Luận văn chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng abbank cần thơ giai đoạn 2008 – 2012.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
CHO NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 - 2012
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
TS. ĐỖ THỊ TUYẾT NGUYỄN THỊ HỒNG HOA
MSSV: 4043428
LỚP: TC – NH 2 K30

ii
Cần Thơ - 2008

iii
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: Trang
GIỚI THIỆU.........................................................................................................1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU........................................................................1
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài....................................................................................1
1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn ........................................................................2
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.............................................................................2
1.2.1 Mục tiêu chung..............................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ..............................................................................................3
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU................................................................................3
1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ..............................................3
1.4.1 Không gian ....................................................................................................3
1.4.2 Thời gian........................................................................................................4
1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU.................................................................................4
CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................6
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN..................................................................................6
2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự ......................................................................6
2.1.1.1 Định nghĩa ..................................................................................................6
2.1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân sự...........................................................................6
2.1.1.3 Chức năng phòng nhân sự ..........................................................................6
2.1.2 Môi trường quản trị tài nguyên nhân sự........................................................7
2.1.3 Hoạch định tài nguyên nhân sự ...................................................................10
2.1.3.1 Định nghĩa ................................................................................................10
2.1.3.2 Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự ................................................10
2.1.3.3 Các phương pháp dự báo..........................................................................13
2.2 Phương pháp nghiên cứu................................................................................14
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu......................................................................14
2.2.1.1 Số liệu thứ cấp ..........................................................................................14
2.2.1.2 Số liệu sơ cấp............................................................................................14
2.2.2 Phương pháp xử lí, phân tích dữ liệu ..........................................................15

iv
CHƯƠNG 3:
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ
TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ CỦA ABBANK CẦN THƠ..................................16
3.1 Khái quát về ABBANK và ABBANK Cần Thơ............................................16
3.1.1 Khái quát về ABBANK...............................................................................16
3.1.1.1 Giới thiệu tổng quan ABBANK ...............................................................16
3.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK.....................................................17
3.1.2 Khái quát về ABBANK Cần Thơ................................................................18
3.1.2.1 Giới thiệu về ABBANK Cần Thơ ............................................................18
3.1.2.2 Chức năng.................................................................................................18
3.1.2.3 Nhiệm vụ ..................................................................................................18
3.1.2.4 Quyền hạn.................................................................................................19
3.1.2.5 Sản phẩm dịch vụ .....................................................................................19
3.1.2.6 Cơ cấu tổ chức..........................................................................................19
3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ABBANK CT
VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ....................................................................................23
3.2.1 Đánh giá hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian qua............23
3.2.2 Sứ mệnh, chiến lược của chi nhánh giai đoạn 2008 – 2012........................25
3.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
CỦA ABBANK CT TRONG THỜI GIAN QUA................................................29
3.3.1 Thực trạng....................................................................................................29
3.3.2 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công tác quản trị nhân sự .........................................................................38
3.3.3 Đánh giá chung về thực trạng nhân sự
và công tác quản lí nhân sự tại ngân hàng............................................................46
CHƯƠNG 4:
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN MÔI TRƯỜNG NHÂN SỰ ......................................................................47
4.1 TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG TRONG
NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI TPCT ....................................................................47
4.1.1 Về nguồn nhân lực.......................................................................................55

v
4.1.2 Về nhu cầu việc làm ....................................................................................48
4.1.3 Mối quan hệ cung cầu và vấn đề cạnh tranh nhân lực ................................49
4.2 DÂN SỐ - VĂN HÓA – GIÁO DỤC ............................................................51
4.3 KINH TẾ - CHÍNH TRỊ - PHÁP LUẬT .......................................................52
4.3.1 Kinh tế .........................................................................................................52
4.3.2 Chính trị và pháp luật ..................................................................................52
4.4 KHOA HỌC – CÔNG NGHỆ........................................................................54
4.5 KHÁCH HÀNG .............................................................................................54
CHƯƠNG 5:
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 .............................................56
5.1 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN SỰ ABBANK CT...........................................56
5.1.1 Mối tương quan giữa nhân lực với doanh thu .............................................56
5.1.2 Dự báo nhu cầu về số lượng........................................................................57
5.1.3 Dự báo nhu cầu về chất lượng.....................................................................58
5.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ ......................................................59
5.4 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ...............................................61
5.4.1 Giải pháp phát huy tối đa năng lực của nhân viên ......................................61
5.4.2 Giải pháp giữ chân nhân viên......................................................................61
5.4.3 Giải pháp thu hút nhân tài ...........................................................................63
5.4.4 Giải pháp đào tạo và huấn luyện .................................................................75
CHƯƠNG 6:
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................67
6.1 Kết luận...........................................................................................................67
6.2 Kiến nghị ........................................................................................................68
6.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước ........................................................................68
6.2.2 Kiến nghị đối với ABBANK Cần Thơ........................................................68
PHẦN PHỤ LỤC................................................................................................69
Phụ lục 1: Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên ABBANK CT.....................69
Phụ lục 2: Bảng kết quả xử lí số liệu với phần mềm STATA..............................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................75

