Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
KHOA QUẢN TRỊ

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TÊN ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO
HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. NGÔ NGỌC HẬU
HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN
ID
LỚP
: HUỲNH NHẬT LINH
: 43785
: HA18A1A
Đà Nẵng

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ........................................................................................ iv
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...................... 4
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai trò, ý nghĩa: ................................ 4
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực:...................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: ....................................................... 5
1.1.3 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: ............................................ 6
1.1.4 Quan điểm về chất lượng nguồn nhân lực: ................................................. 7
1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức:....................................... 8
1.3 Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực:................................................. 9
1.3.1 Đánh giá tình trạng sức khoẻ của người lao động:..................................... 9
1.3.2 Đánh giá trình độ văn hoá của cán bộ, công nhân viên (CB - CNV) trong
doanh nghiệp: ....................................................................................................... 11
1.3.3 Đánh giá thông qua kỹ năng, trình độ chuyên môn của NLĐ:................. 11
1.3.4 Đánh giá năng suất công việc của người lao động: .................................. 12
1.3.5 Đánh giá thông qua ý thức của NLĐ: ........................................................ 13
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực:................................ 14
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài: .................................................................................. 14
1.4.2 Các yếu tố bên trong:................................................................................... 17
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..............................................................................................19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV – CN ĐN .................................................20
2.1 Khái quát về Công ty Bảo hiểm BIDV:........................................................... 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: ........................................................... 20
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ: ............................................................................. 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy:............................................................................... 21

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh: ....................................................................... 23
2.3 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN.
27
2.3.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty:................................... 27
2.3.2 Thực trạng hoạt động tuyển dụng: ............................................................. 30
2.3.3 Thực trạng đào tạo: ..................................................................................... 33
2.3.4 Thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực:.................................................... 35
2.3.5 Thực trạng đãi ngộ:..................................................................................... 37
2.3.6 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc:........................................... 39
2.4 Đánh giá chung về tình hình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công
ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN: ................................................................................. 40
2.4.1 Những kết quả đã đạt được:........................................................................ 40
2.4.2 Những kết quả chưa đạt được: ................................................................... 41
2.4.3 Nguyên nhân: .............................................................................................. 42
2.5 Những thuận lợi và khó khăn trong công tác nâng cao chất lượng NNL tại
Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN: ....................................................................... 42
2.5.1 Những thuận lợi: ......................................................................................... 42
2.5.2 Những khó khăn:......................................................................................... 43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2:.............................................................................................43
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV – CN ĐN ....................................44
3.1 Đinh hướng phát triển của Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN:................... 44
3.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Công ty: ............................................ 44
3.1.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty: .................. 44
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty:.. 44
3.2.1 Giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực: ..................................................... 44
3.2.2 Giải pháp thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả công việc của NNL: ..... 46
3.2.3 Giải pháp nâng cao sức khoẻ cho NLĐ: .................................................... 47
3.2.4 Giải pháp chế độ đãi ngộ, chính sách tạo động lực:.................................. 48
3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng NNL: ........................ 49
3.3 Kiến nghị và đề xuất: ........................................................................................ 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 3:.............................................................................................52
KẾT LUẬN ..................................................................................................................53

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................54
PHỤ LỤC 01 ................................................................................................................55
PHỤ LỤC 02 ................................................................................................................60

LỜI CẢM ƠN
Đề có thể hoàn thành tốt khoá luận tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn
sâu sắc đến thầy Ngô Ngọc Hậu, người đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình
thực hiện khoá luận. Đồng thời, em cũng bày tỏ lòng biết ơn đến các Thầy, Cô giáo
của khoa Quản trị trường Đại học Đông Á đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành
bài khoá luận này!
Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN đã tạo
điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu và tiếp xúc với Công ty mình. Và cuối cùng,
em xin gửi lời cảm ơn tới các anh chị trong phòng Kinh doanh 2 đã giúp đỡ em trong
suốt thời gian thực tập và làm khoá luận.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Huỳnh Nhật Linh
i

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan tất cả những nội dung của bài khoá luận này là quá trình thực
tập tại Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN. Các thông tin, số liệu trong khoá luận này
là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong khoá luận là
đúng đắn, trung thực.
Sinh viên
Huỳnh Nhật Linh
ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Giải thích
NNL Nguồn nhân lực
DN Doanh nghiệp
BH Bảo hiểm
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
NLĐ Người lao động
CB - CNV Cán bộ - công nhân viên
iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN. ................... 22
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN............ 30
Sơ đồ 2.4 Cơ cấu tổng thể về công tác tuyển dụng. ...................................................... 37
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN năm
2019 - 2021. ................................................................................................................... 27
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự toàn Công ty từ năm 2019 – 2021. ....................................... 28
Bảng 2.4 Kết quả tuyển dụng của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN giai đoạn 2019 –
2021. .............................................................................................................................. 32
Bảng 2.5 Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng CB - CNV giai đoạn 2019 – 2021. ............... 35
Biểu đồ 2.1 Doanh thu phí bảo hiểm gốc giai đoạn 2019 – 2021. ................................ 23
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu danh mục trung bình đầu tư của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN
năm 2019 – 2021. .......................................................................................................... 24
Biểu đồ 2.4 Biểu diễn tỷ lệ lao động Nữ và tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn
2019 – 2021. .................................................................................................................. 29
Biểu đồ 2.5 Độ tuổi lao động trong Công ty năm 2021. ............................................... 29
Biểu đồ 2.6 Mức độ hài lòng về hoạt động công tác đào tạo tại Công ty năm 2021. ... 34
Biểu đồ 2.7 Mức độ hài lòng, phù hợp với công việc hiện tại của Công ty năm 2021. 36
Biểu đồ 2.8 Mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ của Công ty năm 2021. ..................... 38
Biểu đồ 2.9 Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty năm
2021. .............................................................................................................................. 39
iv

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Bảo hiểm (BH) là một ngành kinh tế dịch vụ phát triển cùng với sự phát triển của
nền kinh tế. Nền kinh tế càng phát triển thì vai trò của ngành BH càng trở nên quan
trọng đối với kinh tế. Thực tế rằng, hoạt động kinh doanh BH đã cho thấy sự lớn mạnh
không ngừng của ngành BH và còn rất nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. BH
đã, đang và sẽ tiếp tục trở thành một lĩnh vực rất quan trọng đối với các quốc gia nói
chung và Việt Nam nói riêng.
BH là ngành kinh doanh đặc thù, trong đó, nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố có
vai trò đặc biệt quan trọng. BH luôn là ngành có tốc độ tăng trưởng cao, thuộc tốp
đứng đầu trong các ngành nghề của nền kinh tế Việt Nam trong những năm qua. Để
đạt được kết quả đó là luôn có sự đóng góp của NNL ngành BH, từ các cán bộ quản lý,
từ các cán bộ làm việc trong Công ty.
Kinh doanh BH luôn đòi hỏi một tố chất năng động và một sự hiểu biết sâu sắc
với môi trường kinh tế vĩ mô và điều này không phụ thuộc vào doanh nghiệp (DN) BH
mà phụ thuộc vào yếu tố con người. Vì khách hàng thường khó khăn trong việc tìm
hiểu chi tiết về sản phẩm BH nên trong kinh doanh BH vai trò của những cá nhân là rất
quan trọng. Khách hàng quyết định sử dụng sản phẩm BH trước hết dựa vào đánh giá
đội ngũ nhân viên, đại lý phụ trách bán hàng của các DN BH.
Trong kinh doanh BH phi nhân thọ các nghiệp vụ BH liên quan đến nhiều lĩnh
vực, đa dạng và phức tạp, DN phải tuân thủ nhiều quy trình, quy định, quy tắc rất phức
tạp, vậy nên yếu tố con người càng trở nên quan trọng. Hiệu quả kinh doanh của DN
phụ thuộc nhiều vào kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản trị, kiến thức tổng
hợp cũng như chuyên sâu của cán bộ BH.
Thực tế chứng minh rằng: NNL là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong
quá trình phát triển của DN. Nhưng khi nói NNL là tài sản quý báu nhất, quan trọng
nhất thì cần phải hiểu đó là những con người có trí thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận
tâm và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mệnh của DN chứ không phải con
người chung. Vì vậy, NNL chất lượng là yếu tố cực kỳ quan trọng cho việc gây dựng,
duy trì và khẳng định chất lượng dịch vụ của DN BH. Do vậy, em lựa chọn đề tài
1

“Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV
– CN ĐN” làm đề tài nghiên cứu cho khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu các nội dung về chất lượng NNL đối với lĩnh vực hoạt động BH, trên
cơ sở đó phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng NNL tại Công ty Bảo hiểm BIDV
- CN ĐN, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL của Công ty
Bảo hiểm BIDV – CN ĐN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Tổng quát lý luận và thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) của
Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN.
Phân tích thực trạng QTNNL của Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN trong giai
đoạn 2019 - 2021.
Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL của Công ty Bảo hiểm
BIDV trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu một số nội dung liên quan đến chất lượng NNL đối với các
Công ty BH, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL của ngành BH, các tiêu chí
đánh giá nâng cao chất lượng NNL hoạt động trong lĩnh vực này. Từ đó vận dụng
nghiên cứu đối với trường hợp Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN.
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn từ năm 2019 – 2021.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Khoá luận sử dụng phương pháp phân tích thống kê:
+ Tổng hợp số liệu có liên quan đến nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Bảo
hiểm BIDV – CN ĐN.
+ Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổng hợp số liệu, từ đó rút ra
được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu.
+ So sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm hoạt động của Công ty.
2

