Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Vinafreight.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ TRƯƠNG HẢI YẾN
ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN
KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINAFREIGHT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------
LÊ TRƯƠNG HẢI YẾN
ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN
KẾT NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINAFREIGHT
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình nghiên cứu của bản
thân dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học là GS.TS. Nguyễn Trọng
Hoài. Những số liệu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá trong bài nghiên cứu do
tác giả thu thập được ghi chú nguồn gốc chính thống và đáng tin cậy
Các nội dung nghiên cứu và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực,
được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn của tác giả
Tp. Hồ Chí Minh ngày 17 tháng 07 năm 2018
Tác giả
Lê Trương Hải Yến

2
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH MINH HỌA
Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 1
1.1 Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................................... 1
1.2 Vấn đề nghiên cứu .............................................................................................................. 2
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................... 4
1.4 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................................. 4
1.5 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................ 4
1.6 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 5
1.7 Cấu trúc nghiên cứu ........................................................................................................... 5
Chương 2: KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN
VIÊN................................................................................................................................................... 7
2.1 Giới thiệu ............................................................................................................................. 7
2.2 Khái quát về sự gắn kết ...................................................................................................... 8
2.3 Các loại gắn kết nhân viên ............................................................................................... 10
2.4 Mức độ gắn kết nhân viên ................................................................................................ 11
2.5 Những yếu tố gắn kết nhân viên ...................................................................................... 15
2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc ........................................................................ 17
2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự ................................................................................... 18
2.5.3 Môi trường làm việc ......................................................................................................... 20
2.5.4 Phát triển nguồn nhân lực ................................................................................................ 20
2.5.5 Yêu cầu công việc .............................................................................................................. 21

3
2.5.6 Những đặc tính cá nhân ................................................................................................... 22
2.6 Công cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên ................................. 24
2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi ....................................................................................................... 25
2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ....................................................................................... 30
2.7Tóm tắt chương 2 ………………………………………………………………...... ….30
Chương 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI
VINAFREIGHT .............................................................................................................................. 34
3.1 Giới thiệu ........................................................................................................................... 34
3.2 Thang đo các yếu tố .......................................................................................................... 34
3.3 Thông tin nhân khẩu học của người trả lời .................................................................... 35
3.4 Phân tích kết quả nghiên cứu về các loại gắn kết .......................................................... 38
3.5 Phân tích yếu tố gắn kết nhân viên ................................................................................. 41
3.5.1 Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc ........................................................ 44
3.5.2 Thang đo quan hệ giám sát và cộng sự ........................................................................... 45
3.5.3 Thang đo môi trường làm việc ......................................................................................... 47
3.5.4 Thang đo thực tiễn phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 49
3.5.5 Thang đo yêu cầu công việc ............................................................................................. 50
3.5.6 Thang đo những đặc điểm cá nhân ................................................................................. 51
3.6 Tóm tắt chương 3 .............................................................................................................. 52
Chương 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
VINAFREIGHT .............................................................................................................................. 54
4.1 Giới thiệu ........................................................................................................................... 54
4.2 Mục tiêu của giải pháp ..................................................................................................... 56
4.3 Định hướng của giải pháp ................................................................................................ 56
4.4 Các giải pháp đề xuất ....................................................................................................... 57
4.4.1 Giải pháp thúc đẩy các loại hình gắn kết nhân viên ...................................................... 57
4.4.2 Giải pháp thúc đẩy các yếu tố gắn kết nhân viên........................................................... 58

4
4.4.2.1 Giải pháp đặc điểm công việc và thiết kế công
việc…………………………………………..56
4.4.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .................................................................................. 62
4.4.2.3 Giải pháp môi trường làm việc……………………………………………….…………………60
4.5 Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp. ........................................................................ 65
4.6 Lợi ích của giải pháp…………………………………………………………………..70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

5
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013) ....................................... 13
Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên .................................................................................. 26
Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên ........................................................................ 27
Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học .......................................................................................... 32
Bảng 3.1: Thống kê mô tả trung bình cộng các loại gắn kết nhân viên ............................................ 38
Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo các loại gắn kết nhân viên ........................................................ 40
Bảng 3.3: Thống kê mô tả trung bình các yếu tố gắn kết nhân viên ................................................. 43
Bảng 4.1: Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp……...…………...…………............................. 65

6
DANH MỤC HÌNH MINH HỌA
Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu .......................................................................... 7
Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên ........ 16
Hình 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu về chi nhánh làm việc................................................... 35
Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu về cấp bậc của người lao động .................................. 36
Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu về độ tuổi của người lao động ................................... 37
Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu về giới tính của người lao động ................................. 37
Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu về bộ phận phụ trách của người lao động ............... 37
Hình 3.6: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo về đặc điểm công việc và thiết kế công
việc ................................................................................................................................................... 44
Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự ............ 46
Hình 3.8: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo môi trường làm việc .................................... 48
Hình 3.9: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo phát triển nguồn nhân lực .......................... 49
Hình 3.10: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo yêu cầu công việc
Hình 3.11: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo đặc điểm cá nhân
.......................................51
......................................51

1
Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Chương này nhằm cung cấp thông tin tổng quan về vấn đề nghiên cứu, liên quan
đến nền tảng của nghiên cứu, báo cáo về các vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu,
mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa, giả thuyết và phạm vi nghiên cứu.
1.1 Bối cảnh nghiên cứu
Ngành Logistics Việt Nam ngày nay đang bị cạnh tranh khá gay gắt, thị phần
của các doanh nghiệp trong nước đang dần bị thu hẹp lại và thay vào đó là sự bành
trướng của các doanh nghiệp nước ngoài do các chính sách mở cửa của nhà nước.
Khó khăn ở đây là các doanh nghiệp nước ngoài khi vào thị trường Việt Nam họ sẵn
sàng thu hút người lao động có kinh nghiệm, tay nghề cao với nhiều chính sách ưu
đãi để về làm việc cho họ và do vậy gây ra sự thiếu hụt lao động lành nghề cho các
doanh nghiệp trong nước một cách trầm trọng. Vinafreight là công ty nhà nước
được cổ phần hóa và hiện nay cũng đang đối mặt với vấn đề nhân sự giỏi đầu quân
cho các doanh nghiệp nước ngoài có xu hướng tăng lên nhiều trong những năm gần
đây. Chính vì vậy, thách thức ngày nay không chỉ là làm thế nào để thu hút được
nhân sự tài năng, phù hợp tham gia vào tổ chức, mà còn là vấn đề làm thế nào để
duy trì, hấp dẫn được họ để họ sẵn sàng cống hiến hết tâm trí và trái tim của mình
để làm việc và đạt mục tiêu tổ chức đề ra. Trong những năm gần đây khái niệm "Sự
gắn kết", đặc biệt là sự gắn kết nhân viên được xem như là một trong những vấn đề
quan tâm nhất của các doanh nghiệp, nó gần như là đóng một vai trò trụ cột quyết
định kết quả hoạt động tổ chức. Kahn (1990) đã xác định vấn đề gắn kết công việc
là làm thế nào để khai thác và hiểu được các thành viên trong tổ chức để khiến họ
tham gia và đóng góp tích cực vào tổ chức để mang lại hiệu suất cao trong công
việc. Khi những người lao động ít tương tác tại nơi làm việc hoặc có tâm lý bất ổn
trong công việc dù là trực tiếp hoặc gián tiếp thì sẽ có nguy cơ rời khỏi tổ chức cao
(Kisamore, Jawahar, Liguori, Stone, & Mharapara, 2010). Dash (2013) cho rằng sự
gắn kết nhân viên một cách tích cực ảnh hưởng đến năng suất làm việc nhân viên
đó. Những nhân viên làm việc hiệu quả mang lại năng suất cao trong tổ chức được

2
cho là sẽ cam kết và trung thành với tổ chức và họ cảm nhận rất hài lòng với bản
thân và hài lòng với tổ chức nơi họ làm việc (Dash, 2013).
Khi những yếu tố hài lòng và thỏa mãn trong công việc được thể hiện một cách
tích cực, nhân viên sẽ trở nên gắn kết với tổ chức của mình hơn. Điều quan trọng là
các doanh nghiệp, các tổ chức phải hiểu được mức độ gắn kết của nhân viên để
thông qua đó xác định đâu là những yếu tố chính tăng cường sự gắn kết nhân viên
1.2 Vấn đề nghiên cứu
Hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức,
một tổ chức càng có nhiều người giỏi thì càng có lợi thế cạnh tranh. Theo tổ chức
nghiên cứu Gallup về mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức ở Mỹ năm 2015 là 32%
trong khi nếu xét đến 142 quốc gia toàn thế giới thì mức độ nhân viên gắn kết với tổ
chức chỉ chiếm 13%. Cũng theo Gallup (2015) cho thấy mức độ gắn kết nhân viên
với tổ chức được thể hiện như sau.
- 17.2% nhân viên gắn kết cao với tổ chức
- 32% nhân viên gắn kết ở mức độ trung bình
- 50.8% chủ động không gắn kết với tổ chức
Gallup cũng đã tìm ra nhiều yếu tố làm giảm mức độ gắn kết nhân viên là do:
Thứ nhất, nhân viên nhảy việc vì họ cảm nhận các chính sách lương, phúc lợi và sự
công nhận không thỏa đáng, môi trường làm việc hiện tại thiếu sự chia sẽ, hỗ trợ
dẫn đến kết quả làm việc của họ không như mong đợi. Thứ hai, các công ty thường
nhầm lẫn về chiến lược gắn kết nhân viên, đưa ra một loạt các câu hỏi khảo sát về
mức độ gắn kết nhân viên không chính xác dẫn đến không cải thiện được vấn đề về
gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó các chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, phong
cách lãnh đạo, cơ hội phát triển bản thân nhân viên còn nhiều hạn chế cũng là một
trong những nguyên nhân dẫn đến nhân viên ít gắn kết với tổ chức hơn.
Người ta tin rằng những nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ nỗ lực vượt qua những
khó khăn và hành động theo dẫn dắt doanh nghiệp (Ross & Vasantha, 2014). Sự gắn
kết nhân viên rất quan trọng cho sự thành công bền vững của doanh nghiệp trong
bối cảnh thị trường cạnh tranh khá gay gắt vì nó ảnh hưởng tích cực tới năng suất,