vi

vii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự ......................................................................... 6
Hình 2: Môi trường theo quan điểm quản trị nhân sự...................................................... 7
Hình 3: Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự ......................................................... 10
Hình 4: Bước trong tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự ....................................... 11
Hình 5: Các mốc son phát triển của ABBANK.............................................................. 18
Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ABBANK CT........................................................... 20
Hình 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng giao dịch An Nghiệp............................................ 22
Hình 8: Số lượng NV các NH trên địa bàn TPCT.......................................................... 30
Hình 9: Cơ cấu tuổi của NV ABBANK CT................................................................... 31
Hình 10: Tỉ lệ lao động nam, nữ của ABBANK CT...................................................... 32
Hình 11: Cơ cấu nhân sự của ABBANK CT.................................................................. 34
Hình 12: Trình độ NV ABBANK CT ............................................................................ 36
Hình 13: Trình độ NV các NH trên địa bàn TPCT ........................................................ 37
Hình 14: Thâm niên CB – NV ABBANK CT................................................................ 38
Hình 15: Biểu đồ luân chuyển chỗ làm của NV ABBANK CT..................................... 38
Hình 16: Hoạch định tiến trình các giai đoạn trong việc tuyển mộ nhân sự.................. 65

viii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2006 – 2007) ..................................... 23
Bảng 2: Mục tiêu kinh doanh của ABBANK CT đến năm 2012................................... 25
Bảng 3: Số lượng lao động của ABBANK CT .............................................................. 29
Bảng 4: Số lượng NV các NH ở TPCT .......................................................................... 30
Bảng 5: Cơ cấu tuổi của NV ABBANK CT................................................................... 30
Bảng 6: Tỉ lệ lao động phân theo giới tính của ABBANK CT ...................................... 32
Bảng 7: Cơ cấu nhân sự của ABBANK CT ................................................................... 33
Bảng 8: Trình độ nguồn nhân lực của ABBANK CT .................................................... 34
Bảng 9: Cơ cấu trình độ NV của các NH trên địa bàn TPCT ........................................ 36
Bảng 10: Thâm niên và mức độ thuyên chuyển chỗ làm của NV ABBANK CT.......... 37
Bảng 11: Doanh thu – NSLĐ – Thu nhập của ABBANK CT ....................................... 39
Bảng 12: Nhận xét về công việc..................................................................................... 40
Bảng 13: Nhận xét về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến ............................................... 41
Bảng 14: Nhận xét về tình hình đánh giá nhân sự.......................................................... 42
Bảng 15: Lương bình quân của các NH ở TPCT ........................................................... 43
Bảng 16: Nhận xét về lương, thưởng và phúc lợi .......................................................... 43
Bảng 17: Nhận xét về thông tin, giao tiếp trong ngân hàng........................................... 44
Bảng 18: Nhận xét về môi trường làm việc.................................................................... 45
Bảng 19: Nhận xét về sự thỏa mãn chung...................................................................... 46
Bảng 20: Bảng tổng hợp quan điểm của NV ABBANK CT.......................................... 46
Bảng 21: Tổng số sinh viên đang học các khối ngành kinh tế trên địa bàn TPCT ........ 48
Bảng 22: Tổng số sinh viên tốt nghiệp ĐH, CĐ và THCN
thuộc khối ngành kinh tế trên địa bàn TPCT.................................................................. 49
Bảng 23: Số lượng doanh nghiệp trên địa bàn TPCT .................................................... 49
Bảng 24: Lao động đang làm việc tại các NH ở TPCT.................................................. 50
Bảng 25: Cung cầu nhân sự ngành ngân hàng tại TPCT................................................ 50
Bảng 26: Bảng thống kê doanh thu – NSLĐ ABBANK CT.......................................... 57
Bảng 27: Tương quan giữa số lượng và chất lượng nhân sự.......................................... 58
Bảng 28: Dự báo nhu cầu nhân lực giai đoạn (2008 – 2012)......................................... 59
Bảng 29: Ma trận SWOT................................................................................................ 60

ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. NH: ngân hàng
2. NHTM: ngân hàng thương mại
3. NV: nhân viên
4. CBCNV: cán bộ công nhân viên
5. TPCT: thành phố Cần Thơ
6. ĐBSCL: đồng bằng sông Cửu Long
7. HC – QLNS: hành chính – quản lí nhân sự
8. PGD: phòng giao dịch
9. QTNS: quản trị nhân sự
10. NHNN: ngân hàng Nhà nước
11. KH: khách hàng
12. KHDN: khách hàng doanh nghiệp
13. KHCN: khách hàng cá nhân
14. LĐ: lao động
15. ĐH: đại học
16. CĐ: cao đẳng
17. TC: trung cấp
18. LĐPT: lao động phổ thông
19. SL: số lượng
20. NSLĐ: năng suất lao động
21. NVGD: nhân viên giao dịch
22. NVVP: nhân viên văn phòng
23. NVQL: nhân viên quản lí
24. VN: Việt Nam
25. DN: doanh nghiệp
26. TCTD: tổ chức tín dụng
27. Số TB: số trung bình
28. ĐLC: độ lệch chuẩn

1
CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU
1.2 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp Việt Nam đang chịu sự tác
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và đứng trước thách thức đòi hỏi không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Những nhân tố bảo đảm các doanh nghiệp
chiếm lợi thế trên thương trường chính là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm
hàng hóa và dịch vụ, đổi mới phương thức marketing và bán hàng, cũng như các
biện pháp quản lí hiệu quả đối với nội bộ doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này,
các doanh nghiệp dựa vào một trong những tài sản lớn nhất, đó chính là nguồn nhân
lực – tri thức khoa học – công nghệ.
Thực tế đã chứng minh rằng, trong quá trình sản xuất kinh doanh, cùng với việc
đầu tư vào các yếu tố vật chất và kỹ thuật, việc đầu tư vào nhân sự sẽ mang lại hiệu
quả cao và bền vững. Vào WTO, sẽ diễn ra cuộc chiến không súng đạn mà bằng
công nghệ, bằng tiềm lực tài chính, thương hiệu, giá cả... sự thắng thua phụ thuộc
rất lớn vào đội ngũ nhân viên. Đó cũng chính là lí do tại sao các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào
tạo và phát triển con người. Có thể nói rằng, phát triển nhân sự là một trong những
yếu tố quan trọng, góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của mỗi doanh
nghiệp. Do đó, xây dựng chiến lược nhân sự là một đòi hỏi sống còn của mỗi doanh
nghiệp, nhất là trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng – lĩnh vực được xem là đang
phát triển nóng nhất hiện nay.
Năm 2007 là năm đại thắng của các ngân hàng thương mại Việt Nam với tốc độ
tăng trưởng vượt trội, lợi nhuận kỷ lục. Thế nhưng, theo dự báo của chuyên gia kinh
tế, bước sang năm 2008, ngành ngân hàng bên cạnh cơ hội mới cho sự tăng trưởng
nhanh hơn sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự xuất hiện của hàng loạt các
ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) mới và các chi nhánh ngân hàng 100%
vốn nước ngoài tại Việt Nam trong năm 2008 sẽ làm cho sức ép cạnh tranh gia tăng
mạnh mẽ. Đây là nguyên nhân chính khiến vấn đề nhân sự trong lĩnh vực này ngày
càng nóng lên. Có thể nói, thiếu hụt nhân lực ngành ngân hàng đang hết sức trầm