- Khoá luận sử dụng phương pháp điều tra: Xây dựng bảng hỏi cho CB – CNV
gồm 33 người để thu thập thông tin, ý kiến đánh giá về hoạt động nâng cao chất
lượng NNL của Công ty.
6. Đóng góp mới của đề tài:
Làm rõ thực trạng QTNNL của Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN trong giai
đoạn 2019 – 2021.
Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL của Công ty Bảo hiểm
BIDV – CN ĐN trong thời gian tới.
7. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của khoá luận được chia thành 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về QTNNL và chất lượng NNL trong DN.
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng NNL ở Công ty Bảo hiểm BIDV –
CN ĐN.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Bảo hiểm
BIDV – CN ĐN.
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai trò, ý nghĩa:
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực:
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (Humans Resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của
thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người
trong kinh tế lao động. NNL là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng nhất trong
quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Khái niệm NNL được hiểu theo nhiều cách khác
nhau:
NNL là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, một
địa phương, một ngành, một vùng. Theo cách hiểu này, NNL được coi là nguồn lực
con người với các yếu tố về thể chất, về tinh thần tạo nên năng lực sức mạnh phục vụ
cho sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia.
Theo như Nicolas Herry: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ
chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia
vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc
gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là
nguồn lực với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự
phát triển nói chung của các tổ chức. [3]
Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngày nay, NNL còn bao hàm khía cạnh về số
lượng và chất lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài
độ tuổi lao động.
Ở nước ta, khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi
mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về NNL. Theo PGS-
TS Phạm Văn Đức “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng
lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn
hoá, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động”.
[2]
4

Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện
hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vừng thậm chí con người
còn được xem là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương
diện này, Liên Hiệp Quốc cho rằng: nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ
năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội đất nước. Ngày
nay, NNL còn bao hàm khía cạnh về số lượng và chất lượng, không chỉ những người
trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Dưới góc độ của Kinh tế Chính trị cho thấy: NNL là tổng hoà thể lực và trí lực
tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh
truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận
dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương
lai của đất nước.
Từ các quan niệm trên, NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là
nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho
sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo
nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế
xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao
động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao
động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy
động vào quá trình lao động.[3]
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (Human Resource Management) là thành tố
quan trọng của chức năng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các
chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao
động.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn lực (còn gọi là quản trị nhân sự,
quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở nhiều gốc độ
khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm
thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
5

Nếu tiếp cận theo chức năng quản lý con người thì có thể hiểu QTNNL là việc
tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho
nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về QTNNL, nhưng chúng ta có thể khái
quát lại: QTNNL bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt động chức năng
về kế hoạch hoá NNL, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển NNL…
nhằm thu hút con người tham gia vào quá trình lao động, bao gồm trong các quá trình
trực tiếp, gián tiếp sản xuất để tạo ra các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả DN và cho cả NLĐ. [1]
1.1.3 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
• Vai trò QTNNL:
QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị DN. Tầm quan trọng
của QTNNL ngày càng tăng trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các
DN đều phải đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NLĐ.
Nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc
đẩy NLĐ và đánh giá NLĐ chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức… đưa chiến lược
con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của DN. [4] Đối
với hoạt động kinh doanh BH thì NNL là yếu tố quan trọng mang tính quyết định trong
hoạt động kinh doanh BH. NNL chất lượng cao chính là năng lực cạnh
tranh cốt lõi của Công ty, đặc biệt trong điều kiện thiếu hụt NNL ngày nay. Kinh
doanh BH luôn đối mặt với những rủi ro bất trắc và rủi ro chỉ có thể được giảm thiểu
khi từng cán bộ, nhân viên am hiểu, có khả năng dự báo diễn biến thị trường và đề ra
các đối sách cho phù hợp với từng giai đoạn. Kinh doanh BH luôn đòi hỏi một tố chất
năng động và một sự hiểu biết sâu sắc với môi trường kinh tế vĩ mô và điều này không
phụ thuộc vào DN mà phụ thuộc vào yếu tố con người.
• Ý nghĩa QTNNL:
QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.
Đề quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết làm việc hoà hiệp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình.
6

QTNNL giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm
trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của DN.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho DN khai thác các khả năng, tiềm
năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về NNL.
Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của NLĐ,
đề cao vị thế của NLĐ, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
DN và NLĐ, góp phần làm mâu thuẫn tư bản – lao động các DN.
1.1.4 Quan điểm về chất lượng nguồn nhân lực:
Chất lượng NNL là bao gồm phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực và thẩm mỹ
của con người, có ảnh hưởng đến quyết định việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại
và tương lai của mỗi tổ chức.
Xét dưới góc độ kinh tế, quá trình này được mô tả như sự đầu tư vốn, đó là một
cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế và sự tích luỹ vốn của con người.
Xét dưới góc độ chính trị - xã hội, chất lượng NNL là quá trình xây dựng một lực
lượng lao động trung thành nghiêm túc chấp hành các chính sách, đường lối của Đảng
và Nhà nước ta, đảm bảo về chất lượng và số lượng đồng thời lực lượng này được sử
dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của Quốc gia, vùng
lãnh thổ trong từng thời kỳ.
Xét dưới góc độ cá nhân, chất lượng NNL là nâng cao sức khoẻ, tri thức, kỹ năng
làm việc để thúc đẩy năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng
cuộc sống của xã hội.
Xét về phía DN: Chất lượng nhân lực phản ánh khả năng, năng lực cũng như
trình độ chuyên môn của NLĐ, phản ánh trong trình độ kiến thức, kĩ năng và thái độ
của NLĐ. Chất lượng lao động tốt sẽ ảnh hưởng tới việc tăng năng suất lao động, nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động.[5]
Thông qua việc nghiên cứu các quan điểm của các nhà khoa học đi trước, một số
nhận định về chất lượng NNL một cách tổng quát.
7

Chất lượng NNL là thuật ngữ dùng để chỉ trạng thái nhất định của NNL trong
một tổ chức. Chất lượng NNL thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản
chất bên trong của NNL. Đó là:
• Trạng thái sức khoẻ của NNL: là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như
tinh thần của con người.
• Trình độ văn hoá của NNL: được biểu hiện bằng sự hiểu biết của NNL,
của tổ chức đối với kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội (như tỷ lệ
nhân lực qua các lớp học, số lượng nhân lực biết chữ…). Trình độ văn hoá
tạo ra khả năng vận dụng và tiếp thu một cách nhanh chóng những tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào các hoạt động trong tổ chức.
• Trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL: là sự hiểu biết, khả năng thực
hành về một chuyên môn, lĩnh vực, nghề nghiệp nào đó trong tổ chức,
được thể hiện bằng cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao cấp); cơ
cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo; cơ cấu lao động kỹ thuật và
các nhà chuyên môn; cơ cấu trình độ đào tạo. Trình độ chuyên môn kỹ
thuật được xem là chỉ tiêu quan trọng nhất, nó phản ánh chất lượng NNL,
cho thấy khả năng áp dụng tiến bộ khoa học hiện đại vào các hoạt động
của tổ chức.
Như vậy, dựa trên các quan điểm khác nhau về chất lượng NNL có thể hiểu: Chất
lượng NNL là toàn bộ năng lực về thể lực, trí lực, tâm lực của mỗi con người nó ảnh
hưởng tới việc quyết định hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của mỗi tổ
chức.
1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức:
Như đã trình bày ở trên, chất lượng NNL là toàn bộ năng lực NNL của tổ chức,
được biểu hiện qua các yếu tố về thể lực, trí lực và tâm lực của NNL. Vì vậy, nâng cao
chất lượng NNL trong tổ chức, về khái niệm, đó chính là tăng cường sức mạnh và khả
năng hoạt động sáng tạo. Nâng cao chất lượng NNL là tạo tiềm năng về trí thức thông
qua đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng..., còn nội dung nâng cao chất lượng NNL, đó
chính là nâng cao sức khoẻ (sức bền, dẻo dai, chiều cao, cân nặng…), nâng cao trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính chuyên nghiệp trong công việc và nâng cao tâm lực,
tức là đạo đức nghề nghiệp, trình độ giao tiếp… của NNL, cụ thể:
8

