đường nói riêng.

44. 35
Mặc dù thu nhập bình quân của người dân còn thấp nhưng trong thời gian qua đã
tăng lênđáng kể và hứa hẹn trong tương lai sẽ còn tăng cao hơn nữa (thu nhập bình quân
đầu người của Việt Nam năm 2015 là 2.200 USD), điều đó hứa hẹn một tiềm năng tiêu
dùng lớn trong tương lai.
4.1.4. Yếu tố công nghệ
Mặc dù trong nhiều năm qua giống mía đã được cải thiện, nhưng nhìn chung chất
lượng giống mía và năng suất vẫn còn rất thấp. Năng suất mía cả nước chỉ đạt 64,8
tấn/ha thuộc hàng thấp nhất khu vực, chỉ khi nào giải quyết tốt vấn đề nguyên liệu mà
cụ thể là nâng cao năng suất mía bằng cách đưa vào SX giống mía mới có năng suất và
chất lượng cao thì mới hạ được giá thành đường.
Hiện nay, các công ty đường trong nước, nhất là các công ty đứng đầu trong
ngành SX đường đang áp dụng các công nghệ SX tiên tiến trên thế giới, từ đó đã làm
gia tăng năng lực SX và nâng cao chất lượng SP. Yếu tố công nghệ đã trở thành yếu tố
quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần của các công ty đường
trong nước. Nhưng nhìn chung, tốc độ thay đổi công nghệ của các nhà máy đường còn
chậm, hầu hết các thiết bị được nhập từ nước ngoài và đưa vào SX khá lâu đến nay đã
dần bị lạc hậu so với công nghệ mới trên thế giới.
4.1.5. Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên là yếu tố tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công
ty; Ở nước ta, điều kiện tự nhiên (đất đai, nước, khí hậu,…) thuận lợi cho cây mía phát
triển. Tuy nhiên, do điều kiện tự nhiên diễn biến phức tạp, hay xảy ra hạn hán, lũ lụt,
thiên tai, sâu bệnh,… nên tác động không nhỏ đến nguồn nguyên liệu mía của Công ty.
Công ty vừa có nguồn nguyên liệu mía từ các nông trường trực thuộc vừa có
nguồn nguyên liệu mía đầu tư ngoài dân. Vì vậy, với tình hình điều kiện tự nhiên biến
động phức tạp đã làm tăng quỹ phòng chống rủi ro, thiên tai, hỏa hoạn và biến động thị
trường; Bên cạnh đó, Công ty còn tăng cường hỗ trợ kĩ thuật cho người trồng mía để đối
phó với những biến động của điều kiện tự nhiên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
của cây mía với các cây trồng khác.
4.1.6. Yếu tố hội nhập
Ngành đường là một trong những ngành được bảo hộ cao của chính phủ bằng các
chính sách thuế nhập khẩu (30% với đường thô và 40% với đường trắng). Tuy nhiên,

45. 36
thực hiện Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung trong các nước ASEAN, mặt
hàng đường sẽ thuộc diện cắt giảm thuế nhập khẩu và sẽ có mức thuế nhập khẩu 5% vào
năm 2018. Hiện nay, Nhà nước có động thái giảm thuế nhập khẩu đường cũng như đang
dự định tiến đến xóa bỏ hạn ngạch nhập khẩu đường. Vì vậy, nếu các DN SX đường
không nhanh chóng ổn định nguồn nguyên liệu, SX ra SP đảm bảo cạnh tranh, đáp ứng
đủ nhu cầu tiêu thụ trong nước thì hội nhập sẽ trở thành nguy cơ hơn là thời cơ.
4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp
4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
a) Xác định đối thủ cạnh tranh
Có nhiều công ty nhưng có thể kể đến là các công ty đang cạnh tranh mạnh nhất
với Công ty hiện nay là: Công ty Cổ phần Mía Đường Lam Sơn, Công ty Cổ phần Mía
Đường Bourbon Cần Thơ. Đây là hai công ty chiếm thị phần lớn và cạnh tranh gay gắt
trong ngành hiện nay.
Hình 4.6. Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường
Nguồn: sbsc.com.vn
b) Phân tích đối thủ cạnh tranh
- Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Cần Thơ (SBT):
Đây là công ty 100% vốn nước ngoài từ 5/2000, với tiền thân là liên doanh giữa
tập đoàn SucrecriesBourbon (góp 70%), liênhiệp Mía Đường II và liênhiệp Mía Đường
Cần Thơ. Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần vào tháng 3/2015 với mã giao
dịch chứng khoán là SBT. Với công suất ép 8.000 tấn mía nguyên liệu/ngày, năng lực
SX đường thành phẩm lên đến 100.000-120.000 tấn đường/năm, 50.000 tấn mật rỉ mỗi
6.4 5.5
5.3
9.0
7.6
7.6
58.6
Cty Đường Bourbon Tây Ninh Cty TNHH Nagajura
Cty mía đường Việt Nam-Đài Loan Cty mía đường Lam Sơn
Cty liên doanh Nghệ An-Anh Cty Đường Biên Hòa
Các công ty khác