2
trọng. Theo thống kê của Bộ Tài chính, tổng nhân sự cho ngành ngân hàng đang
thiếu khoảng 30.000 người. Ngân hàng Nam Á năm 2007 tuyển 300 lao động với
mức lương 3 triệu trở lên vẫn chưa đủ. Ngân hàng Á Châu năm 2006 đã tuyển 100
lao động thì đến năm 2007, con số tuyển dụng đã là 1.200 lao động. Các ngân hàng
như Techcombank, Sacombank, Sài Gòn Công thương... cũng đang tích cực tham
gia vào “trận chiến” thu hút nhân tài này. Và ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh
Cần Thơ cũng không nằm ngoài quỹ đạo đó.
Trong những năm qua, nhờ sự quan tâm xây dựng, phát triển nguồn lực con
người, ABBANK Cần Thơ đã đạt được những thành quả khả quan trong hoạt động
kinh doanh. Tuy nhiên, trước yêu cầu và nhiệm vụ trong thời kỳ mới, ngân hàng
vẫn còn bộc lộ một số yếu kém, bất cập, đặc biệt là về lĩnh vực nhân sự. Trước tình
hình đó, việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược nhân sự để khắc phục những hạn
chế, nhằm phát huy nhân tố con người trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh ở
ABBANK Cần Thơ là vô cùng cấp thiết. Nhận thức được điều đó, cùng với kiến
thức đã học ở nhà trường và với mong muốn được đóng góp phần nhỏ của mình vào
quá trình xây dựng và phát triển của ngân hàng nên em chọn đề tài: “CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CHO NGÂN HÀNG ABBANK CẦN THƠ GIAI
ĐOẠN 2008 – 2012” làm đề tài tốt nghiệp.
1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn
Đề tài được hình thành trên cơ sở những kiến thức em đã được các thầy cô
hướng dẫn trên giảng đường đại học. Đặc biệt là vận dụng hệ thống các môn học:
nghiên cứu marketing, quản trị marketing, thống kê ứng dụng, quản trị nhân sự,
quản trị ngân hàng… để đánh giá một cách khách quan thực trạng nhân sự tại ngân
hàng; phân tích những yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong, bên ngoài; dự báo
nhu cầu về nhân sự trong giai đoạn 2008 – 2012; từ đó xây dựng và đề ra chiến lược
phát triển nhân sự phù hợp nhất, góp phần cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng
có những bước phát triển mới.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung:
Mục đích của đề tài là trên cơ sở lí luận, vai trò, tầm quan trọng của yếu tố con
người trong sự phát triển hoạt động kinh doanh nói chung và ở ABBANK nói riêng,
cùng với nghiên cứu thực trạng lao động ở ABBANK Cần Thơ. Từ đó xây dựng

3
giải pháp chiến lược phát triển nhân sự của ABBANK Cần Thơ từ năm 2008 đến
năm 2012.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể:
 Phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở ABBANK Cần Thơ.
 Đánh giá tổng quan thị trường lao động trong ngành ngân hàng tại TPCT.
 Dự báo nhu cầu nhân sự của ABBANK Cần Thơ đến năm 2012.
 Xây dựng chiến lược nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 – 2012.
 Đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp cho chiến lược phát triển và sử dụng nhân sự
có hiệu quả tại ABBANK Cần Thơ.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Nhân sự có vai trò quan trọng như thế nào đối với ngân hàng?
- Tình hình quản trị nhân sự của ABBANK Cần Thơ ở hiện tại như thế nào?
- Những điểm mạnh và điểm yếu của ABBANK Cần Thơ trong công tác quản trị
nhân sự?
- Nhân viên trong ABBANK có hài lòng với công việc hiện tại và công tác quản
lý nhân sự tại ngân hàng này hay không? Điều gì làm cho họ hài lòng và không
hài lòng?
- Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nhân sự trong ngân hàng? Trong đó,
nhân tố nào có tác động nhiều nhất? Tại sao?
- Sau 1 năm nước ta gia nhập WTO, ngân hàng sẽ phải đối mặt với những cơ hội
và thách thức gì?
- Nhu cầu về nhân sự của ABBANK Cần Thơ trong năm năm tới sẽ ra sao?
- Để đáp ứng yêu cầu về nhân sự trong năm năm tới như đã hoạch định,
ABBANK Cần Thơ cần phải có những chiến lược phát triển như thế nào? Và
đâu là giải pháp để thực hiện thành công những chiến lược đó?
1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.4.1. Không gian
Do mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược nhân sự tại ABBANK chi nhánh
Cần Thơ nên sẽ không đi sâu vào việc phân tích các hoạt động kinh doanh của ngân
hàng. Đề tài sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng nhân sự tại chi nhánh và các
số liệu này chủ yếu được thu thập từ Phòng Hành chánh và Quản lí nhân sự. Đây
chính là giới hạn không gian nghiên cứu của đề tài.