Nâng cao trí lực của NNL: đây là yếu tố quan trọng nhất của chất lượng NNL.
Trí lực của NNL thể hiện ở trình độ học vấn, trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ,
kỹ năng, tay nghề. Do vậy, nâng cao trí lực NNL trước hết phải thông qua công tác đào
tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho NNL về chuyên môn nghiệp vụ theo
yêu cầu công việc. Hình thức đào tạo nâng cao trí lực gồm: đào tạo chính quy tại các
trường đại học, trung học, cao đẳng, trường nghề theo các khoá dài hạn, ngắn hạn, tại
chức. Đào tạo nâng cao trình độ cho NNL còn có thể đào tạo ở nước ngoài.
Nâng cao thể lực NNL là nâng cao tình trạng sức khoẻ của NNL; thể lực bao
gồm nhiều yếu tố cả thể chất lẫn tinh thần. Thể lực tốt thể hiện ở độ bền bỉ, dẻo dai,
nhanh nhẹn và tháo vát của sức khoẻ trong công việc. Đây là điều kiện rất quan trọng
của thể lực, sức khoẻ của NNL được quyết định và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng,
chế độ chăm sóc sức khoẻ nên thể lực NNL phụ thuộc vào kinh tế của mỗi quốc gia.
Khi kinh tế phát triển thì đời sống vật chất, tinh thần của người dân nói chung và NNL
nói riêng của mỗi quốc gia được nâng lên, kèm theo sẽ có điều kiện để đảm bảo cho
sức khoẻ được nâng lên và ngược lại.
Nâng cao tâm lực là nâng cao trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ giao
tiếp của NNL. Đây là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng NNL của mỗi quốc
gia. Phẩm chất đạo đức được biểu hiện thông qua giải quyết công việc, nhất là công
việc có liên quan đến tiền bạc, đến tính mạng con người. Làm việc hết mình vì khách
hàng, vì tính mạng và quyền lợi của khách hàng. Tâm lực của NNL còn biểu hiện ở
chỗ thực hiện nhiệm vụ theo chức trách được giao, luôn hoà nhã, lịch sự khi giao tiếp
với đồng nghiệp và khách hàng. Vì vậy, việc nâng cao tâm lực có ý nghĩa quan trọng.
Để nâng cao phẩm chất đạo đức, lương tâm nghề nghiệp và văn hoá nghề nghiệp của
NNL, đòi hỏi các ngành, các cấp và Nhà nước nói chung phải thường xuyên quan tâm,
giáo dục không chỉ lập trường tư tưởng, đạo đức tư cách mà còn ở cách ứng xử trong
cơ quan, DN khi thi hành công vụ.[6]
1.3 Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực:
1.3.1 Đánh giá tình trạng sức khoẻ của người lao động:
Tình trạng sức khoẻ của NNL bao gồm nhiều yếu tố cả về thể chất lẫn tinh thần
và phải đảm bảo được sự hài hoà giữa bên trong và bên ngoài. Chất lượng NNL được
9

cấu thành bởi năng lực tinh thần và năng lực thể chất, tức là nói đến sức mạnh và tính
hiệu quả của những khả năng đó, trong đó sức khoẻ chiếm vị trí vô cùng quan trọng.
Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO): “Sức khoẻ là trạng thái hoàn toàn thoải mái
về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không phải chỉ là không bệnh tật hay tàn phế”.
Theo đó:
Sức khoẻ Thể chất: được thể hiện một cách tổng quát là sự sảng khoái và thoải
mái về thể chất. Càng sảng khoái, thoải mái càng chứng tỏ bản thân là người khoẻ
mạnh. Cơ sở của sự sảng khoái, thoải mái về thể chất là: sức lực, sự nhanh nhẹn, sự
dẻo dai, khả năng đề kháng được với các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng các điều
kiện khắc nghiệt của môi trường.
Sức khoẻ Tinh thần: là hiện thân của sự thoả mãn về mặt giao tiếp xã hội, tình
cảm và tinh thần. Nó được thể hiện ở sự sảng khoái, ở cảm giác dễ chịu, cảm xúc vui
tươi, ở những ý nghĩ lạc quan, yêu đời, ở những quan niệm sống tích cực, dũng cảm,
chủ động; ở khả năng chống lại những quan niệm bi quan và lối sống không lành
mạnh.
Đối với chỉ tiêu sức khoẻ, thường phải khảo nghiệm thực tế như cân đo, thực
hiện các kiểm tra về sức khoẻ…, từ đó kết quả được đánh giá dựa trên những tiêu
chuẩn nhất định. Thông tư 13/2007/TT-BYT ngày 21/11/2007, Bộ Y Tế hướng dẫn
khám sức khoẻ khi làm hồ sơ dự tuyển, khám sức khoẻ khi tuyển dụng, khám sức khoẻ
định kỳ và khám sức khoẻ theo yêu cầu đối với các đối tượng là cơ sở sử dụng NLĐ,
cơ sở đào tạo, dạy nghề… với nội dung khám được quy định:
• Khám thể lực (chiều cao, cân nặng, chỉ số BMI, mạch, huyết áp);
• Khám lâm sàng (nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa, mắt, tai – mũi –
họng, răng – hàm – mặt, da liễu);
• Khám cận lâm sàng (xét nghiệm máu, xét nghiệm nước tiểu, chuẩn đoán
hình ảnh).
Theo đó, căn cứ vào các chỉ tiêu trên để phân loại sức khoẻ thành 05 loại theo
Quyết định số 1613/QĐ-BYT ban hành ngày 15/08/1997 của Bộ Y Tế về tiêu chuẩn
sức khoẻ - phân loại để khám tuyển, khám định kỳ:
• Loại I: Rất khoẻ.
• Loại II: Khoẻ.
• Loại III: Trung bình.
10

• Loại IV: Yếu.
• Loại V: Rất yếu.
Có thể nói sức khoẻ là yếu tố quan trọng không thể thiếu khi đánh giá chất lượng
NNL bởi không có sức khoẻ con người sẽ không thể lao động, tạo ra của cải vật chất
cho xã hội. Sức khoẻ NNL có tác động rất lớn đến năng suất lao động của cá nhân
NLĐ khi họ tham gia hoạt động kinh tế cũng như trong học tập, trong các công việc
nội trợ của bộ phận không tham gia hoạt động kinh tế cũng như trong học tập, sức
khoẻ cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu, khả năng sáng tạo trong công
việc và học tập. [2]
1.3.2 Đánh giá trình độ văn hoá của cán bộ, công nhân viên (CB - CNV) trong
doanh nghiệp:
Trình độ văn hoá của NNL là sự hiểu biết của NLĐ đối với những kiến thức
phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã hội. Ở một
mức độ cho phép nhất định nào đó thì trình độ văn hoá của dân cư thể hiện mặt bằng
dân trí của một quốc gia. Trình độ văn hoá được biểu hiện thông qua tỷ lệ:
• Số lượng người biết chữ và chưa biết chữ.
• Số người có trình độ tiểu học.
• Số người có trình độ phổ thông cơ sở (cấp II).
• Số người có trình độ phổ thông trung học (cấp III).
• Số người có trình độ đại học và trên đại học, …
Trình độ văn hoá của dân số hay của NNL là một chỉ tiêu hết sức quan trọng,
phản ánh chất lượng của NNL và có tác động mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh tế
xã hội. Trình độ văn hoá cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng
những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn.
1.3.3 Đánh giá thông qua kỹ năng, trình độ chuyên môn của NLĐ:
• Đánh giá thông qua kỹ năng mềm:
Kỹ năng mềm chính là những khả năng liên quan đến năng lực lãnh đạo, huấn
luyện, kỹ năng giao tiếp, hợp tác, sáng tạo và giải quyết vấn đề. Theo tổng hợp nghiên
cứu của các nước và thực tế Việt Nam, top 10 kỹ năng quan trọng cho NLĐ Việt Nam
trong thời đại hiện này:
11

- Kỹ năng học và tự học;
- Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân;
- Kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm;
- Kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức và quản lý công việc;
- Kỹ năng lắng nghe;
- Kỹ năng thuyết trình;
- Kỹ năng giao tiếp;
- Kỹ năng giải quyết vấn đề;
- Kỹ năng làm việc nhóm;
- Kỹ năng thương thuyết, đàm phán.
Việc trang bị đầy đủ, toàn diện những kỹ năng mềm góp phần bổ trợ và hoàn
thiện hơn năng lực làm việc của NLĐ và quyết định vị trí của NLĐ trong một tập thể.
Tất cả các yếu tố này giúp cho công việc trở nên chuyên nghiệp hơn và mối quan hệ
trong công việc trở nên dễ dàng và trôi chảy hơn. [2]
• Đánh giá thông qua trình độ chuyên môn:
Trình độ chuyên môn của NLĐ trong DN là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh
giá chất lượng NNL, bởi lẽ trình độ học vấn cao tạo ra những điều kiện và khả năng để
tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực
tiễn sản xuất kinh doanh; sáng tạo ra những sản phẩm mới góp phần thúc đẩy sự phát
triển của DN đó nói riêng và nền kinh tế - xã hội nói chung. Thực tế cho thấy, ở phần
lớn NLĐ ở các DN đều có trình độ chuyên môn cao thì DN đó phát triển nhanh. Tuy
nhiên, cũng có những DN mặc dù NLĐ có trình độ chuyên môn cao nhưng chưa tận
dụng hết được tiềm năng này, nên tốc độ phát triển cũng như năng suất lao động của
họ chưa cao, đó là do cơ chế quản lý, khai thác và sử dụng NNL chưa được tốt.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện
yêu cầu công việc của vị trí đang đảm nhận. [8]
1.3.4 Đánh giá năng suất công việc của người lao động:
- Thứ nhất, đánh giá dựa trên năng lực:
Tiêu chí đánh giá năng suất lao động dựa trên năng lực được rất nhiều DN áp
dụng. Việc đánh giá này thông thường sẽ dựa trên các yếu tố cụ thể:
12