3
sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Muthuveloo, Basbous, Ping, & Long,
2013).
Thực tế ở Việt Nam nói chung cho thấy mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức
khá thấp, theo kết quả khảo sát về mức độ gắn kết nhân viên tại doanh nghiệp với
6000 phản hồi từ 56 công ty Việt Nam do tổ chức tư vấn và phát triển năng lực Dale
Carnegie thực hiện và công bố trên thời báo kinh doanh ngày 14 tháng 9 năm 2015
cho thấy có 46,87% người trả lời là họ hoàn toàn gắn kết với công ty mà mình đang
làm việc và phần còn lại trên 50% là trung lập và không gắn kết với tổ chức
Bối cảnh là Công ty Cổ phần Vinafreight nơi tác giả đang công tác được xác
định là địa bàn nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên. Hiện
nay công ty đang gặp vấn đề là trong những năm gần đây tỷ lệ thay đổi công việc
của nhân viên có xu hướng tăng lên, theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự thì tổng
số nhân viên của hai chi nhánh chính là Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội là 400 nhân sự,
từ năm 2015 số nhân viên nghỉ việc là 29 người chiếm tỷ lệ 7.25%, năm 2016 là 33
người chiếm tỷ lệ 8.25% và tính đến năm 2017 là 37 người chiếm tỷ lệ 9.25%
(phòng nhân sự Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh, 2017). Xét về thu nhập thì
một thực tế cho thấy lương cơ bản của một nhân viên hiện nay dao động từ
6,000,000đồng đến 7,500,000đồng/ tháng, với những chuyên viên có kinh nghiệm
từ 4 năm trở lên thì dao động quanh mức lương căn bản từ 8,000,000đồng đến
10,000,000đồng/ tháng, với mức chi trả này thì thật sự đây sẽ là một trong những
yếu tố khó khăn cho doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó,
những nhân viên có năng lực họ cần được công nhận, được thăng tiến hơn trong sự
nghiệp của mình thì ở Vinafreight chưa chú trọng vào vấn đề này, do vậy những
người giỏi ngày càng có xu hướng tìm cho mình một ví trí cao hơn ở một tổ chức
khác. Ngoài ra lãnh đạo vẫn còn suy nghĩ nhân viên là chi phí thay gì là khoản đầu
tư, quản lý có phần thiên về cảm tính, cơ hội thăng tiến bị hạn chế. Ở góc độ kết quả
hoạt động kinh doanh của công ty cho thấy gần như không tăng, đang duy trì ở mức
ổn định và có chiều hướng sụt giảm từ năm 2017 (Báo cáo tài chính hợp nhất của
Vinafreight, 2017), điều này một phần cũng do một số nhân sự chủ chốt rời khỏi tổ

4
chức đã mang theo một số khách hàng lớn mà những nhân sự mới tham gia vào tổ
chức gần đây chưa thể lấy lại được, đây cũng là dấu hiệu cho thấy sự thụt lùi so với
thị trường Logistics đang ngày càng phát triển ở Việt Nam.
Từ bối cảnh trên cho thấy rất cần thiết cho một nghiên cứu các yếu tố tác động
đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight nhằm xác định loại gắn
kết nào đang bị tác động mạnh ở Vinafreight, tìm ra các yếu tố liên quan đến gắn
kết nhân viên tại Vinafreight, xác định yếu tố nào là quan trọng nhất cần ưu tiên cải
thiện để tăng cường sự gắn kết nhân viên đồng thời mang lại hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức ngày càng tốt hơn.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu sẽ tìm hiểu các yếu tố tích cực đóng góp vào sự
gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight. Từ đây, tác giả đưa ra mục tiêu
cụ thể:
- Nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight
- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần
Vinafreight.
- Đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ
phầnVinafreight
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Xuất phát từ mục tiêu của nghiên cứu này là để phân tích xác định các yếu tố tác
động đến sự gắn kết nhân viên và mức độ tác động của các yếu tố đó. Trên cơ sở đó
ba câu hỏi nghiên cứu sau được đưa ra
1. Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay tại Công
ty Cổ phần Vinafreight?
2. Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố gắn kết hiện nay tại Công ty Cổ
phần Vinafreight như thế nào?
3. Giải pháp cụ thể nào được thực hiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại
Vinafreight?
1.5 Phạm vi nghiên cứu

5
- Do hạn chế về thời gian và tài chính nên tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu
hai chi nhánh chính của Công ty cổ phần Vinafreight là chi nhánh Tp. Hồ
Chí Minh và Hà Nội.
- Ý thức gắn kết nhân viên với công ty được đánh giá trên quan điểm nhận
thức của nhân viên đối với công việc họ đang đảm nhiệm và có phần chủ
quan.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là để mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết nhân viên Công ty cổ phần Vinafreight. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu
thống kê mô tả từ dữ liệu khảo sát dựa vào khung phân tích sẽ được áp dụng trong
thiết kế và quy trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu cũng như phân tích dữ liệu. Mẫu
gồm 400 nhân viên Công ty Cổ phần Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh và Hà
Nội
Dữ liệu chính sẽ được thu thập bằng cách sử dụng bảng câu hỏi được chia thành
ba phần. Dữ liệu sẽ được phân tích bằng các số liệu thống kê mô tả (Min, Max,
Mean) sử dụng công cụ SPSS.
Các dữ liệu được phân tích sẽ được trình bày và giải thích bằng các bảng biểu và
biểu đồ. Thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận sẽ được thảo luận chi tiết trong
phần cuối của Chương 2.
1.7 Cấu trúc nghiên cứu
Ngoài Chương giới thiệu nghiên cứu luận văn còn trình bày tiếp theo 3 chương sau:
Chương 2: Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên
Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về sự gắn kết dựa vào nghiên cứu của
những tác giả đi trước. Từ lý thuyết tổng quan tác giả sẽ xác định được khung phân
tích và xây dựng bộ thang đo phù hợp với tình hình của công ty Vinafreight hiện tại.
Chương 2 này cũng là tiền đề cho kết quả khảo sát và xây dựng giải pháp ở chương
3 và 4.

6
Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu gắn kết nhân viên tại Vinafreight
Chương ba sẽ tập trung trả lời câu hỏi một và hai thông qua trình bày những phát
hiện chính từ kết quả phân tích dữ liệu bằng thống kê mô tả sử dụng công cụ SPSS.
Qua đó sẽ giải thích để thấy được sự liên kết giữa các lý thuyết và tài liệu tổng quan
đã đề cập ở nội dung chương 2.
Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên Vinafreight
Chương này sẽ dựa trên kết quả đánh giá ở chương 3 kết hợp với mục tiêu nghiên
cứu đã xác định ở chương 1 để đề xuất những giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân
viên, kế hoạch triển khai và chi phí thực hiện.

7
Chương 2: KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU
TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN
VIÊN
2.1 Giới thiệu
Chương này bắt đầu với tổng quan và định nghĩa gắn kết nhân viên, sau đó trình
bày lý thuyết về sự gắn kết, cụ thể là các loại gắn kết, mức độ gắn kết và các yếu tố
chính dẫn đến sự gắn kết nhân viên vì nó liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Chương
này kết luận bằng cách tóm tắt các cấu trúc quan trọng làm nổi bật sự cần thiết cho
nghiên cứu này và làm cơ sở cho chương tiếp theo. Cấu trúc của nghiên cứu được
xem xét và mô tả trong Hình 2.1 bên dưới.
LOẠI GẮN KẾT
NHÂN VIÊN
Gắn kết nhận thức
Gắn kết cảm xúc
Gắn kết thể chất
MỨC ĐỘ GẮN
KẾT NHÂN
VIÊN
Gắn kết cao
Tương tác chặt chẽ
Trung lập
Chủ động không
gắn kết
CÁC YẾU TỐ
GẮN KẾT
Đặc điểm công việc
và thiết kế công
việc
Quan hệ giữa giám
sát và cộng sự
Môi trường làm
việc
Phát triển nguồn
nhân lực HRD
Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu
Nguồn: Phỏng theo Rana và cộng sự, (2014) và Aon Hewitt (2013)
Nói đến gắn kết, người ta sử dụng và diễn đạt về thể chất, nhận thức và cảm xúc
trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình (Kahn, 1990, trang 694). Gắn kết nhân viên

ngày nay được xem là một vấn đề quan tâm lớn trong nhiều tổ chức vì đóng góp
một phần quan trọng thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào. Làm thế nào

8
để tổ chức đạt được mức độ gắn kết cao, luôn đảm bảo kết nối liên tục với nhân viên
để nhân viên luôn nhận định đây là ngôi nhà thứ hai của họ, là nơi họ sẽ tiếp tục làm
việc và cống hiến. Trường hợp ngược lại nhân viên xem đây là một tổ chức tồi tệ
không cần phải gắn kết hơn nữa và vì vậy họ sẽ tìm kiếm môi trường làm việc khác
tốt hơn.
2.2 Khái quát về sự gắn kết
Liên quan đến gắn kết người lao động được nhiều tác giả xác định là khái niệm
quan trọng nhất trong kinh doanh thời hiện đại và có nhiều yếu tố quyết định sự gắn
kết (Ludwig & Frazier, 2012, Rana, Ardichvili, Tkachenko, 2014). Kahn (1990) là
một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên xác định thuật ngữ “gắn kết”. Ông tập
trung vào gắn kết cá nhân nhằm khai thác bản thân các thành viên trong tổ chức với
vai trò công việc của họ, ông cho rằng nhân viên sẽ thể hiện sự gắn kết về thể chất,
nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện vai trò của mình (Kahn, 1990).
Trong nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực của Shuck và Wollard (2010)
đã định nghĩa sự gắn kết liên quan đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của mỗi nhân
viên hướng đến kết quả mong muốn của tổ chức. Nghiên cứu của Welch (2011) cho
thấy những nhân viên gắn kết sẽ đóng góp tích cực vào kết quả hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Fearon và cộng sự (2013) đã xác định ba cấp độ tương tác của tổ
chức đối với sự gắn kết, đó là: cấp độ gắn kết cá nhân, cấp độ gắn kết phòng/ ban và
cấp độ gắn kết tổ chức trong đó:
- Sự gắn kết cá nhân gắn liền với sự tự tin nghĩa là nhân viên (cá nhân) sẽ gắn
kết nếu họ cảm thấy những nỗ lực của họ đang được đánh giá cao.
- Sự gắn kết phòng/ ban liên quan đến hiệu quả tập thể, giải thích rằng các
thành viên trong phòng/ ban sẽ gắn kết với nhau nếu có sự hiểu biết, chia sẻ
chung về niềm tin trong hành động nhận thức, tình cảm và thể chất.
- Sự gắn kết ở cấp độ tổ chức có liên quan đến hiệu quả tổ chức, cho thấy các
tương tác trong tổ chức như các sáng kiến truyền thông xã hội, các chương
trình phát triển cá nhân nhân viên và các sáng kiến xây dựng phòng/ ban có
thể thúc đẩy sự gắn kết trong tổ chức.