4
1.4.2. Thời gian:
- Đối với từng mục tiêu nghiên cứu có thời gian thu thập số liệu khác nhau:
+ Với mục tiêu phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở ABBANK Cần Thơ,
đề tài nghiên cứu số liệu từ đầu năm 2006 (năm ngân hàng mới thành lập) đến cuối
năm 2007.
+ Với mục tiêu đánh giá tổng quan thị trường lao động tại thành phố Cần Thơ,
các số liệu được thu thập và phân tích chủ yếu từ những tin tức trên internet, sách,
báo, tạp chí… Để số liệu có tính đồng nhất, đề tài chỉ nghiên cứu những tư liệu từ
năm 2006 trở về sau.
+ Với mục tiêu dự báo nhu cầu nhân sự của ABBANK Cần Thơ, đề tài chỉ đưa
ra dự báo từ năm 2008 đến năm 2012 để phù hợp với nội dung chính mà đề tài cần
nghiên cứu.
+ Với mục tiêu xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp phát triển nhân sự cho
ABBANK Cần Thơ, đề tài xây dựng và đề xuất chiến lược cho ngân hàng trong 5
năm (2008 – 2012).
- Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập, từ ngày 01/03/2008 đến
25/04/2008. Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ đề ra chiến lược phát triển nhân
sự một cách tổng quát mà không đề ra chương trình hành động cụ thể.
Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian tương đối dài (5 năm) nên việc dự báo
nhu cầu nhân sự cho ABBANK Cần Thơ sẽ không tránh khỏi những thiếu sót nhất
định. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của tất cả mọi người để đề tài
được hoàn thiện hơn.
1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
- Trần Thị Bích Dân (2006). Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tài chính
cao cấp, trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tài liệu này giúp em hiểu và có cách
nhìn toàn diện về tổng quan thực trạng nguồn nhân lực tài chính cao cấp ở Việt
Nam, về những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức mà các
doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đối mặt. Tuy nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu về vị
trí giám đốc tài chính cho các doanh nghiệp mà không chú trọng đến nhân lực tài
chính trong ngành ngân hàng – nguồn nhân lực đang “nóng” nhất hiện nay. Đó
chính là điểm mới của đề tài em nghiên cứu.

5
- Bùi Thị Thanh Tuyền (2006). Các giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SGC, trường Đại học Kinh tế
TP.HCM. Đề tài có ưu điểm là đã vận dụng khá lôgíc cơ sở lí luận trong việc đưa ra
các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phần
đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH SGC còn nhiều hạn chế, tác
giả chỉ đưa ra những nhận định chung chung, tổng quát nên tính khoa học chưa cao.
Đề tài của em đã khắc phục những nhược điểm này bằng cách ngoài việc thu thập
những số liệu thứ cấp từ ngân hàng, đề tài còn thu thập thêm những số liệu sơ cấp từ
phiếu điều tra các nhân viên (xem phần phụ lục), giúp cho việc phân tích và đánh
giá chất lượng nhân lực trong ngân hàng được khách quan và sâu sát hơn.
- Ngoài ra, các tài liệu sau đây đã giúp cho em rất nhiều trong việc đưa ra cơ sở
lí luận phù hợp, vận dụng các phương pháp phân tích hiện trạng nguồn nhân lực,
phương pháp dự báo nhu cầu về nhân sự cũng như việc xây dựng các chiến lược
phát triển nhân sự cho ngân hàng: Martin Hilb (2003). Quản trị nhân sự tổng thể:
Mục tiêu – Chiến lược – Công cụ, NXB Thống Kê; TS. Trần Kim Dung (2005).
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê; Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền,
Nguyễn Thị Mai (2004). Phương pháp và kỹ năng quản lí nhân sự, NXB Lao động
– Xã hội; Th.S Hà Văn Hội, PGS TS Bùi Xuân Phong, TS Vũ Trọng Phong (2002).
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bưu chính viễn thông, NXB Bưu
Điện; Brian E. Becker – Mark A. Huselid (2002). Sổ tay người quản lí nhân sự,
NXB Thành phố Hồ Chí Minh; TS Nguyễn Hữu Thân (2004). Quản trị nhân sự,
NXB Thống Kê.