• Mức độ làm việc của NLĐ: với tiêu chí này, DN sẽ đánh giá công việc
dựa theo những chỉ số, chỉ tiêu đã đặt ra từ ban đầu cho NLĐ. Dựa vào các
con số này, nhà quản lý sẽ xem xét xem nhân viên đó có đạt được mức độ
hiệu quả trong công việc cũng như những chỉ tiêu mà công ty đề ra hay
không.
• Sự phát triển của vị trí công việc: nhà lãnh đạo, người quản lý sẽ đưa ra
một số chỉ tiêu cũng như yêu cầu cao hơn trong công việc để có thể phát
hiện ra được những sự tiến bộ, sự phát triển của nhân viên trong suốt quá
trình làm việc ở vị trí hiện tại.
• Kết quả hoàn thành công việc: khả năng hoàn thành công việc cũng là một
trong những yếu tố đánh giá năng suất lao động của nhân viên. Yếu tố này
hiện nay vẫn được rất nhiều DN áp dụng.
- Thứ hai, đánh giá nhân viên theo mục tiêu:
Đối với việc đánh giá năng suất lao động của nhân viên theo mục tiêu, các nhà
lãnh đạo và quản lý có thể đánh giá theo những phương thức:
• Đánh giá năng suất lao động theo mục tiêu hành chính: thông thường,
nhân viên của một phòng ban, đội nhóm sẽ được đánh giá dựa trên một hệ
thống thang điểm KPI nhất định. Hệ thống thang điểm này chủ yếu sẽ đưa
ra những chính sách khen thưởng, đề bạt một cách thích hợp theo đúng
năng lực của từng nhân viên.
• Kiểm tra năng suất theo mục tiêu phát triển: các nhà quản lý sẽ sử dụng hệ
thống KPI để đạt được các mục tiêu, nguyện vọng phát triển của nhân
viên, qua đó có thể tìm ra được những kế hoạch phát triển tốt cho nhân sự
của mình.
1.3.5 Đánh giá thông qua ý thức của NLĐ:
Chất lượng NNL còn được thể hiện qua những yếu tố vô hình, không thể định
lượng được bằng những con số cụ thể như: ý thức tổ chức kỷ luật, tự giác trong lao
động, biết tiết kiệm, có tinh thần trách nhiệm trong việc nghiên cứu các sản phẩm, có
tinh thần hợp tác, tác phong làm việc khẩn trương, chính xác, có lương tâm nghề
nghiệp, … nhưng lại là những yếu tố rất quan trọng quy định bản tính của NNL và
13

đóng vai trò quyết định sự phát triển bền vững của quốc gia, của DN. Tất cả những
phẩm chất đó nằm trong phạm trù đạo đức của con người.
Khi nhắc đến NNL, người ta thường nhấn mạnh đến các phẩm chất văn hoá, đạo
đức và truyền thống kinh doanh, tác phong làm việc công nghiệp… như là một nhân tố
cấu thành nên đặc thù NNL riêng. Bên cạnh việc nâng cao số lượng NNL thì việc nâng
cao chất lượng NNL là một yếu tố quan trọng không thể không nhắc đến. [8]
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực:
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài:
• Môi trường làm việc:
- Các điều kiện tự nhiên:
Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến DN là các yếu tố tự nhiên liên quan như: tài
nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu thời tiết… các DN bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tự
nhiên thay đổi nên thường các DN tìm cách đối phó với các biến đổi này theo cách
riêng của mình, việc đóng thuế môi trường là góp phần tạo sự ổn định các điều kiện tự
nhiên, rất nhiều DN chủ động tìm cách thay thế nguyên vật liệu sử dụng năng lượng
sạch hoặc nghiên cứu chế tạo, áp dụng các kỹ thuật tiên tiến để xử lý chất thải.
Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến DN qua các mặt sau: phát sinh ra thị trường
cung ứng các yếu tố đầu vào cho các DN. Tác động đến quy mô và cơ cấu thị trường
các hàng tiêu dùng. Tác động làm thay đổi nhu cầu việc làm và thu nhập đại bộ phận
nhân dân, do đó ảnh hưởng đến thị phần và sức tiêu thụ hàng hoá mà DN sản xuất ra…
- Yếu tố khách hàng:
Khách hàng là tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm của doanh nghiệp. Bất cứ một
DN nào thì yếu tố khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, vì vậy khách hàng quyết
định tới sự sống còn của một DN. Quyết định của khách hàng đối với DN thể hiện trên
các mặt sau:
• Khách hàng lựa chọn quyết định sản phẩm hàng hoá của DN sẽ phải bán
theo giá nào. Thực tế, DN chỉ có thể bán với giá mà đại bộ phận người tiêu
dùng chấp nhận, tức giá cạnh tranh trên thị trường.
• Khách hàng quyết định DN nên bán sản phẩm loại nào, chất lượng ra sao.
Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ bán hàng là do khách
14

hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường, người mua sẽ lựa chọn theo
ý thích của mình và đồng thời giúp DN điều chỉnh phương thức phục vụ.
Tính chất quyết định khách hàng làm chuyển biến thị trường từ thị trường người
bán sang thị trường người mua.
- Đối thủ cạnh tranh:
DN luôn trong trạng thái phải ứng phó với cùng lúc rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Đặc biệt DN không được xem thường bất kỳ đối thủ nào và cũng cần phải đáp ứng văn
hoá cạnh trạnh. Lựa chọn cách ứng xử khôn ngoan nhất ngoài việc nhìn vào đối thủ
trực tiếp, DN nên chọn các phương án vừa phải xác định, dẫn đạo thị trường, hiệp
thương, vừa phải hướng tới chiếm lĩnh sự ủng hộ từ khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trường, các DN và tổ chức không chỉ cạnh tranh thị trường,
cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về NNL. NNL là cốt lõi của hoạt động kinh
doanh và để tồn tại, phát triển thì các DN và tổ chức cần thực hiện đào tạo, sử dụng
NNL có hiệu quả, ngoài ra phải có một chế độ chính sách lương thưởng hợp lí để giữ
nhân viên ở lại làm việc… Nếu không thực hiện được thì DN và tổ chức có thể mất đi
các nhân tài, về các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và
thu hút nhân tài về với Công ty họ. [1]
- Nhà cung cấp (nhà trường):
Chất lượng NNL ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công hay thất bại của
DN. Chất lượng NNL bắt nguồn từ chính các nhà cung cấp của DN.
Đối với Việt Nam hiện nay, các trường học hoàn toàn có khả năng cung cấp một
NNL có trình độ phù hợp với hoạt động của các DN. Tuy nhiên, hạn chế hiện nay đối
với các nhà cung cấp là do số người có trình độ chuyên môn và khoa học, tính từ công
nhân kỹ thuật đến tiến sỹ khoa học so với yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội
nhập kinh tế thế giới còn chiếm tỷ lệ thấp, số này mới chiếm 19%, còn lại hơn 80% là
chưa qua đào tạo. [1]
Mỗi DN cùng một thời điểm có quan hệ với nhiều nguồn cung cấp khác nhau.
Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải ổn định và kịp thời, đảm bảo về chất
lượng. Nếu sai lệch sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của bản thân DN. Điều này
lưu ý với các nhà quản trị là phải biết tìm cách đến được các nhà cung cấp có nguồn
lực tin cậy, ổn định và cao hơn là có tính nhân đạo.
• Tác động phát triển kinh tế:
15

Yếu tố về kinh tế tương đối rộng bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và
của mỗi doanh nghiệp nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát,
sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá
nhân, mức sống và tích luỹ của các tầng lớp xã hội…, các yếu tố này tác động trực tiếp
hoặc gián tiếp đến chất lượng NNL trong DN. [2]
Hoạt động của một đơn vị DN hay bất kỳ tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của
sự thay đổi của nền kinh tế, đem lại những yêu cầu thay đổi nhất định trong công tác
QTNNL của DN như là cần những chính sách và chiến lược mới cho Công ty để đảm
bảo bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế mới. Đặc biệt khi xã hội đang trong giai đoạn
toàn cầu thì thách thức của DN càng lớn và yếu tố lớn đầu tiên cần nâng cao phát triển
đó là chất lượng NNL, cho dù bất kỳ hoàn cảnh nào thì DN cũng cần duy trì được
NNL chất lượng cao, lực lượng lao động có tay nghề, có trình độ…
• Văn hoá – xã hội:
Trong nền văn hoá – xã hội có quá nhiều đẳng cấp, quá nhiều nấc thang nên các
giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc
cung cấp nhân tài cho các DN. Chẳng hạn như ở nước ta, nhiều gia đình còn nặng về
phong kiến, người chủ gia đình, mà chủ yếu là người chồng, người cha, hầu như quyết
định mọi việc, gây ra tình trạng thụ động cho các thành viên trong gia đình. Ngay tại
một số DN cũng vậy, vẫn còn những người đứng đầu DN còn mang tư tưởng và hành
vi của chế độ phong kiến, luôn thích ra lệnh cho người dưới quyền, không biết tận
dụng khả năng và chất xám của NLĐ, chưa thực sự biết cách sử dụng nhân tài.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công việc
của NLĐ. Hiện nay, tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng.
Lập luận cũ là “nam làm việc, nữ ở nhà” đã thay đổi nhiều trong những thập kỷ gần
đây. Điều này cũng tác động không nhỏ đến chất lượng NNL là nữ trong tổ chức vì các
tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi
trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức khoẻ của lao động nữ... [1]
Nhìn chung văn hoá – xã hội ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của các
DN qua các mặt sau: văn hoá hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư,
từ đó hình thành nên thói quen tiêu dùng, sở thích, cách cư xử của khách hàng trên thị
trường. Ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hoá bên trong của DN.
Văn hoá quy định cách thức mà DN có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài.
16