9
Từ những nhận định trên cho thấy mức độ tương tác cá nhân hay nhóm đều xem
sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên và nghiên cứu này cũng xem xét sự gắn kết
từ quan điểm của nhân viên
Sự gắn kết nhân viên cũng được công nhận là năng lực và sự nỗ lực của mỗi
nhân viên trong công việc nhằm đóng góp vào sự thành công của tổ chức (Ludwig
& Frazier, 2012). Kataria và cộng sự (2013) tiếp tục gợi ý sự gắn kết nhân viên là
một trạng thái suy nghĩ và hành động nhằm thỏa mãn mong đợi của cá nhân và
đóng góp tích cực cho tổ chức. Nhân viên gắn kết sẽ luôn hài lòng và cam kết với tổ
chức.
Schuck và các cộng sự (2011) đã xác định sự gắn kết nhân viên từ quan điểm cá
nhân như là trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất của nhân viên hướng đến
những kết quả mong muốn của tổ chức. Rothmann và Baumann (2014) đã thêm vào
định nghĩa này bằng cách miêu tả trạng thái cảm xúc của một cá nhân nhận định về
giá trị công việc của mình, trong khi trạng thái nhận thức đề cập đến một cá nhân
hoàn toàn tập trung và hấp thụ công việc của mình. Trạng thái thể chất đề cập đến
việc nhân viên có năng lượng cao và sẵn sàng đi xa hơn vì lợi ích của tổ chức
(Rothmann & Baumann, 2014). Người lao động gắn kết luôn thể hiện mối quan hệ
sâu sắc, cảm xúc về nơi làm việc của họ và thể hiện sự quan tâm và sự hấp thụ tinh
thần trong công việc của họ (Saks, 2006).
Anitha (2014) đã phát biểu rằng nhân viên gắn kết luôn ý thức về vai trò và trách
nhiệm của mình trong công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức và thúc đẩy
các đồng nghiệp của mình theo cùng chí hướng vì sự thành công của tổ chức. Các
nhân viên gắn kết bày tỏ sự tham gia tích cực vào công việc và cống hiến cho tổ
chức của họ, luôn tập trung làm việc với niềm tự hào và hăng say cao độ. Theo quan
điểm Gallup (2013), Rana và cộng sự (2014) cho thấy sự gắn kết nhân viên rõ ràng
có ý nghĩa đặc biệt khi xem xét mức độ gắn kết cao hay thấp giữa các nhân viên
Ở Vinafreight chiến lược gắn kết nhân viên cũng đã được nêu lên nhưng chưa có
sự tổ chức, sắp xếp cụ thể. Tổ chức chỉ tập trung vào nỗ lực tìm kiếm, thay thế nhân

10
sự mới để bổ sung những nhân viên rời khỏi tổ chức mà chưa có chiến lược tương
tác tổng thể để có thể duy trì và hạn chế sự ra đi của nhân viên (Aon Hewitt, 2012).
Điều quan trọng là tổ chức phải phát triển và thực hiện các chiến lược để giữ nhân
viên làm việc cũng như nhận thấy rằng mức độ gắn kết nhân viên có mối liên hệ
tích cực với thành công của công ty.
Tóm lại từ những phân tích ở trên có thể định nghĩa ngắn gọn về “gắn kết” là việc
khai thác bản thân nhân viên, làm thế nào để nhân viên luôn cam kết với tổ chức và
luôn nỗ lực để hoàn thành tốt công việc của mình. Nghiên cứu dựa vào khái niệm
gắn kết nhân viên theo quan điểm của Kahn (1990) làm thế nào để gắn kết nhân
viên trên ba mặt là nhận thức, cảm xúc và thể chất.
2.3 Các loại gắn kết nhân viên
Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết nhân viên phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá
nhân ở khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc. Nghiên cứu này
của Kahn (1990) được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu định tính đánh giá các điều
kiện mà theo đó nhân viên có thể gắn kết trên một loại gắn kết nào đó chứ chưa đề
cập đến sự tồn tại và tương tác lẫn nhau ở cả ba loại gắn kết.
Theo Macey và Schneider (2008) đã lập luận và đề xuất rằng sự gắn kết nhân
viên bao gồm các cấu trúc đa chiều nhận dạng rõ ràng, họ mô tả sự gắn kết là một
điều kiện mong muốn có mục đích của tổ chức. Sự gắn kết chủ yếu liên quan đến
các đặc tính của một cá nhân giải thích những quan điểm về cuộc sống và công việc.
Vấn đề về gắn kết liên quan đến niềm đam mê và năng lực của một cá nhân đối với
một tổ chức; và cuối cùng gắn kết hành vi là một trạng thái trong đó một nhân viên
làm việc vì hiệu quả tổ chức. Rich và cộng sự (2010) đã làm sáng tỏ về sự tồn tại và
duy trì đồng thời của cả ba loại gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể
chất trong tổ chức. Ba thuộc tính dưới đây xác định các loại gắn kết nhân viên nhằm
cung cấp một sự hiểu biết cơ bản trước khi chuyển tiếp vào nghiên cứu.
- Gắn kết nhận thức: là nhận định của nhân viên về ý nghĩa trong công việc,
công việc của họ có an toàn hay không và liệu họ có tiếp cận các nguồn lực

11
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và đạt được kết quả mong đợi (Shuck và
cộng sự, 2014). Khi nhân viên nhận thức được ý nghĩa của gắn kết vào công
việc thì họ sẽ có xu hướng tập trung, chú ý và sẽ được hấp thụ trong công
việc của mình.
- Gắn kết cảm xúc: Nhận định cảm xúc nhân viên với công việc của họ thông
qua các nguồn lực cá nhân bao gồm niềm tự hào, niềm tin và kiến thức về
công việc của họ (Shuck và cộng sự, 2014). Khi nhân viên có cảm xúc với
công việc của mình, họ thường cảm thấy nhiệt tình, tự hào, quan tâm và hăng
say với công việc.
- Gắn kết thể chất: Sự gắn kết thể chất có thể được mô tả như hành vi và
hành động của nhân viên thể hiện sức mạnh và ý thức nỗ lực nhiều hơn trong
công việc (Macey & Schneider, 2008). Khi một nhân viên gắn kết vào tổ
chức, họ sẽ có xu hướng làm việc nhiều hơn và nỗ lực rất nhiều để hoàn
thành nhiệm vụ.
Nghiên cứu về các loại gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ dựa vào nghiên cứu của
Rich và cộng sự (2010) trên nền tảng lý thuyết gắn kết của Kahn (1990).
2.4 Mức độ gắn kết nhân viên
Tổ chức Gallup (2013), một trong những công ty nghiên cứu có uy tín trên toàn
cầu chuyên về quản lý hiệu suất công việc đã chia mức độ gắn kết nhân viên thành
ba loại khác nhau như sau:
- Nhân viên gắn kết là những người thực hiện công việc của họ với niềm đam
mê và là những người luôn cảm thấy có một kết nối sâu sắc với tổ chức của
mình, luôn tiên phong trong việc đưa ra các sáng kiến sáng tạo nhằm thúc
đẩy sự phát triển của tổ chức.
- Nhân viên trung lập là những người về cơ bản luôn hoàn thành công việc của
mình trong phạm vi trách nhiệm được giao, tuy nhiên họ không có đam mê
trong công việc và thường thiếu năng lượng làm việc.