6
CHƯƠNG 2:
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
2.1.1.1 Định nghĩa:
Quản trị nhân sự (QTNS) là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức.
2.1.1.2 Mục tiêu quản trị nhân sự:
 Khách hàng: QTNS định hướng thị trường.
 Cổ đông: QTNS định hướng lợi nhuận.
 Nhân viên: QTNS định hướng nhân bản.
 Môi trường: QTNS định hướng sinh thái.
Định hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân
sự.
Để phục vụ nhân viên thì nhà quản trị giúp nhân viên đạt được mục tiêu của họ,
được đo lường bằng sự thỏa mãn công việc, thể hiện sự gắn bó tích cực, cung cấp
cho họ môi trường làm việc tốt
2.1.1.3 Chức năng phòng nhân sự
Hình 1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân
sự
Hoạch
định
tài
nguyên
nhân
sự
Tuyển
dụng
Đào
tạo và
phát
triển
Quản
trị tiền
lương
Quan
hệ lao
động
Y tế và
an toàn
Dịch
vụ và
phúc
lợi
TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ

7
Sứ mạng,
mục tiêu
Chiến lược
chính sách
Cổ đông,
công đoàn
Văn hóa
công ty
Giám đốc nhân sự đảm nhận chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
của bộ phận riêng mình theo tuyến nhằm phục vụ các bộ phận khác hoàn thành mục
tiêu nhân sự.
2.1.2 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
- Bên ngoài
+ Khung cảnh kinh tế:
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị tài nguyên
nhân sự. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hay bất ổn thì một mặt doanh nghiệp vẫn
phải duy trì lực lượng lao động chủ chốt và một mặt sẽ phải giảm chi phí lao động.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thì nhu cầu lao động
tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến mức cung lao động nói chung.
Hình 2: Môi trường theo quan điểm quản trị nhân sự
+ Dân số - lao động
Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế Việt Nam gần đây tuy đã
có dấu hiệu khởi sắc nhưng vẫn chưa đủ mạnh để phát triển thành một nước công
nghiệp mới. Trong khi đó, dân số lại đang phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động
hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông. Trong khi đó, lao động nữ lại chiếm
đến hơn 52% tổng số lao động. Điều này cũng là một vấn đề rất đáng quan tâm.
Chức năng
khác
Tài chính
QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ
DÂN SỐ - LAO ĐỘNG
LUẬT
PHÁP
VĂN
HÓA
– XÃ
HỘI
KHOA
HỌC
KỸ
THUẬT
KHÁCH HÀNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
CHÍNH
QUYỀN
ĐOÀN
THỂ
Marketing
Sản xuất
KINH TẾ

8
+ Luật lệ nhà nước
Luật lao động có tác động mạnh nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sử dụng
lao động của doanh nghiệp. Tác động lớn nhất là mức lương tối thiểu nhà nước quy
định và điều kiện làm việc tối thiểu cho người lao động.
+ Văn hóa xã hội
Văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa – xã hội. Do vậy, thái độ, hành vi của
người lao động cũng thay đổi theo. Đặc biệt là sự văn minh giữa các doanh nghiệp
sẽ gây ảnh hưởng tới tâm sinh lý của người lao động.
+ Đối thủ cạnh tranh
“Câu người, săn người” là các yếu tố ảnh hưởng đến từ đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần có chính sách lao động và phát triển lao động rõ ràng thì nguồn
lao động có trình độ mới ổn định và thậm chí doanh nghiệp có thể thu hút từ chính
đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, đó chính là một trong các rủi ro của doanh nghiệp khi
không giữ được nhân sự phù hợp với doanh nghiệp.
+ Khoa học kỹ thuật
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật ngày nay cũng có tác động tích cực đến môi
trường quản trị nhân sự. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc
một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực
lượng lao động hiện tại của mình.
+ Khách hàng
Khách hàng là thượng đế - ông vua – ông chủ. Sự hài lòng của khách hàng chính
là thước đo cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Khách hàng là trọng tâm
của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc quản trị nhân viên sao cho họ thỏa
mãn khách hàng không phải là việc đơn giản.
+ Chính quyền và đoàn thể
Các cơ quan của chính quyền hoặc các Đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị
nhân sự, nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa
thải…