• Khoa học công nghệ:
Sự phát triển của khoa học công nghệ càng tiến bộ thì khoảng cách từ khoa học
công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh doanh liên tục thay đổi, cơ cấu
kinh tế của DN cũng thay đổi theo. Sự phát triển không ngừng và những tiến bộ khoa
học kỹ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà đòi hỏi NNL có chất lượng
cao mới điều hành được. Việc áp dụng công nghệ mới cho phép DN lựa chọn chính
sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động.
Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô, hiệu quả của DN mà còn ảnh hưởng đến
chất lượng NNL trong DN. [7]
1.4.2 Các yếu tố bên trong:
• Quy hoạch và phát triển NNL:
Quy hoạch NNL là để xác định nhu cầu NNL chất lượng cao trong thời gian tới,
để cơ quan, đơn vị dựa vào đó đưa ra chính sách, phương án đào tạo phù hợp với chiến
lược phát triển của ngành của từng cấp và từng đơn vị.
Căn cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà DN lên kế
hoạch về quy mô và chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, thông
qua hoạt động đánh giá chất lượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần
thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có
kế hoạch nâng cao nhằm cải thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh
doanh của DN.
• Công tác tuyển dụng:
Công tác tuyển dụng không tốt sẽ làm công việc không đúng theo kế hoạch, làm
ảnh hưởng đến NLĐ khác trong đơn vị, công ty, và làm ảnh hưởng đến năng suất lao
động chung. Và thông qua hệ giá trị (chuẩn mực), các ứng viên nếu không đạt các yêu
cầu sẽ bị loại. Như vậy, trong quá trình tuyển chọn, người quản lý NNL cố gắng làm rõ
những năng lực, chuẩn mực thái độ, hành vi của ứng viên. Người được nhận vào làm
việc là người có hệ thống chuẩn mực phù hợp với yêu cầu của văn hoá tổ chức. Trong
khi đó trong các nền văn hoá phương Tây, thông báo công khai được xem là phương
thức tốt nhất để thu hút các ứng viên phù hợp khi có nhu cầu tuyển chọn NLĐ.
• Công tác đào tạo, bồi dưỡng NLĐ:
17

Thông qua các cơ chế khác nhau, người ta thông báo với những thành viên mới
trong DN về các yêu cầu, nhiệm vụ, các hành vi, thái độ phù hợp, hệ giá trị và triết lý
khác nhau. Các hình thức xã hội hoá thành viên mới thường là: cung cấp thông tin qua
bài giảng, đóng vai, thảo luận, kèm cặp… Thông qua đó, các thành viên mới tiếp nhận
triết lý, hệ giá trị để có thái độ và hành vi phù hợp. Đánh giá qua hệ thống đo lường,
phán xét có ảnh hưởng đến NLĐ và kết quả công việc. Hệ thống đánh giá ảnh hưởng
sâu sắc đến mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý. Đánh giá có thể tiến
hành trên các mặt nhân cách, hành vi và kết quả hoạt động. Việc đánh giá có thể
hướng vào triển vọng phát triển trong tương lai, đánh giá vì sự phát triển….
Các chính sách, chiến lược của DN về con người thường là các lĩnh vực thuộc về
đào tạo phát triển NNL. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không
phải là những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi phải có sự uyển chuyển, linh hoạt trong
việc thực hiện. Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp.
• Các chính sách tạo động lực:
Tạo động lực chính là giúp NLĐ hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và
tăng thu nhập lao động. Qua đó NLĐ có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản
thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi, giải trí…, mặt khác công việc
là một phần cuộc sống của họ. NLĐ được làm việc phù hợp với khả năng và năng lực
của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi được bệnh tật, do tinh thần không thoải
mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây
ra.
• Môi trường và điều kiện làm việc:
Môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất, kỹ thuật, hạ tầng trang
thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối quan hệ giữa đồng nghiệp,
cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của DN. Bên
cạnh đó, sự cạnh tranh lành mạnh đảm bảo được tính công bằng sẽ là nhân tố tạo động
lực để NLĐ phấn đấu và phát triển.
Ngoài ra bầu không khí văn hoá trong DN cũng tạo ra những nét đặc thù cá biệt,
gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong DN một
hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất định. Bầu không khí văn
hoá DN chính là “linh hồn” của DN. Bầu không khí văn hoá của DN cho phép mọi
18

người biết cách cư xử với nhau, biết cách hành động như thế nào đối với các thành
viên của mình và đối với người bên ngoài ra sao.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, khoá luận đã hệ thống các khái niệm có liên quan đến nâng cao
chất lượng NNL, đặc biệt đã làm rõ hơn tầm quan trọng của NNL trong các tổ chức,
DN.
Nâng cao chất lượng điều hành nhân lực là một trong nhiều hoạt động của quản
trị nhân lực trong DN. NNL và QTNNL có vai trò rất lớn đối với sự thành bại của DN.
NNL với sức lao động của mình, tham gia vào tất cả các quá trình trong hoạt động sản
xuất kinh doanh, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh tại các DN.
Hai yếu tố này luôn tồn tại song song và gắn kết với nhau trong một tổ chức, DN tạo
nên sự thành công hay thất bại của tổ chức, của DN.
Việc nâng cao chất lượng nhân lực một cách hiệu quả không chỉ góp phần tạo
nên sự thành công cho DN mà còn góp phần nâng cao đời sống vậy chất tinh thần cho
NLĐ; mặt khác, còn có tác dụng thúc đẩy nhu cầu học tập, đề xuất và áp dụng cải tiến
công nghệ kỹ thuật mới ngày càng tiên tiến hiện đại, để thúc đẩy toàn bộ nền kinh tế
xã hội phát triển bền vững.
Trong chương 2, khoá luận sẽ vận dụng các lý luận này phân tích thực trạng và
đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng NNL của Công ty Bảo hiểm BIDV – CN
ĐN.
19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV – CN ĐN
2.1 Khái quát về Công ty Bảo hiểm BIDV:
• Trụ sở chính:
- Tên đầy đủ và chính thức: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam.
- Tên giao dịch bằng tiếng Việt: Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV.
- Tên viết tắt: BIC
- Trụ sở chính: Tầng 16, tháp A, Vincom, 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà
Nội.
- Vốn điều lệ: 1.172.768.950.000 VNĐ
Điện thoại: (84-4)22200282 Fax: (84-4)22200281
Website: www.bic.vn
• Chi nhánh Đà Nẵng:
- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV Đà Nẵng
- Địa chỉ: 40 – 42 Hùng Vương, Đà Nẵng
- Điện thoại: 0511 3865 803
- Email: bic.dn@bidv.com.vn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) ra đời trên
cơ sở chiến lược thành lập Tập đoàn tài chính mang thương hiệu BIDV thông qua việc
BIDV mua lại phần vốn góp của Tập đoàn Bảo hiểm Quốc tế QBE (Australia) trong
Liên doanh Bảo hiểm Việt Úc (là DN có vốn đầu tư nước ngoài, được thành lập và
hoạt động tại Việt Nam từ năm 1999) và chính thức đi vào hoạt động với tên gọi mới
(BIC) kể từ ngày 01/01/2006.
Kế thừa kinh nghiệm về hoạt động BH sau 6 năm của liên doanh và kinh nghiệm
hoạt động trên thị trường tài chính hơn 50 năm qua của Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam, sau khi đi vào hoạt động, BIC tiếp tục thực hiện chiến lược cung cấp
các sản phẩm BH phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm dịch
vụ tài chính trọn gói của BIDV tới khách hàng.
20

Hiện nay, BIC đang đứng thứ 6/29 công ty BH phi nhân thọ về thị phần BH gốc
và là một trong những công ty BH có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trên thị trường
trong những năm qua. BIC là công ty dẫn đầu thị trường về phát triển kênh BH liên kết
ngân hàng (Bancassurance) và các kênh BH trực tuyến (E – Commerce). BIC cũng là
công ty BH đầu tiên có mạng lưới hoạt động phủ kín tại thị trường các nước Đông
Dương.
Với mô hình Tổng Công ty gồm Hội sở, 26 Công ty thành viên, hơn 160 phòng
kinh doanh với hơn 900 cán bộ nhân viên và hơn 1.500 đại lý BH trên toàn quốc. BIC
có khả năng phục vụ nhanh chóng, kịp thời các nhu cầu về BH trên toàn quốc. Đây là
thế mạnh của BIC khi triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Định
hướng phát triển của BIC sẽ trở thành 1 trong 5 DN BH phi nhân thọ có thị phần, hiệu
quả và ưa chuộng nhất Việt Nam, duy trì vị trí 1 trong 2 trụ cột chính của hệ thống
BIDV.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:
• Chức năng:
- Trở thành 1 trong 5 doanh nghiệp BH phi nhân thọ có tỷ suất sinh lời cao nhất
thị trường.
- Xây dựng BIC trở thành 1 thương hiệu BH uy tín, là hoạt động trụ cột chính
trong tập đoàn tài chính BIDV.
• Nhiệm vụ:
- Cung cấp giải pháp toàn diện để quản lý rủi ro tài chính cho khách hàng; đảm
bảo quyền lợi, lợi ích của cán bộ và các cổ đông.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy:
21

GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC 1
PHÓ GIÁM
ĐỐC 2
Phòng Quảng Kế toán Giám Phòng Quảng
kinh Huế Trị hành định bồi kinh Nam
doanh 1 chính thường doanh 2
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN.
• Chức năng của từng bộ phận:
- Ban giám đốc là người chịu trách nhiệm về việc thực hiện các quyết định, điều
hành hoạt động hằng ngày của công ty.
- Phó giám đốc là người giúp giám đốc và thay mặt giám đốc điều hành hoạt
động của công ty khi giám đốc uỷ quyền. Theo dõi và triển khai thực hiện kế
hoạch tháng, quý, năm đã được công ty phê duyệt.
- Phòng kế toán hành chính là tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đóc của công
ty trong hoạt động kế toán, tài chính, hành chính nhân sự, tổng hợp số liệu,
phân tích thống kê, xây dựng kế hoạch kinh doanh và quản lý công nghệ thông
tin.
- Phòng giám định bồi thường là tham mưu, giải quyết những vấn đề liên quan
đến công tác xử lý bồi thường trong hoạt động BH. Trực tiếp thực hiện nghiệp
vụ giám định, bồi thường theo chỉ đạo của Giám đốc và phân cấp thẩm quyền
của Tổng Công ty. Đề xuất, xây dựng các biện pháp quản lý rủi ro sau bồi
thường nhằm hạn chế tổn thất trong hoạt động kinh doanh BH của Công ty.
22