12
- Những nhân viên không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết là những người
không hài lòng với công việc và luôn cảm thấy chán nản, luôn tìm cách gây
cản trở, lôi kéo người khác theo hướng tiêu cực và có những hành động gây
thiếu đoàn kết trong công việc và tổ chức
Bên cạnh gắn kết nhân viên theo Gallup (2013), một nghiên cứu khác của công
ty tư vấn nhân sự hàng đầu thế giới Tower Watson (2012) cho rằng một tổ chức
thường tồn tại bốn loại nhân viên trong đó một là nhân viên hoàn toàn gắn kết, làm
việc rất nhiệt tình, luôn dành những tình cảm tốt đẹp cho tổ chức của mình, luôn tin
tưởng vào các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực hơn nữa vì sự phát triển của
tổ chức. Loại nhân viên thứ hai là những người tương tác chặt chẽ với tổ chức nghĩa
là vẫn làm việc theo đúng tinh thần trách nhiệm của mình nhưng không chắc chắn
về sự gắn kết với tổ chức. Loại nhân viên thứ ba là những người trung lập, có thể họ
rất có năng lực làm việc nhưng với họ việc gắn kết với tổ chức là không cần thiết và
cuối cùng là những người không gắn kết với tổ chức, đây là những nhân viên có thể
rời khỏi tổ chức bất cứ lúc nào vì họ không tìm thấy niềm vui trong công việc và
luôn có những suy nghĩ, hành động tiêu cực trong công việc, lôi kéo người khác vào
những hành vi tiêu cực trong công việc.
Aon Hewitt (2011) cho rằng sự gắn kết nhân viên như là một phản ứng tích cực
đối với một môi trường làm việc. Gắn kết là một trạng thái cảm xúc bao gồm các
khía cạnh như sự đam mê và hăng say trong công việc, động lực làm việc cao. Một
nhân viên gắn kết sẽ nỗ lực rất lớn, không câu nệ, tính toán thiệt hơn trong công
việc mà sẽ làm bất cứ điều gì cần để hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt
nhất (Aon Hewitt, 2013). Mức độ gắn kết nhân viên được mô tả bởi Aon Hewitt
(2013) trong bảng 2.1 như sau:

13
Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013)
Mức độ gắn kết Mô tả
Gắn kết cao Nhân viên tương tác mạnh mẽ, tin tưởng vào tầm
nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty và sẵn
sàng nỗ lực để giúp công ty của họ đạt được những
mục tiêu. Những nhân viên gắn kết cao với tổ chức
sẽ tích cực theo đuổi các cơ hội nhằm cải thiện
môi trường làm việc chung.
Tương tác chặt chẽ Nhân viên có kết nối tình cảm và tương tác chặt
chẽ với tổ chức, nhận thức đúng về công việc của
mình và làm việc có hiệu quả, nhưng không chắc
chắn về việc gắn kết với tổ chức.
Trung lập Nhân viên chỉ đơn giản là làm đúng trách nhiệm
của mình trong công việc và không quan tâm đến
tình hình của tổ chức hay những vấn đề xung
quanh mình. Mặc dù những nhân viên này không
theo hướng tiêu cực nhưng khá thụ động và không
tham gia vào sự phát triển công ty.
Không gắn kết Nhân viên không có kết nối tình cảm với tổ chức,
luôn có xu hướng rời khỏi tổ chức khi có cơ hội.
Những nhân viên này liên tục thể hiện sự không
hài lòng với tổ chức và gây ảnh hưởng tiêu cực
đến nhân viên gắn kết, bên cạnh đó hiệu suất làm
việc của nhân viên nay không cao
Nguồn: Aon Hewitt (2013)

14
Tổ chức Blessing White trong nghiên cứu năm 2013 về vấn đề gắn kết nhân viên
đã phân loại gắn kết nhân viên thành năm cấp độ, cụ thể là hoàn toàn gắn kết, gắn
kết, trung lập, không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết. Sự gắn kết cao đòi hỏi
phải có sự hài lòng trong công việc cao nhất (tôi yêu thích công việc của mình và
luôn cố gắng thực hiện một cách tốt nhất có thể) với sự đóng góp cho công việc tối
đa (tôi luôn cố gắng vì mục tiêu của công ty). Attridge (2009) cũng cùng quan điểm
rằng mức độ gắn kết công việc cao được đặc trưng bởi những người lao động luôn
gắn kết công việc với tổ chức của họ và thực hiện công việc với niềm đam mê.
Blessing White (2013) cho rằng những nhân viên trung lập là những người khá hài
lòng với công việc và chính sách trả công của công ty nhưng lại là những thành viên
đóng góp ít hơn cho sự thành công của tổ chức. Những nhân viên không gắn kết
thường có năng lực làm việc nhưng lại có xu hướng không hài lòng với thành công
của cá nhân họ, có khả năng sẽ lên tiếng về những quan điểm tiêu cực làm ảnh
hưởng đến nhân viên khác. Cuối cùng là những nhân viên hoàn toàn không gắn kết
với tổ chức sẽ chủ động ngắt kết nối với tổ chức và có những suy nghĩ tiêu cực về tổ
chức.
Cũng theo nghiên cứu của Blessing White (2013) cho thấy nhân viên cấp quản
lý có xu hướng gắn kết nhiều hơn những nhân viên cấp dưới. Những nhân viên
tương tác với tổ chức nhiều hơn sẽ có xu hướng gắn kết hơn. Ngoài ra nghiên cứu
còn cho thấy mức độ gắn kết khác nhau giữa nam và nữ
Nghiên cứu của Aon Hewitt (2013) cho thấy rằng những nhân viên gắn kết luôn
nói những điều tích cực về công ty của mình, trung thành với công ty và phấn đấu
cho sự phát triển của công ty. Nhân viên gắn kết sẽ tích cực tham gia, nhiệt tình về
công việc của họ và hành xử một cách tích cực. Ngược lại, những nhân viên không
gắn kết luôn thể hiện thái độ tiêu cực đối với tổ chức và có thể gây bất lợi cho tổ
chức (Aon Hewitt, 2013, Avey, Wernsing, & Luthans, 2008).
Tóm lại, gắn kết nhân viên sẽ tích cực đóng góp vào sự thành công của tổ chức
và trường hợp ngược lại có khả năng gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên khác và
cũng có thể dẫn đến kết quả hoạt động kinh doanh kém (Aon Hewitt, 2013; Gallup,

15
2013). Nghiên cứu của Gallup (2013) cũng cho rằng bất ổn lao động là một trong
những biểu hiện hàng đầu của sự thiếu gắn kết. Ở nghiên cứu này tác giả điều chỉnh
và áp dụng gắn kết nhân viên theo quan điểm của Aon Hewitt (2013)
2.5 Những yếu tố gắn kết nhân viên
Mô hình của Sahoo và Mishra (2012, trang 8) đã xác định sự phát triển nghề
nghiệp, giao tiếp, trao quyền, đối xử công bằng và các cơ hội bình đẳng, hợp tác,
phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, lương, phúc lợi, sự công nhận,
hình ảnh công ty, sức khoẻ, an toàn, và những lợi ích tổng thể của nhân viên nói
chung được xem là những yếu tố chính mang lại sự gắn kết nhân viên. Nhân viên
tạo thành một mối liên hệ tình cảm với tổ chức khi họ gắn kết một cách hiệu quả và
tích cực với tổ chức (Sahoo & Mishra, 2012, trang 13). Subrahmanin (2014) đã xác
định được các yếu tố tương tự của sự gắn kết nhân viên bao gồm: quản lý kết quả
hoạt động kinh doanh, thực tiễn về tổ chức, nhóm hợp tác, sự hài lòng trong công
việc và hành vi công dân của tổ chức.
Nghiên cứu của Cardus (2013) đề cập đến năm yếu tố gắn kết sau đây như là
chìa khóa để tăng cường sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc:
- Các nhà quản lý có thẩm quyền có khả năng đánh giá hiệu quả của nhân viên
và hỗ trợ họ.
- Toàn bộ các mục tiêu được thiết lập trong bối cảnh hợp lý.
- Trao quyền cho nhân viên để đánh giá khách quan sự tiến bộ hay thụt lùi
trong công việc của họ.
- Các nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.
- Trao quyền tự chủ cho nhân viên để họ phát huy công việc tốt nhất.
Tương tự như các đề xuất của Sahoo and Mishra (2012), Subrahmanian (2014)
và Cardus (2013) thì Rana và cộng sự (2014) đã đề xuất mô hình gắn kết bao gồm
đặc điểm công việc và thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự,
môi trường làm việc và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực như là các yếu tố
mang lại sự gắn kết của nhân viên.

16
Hình 2.2 bên dưới miêu tả một mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự
gắn kết của nhân viên do Rana và cộng sự (2014) đưa ra. Mô hình này đã được
thông qua và lựa chọn để hỗ trợ trong việc phân tích các yếu tố chính dẫn đến sự
gắn kết nhân viên. Khi quyết định các yếu tố chính để đưa vào mô hình, Rana và
cộng sự (2014) đã tiến hành rà soát khá nhiều tài liệu liên quan để chứng minh được
quan hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả hoạt động của tổ chức.
Đặc điểm công việc và thiết kế
công việc
Ý nghĩa và thách thức công việc
Chế độ lương, thưởng, sự cộng
nhận, chính sách đãi ngộ đầy đủ.
Quan hệ giữa giám sát và cộng
sự
Mối quan hệ hỗ trợ
Hỗ trợ xã hội của đồng nghiệp
Môi trường làm việc
Nguồn lực vật chất
Không khí hỗ trợ nơi làm việc
Nhận thức về sự an oàn
Tập thể gắn kết nơi làm việc
Yêu cầu công việc
Khối lượng công việc
Áp lực từ những người
đồng cấp
Sự gắn kết nhân
viên
Gắn kết nhận thức
Gắn kết cảm xúc
Gắn kết thể chất
Kết quả công việc
Giảm ý định nghỉ
việc
Hành vi công dân
của tổ chức
Phát triển nguồn nhân lực
(HRD)
Phát triển tổ chức
Đào tạo và phát triển
Phát triển nghề nghiệp
Những đặc điểm cá
nhân
Tính cách chủ động
Lạ c quan
Lòng tự trọng cao
Sự tự tin
Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên
Nguồn: Ranna và cộng sự (2014)
Mô hình này ủng hộ các yếu tố đặc điểm công việc và thiết kế công việc, quan
hệ giữa giám sát với cộng sự, môi trường làm việc, và phát triển nguồn nhân lực