9
- Bên trong
+ Sứ mạng, mục tiêu của công ty
Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh
hưởng đến các bộ phận chuyên môn như: sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính
và quản trị nhân sự. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này phải dựa vào mục tiêu
chung của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
+ Chiến lược, chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc về tài nguyên nhân sự. Các
chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty, chẳng hạn như:
Nơi làm việc an toàn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho năng suất cao
về phẩm và lượng – ưu tiên cứu xét địa vị trong công ty nếu họ chứng tỏ được là
mình có khả năng.
+ Bầu không khí văn hóa của công ty
 Văn hóa chỉ về hệ thống giá trị được chia sẻ, các điều tối kỵ, các điều trân
trọng. Chúng cho biết các thành viên hành động như thế nào đối với các
thành viên bên trong và bên ngoài, nó điều khiển cư xử của thành viên mình.
 Có 2 dạng không khí văn hóa điển hình. Đó là không khí văn hóa khép kín
và không khí văn hóa cởi mở. Cần phải xác định bầu không khí văn hóa của
công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức
và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, cũng như ảnh
hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.
+ Cổ đông – công đoàn
 Cổ đông không điều hành nhưng gây ảnh hưởng trong Hội đồng quản trị
công ty. Họ có quyền chất vấn lãnh đạo.
 Công đoàn ở Việt Nam hiện nay chưa đóng vai trò tích cực lắm trong việc
bảo vệ quyền lợi của công nhân viên. Tuy nhiên, Luật lao động năm 1994
cho phép đình công, do đó vai trò của nó trong tương lai ảnh hưởng không
nhỏ đến quản trị nhân sự của các doanh nghiệp.

10
2.1.3 HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
2.1.3.1 Định nghĩa
Là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch, các chương trình đảm bảo
cơ quan có đúng sô lượng, đúng người, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
2.1.3.2 Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự
Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch
định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình và Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự sẽ
từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Tiến trình tổng thể của việc
hoạch định nhân sự như sau:
Môi trường bên ngoài – Môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược
Hoạch định tài nguyên nhân sự
Dự báo nhu cầu Khả năng sẵn có của TNNS
So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có
Cung = cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên
Bước 2 Đề ra chính sách và kế hoạch
Bước 3 Không
hành
động
- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm – Nghỉ tạm thời
Tuyển mộ - Thuyên chuyển
- Thăng, giáng chức
- Đào tạo, phát triển
Tuyển chọn
Bước 4 Kiểm soát và đánh giá
Hình 3: Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự
Bước 1

11
Bước trong của bước 1 hình 3
Các kế hoạch tổng thể
Chúng ta cần nhân lực nào để hoàn
thành công việc?
Nhân lực nào đã có sẵn trong cơ quan?
Có ăn khớp không? Nếu không, chúng
ta loại hết người nào và làm cách nào
để tuyển mộ họ?
- Đánh giá thành tích
- Ngân hàng dữ kiện của cơ quan
- Đào tạo
- Phát triển nhân viên các cấp
quản trị
Hình 4: Bước trong tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự
- Bước 1: Đề ra và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu sản phẩm, dịch vụ, dự phòng doanh
thu, khối lượng sản phẩm đáp ứng, lực lượng lao động cần thiết cho nhu cầu sản
xuất… Ngoài ra, nhà quản trị cần phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây:
 Số người thay thế dự kiến.
 Chất lượng và nhân cách nhân viên.
 Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ, thâm nhập thị trường mới.
 Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị đưa đến gia tăng năng suất.
 Nguồn tài chính có sẵn.
+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự
Phân tích công việc

12
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó
mà dự báo nhu cầu về nhân sự một cách cụ thể.
+ Dự báo khả năng có sẵn về tài nguyên nhân sự
Dự báo nhân sự sẽ cung cấp phương tiện tính toán phải cần bao nhiêu nhân viên
và cần loại nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu, trong nội bộ cơ
quan hay phải tuyển mộ từ bên ngoài.
Công ty nhỏ thì hầu như biết rất rõ khả năng của nhân viên. Nhưng những công
ty lớn thì sao? Cần quản trị hồ sơ khoa học – biết rõ nhân viên không phải là chuyện
dễ dàng.
 Hệ thống hồ sơ thường
Hồ sơ thường gồm hai loại. Thứ nhất là hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát triển nhân
lực. Thông tin về mỗi nhân viên đều được thu thập và lưu trữ dưới dạng bảng tóm
tắt, bao gồm: trình độ học vấn, chuyên môn, các khóa học đào tạo đã tham gia, sở
thích nghề nghiệp, các ỹ năng… Những thông tin này rất hữu ích cho nhà quản trị
để đưa ra những quyết định thăng chức, giáng chức hoặc thuyên chuyển sang các vị
trí mới theo dự kiến trong tương lai.
Loại hồ sơ thứ hai đó là sơ đồ sắp xếp lại nhân lực, hay còn gọi là hồ sơ thuyên
chuyển. Sơ đồ này sẽ giúp cho nhà quản trị thấy được khả năng hoàn thành công tác
hiện nay, tiềm năng thăng tiến và cần đào tạo của mỗi ứng cử viên.
 Hệ thống thông tin máy tính
Tất cả các thông tin về nhân viên đều được vi tính hóa bằng các phần mềm, khi
cần gõ tên vào và máy tính cho khả năng của nhân viên đó.
- Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng, bộ phận nhân sự sẽ đề
xuất một số chính sách, thủ tục, các kế hoạch cụ thể sao cho phù hợp với chiến lược
và ngân sách của công ty như: nên tiếp tục áp dụng chính sách cũ hay đổi mới?
Trường hợp dư thừa hay thiếu thì sao? Nhân viên cần có chính sách cụ thể gì? Sau
đó trình cho Ban Giám đốc phê chuẩn.
- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
 Khiếm dụng nhân viên: Thiếu nhân viên đúng theo khả năng, thuyên chuyển
đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng, giáng chức theo đúng khả