- Phòng kinh doanh là duy trì và phát triển quan hệ khách hàng trên địa bàn được
giao phụ trách để tăng doanh thu khai thác BH. Thực hiện chăm sóc, phục vụ
khách hàng để đảm bảo chất lượng dịch vụ.
2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh:
• Doanh thu phí BH:
Biểu đồ 2.1 Doanh thu phí bảo hiểm gốc giai đoạn 2019 – 2021.
➔
Tổng doanh thu phíBH của Công ty BIC Đà Nẵng năm 2019 đạt
41 tỷ đồng; chiếm 1,8% của Công ty mẹ; năm 2020 đạt 54 tỷ đồng, chiếm 2,1% của Công
ty mẹ và tăng 17,1% so với năm 2019 và năm 2021 đạt 68 tỷ đồng, chiếm 2,3% doanh thu
của Công ty mẹ và tăng 1,1% so với cùng kỳ năm ngoái.
Nguyên nhân: Từ cuối năm 2020 đến tháng 6 năm 2021 là một năm khó khăn
về kinh tế của các DN Việt Nam nói chung và của Công ty nói riêng. Dịch Covid – 19
diễn ra phức tạp và chưa có vaccine nên hầu hết trong năm 2021 các Công ty đều bắt
buộc đóng cửa để đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, Công ty BIC Đà Nẵng cũng
không ngoại lệ. Chính vì thế, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong năm 2021,
doanh thu năm 2021 chỉ tăng 14 tỷ đồng và chỉ tăng 1,1% so với năm 2019
23

• Hoạt động đầu tư tài chính:
Cơ cấu danh mục đầu tư
6%
15% Cổ phiếu
2% Trái phiếu
Góp vốn
Tiền gửi
77%
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu danh mục trung bình đầu tư của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN
năm 2019 – 2021.

Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính năm 2021 đạt mức 321,6 tỷ đồng, tăng
15,5% so với cùng kỳ năm trước.

• Kết quả hoạt động kinh doanh:
Đơn vị: VNĐ
Chỉ tiêu
Mã
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
số
1. Doanh thu phí bảo
hiểm (01 = 01.1 + 1 41,392,710,993 54,433,230,523 68,418,727,013
01.2 + 01.3)
+ Phí bảo hiểm gốc 1.1 52,213,323,093 59,408,501,321 75,767,794,287
+ Phí nhận tái bảo
1.2
hiểm
+ Tăng (giảm) dự
phòng phí bảo hiểm
1.3 -10,820,612,100 -4,975,270,798 -7,349,067,274
gốc và nhận tái bảo
hiểm
2. Phí nhượng tái
bảo hiểm (02 = 02.1 2 -6,617,346,611 -2,809,619,523 -4,317,268,548
+ 02.2)
24

+ Tổng phí nhượng tái
2.1 -6,032,787,505 -2,548,576,213 -5,049,765,798
bảo hiểm
+ Tăng (giảm) dự
phòng phí nhượng tái 2.2 -584,559,106 -261,043,310 732,497,250
bảo hiểm
3. Doanh thu phí bảo
hiểm thuần (03 = 3 34,775,364,382 51,623,611,000 64,101,458,465
01+02)
4. Hoa hồng nhượng
tái bảo hiểm và
doanh thu khác hoạt
4 1,786,491,996 1,685,562,502 2,104,246,958
động kinh doanh bảo
hiểm (04 = 04.1 +
04.2)
+ Hoa hồng nhượng
4.1 1,140,227,497 836,931,213 1,217,984,081
tái bảo hiểm
+ Doanh thu khác hoạt
động kinh doanh bảo 4.2 646,264,499 848,631,289 886,262,877
hiểm
5. Doanh thu thuần
hoạt động kinh
10 36,561,856,378 53,309,173,502 66,205,705,423
doanh bảo hiểm (10=
03+04)
6. Chi bồi thường (11
11 -29,011,833,621
- -
= 11.1 + 11.2) 20,998,466,712 29,647,019,498
+ Tổng chi bồi thường 11.1 -29,816,124,224
- -
20,998,466,712 29,647,019,498
+ Các khoản giảm trừ
(Thu đòi người thứ 3
bồi hoàn, thu hàng đã 11.2 804,290,603
xử lý bồi thường
100%)
7. Thu bồi thường
12 9,229,036,282 445,875,270 1,329,093,076
nhượng tái bảo hiểm
8. Tăng (giảm) dự
phòng bồi thường
13 15,245,344,068
-
11,187,082,590
bảo hiểm gốc và 12,398,056,872
nhận tái bảo hiểm
phòng bồi thường 14 -4,384,014,779 1,634,723,412 -1,905,994,320
nhượng tái bảo hiểm
25

10. Tổng chi bồi
- -
thường bảo hiểm (15 15 -8,921,468,050
31,315,924,902 19,036,838,152
=11+12+13+14)
16
phòng dao động lớn
12. Chi phí khác
hoạt động kinh
17 -15,350,153,143
- -
doanh bảo hiểm (17 19,895,406,973 30,255,539,888
= 17.1 + 17.2)
+ Chi hoa hồng bảo
17.1 -4,192,183,911 -6,308,959,963 -8,538,740,309
hiểm
+ Chi phí khác hoạt
- -
động kinh doanh bảo 17.2 -11,157,969,232
13,586,447,010 21,716,799,579
hiểm
13. Tổng chi phí hoạt
động kinh doanh bảo
18 -24,271,621,193
- -
hiểm (18 = 15 + 16 + 51,211,331,875 49,292,378,040
17)
14. Lợi nhuận gộp
hoạt động kinh
19 12,290,235,185 2,097,841,627 16,913,327,383
doanh bảo hiểm (19=
10 + 18)
15. Doanh thu kinh
doanh bất động sản 20
đầu tư
16. Giá vốn bất động
21
sản đầu tư
17. Lợi nhuận từ
hoạt động đầu tư bất
22
động sản (22= 20
+21)
18. Doanh thu hoạt
23 4,517,182 23,635,531 29,971,183
động tài chính
19. Chi phí hoạt
24 28,528,731 -6,299,506 -18,898,719
động tài chính
20. Lợi nhuận gộp
hoạt động tài chính 25 33,045,913 17,336,025 11,072,464
(25 = 23 +24)
21. Chi phí quản lý
26 -6,264,831,916 -6,549,130,713 -7,522,114,362
doanh nghiệp
26

22. Lợi nhuận thuần
từ hoạt động kinh
30 6,058,449,182 -4,433,953,061 9,402,285,485
doanh (30= 19 + 22 +
25 + 26)
23. Thu nhập khác 31 95,136,586 3,870,439 1,275,632
24. Chi phí khác 32 -16,231,619 -241,494 -483,443
25. Lợi nhuận khác
40 78,904,967 3,628,945 792,189
(40 = 31 + 32)
26. Tổng lợi nhuận
kế toán trước thuế 50 6,137,354,149 -4,430,324,116 9,403,077,674
(50= 30 + 40)
27. Chi phí thuế
51
TNDN hiện hành
28. Chi phí thuế
52
TNDN hoãn lại
29. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập doanh
60 6,137,354,149 -4,430,324,116 9,403,077,674
nghiệp (60 = 50 + 51
+ 52)
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN năm
2019 - 2021.

Nhìn chung lợi nhuận năm 2021 so với năm 2019 là tăng gấp 1,5 lần. Từ cuối
năm 2020 đến tháng 6 năm 2021 hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề
bởi dịch Covid – 19, thế nhưng bắt đầu tháng 7 năm 2021 trở về cuối thì tình
hình hoạt động kinh doanh của Công ty có vẻ tiến triển hơn và lợi nhuận của
Công ty cũng tăng lên 3 tỷ so với năm 2019.