17
liên quan chặt chẽ đến sự gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó yêu cầu công việc và
những đặc điểm cá nhân sẽ tăng cường sự cam kết và gắn kết nhân viên (Rana và
cộng sự, 2014). Mô hình cũng tuyên bố rằng sự gắn kết nhân viên dẫn đến ba kết
quả hoạt động chính của tổ chức đó là: kết quả thực hiện công việc, giảm ý định
nghỉ việc và hành vi công dân của tổ chức (Rana và cộng sự, 2014).
Như vậy, nghiên cứu lý thuyết của Rana và cộng sự (2014) đề cập đến những
yếu tố chính tác động đến sự gắn kết nhân viên. Dựa trên các cơ sở lý thuyết và tài
liệu nghiên cứu đề cập, tác giả nhận thấy mô hình Rana và cộng sự (2014) thích ứng
với đề tài nghiên cứu của tác giả.
2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc
Đặc điểm công việc và thiết kế công việc được mô tả như các thuộc tính hoặc
các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc và những thách
thức của nó, kỹ năng tương đương, quyền tự chủ, môi trường làm việc, thù lao, lợi
ích, phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, mức độ an toàn trong công
việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, kiến thức học được và cơ hội
nghề nghiệp (Chen & Chiu, 2009). Gần đây, người lao động đã nói lên nhu cầu của
họ về mức lương và các phúc lợi đi kèm, đặc biệt là xem xét loại hình công việc
được thực hiện (Murwirapachena & Sibanda, 2014).
Người lao động có xu hướng gắn kết nhiều hơn khi họ cảm nhận công việc của
họ là có ý nghĩa và thử thách, họ được hưởng chế độ lương, thưởng và đãi ngộ xứng
đáng (Rana và cộng sự, 2014). Nhân viên được phép tham gia vào các quá trình ra
quyết định liên quan đến công việc của họ, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn vào công việc và
cảm thấy ít căng thẳng hơn (Gagné & Bhave, 2011). Một nghiên cứu khác được
thực hiện bởi Fairlie (2011) gợi ý rằng có sự tương quan đáng kể giữa các đặc điểm
công việc yêu thích, có ý nghĩa với kết quả đạt được của nhân viên và những đặc
điểm đó dự đoán một mức độ dao động đáng kể trong sự gắn kết nhân viên. Khi
công việc của nhân viên được coi là có vai trò quyết định và có kế hoạch, nó dẫn
đến sự thích thú trong công việc và gắn kết nhiều hơn (Anitha, 2014).

18
Một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến sự gắn kết nhân viên do Cardus tiến
hành (2013) là quyền tự chủ của nhân viên, nhân viên sẽ hiểu rằng họ có quyền lựa
chọn và chịu hoàn toàn trách nhiệm về lực chọn của mình. Trường hợp nhân viên
cảm thấy như họ đang bị quản lý và họ cho rằng "Tôi chỉ làm theo những chỉ dẫn và
đó không phải là lỗi của tôi nếu có sai sót ", và với hành vi này sẽ dẫn đến sự tách
rời tổ chức (Cardus, 2013). Quyền tự chủ của nhân viên Vinafreight ở mức chấp
nhận được, nhân viên được quyền bày tỏ quan điểm, cảm nhận và đề xuất ý kiến của
mình, tuy nhiên tùy từng trường hợp và không phải lúc nào cũng được chấp nhận
Các đặc điểm công việc khác có liên quan tích cực đến sự gắn kết cao bao gồm
đa dạng hóa công việc (Shantz, Alfes, Truss, & Soane, 2013). Người ta lập luận
rằng đa dạng hóa công việc và đào tạo tại chỗ khuyến khích nhân viên sáng tạo
(Holman và cộng sự, 2012). Ngành giao nhận vận tải hiện nay cũng rất cần những
nhân viên sáng tạo để không ngừng nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc
dẫn tới kết quả hoạt động kinh doanh tốt, tăng lợi nhuận.
2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự
Welch (2011) đã gợi ý rằng sự gắn kết nhân viên là vấn đề quan tâm giữa các
nhà quản lý và giám sát viên trong các tổ chức trên toàn thế giới. Các nhà quản lý và
người giám sát thừa nhận sự gắn kết nhân viên là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến hiệu quả tổ chức, sự đổi mới và năng lực cạnh tranh (Welch, 2011).
Trong mô hình của Rana và cộng sự (2014) vấn đề gắn kết còn gồm các mối
quan hệ hỗ trợ giữa người quản lý và cộng sự, giữa những cộng sự với nhau. Sự hỗ
trợ của người quản lý bao gồm huấn luyện nhân viên, giúp họ lên kế hoạch công
việc, cho họ lời khuyên và luôn hỗ trợ tinh thần nhân viên. Những việc làm này sẽ
tạo động lực cho nhân viên làm tốt công việc của mình thúc đẩy sự gắn kết nhân
viên tại nơi làm việc (Gruman & Saks, 2011). Bên cạnh đó mối quan hệ giữa các
cộng sự cũng như là giao tiếp nội bộ rất đáng tin cậy và qua đó chắc chắn sẽ tăng
cường sự gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014).

19
Nghiên cứu của Xu và Thomas (2011) gợi ý rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo hoặc
người quản lý một phòng/ ban nào đó có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của
nhân viên. Nhân viên thường phản ứng tích cực với lãnh đạo hoặc người quản lý,
những người thể hiện sự hỗ trợ thật sự, chẳng hạn như quan tâm đến sở thích cũng
như là sự phát triển của từng thành viên trong phòng/ ban và luôn cho rằng sự thành
công là do công lao của cả phòng/ ban chứ không riêng cá nhân nào (Xu & Thomas,
2011).
Những người quản lý hoặc người giám sát luôn sát cánh, đồng hành với tập thể
và có những hành động phù hợp với giá trị và đạo đức của tổ chức sẽ có xu hướng
tạo niềm tin cho nhân viên và do đó ảnh hưởng tích cực tới sự gắn kết nhân viên
(Towers Watson, 2012). Người quản lý và người giám sát phải có trình độ kỹ năng
quản lý con người tốt để có thể có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, nhưng thật
không may là nhiều tổ chức lại có xu hướng quan tâm đề bạt người quản lý có kỹ
năng chuyên môn hơn là kỹ năng quản trị con người (Towers Watson, 2012).
Trong nghiên cứu của Aon Hewitt (2013, trang 8) có tiêu đề “Quản lý sự gắn kết
nhân viên trong thời kỳ thay đổi” đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của người lãnh
đạo và mối quan hệ của các cộng sự với nhau, đặc biệt là trong suốt thời gian thay
đổi như trong quá trình sáp nhập và mua lại, chuyển đổi và tái cấu trúc chiến lược
(Aon Hewitt, 2013). Ông còn gợi ý rằng nhân viên có khuynh hướng gắn kết nhiều
hơn khi họ nhìn thấy đồng nghiệp của họ làm việc cùng nhau, hỗ trợ nhau và bỏ qua
chủ nghĩa cá nhân trong thời gian chuyển đổi đầy căng thẳng.
Ở Vinafreight các mối quan hệ giữa người giám sát và nhân viên, giữa các cộng
sự với nhau ở cấp độ phòng/ ban theo tác giả là khá tốt, mọi người luôn hỗ trợ nhau
để hoàn thành kế hoạch được giao. Mặc dù vậy, người lao động ở Vinafreght cũng
đang chịu ảnh hưởng từ việc Vinafreight đang trong thời kỳ chuyển đổi, cụ thể là bị
công ty Transimex mua lại hơn 50% cổ phần và đang tham gia khá sâu vào hoạt
động kinh doanh của Vinafreight, một số chính sách thay đổi dẫn đến một số nhân
viên không hài lòng với sự thay đổi, giảm động lực làm việc và có xu hướng rời
khỏi tổ chức ngày càng tăng.

20
2.5.3 Môi trường làm việc
Khía cạnh này của mô hình cho thấy các nguồn lực vật chất, không khí nơi làm
việc, sự hỗ trợ, tương tác lẫn nhau, mức độ an toàn tại nơi làm việc sẽ tăng cường
gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014). Một môi trường làm việc có ý nghĩa cho
phép nhân viên tập trung vào công việc của họ với các mối quan hệ giữa các cá
nhân hài hòa được coi là một nhân tố quyết định quan trọng cho sự gắn kết nhân
viên (Anitha, 2014).
Những phát hiện trong nghiên cứu của Shuck và cộng sự (2011) nhấn mạnh một
cách tích cực tầm quan trọng của những mối quan hệ trong công việc và vai trò của
người giám sát trực tiếp sẽ góp phần xây dựng một môi trường làm việc tốt đẹp, an
toàn, năng động
Ở góc độ nhận định của tác giả cho rằng môi trường làm việc ở Vinafreight khá
hài hòa, an toàn. Trong phạm vi từng phòng/ban mọi người luôn hỗ trợ nhau để
hoàn thành công việc tốt nhất, không có sự cạnh trạnh thiếu lành mạnh. Tuy nhiên,
xét quy mô toàn bộ công ty Vinafreight thì sự tương tác chưa thật sự mạnh
2.5.4 Phát triển nguồn nhân lực
Vấn đề về phát triển nguồn nhân lực đề cập thông qua ba nghiên cứu theo tác giả
là khá thực tế với tình hình Vinafreight hiện tại. Nghiên cứu thứ nhất là của
Sheehan, Garavan và Carbery (2013) cho rằng các hoạt động nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của công ty thông qua việc phát triển chuyên môn, kiến thức và mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiếp theo Rana và cộng sự, (2014) gợi ý
rằng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực bao gồm: phát triển tổ chức, đào tạo
chính thức và không chính thức, đánh giá hiệu quả công việc, các chương trình quản
lý nhân tài, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và các chương trình phát triển nhân viên
khác, là những yếu tố quan trọng trong gắn kết nhân viên. Theo nghiên cứu của
Dash (2013) các ý kiến phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc tiếp thu ý kiến phản
hồi của nhân viên, đào tạo và phát triển, các chương trình phúc lợi cho nhân viên,