2.3 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN.
2.3.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty:
Tổng hợp về nguồn nhân lực của Công ty, tính cho đến thời điểm 31/12/2021,
tổng số nhân sự trong toàn Công ty Bảo hiểm BIDV – Đà Nẵng là 33 người. Trong đó:
- Khối kinh doanh (trực tiếp): 21 người, chiếm 63,64%.
- Khối quản lý và gián tiếp: 12 người, chiếm 36,36%.
27

Cụ thể: số lượng lao động, cơ cấu lao động toàn Công ty được thể hiện qua số
liệu tại bảng 2 - 2
Cơ cấu lao động
Năm
2019 2020 2021
Tổng số CB –
19 27 33
CNV
CB quản lý, lãnh
3 3 3
đạo
CB nghiệp vụ 16 24 30
Thạc sỹ 3 2 2
Tiến sĩ 1 1 5
Cử nhân 15 24 26
Phụ nữ 10 16 22
Từ18-30 10 20 22
Từ31–45 9 6 9
Từ46–50 0 1 2
Trên 50 0 0 0
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo lao động hàng năm của Công ty Bảo hiểm BIDV –
ĐN)
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự toàn Công ty từ năm 2019 – 2021.
28

Biểu đồ 2.3 Biểu diễn tỷ lệ lao động Nữ và tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn
2019 – 2021.
Nhận xét:
Nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN đã đáp ứng
được yêu cầu công việc của Công ty. Tuy nhiên, NNL của Công ty cũng còn bộc lộ
nhiều vấn đề cần phải được làm rõ để không ngừng nâng cao hiệu quả chất lượng
NNL, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tiết kiệm tài nguyên nhân lực:
Theo số liệu trong bảng tổng hợp về cơ cấu và tình hình sử dụng lao động tại
bảng 2-2 đã cho thấy: trong công tác quản trị NNL, Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN
đã phân loại tương đối cụ thể theo từng cấp, từng nhóm tuổi đời, giới tính… nhưng
chưa phân loại theo từng chức danh ngành nghề, tính chất công việc nhằm mục đích tổ
chức và quản lý lao động khoa học hơn, bố trí đúng người đúng việc.
Biểu đồ 2.4 Độ tuổi lao động trong Công ty năm 2021.
29

Tuy số lượng lao động có số lượng ngành nghề nhiều, nhưng lực lượng cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ từ chuyên viên chính, tiến sĩ trở lên chiếm tỷ lệ thấp chỉ 18,8%.
Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động còn rất trẻ, theo như biểu đồ 2.4 độ
tuổi lao động trong Công ty năm 2021 thì độ tuổi từ 18 - 30 chiếm tỷ lệ 66,7%, cao
hơn so với những năm trước đó, điều đó chứng tỏ đội ngũ lao động trong toàn Công ty
đã được trẻ hoá bắt đầu từ đầu năm 2021.
2.3.2 Thực trạng hoạt động tuyển dụng:
Hoạt động tuyển dụng có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL của BIC.
Làm tốt công tác tuyển dụng sẽ giúp Công ty có được NNL đảm bảo cả về số lượng và
chất lượng, đáp ứng yêu cầu đặt ra, phục vụ kế hoạch hoạt động ở hiện tại và tương lai.
Có được NNL chất lượng sẽ hạn chế được những rủi ro, làm tăng hiệu quả hoạt động,
tăng khả năng cạnh tranh, giúp Công ty phát triển.
Lập kế hoạch tổng kết
Phê duyệt kế hoạch tổng thể
Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết theo đợt
Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng chi tiết
Tổ chức tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN.
30

→
Quy trình tuyển dụng tổng thể của BIC gồm 6 bước chính như đã thể hiện trên
sơ đồ. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện tuyển dụng, Ban Nhân sự cụ thể hoá 6
bước trên thành các bước nhỏ. Ví dụ như bước 5 - Tổ chức tuyển dụng, trong công tác
này gồm các công việc: xây dựng và đăng thông báo tuyển dụng; thu nhập hồ sơ dự
tuyển; tổ chức thi viết; tổ chức phỏng vấn…
• Phân cấp công tác tuyển dụng:
- Tổng Giám đốc:
+ Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng (về số lượng cán bộ công việc cụ thể các
nghề, số lượng cán bộ, các chuyên viên).
+ Duyệt danh sách cán bộ được tuyển qua các vòng, công nhận kết quả thử việc
và bố trí công việc, ký duyệt quyết định tuyển dụng.
- Cán Phòng/Ban khác:
+ Tổng hợp số lượng nhân viên đang làm việc, thông báo nhu cầu cần tuyển, vị
trí cần tuyển và gửi về Ban nhân sự.
+ Phối hợp với cán bộ Nhân sự tuyển dụng và theo dõi đánh giá nhân viên mới
trong quá trình thử việc.
- Cán bộ nhân sự đảm nhận công tác tuyển dụng:
+ Lên kế hoạch tuyển dụng;
+ Thông báo kế hoạch tuyển dụng, đăng bài tuyển;
+ Triển khai kế hoạch tuyển dụng;
+ Tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ;
+ Đánh giá sơ bộ năng lực, trình độ ứng viên;
+ Tổng hợp kết quả tuyển dụng trình lên Giám đốc;
+ Ban hành Quyết định tuyển dụng;
+ Trình ban Giám đốc quá trình thử việc của nhân viên mới.
Yêu cầu tuyển dụng của Công ty đối với NLĐ ứng tuyển được cụ thể thành
những tiêu chí rõ ràng, không chỉ yêu cầu về kiến thức, trình độ chuyên môn mà còn
đòi hỏi NLĐ ứng tuyển phải có những kỹ năng, kinh nghiệm nhất định.
31

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Tiêu chí
Số NLĐ Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ Số NLĐ Tỷ lệ
NLĐ
(người) (%) (%) (người) (%)
(người)
Giới
Nam 9 47,37% 11 40,74% 11 33,33%
tính
Nữ 10 52,63% 16 59,26% 22 66.67%
Số Dưới 1
5 26,32% 8 26,63% 13 39,39%
năm năm
làm
Từ1–4
việc 10 52,63% 13 48,15% 14 42,42%
năm
tại
Công Trên 4
4 21,05% 6 25,22% 6 18,19%
ty năm
Từ18-
10 52,63% 20 74,07% 22 66,67%
31
Từ31-
9 47,37% 6 22,22% 9 27,27%
Độ 45
tuổi Từ46-
0 0% 1 3,71% 2 6,06%
50
Trên 50 0 0% 0 0% 0 0%
Tổng số lao
động được 19 100 27 100 33 100
tuyển dụng
Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng của Công ty Bảo hiểm BIDV - CN ĐN giai đoạn 2019 –
2021.
→
Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn 2019 –
2021 có xu hướng tăng. Cụ thể:
32

Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng giữa
lao động nam và lao động nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ không
chênh nhau nhiều. Chứng tỏ BIC Đà Nẵng luôn tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả
nam và nữ để họ phát huy tốt nhất khi làm việc. Tuy nhiên, với đặc thù của ngành BH
phải đi lại nhiều, tạo các mối quan hệ với khách hàng thì tỷ lệ lao động nữ trong toàn
Công ty chiếm tỷ lệ khá cao so với ngành. Cụ thể: năm 2019 chiếm 52,63%; năm 2020
chiếm 59,26% và năm 2021 chiếm 66,67%.
Về cơ cấu cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động độ tuổi từ 35 trở xuống,
NLĐ trong độ tuổi này có độ chuyên môn lẫn kinh nghiệm, do đó hiệu quả làm việc,
chất lượng công việc sẽ cao hơn so với độ tuổi còn lại. Hơn nữa sự ổn định, mức độ
gắn bó lâu dài với Công ty cũng cao hơn. Vì nhóm lao động dưới 35 tuổi là những
thanh niên trẻ, giàu nhiệt huyết, thích sự thay đổi thách thức và cơ hội nên họ dễ dàng
rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm
của nhóm lao động này chưa được chín muồi nên cần nhiều đầu tư từ Công ty. Còn
nhóm độ tuổi từ 35 trở lên tuy đã chín muồi cả về kiến thức chuyên môn lẫn kinh
nghiệm nhưng vì đã có tuổi, sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị
giảm sút. Do đó, Công ty cần tập trung nâng cao chất lượng NNL của những lao động
ở tuổi này.
2.3.3 Thực trạng đào tạo:
Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn phải nhằm mục tiêu đào tạo NLĐ có kiến thức
chuyên môn, có kỹ năng nghề nghiệp, lao động tự chủ sáng tạo, có kỷ luật, giàu lòng
nhân ái, yêu doanh nghiệp, sống lành mạnh, đáp ứng nhu cầu phát triển Công ty.
Mục tiêu đào tạo cho đội ngũ CB – CNV trong Công ty cần phải thực hiện trong
thời gian tới là đào tạo những cán bộ có năng lực, tiếp thu được sự thay đổi quy trình,
quy định, cơ chế, chính sách…. Đào tạo ngoại ngữ, đào tạo những kiến thức về quản
lý kinh tế cho đội ngũ lãnh đạo và nguồn cán bộ kế cận để mặt bằng trình độ NNL
trong Công ty được cải thiện hơn và nâng cao năng suất lao động.
Dưới tác động của cách mạng khoa học kỹ thuật, trước sự thay đổi nhanh chóng
của công nghệ, nền kinh tế dựa trên tri thức phản ánh tính chất mới, vượt ra khỏi phạm
vi quốc gia riêng lẻ, đổi mới nhiều ngành nghề cũ và xuất hiện nhiều ngành nghề mới
chưa từng có từ trước tới nay, khuyến khích các tài năng phát huy cao độ tiềm năng
33

vốn có để cho ra những sản phẩm hoàn toàn mới. Nếu chúng ta không đào tạo sâu
rộng, chuyên môn sâu, nâng cao, cập nhật kịp thời kiến thức cho NLĐ thì họ sẽ tụt
hậu, dẫn đến tình trạng dư thừa, không đáp ứng được yêu cầu của Công ty. Căn cứ vào
nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo tổng thể, kinh phí đào tạo của Công ty,
Giám Đốc chỉ đạo tổng hợp, cân đối kế hoạch, triển khai chương trình đào tạo của năm
để báo cáo cho Tổng Công ty.
Biểu đồ 2.5 Mức độ hài lòng về hoạt động công tác đào tạo tại Công ty năm 2021.
Với thực tế, hiện nay, kết quả đào tạo của Công ty Bảo hiểm BIDV – CN ĐN cho
ta thấy được thực trạng về công tác đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CB – CNV
như trên so với thực tế vẫn là con số khiêm tốn. Nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ
cho đội ngũ CB – CNV trong Công ty vẫn còn lớn. Hiện nay tổng số CB – CNV là 33
người nhưng tổng số CB – CNV có trình độ Thạc sỹ có 2 chiếm 6,3% so với tổng CB
– CNV; trình độ Cử nhân 26 chiếm tỷ lệ 78,79% so với tổng CB – CNV.

Theo như khảo sát, phần lớn (chiếm 82%) CB – CNV đều hài lòng với hoạt
động đào tạo tại Công ty. Tuy nhiên, một số ít (chiếm 18%) CB – CNV không
hài lòng về trang thiết bị hỗ trợ giảng dạy, nội dung giảng dạy. Công ty nên
theo dõi sát với chương trình đào tạo để giúp học viên được đào tạo đúng với
chuyên môn của họ.

Việc lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm còn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu
đào tạo do còn hạn chế về nguồn kinh phí và NNL.
34

Qua phân tích trên cho thấy, nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ cho đội ngũ CB –
CNV trong Công ty là lớn, do đó cần thiết phải có chiến lược và kế hoạch đào tạo theo
sự phát triển của từng đơn vị và của Công ty.
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Danh mục
Kế Thực
%
Kế Thực
%
Kế Thực
%
hoạch tế hoạch tế hoạch tế
Đào tạo
4 4 100% 7 7 100% 6 6 100%
cán bộ mới
Đào tạo đại
5 5 100% 10 10 100% 14 14 100%
lý mới
Đào tạo
nâng cao 2 2 100% 5 5 100% 4 4 100%
CB
Đào tạo
nâng cao 1 1 100% 5 5 100% 4 4 100%
đại lý
Bảng 2.4 Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng CB - CNV giai đoạn 2019 – 2021.
Lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến Công tác đào tạo, bộ phận phụ trách đào tạo
tại Công ty có tâm huyết với nghề, năng động, sáng tạo. Tuy nhiên đối với công tác tổ
chức đào tạo tại các đơn vị hầu hết cán bộ làm công tác đào tạo đều là kiêm nhiệm
chưa qua chương trình học quản lý đào tạo.
2.3.4 Thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực:
Sử dụng NNL hợp lý là biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng NNL.
NLĐ được bố trí đúng người, đúng việc thì năng suất và hiệu quả lao động sẽ cao. Bên
cạnh đó, các cơ hội thăng tiến trong công việc sẽ tạo được động lực phấn đấu cho
NLĐ.
Khi sắp xếp, bố trí nhân sự, Công ty luôn chú trọng ba vấn đề:
35

• Thứ nhất, bố trí đúng người, đúng việc để nhân sự vận dụng tốt kiến thức,
kĩ năng, kinh nghiệm của mình trong công việc, phát huy năng lực và sở
trường của mình;
• Thứ hai, tạo môi trường làm việc tốt nhất;
• Thứ ba, đem đến những cơ hội thăng tiến trong tương lai để thu hút và giữ
chân nhân tài.
Quan điểm trên thể hiện sự quan tâm, tạo điều kiện của Công ty đối với việc
nâng cao chất lượng NNL.
Công ty chỉ tuyển dụng khi có nhu cầu, luôn tuyển đúng người đúng việc, việc
tyển dụng – đề bạt thăng tiến dựa vào năng lực chứ không dựa vào quan hệ. Công ty
xây dựng cho mình bộ hồ sơ năng lực của nhân viên tương đối ổn, đây cũng là cơ sở
để thực hiện các chính sách nhân sự trong Công ty.
Biểu đồ 2.6 Mức độ hài lòng, phù hợp với công việc hiện tại của Công ty năm 2021.

Theo kết quả khảo sát điều tra về đánh giá mức độ hài lòng, mức độ phù hợp
với công việc được giao của NLĐ, có 19 CB – CNV cảm thấy công việc của
mình phù hợp với năng lực, có 4 CB - CNV cảm thấy chưa phù hợp. Về mức
lương cạnh tranh, phần lớn CB – CNV đều rất hài lòng về mức lươnng ở BIC.
Chỉ 1 số ít CB – CNV là cảm thấy chưa phù hợp. Những cán bộ này nằm trong
độ tuổi từ 18 – 30 tuổi, độ tuổi thích được trải nghiệm, học hỏi, khám phá…

36

Qua đó cho thấy: việc sử dụng, bố trí lao động trong Công ty là khá tốt, cần
phải phát huy hơn trong những giai đoạn tới.
2.3.5 Thực trạng đãi ngộ:
Công tác đãi ngộ nhân sự ảnh hưởng rất lớn đến cá nhân NLĐ nói riêng và hoạt
động kinh doanh của Công ty nói chung. Đãi ngộ nhân sự đúng đắn, kịp thời sẽ kích
thích những nhân tố tích cự, sáng tạo trong lao động và hạn chế, thậm chí xoá bỏ
những nhân tố tiêu cự làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đãi ngộ nhân sự thể
hiện sự đánh giá nhân sự. Nếu đánh giá nhân sự sai thì đãi ngộ nhân sự sai và ngược
lại.
Cơ cấu đãi
ngộ
Đãi ngộ vật
chất
Đãi ngộ phi
vật chất
Tiền lương Tiền Phúc lợi
Môi trường Công việc Cơ hội
làm việc thú vị thăng tiến
thưởng
Sơ đồ 2.3 Cơ cấu tổng thể về công tác tuyển dụng.
Hiện nay, công ty đang áp dụng chính sách trả lương định kỳ vào ngày 10 hàng
tháng. Lương được tính trên doanh thu khai thác BH. Căn cứ vào Bộ Luật Lao động số
45/2019/QH14, Công ty đã đưa ra thảo ước lao động tập thể “Người sử dụng lao động
chỉ được khấu trừ tiền lương của người lao động để bồi thường thiệt hại do hư hỏng
dụng cụ, thiết bị của người sử dụng lao động theo quy định của Bộ Luật Lao động. Các
37

khoản khấu trừ được tính toán trừ dần hàng tháng vào tiền lương, đảm bảo thu nhập
còn lại của người lao động không ít hơn 70% tiền lương hàng tháng của người lao
động sau khi đã trích nộp các khoản bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thuế thu nhập. Mức khấu
trừ cụ thể do người sử dụng lao động quyết định thống nhất với Ban chấp hành Công
đoàn cơ sở và phải thông báo với người lao động về nguyên nhân khấu trừ lương.
Không trừ dồn vào một kỳ trong tháng hoặc trong năm và theo đúng quy định của Bộ
Luật Lao động.” Như vậy, thu nhập bình quân/người/tháng là 3.884.000 triệu đồng.
Tuy nhiên, Công ty Bảo hiểm BIDV – CN Đà Nẵng thuộc vùng II, trong mức lương
tối thiểu nhà nước quy định trung bình phải trả cho NLĐ là 3.710.000 triệu
đồng/tháng. Như vậy, so với mặt bằng chung thì mức thu nhập bình quân/tháng của
NLĐ nhận được là khá so với mặt bằng xã hội cùng thời điểm so sánh.
Ngoài ra, Công ty còn có chính sách thưởng thêm cho cán bộ nhân viên, phòng
ban hoàn thành vượt kế hoạch tháng, quý, năm. Mục đích của việc khen thưởng là biểu
dương kịp thời những phòng ban, cá nhân có thành tích xuất sắc trong năm, tạo khí thế
thi đua sôi nổi, khích lệ, động viên CB – CNV khắc phục mọi khó khăn để hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao.
Quỹ phúc lợi của Công ty được trích một phần từ nguồn kinh phí hoạt động
nhằm chăm lo đời sống, vật chất, tinh thần cho CB – CNV trong Công ty và thực hiện
trách nhiệm xã hội của Công ty.
Biểu đồ 2.7 Mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ của Công ty năm 2021.
38


Theo kết quả điều tra khảo sát về mức độ hài lòng với mức thu nhập và các chế
độ phúc lợi của Công ty, có hơn 87% CB – CNV đều rất hài lòng với quỹ phúc
lợi này, quỹ dùng đúng mục đích, khen thưởng đúng người, vui chơi giải trí
đúng thời điểm. Còn lại khoảng 13% CB – CNV không hài lòng, một số ý kiến
cho rằng tiền thưởng chỉ mang tính tượng trưng, dùng quỹ phúc lợi không thông
báo đến CB – CNV... Điều này cho thấy, Công ty chưa thật sự quan tâm hết các
CB – CNV và cần phát huy điểm này hơn.

2.3.6 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc:
Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và phát triển văn
hoá DN. Cần quan tâm, chú trọng đến các mối quan hệ trong Công ty giữa cấp trên –
cấp dưới và giữa các cấp với nhau, xây dựng môi trường làm việc hài hoà, lành mạnh
tạo nên tâm lý thoải mái, phấn khởi để NLĐ yên tâm làm việc.
Điều kiện làm việc cũng là yếu tố tác động trực tiếp đến tâm lý của các CB –
CNV trong Công ty. NLĐ không thể làm việc chất lượng và hiệu quả trong điều kiện
thiếu thốn. Bởi đối với nhu cầu con người khi đã thoả mãn đầy đủ vật chất lẫn tinh
thần thì sẽ tạo cho họ cảm giác hứng thú, say sưa với công việc tạo điều kiện giúp họ
phát huy những sáng kiến, ý tưởng hay trong quá trình làm việc. Điều kiện tốt hay xấu
đều ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng làm việc và hiệu quả của NLĐ.
Biểu đồ 2.8 Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty năm
2021.
39

Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam.doc

Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam.doc

Similaire à Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam.doc (17)

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Dernier

Dernier (20)

Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam.doc