21
các phần thưởng và chương trình công nhận cũng được coi là những yếu tố quan
trọng trong sự gắn kết nhân viên.
Ngành giao nhân vận tải đang phải đối mặt với nhiều thách thức mà một trong số
đó là sự phát triển khá nhanh của công nghệ thông tin đòi hỏi doanh nghiệp luôn
đào tạo, đổi mới. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên hiện có và tuyển dụng mới
cần nhấn mạnh yếu tố đào tạo và phải luôn được duy trì vì ngành Logistics ngày
càng thay đổi và phát triển đòi hỏi sự cần thiết phải triển khai các công nghệ mới
phù hợp với sự phát triển của ngành hơn.
Khi nhân viên trải qua các chương trình đào tạo và phát triển, họ sẽ cảm thấy tự
tin hơn dẫn đến gắn kết nhiều hơn vào công việc (Anitha, 2014). Bên cạnh đó chế
độ lương và đãi ngộ cũng được coi là một động lực thiết yếu của vấn đề gắn kết
nhân viên, thúc đẩy nhân viên đạt được nhiều hơn, và kết quả là tập trung nhiều hơn
vào phát triển công việc và phát triển cá nhân (Anitha, 2014). Đào tạo và phát triển
đội ngũ cán bộ công nhân viên là rất quan trọng để họ có thể thực hiện nhiệm vụ
một cách hiệu quả trong công việc của mình. So với thế giới thì ngành Logistics của
Việt Nam đang đứng ở vị trí khá khiêm tốn 64/160 quốc gia trong bảng xếp hạng
chỉ số hoạt động Logistics (Logistics Performance Index – LPI) do Ngân hàng thế
giới (WorldBank, 2016) công bố, điều này cho thấy ngành Logistics Việt Nam nói
chung và công ty Vinafreight nói riêng cần phải có những bước chuyển mình tích
cực để đáp ứng được nhu cầu thị trường khi cánh cửa WTO ngày càng mở rộng và
làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng mang theo công nghệ
mới, tư duy mới. Chính vì vậy vấn đề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải được
thường xuyên hơn, cần có các chính sách, các quy định, tiêu chuẩn rõ ràng phù hợp
để thu hút nhân tài, bên cạnh đó cần thiết phải nghiên cứu và đầu tư công nghệ mới
để có thể theo kịp thị trường, tăng cường sự tin tưởng của khách hàng
2.5.5 Yêu cầu công việc
Yêu cầu công việc đề cập đến các khía cạnh tổ chức như quá tải công việc hoặc
áp lực từ những người đồng cấp. Theo Rana và cộng sự (2014) những vấn đề liên

22
quan đến công việc được đề cập ở trên nếu hoạt động yếu sẽ là nguyên nhân chính
kìm hãm sự gắn kết nhân viên.
Nahrgang, Morgeson, và Hofmann (2011) đã chỉ ra rằng có hai điều kiện làm
việc được tìm thấy ở mọi tổ chức đó là yêu cầu công việc và nguồn lực để thực hiện
công việc. Yêu cầu công việc bao gồm môi trường làm việc căng thẳng, công việc
áp lực cao, làm việc theo cảm tính. Trong khi đó nguồn lực để thực hiện công việc
bao gồm sự tương tác hỗ trợ trong phòng/ ban, sự tự chủ và phản hồi từ người giám
sát. Theo Nahrgang và cộng sự (2011) các công việc phức tạp và thách thức cao sẽ
dễ dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức cao. Nahrgang và cộng sự (2011) cho rằng những
người quản lý và giám sát có khả năng ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc
thông qua gắn kết nhân viên hơn là căng thẳng với họ
2.5.6 Những đặc điểm cá nhân
Các đặc điểm cá nhân như chủ động, lạc quan, tận tâm, và hiệu quả đóng vai trò
điều tiết quan trọng trong mô hình do Rana và cộng sự (2014) nghiên cứu. Đặc điểm
cá nhân còn được đề cập trong nghiên cứu của Handa và Gulati (2014), nghiên cứu
này cho thấy tính cách là một chỉ số về sự gắn kết nhân viên, đặc biệt là những cá
nhân có tính hướng ngoại và tận tâm với công việc. Đặc điểm cá nhân cũng được
tìm thấy là tích cực gắn liền với sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu của
Handa và Gulati (2014). Người có tính hướng ngoại được mô tả là những cá nhân
hòa đồng, thân thiện, năng động, lạc quan và vui vẻ, người có được những đặc tính
này thường dễ dàng giao tiếp với đồng nghiệp và người giám sát. Sự tận tâm liên
quan đến khả năng của từng cá nhân thể hiện ở tính cẩn thận và nỗ lực rất lớn vào
công việc của họ (Handa & Gulati, 2014).
Mặc dù các tổ chức không thể thay đổi tính cách cốt lõi của một cá nhân, nhưng
có thể khuyến khích các nhà quản lý cố gắng hiểu được thái độ, hành vi và các đặc
điểm cá nhân của nhân viên, điều này có thể hỗ trợ để đạt được sự hòa hợp tốt hơn
giữa nhân viên và công việc của họ (Handa & Gulati, 2014).

23

24
Từ những yếu tố phân tích ở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Đặc điểm công việc
và thiết kế công
việc
Quan hệ giữa giám
sát và cộng s ự
Môi trường làm
việc
Phát triển nguồn
nhân lực
Yêu cầu công việc
Sự gắn kết nhân
viên
- Nhận thức
- Cảm xúc
- Thể chất
Những đặc điểm cá
nhân
Hình2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả
2.6 Công cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên
Để biết được chính xác người lao động ở Vinafreight đánh giá như thế nào về
các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên, tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi
khảo sát dưới dạng thang đo cụ thể từ những nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên
trước đó. Mỗi người trả lời cùng một bảng câu hỏi theo cùng một trật tự (Saunders
& Lewis, 2012). Lợi ích của bảng câu hỏi là có thể phỏng vấn trực tiếp mặt đối mặt,
qua điện thoại, tự điền câu trả lời vào bảng câu hỏi, qua đường bưu điện hoặc qua
web (Saunders & Lewis, 2012). Trong nghiên cứu này các bảng câu hỏi đã được
phỏng vấn trực tiếp và tự điền câu trả lời vào bảng câu hỏi. Thông tin cá nhân của
người được hỏi sẽ được đảm bảo tính riêng tư tuyệt đối

25
2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi (Phụ lục A) được thiết kế để thu thập dữ liệu bằng cách trả lời các
câu hỏi nghiên cứu cụ thể. Các câu hỏi nghiên cứu cụ thể được xây dựng dựa trên
mô hình Rana và cộng sự, (2014) và thêm một số câu hỏi của Gallup (2013) Q12
,
câu hỏi điều tra sự gắn kết nhân viên của Towers Watson (2012), của Aon Hewitt
(2013), câu hỏi về ba loại gắn kết nhân viên của Crawford, LePine và Buckman
(2013) với thang đo được điều chỉnh từ thang đo của Rich và cộng sự (2010). Cấu
trúc của bảng câu hỏi cũng được điều chỉnh để bao gồm các yếu tố của mô hình
Rana và cộng sự (2014) như đã thảo luận ở mục 2.5 của chương này.
Bảng câu hỏi bao gồm các phần sau:
- Thư giới thiệu - giới thiệu người nghiên cứu và mục đích nghiên cứu sự gắn
kết. Thư giới thiệu giải thích các vấn đề về đạo đức, nói lên sự cần thiết phải
được chấp nhận từ ban lãnh đạo công ty để tiến hành nghiên cứu. Người trả
lời bảng câu hỏi một cách tự nguyện và có thể từ chối trả lời bất cứ lúc nào.
- Thông tin nhân khẩu học (phần A) - phần này nhằm mục đích giới thiệu
thông tin người trả lời bao gồm: chi nhánh người trả lời bảng câu hỏi đang
làm việc, cấp bậc trong công việc, độ tuổi, giới tính và bộ phận phụ trách
(trực tiếp - front office hay gián tiếp - back office). Phần này rất quan trọng
vì nó cho phép nhà nghiên cứu so sánh các nhóm một cách hiệu quả
- Các loại gắn kết nhân viên (phần B): Sự gắn kết nhân viên là biến phụ
thuộc trong nghiên cứu và được đo lường bằng cách sử dụng thang đo về sự
gắn kết nhân viên bao gồm 9 biến quan sát được điều chỉnh từ thang đo gắn
kết công việc của Rich và cộng sự (2010). Thang đo rút gọn được thiết kế
đặc biệt để đo lường khái niệm gắn kết của Kahn (1990), một yếu tố chung
phản ánh sự tương đồng của ba loại gắn kết (bao gồm: thể chất, cảm xúc và
nhận thức). Crawford, LePine và Buckman (2013) đã xác nhận tính hợp lệ
của 9 biến quan sát này bằng cách chứng minh rằng nó vẫn duy trì cấu trúc
và ý nghĩa như của thang đo gốc. Các câu hỏi ở phần này cũng lấy dạng
thang đo Likert năm điểm như. Các câu hỏi mẫu bao gồm "Tôi luôn chuyên

26
tâm vào công việc" (gắn kết nhận thức), "Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào
những gì mình làm" (gắn kết cảm xúc), và "Tôi luôn làm việc với tinh thần
trách nhiệm cao" (gắn kết thể chất)
Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên
Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham Nguồn
chiếu
Gắn kết nhận thức Tôi luôn chuyên tâm vào công việc NT1 Buckman
của mình (2013)
Tôi hoàn toàn tập trung vào công NT2
việc/ nhiệm vụ được phân công.
Tôi hoàn toàn để tâm vào những NT3
công việc mình làm
Gắn kết cảm xúc Tôi luôn đặt cảm nhận của mình CX1 Buckman
vào công việc (2013)
Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò CX2
của mình trong công việc
Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào CX3
những gì mình làm
Gắn kết thể chất Tôi luôn làm việc với tinh thần trách TC1 Buckman
nhiệm cao (2013)
Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công TC2
việc
Tôi đã dành rất nhiều năng lượng TC3
cho công việc của mình
- Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên (phần C) - phần này được
thiết kế để xác định các yếu tố gắn kết, để trả lời câu hỏi nghiên cứu hai và là
tiền đề để giải quyết câu hỏi ba là đề xuất các giải pháp để tăng cường sự gắn

27
kết tại Vinafreight. Các câu hỏi ở phần này cũng lấy dạng thang đo Likert
năm điểm như được giải thích ở trên.
Phần C chính là phần cốt lõi của bảng câu hỏi đã được thiết kế và thử nghiệm để
đảm bảo sẽ trả lời được các câu hỏi nghiên cứu. Rana và cộng sự (2014) đã đề xuất
đặc điểm công việc và thiết kế công việc, mối quan hệ giám sát và cộng sự, môi
trường làm việc và phát triển nguồn nhân lực là những động lực quan trọng trong sự
gắn kết nhân viên. Thang đo được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đó là
nghiên cứu của Towers Watson (2012), nghiên cứu Gallup (2013), nghiên cứu Rana
và công sự (2014). Trước khi tiến hành khảo sát chính thức, tác giả đã tiến hành
phân tích sơ bộ bằng cách phỏng vấn thí điểm trực tiếp 20 đồng nghiệp để sàng lọc,
bổ sung thang đo phù hợp với tình hình tổ chức và vẫn đảm bảo tính hợp lệ và độ
tin cậy của thang đo như “tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình”. Bảng 2.3 thể
hiện bộ thang đo hoàn chỉnh để đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên và nguồn
gốc của thang đo
Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên
Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham Nguồn
chiếu
Đặc điểm công việc Tôi hiểu cách làm thế nào công DD1 Towers
và thiết kế công việc của tôi đóng góp vào sự thành Watson
việc công của công ty (2012)
"Các yếu tố liên Tôi biết những gì tôi mong đợi ở DD2 Gallup
quan đến công việc nơi làm việc tại Công ty. (2013)
bao gồm bản chất Tôi được công ty trả công xứng DD3
của công việc, tự đáng với công việc mà tôi đang làm
chủ, mức lương cao Những người thực hiện công việc DD4
hơn, lợi ích, phần tốt sẽ luôn được công ty công nhận
thưởng, và tham gia và khen thưởng xứng đáng

28
vào quá trình ra Tôi được trang bị đầy đủ những DD5
quyết định" trang thiết bị cần thiết để phục vụ
công việc của mình.
(Chen & Chiu, 2009,
Rana và cộng sự, 2014,
Towers Watson, 2012)
Quan hệ giám sát Người giám sát của tôi thực hiện GS1 Towers
và cộng sự đúng lời cam kết của họ Watson
"Sự hỗ trợ của người (2012)
Mục tiêu của phòng/ ban tôi làm GS2
giám sát bao gồm việc luôn được người giám sát
huấn luyện và cho truyền đạt rõ ràng
lời khuyên. Sự hỗ Người giám sát của tôi đối xử với GS3
trợ đồng nghiệp rất tất cả thành viên trong phòng/ ban
quan trọng trong môi với sự tôn trọng cao nhất
trường làm việc " Người giám sát của tôi đối xử với GS4 Gallup
các thành viên trong phòng/ ban (2013)
(Aon Hewitt, 2013, Rana
công bằng.
và cộng sự, 2014,
Người giám sát của tôi luôn khuyến GS5
Towers Watson, 2012)
khích tôi phát triển và nâng cao kỹ
năng của mình.
Tôi luôn tin tưởng người giám sát GS6 Tác giả
của mình.
Tôi tin tưởng cộng sự của mình. GS7
Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các GS8
cộng sự và trong công việc chúng
tôi sẵn sàng phối hợp với nhau.
Môi trường làm Tôi rất hứng thú trong công việc MT1 Tác giả
việc Nơi làm việc của tôi khá an toàn. MT2 Rana
"Môi trường làm và công
Tôi tự hào về nơi làm việc của MT3
việc hài hòa và có ý mình sự

29
nghĩa bao gồm các (2014)
nguồn lực vật chất, Chúng tôi có đủ người trong MT4 Towers
không khí nơi làm phòng/ ban để thực hiện công việc Watson
việc mang tính hỗ được giao đúng kế hoạch và hiệu (2012)
trợ và cảm nhận quả
được sự an toàn ở Tôi được khuyến khích để đưa ra MT5
nơi làm việc" những ý tưởng mới để nâng cao
hiệu quả công ty
(Rana và cộng sự, 2014) Tôi muốn giới thiệu Công ty của tôi MT6
với mọi người rằng đây là nơi làm
việc tốt nhất.
Tôi được khuyến khích để sửa chữa MT7 Rana
những khuyết điểm trong công và công
việc. sự
(2014)
Phát triển nguồn Tôi cảm thấy có sự phát triển nghề HRD1 Gallup
nhân lực nghiệp trong tương lai tại công ty (2013)
"Các hoạt động của mình.
HRD bao gồm đào Tôi cảm nhận sự đề bạt, bổ nhiệm HRD2
tạo và phát triển, các trong công ty của mình khá là công
cơ hội nghề nghiệp, bằng.
các chương trình Trong sáu tháng qua, có người đã HRD3
phúc lợi của nhân nói với tôi về tiến bộ của mình
viên và phản hồi" trong công việc.
Tôi đã được huấn luyện cần thiết để HRD4
(Dash, 2013, Rana và làm tốt công việc của mình
năm., 2014)
Tôi cho rằng mình sẽ làm việc cho HRD5 Towers
công ty của mình ít nhất ba năm Watson
nữa. (2012)

30
Các chính sách đào tạo và phát HRD6
triển được thông báo rõ ràng cho tất
cả nhân viên
Các vấn đề về hiệu suất hoặc các HRD7 Tác giả
vấn đề kỷ luật được xử lý công
bằng và minh bạch
Yêu cầu công việc Chúng tôi sẵn sàng làm việc nhiều YCCV Towers
"Các khía cạnh tổ hơn thời gian quy định của công ty 1 Watson
chức như làm việc (2012)
Công việc của tôi cho phép tôi cân YCCV
quá tải (thể chất) bằng giữa công việc và cuộc sống 2
hoặc áp lực từ đồng cá nhân.
nghiệp (cảm xúc)"
(Rana và cộng sự, 2014)
Những đặc điểm cá Trong công việc, những đề xuất của DDCN Gallup
nhân tôi luôn được đánh giá cao 1 (2013)
"Chủ động, lạc quan,
tận tâm và tự tin". Tôi rất yêu thích công việc của DDCN
(Rana và cộng sự, 2014) mình. 2
2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu được từ bảng câu hỏi sẽ được nhập bằng tay trên Microsoft Excel.
Dữ liệu bị bỏ qua trong phạm vi sai số cho phép là 5% (tức là đã hoàn thành 95%)
cũng sẽ được đưa vào phân tích (Schafer, 1999). Dữ liệu được mã hoá, tải lên và
phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20. Phương pháp phân tích thống kê mô
tả với 400 mẫu tương đương 400 nhân viên thuộc hai chi nhánh chính là Tp. Hồ Chí
Minh và Hà Nội được thực hiện. Các mã biến thông tin cá nhân được mô tả trong
Bảng 2.4.

31

32
Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học
A1: Chi nhánh Mã hóa A2: Cấp bậc Mã hóa
Tp. Hồ Chí Minh 1 Nhân viên 1
Hà Nội 2 Giám sát 2
Quản lý cấp cơ sở 3
Quản lý cấp trung 4
A3: Tuổi A4: Giới tính
Dưới 20 tuổi 1 Nam 1
Từ 21 đến 30 tuổi 2 Nữ 2
Từ 31 đến 40 tuổi 3 A5: Bộ phận làm việc
Từ 41 đến 50 tuổi 4 Bộ phận gián tiếp (Back office) 1
Từ 51 đến 60 tuổi 5 Bộ phận trực tiếp (Front office) 2
Trên 60 tuổi 6
Số liệu thống kê mô tả được sử dụng để mô tả tóm tắt các đặc điểm của một dữ
liệu lớn (Zikmund và cộng sự, 2010). Dữ liệu được tóm tắt bằng cách sử dụng Min,
Max, trung bình, độ lệch chuẩn, tần số được tạo ra (Zikmund và cộng sự, 2010).
Các tần số được sử dụng để cung cấp hồ sơ là thông tin về nhân khẩu học, trong khi
cấu trúc bảng câu hỏi đang được điều tra đã được cắt bỏ bằng cách sử dụng giá trị
trung bình.
2.7 Tóm tắt chương 2
Chương này đã khái quát được các khái niệm về sự gắn kết nhân viên, nêu lên
các loại gắn kết nhân viên bao gồm gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết
thể chất. Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố chính quyết định sự gắn kết

33
để giải quyết các mục tiêu của nghiên cứu. Bài nghiên cứu đánh giá tầm quan trọng
của việc hiểu trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất của nhân viên để đạt được
mức độ gắn kết các yếu tố cao hơn (Kahn, 1990; Macey và Schneider, 2008; Shuck
và cộng sự, 2014). Nghiên cứu dựa trên mô hình của Rana và cộng sự (2014) để xác
định các yếu tố chính tác động đến sự gắn kết nhân viên
Người lao động gắn kết cao với tổ chức luôn tin tưởng vào các mục tiêu của tổ
chức và có khả năng tham gia các hoạt động tích cực nhằm đóng góp vào sự thành
công của tổ chức, trong khi những nhân viên không gắn kết thường thể hiện thái độ
thiếu kết nối và có xu hướng muốn rời khỏi tổ chức khi có cơ hội, luôn thể hiện
những hành vi tiêu cực làm suy yếu sự gắn kết (Aon Hewitt, 2013, Gallup, 2013,
Towers Watson, 2012).
Sự gắn kết nhân viên có mối liên hệ tích cực với một số kết quả cuối cùng của
công ty như lợi nhuận tăng, năng suất cao, tăng trưởng kinh doanh, duy trì nhân
viên, hiệu suất làm việc giảm tỷ lệ bỏ việc (Kataria và cộng sự, 2013). Do đó, các
yếu tố như quan hệ giám sát và cộng sự, môi trường làm việc, đặc điểm công việc
và thiết kế công việc, phát triển nguồn nhân lực được coi là các động lực chính để
đạt được mức độ gắn kết nhân viên cao trong tổ chức (Cardus, 2013, Rana và cộng
sự, 2014; Sahoo & Mishra, 2012).
Cũng trong phần 2.6.2 của chương 2 này tác giả đề cập các phương pháp nghiên
cứu được áp dụng là thống kê mô tả. Tổng thể của nghiên cứu bao gồm 400 nhân
viên đang làm việc cho hai chi nhánh chính của Vinafreight là chi nhánh Tp. Hồ Chí
Minh và chi nhánh Hà Nội. Các vấn đề về đạo đức và các phương pháp luận về
phương pháp nghiên cứu đã được thảo luận.

34
Chương 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GẮN KẾT
NHÂN VIÊN TẠI VINAFREIGHT
3.1 Giới thiệu
Chương này nhằm mục đích đánh giá, nhận diện loại gắn kết nào đang bị tác
động mạnh nhất tại công ty hiện nay và các yếu tố gắn kết nhân viên nào đang có
mức độ gắn kết yếu cần được cải thiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại công ty
cổ phần Vinafreight. Mục tiêu của chương nhằm trả lời hai câu hỏi nghiên cứu đó
là: Câu hỏi thứ nhất là xác định loại gắn kết nhân viên nào là quan trọng đang diễn
ra hiện nay tại công ty cổ phần Vinafreight. Thứ hai, mức độ gắn kết hiện trạng của
nhân viên đối với các yếu tố tại công ty cổ phần Vinafreight.
Trong số 400 bảng câu hỏi được phát ra thì nhận được 301 bảng trả lời đã hoàn
thành bảng câu hỏi, kết quả là tỷ lệ hồi đáp là 75% khi sử dụng phương pháp tính tỷ
lệ phản hồi của Zikmund và cộng sự (2010). Tất cả 301 phiếu điều tra đã hoàn thành
đều có tỷ lệ trả lời trên mỗi câu hỏi trên 95%. Điều này có nghĩa là tất cả các bảng
câu hỏi đều thỏa mãn mức sai số 5% và do đó tất cả đều được xem xét trong quá
trình phân tích.
3.2 Thang đo các yếu tố
Trước khi bước vào thang đo chính là phần C của bảng câu hỏi, những thông tin
về nhân khẩu học của người trả lời cũng được đưa vào khảo sát để có những nhận
định chính xác hơn về gắn kết nhân viên. Thang đo Likert 5 được lựa chọn trong
bảng khảo sát để đánh giá giá trị trung bình của thang đo ba loại gắn kết (biến phụ
thuộc) và sáu yếu tố tác động đến sự gắn kết (biến độc lập). Ý nghĩa các mức giá trị
trung bình như sau:
1.00 – 1.80: Rất không đồng ý
1.81 – 2.60: Không đồng ý

35
2.61 – 3.40: Không ý kiến/ trung lập
3.41 – 4.20: Đồng ý
4.21 – 5.00: Rất đồng ý
3.3 Thông tin nhân khẩu học của người trả lời
Năm biến số thông tin nhân khẩu học được đánh giá để có được hồ sơ của người
trả lời. Đây là hai chi nhánh mà những người trả lời đang làm việc, cấp bậc công
việc, nhóm tuổi, giới tính của người trả lời, và bộ phận làm việc trong công ty.
- Chi nhánh làm việc: là số lượng người lao động làm việc ở hai chi nhánh
trong suốt thời gian khảo sát. Các chi nhánh này được gọi là chi nhánh Tp.
Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội, là hai chi nhánh chính của Vinafreight.
Khoảng 58.47% số người được hỏi (N = 176) đang làm việc tại chi nhánh
chính Tp. Hồ Chí Minh, trong khi 41.5% (N = 125) đang làm việc tại chi
nhánh Hà Nội
Chi nhánh làm việc
Chi nhánh Hà Nội
Chi nhánh Hồ Chí Minh
41.5%
58.47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Hình 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu về chi nhánh làm việc
- Cấp bậc của người lao động: Kết quả cho thấy hầu hết những người được
hỏi đều ở cấp bậc nhân viên với 59.8% (N = 180); tiếp theo là 22.9% (N =
69) là người giám sát. Có 12.3% (N = 37) và 5% (N = 15) thuộc về những
người trả lời với vai trò quản lý cấp cơ sở và quản lý cấp trung

36
Cấp bậc
Quản lý cấp trung
Quản lý cấp cơ sở
Giám sát
Nhân viên
5.0%
12.3%
22.9%
59.8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu về cấp bậc của người lao động
- Độ tuổi của người lao động: Dữ liệu chỉ ra rằng có rất ít người được hỏi
trong nhóm tuổi từ 20 tuổi trở xuống với 2% (N = 6) và trên 60 với 1.7% (N
= 5), hai nhóm tuổi chiếm ưu thế trong công ty nằm trong độ tuổi từ 31 đến
40 tuổi chiếm tỷ lệ 38.5% (N = 116) và nhóm từ 21 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ
33.2% (N = 100); ngoài ra nhóm tuổi từ 41 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ 19.9% và
từ 51 đến 60 tuổi chiếm tỷ lệ 4.7%
Độ tuổi
Trên 60 tuổi 1.7%
Từ 51 đến 60 tuổi 4.7%
Từ 41 đến 50 tuổi 19.9%
Từ 31 đến 40 tuổi 38.5%
Từ 21 đến 30 tuổi 33.2%
Dưới 20 tuổi 2.0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

37
Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu về độ tuổi của người lao động
- Giới tính người lao động: Phần lớn những người được hỏi đều là nam giới
chiếm tỷ lệ 54.5% (N = 164), trong khi nữ giới chiếm 45.5% (N = 137)
Giới tính
Nữ 45.5%
Nam 54.5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu về giới tính của người lao động
- Bộ phận phụ trách: Nghiên cứu chia ra hai bộ phận chính là trực tiếp (front
office) nghĩa là nhữ người lao động này trực tiếp đi tìm kiếm khách hàng, là
những người trực tiếp mang lại kết quả hoạt động kinh doanh cho cả tổ chức,
bộ phận gián tiếp (back office) là các bộ phận hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp.
Tổng cộng có 62.8% (N = 189) số người lao động phụ trách bộ phận trực tiếp
và 37.2% (N = 112) người lao động phụ trách bộ phận gián tiếp
Bộ phận phụ trách
Trực tiếp (Front office) 62.8%
Gián tiếp (Back office) 37.2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu về bộ phận phụ trách của người lao động

38
Tóm lại, phần đông những người được hỏi là nam giới, trong độ tuổi từ 31 đến
40, làm việc tại Vinafreight chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh và phần lớn phụ trách bộ
phận trực tiếp. Theo số liệu từ phòng nhân sự Vinafreight Tp. Hồ Chí Minh (2017)
cho thấy tỷ lệ chuyển việc của nhân viên phần lớn rơi vào độ tuổi từ 31 đến 40, chủ
yếu là nam giới ở cấp bậc nhân viên và quản lý cấp cơ sở thuộc những bộ phận trực
tiếp như bộ phận kinh doanh cước vận chuyển, bộ phận kinh doanh dịch vụ
logistics, bộ phận phát triển đại lý. Có thể giải thích được lý do là ở độ tuổi này
người lao động khá cứng về tuổi nghề và vì vậy họ mong muốn được thăng tiến
trong công việc. Ở Vinafreight vấn đề thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên còn nhiều hạn chế và do vậy những nhân viên có năng lực có xu hướng tự tăng
lương và thăng tiến cho mình bằng cách tìm kiếm cơ hội ở những nơi khác.
3.4 Phân tích kết quả nghiên cứu về các loại gắn kết
Phần này (phần B của bảng câu hỏi) nhằm giải quyết một trong những câu hỏi
nghiên cứu nêu ra:
Câu hỏi 1: Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay?
Như tác giả đã trình bày ở phần 2.3 thuộc chương 2 của nghiên cứu thì có ba loại
gắn kết được quan tâm hiện nay ở doanh nghiệp là gắn kết nhận thức, gắn kết cảm
xúc và gắn kết thể chất. Các số liệu thống kê mô tả các loại gắn kết nhân viên được
trình bày theo bảng dưới đây
Bảng 3.1: Thống kê mô tả trung bình cộng các loại gắn kết nhân viên
Số quan sát Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình
Nhận thức 301 2 5 3.93
Cảm xúc 301 2 5 3.63
Thể chất 301 3 5 3.76
Các chỉ số giá trị trung bình ở bảng trên cho thấy gắn kết nhận thức là quan
trọng nhất vì có mức trung bình cao nhất 3.93, tiếp đến là gắn kết thể chất được

39
đánh giá là quan trọng thứ hai với trung bình 3.76 và quan trọng thứ ba có mức
trung bình thấp nhất là gắn kết cảm xúc 3.63. Thang đo chi tiết từng loại gắn kết
trong bảng 3.2 cho ta kết quả như sau:

40
Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo các loại gắn kết nhân viên
Số quan sát Trung Nhỏ Lớn
bình nhất nhất
Hợp lệ Thiếu
NT1-Tôi luôn chuyên tâm
301 0 3.93 2 5
vào công việc
NT2-Tôi hoàn toàn tập trung
Nhận vào công việc/ nhiệm vụ 301 0 3.95 2 5
thức được phân công
NT3-Tôi hoàn toàn để tâm
vào những công việc mình 301 0 3.92 2 5
làm
CX1-Tôi luôn đặt cảm nhận
301 0 3.7 2 5
của mình vào công việc
Cảm
CX2-Tôi luôn kết nối cảm
xúc với vai trò của mình 301 0 3.66 2 5
xúc
trong công việc
CX3- Tôi luôn đặt cảm xúc
của mình vào những gì mình 301 0 3.52 2 5
làm
TC1- Tôi luôn làm việc với
301 0 3.79 2 5
tinh thần trách nhiệm cao
Thể
TC2- Tôi luôn nỗ lực hết
301 0 3.75 2 5
mình trong công việc
chất
TC3- Tôi luôn dành rất
nhiều năng lượng cho công 301 0 3.73 2 5
việc của mình

Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Vinafreight.doc

Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Vinafreight.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Dernier

Dernier (20)

Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Vinafreight.doc