13
năng và nhu cầu của công ty, nếu thiếu hẳn phải tuyển mộ. Sau đây là các
chương trình cụ thể:
 Thuyên chuyển: Thuyên chuyển nhân viên là nhằm đáp ứng nhu cầu
của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự
không thích hợp, hoặc nhân viên thích sự thay đổi để tránh công việc
nhàm chán,.v.v…
 Thăng chức: Nhờ vào thông tin cá nhân và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh
đạo sẽ dễ dàng thăng chức cho một số nhân viên nào đó một cách
khách quan. Ở nước ta, thâm niên là một yếu tố quan trọng trong việc
thăng chức.
 Giáng chức: Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp, khó khăn.
 Tuyển mộ, tuyển chọn.
 Thặng dư nhân viên: Trường hợp này nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp
như: Hạn chế tuyển dụng – Giảm giờ lao động – Cho về hưu sớm – Giảm thợ
- Cho nghỉ tạm thời.
- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, sau đó đánh giá
các kế hoạch và rút kinh nghiệm
2.1.3.3 Các phương pháp dự báo
Trên thế giới có rất nhiều phương pháp dự báo khác nhau. Sau đây là một số
phương pháp điển hình nhất được sử dụng rộng rãi ở Việt Nam:
- Phân tích xu hướng: Phân tích logic qua cuối kỳ mỗi năm.
- Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ suất giữa một số nguyên nhân nào đó với công
nhân cần phải có để đạt được.
- Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số. Ví dụ: Hoạt động
kinh doanh so với tuyển dụng. Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu
dân sự tương đối chính xác. Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ, sau đó vẽ
đường qua theo xu hướng sau đó dự đoán.
- Sử dụng máy tính: Nhập lượng vào phần mềm sẽ cho kết quả, phụ thuộc vào
kết quả phần mềm đó cho kết quả như thế nào.

14
- Phán đoán của cấp quản trị: Đòi hỏi nhà quản trị phải nhạy cảm, óc phán đoán
và quan sát tốt.
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài thực hiện thông qua sự cọ xát thực tế và nhờ sự giúp đỡ tận tình của
các anh chị tại ABBANK Cần Thơ; Qua đó học hỏi, đúc kết kinh nghiệm thực tế.
Đồng thời kết hợp thêm một số phương pháp nghiên cứu sau:
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
2.2.1.1 Số liệu thứ cấp:
Đề tài nghiên cứu thông qua các nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn do ngân hàng
cung cấp, phục vụ cho các mục tiêu phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở
ABBANK Cần Thơ.
Ngoài ra, đề tài còn thu thập thông tin từ sách, báo, internet và các chuyên đề
có liên quan, hỗ trợ cho các mục tiêu sau:
- Đánh giá tổng quan thị trường lao động trong ngành ngân hàng tại TPCT.
- Dự báo nhu cầu nhân sự cho ABBANK CT.
- Đề xuất các giải pháp phát triển tài nguyên nhân sự cho ABBANK CT.
2.2.1.2 Số liệu sơ cấp:
- Thu thập số liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn ban lãnh đạo, nhân viên
của ngân hàng, nhằm:
+ Phân tích thực trạng và những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến nhân sự.
+ Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, ban lãnh đạo và
chất lượng công tác quản trị nhân sự.
- Các bước thực hiện:
* Đặt vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
+ Nhân viên có hài lòng với công việc, ban lãnh đạo và công tác quản trị
nhân sự hiện tại của ngân hàng không?
+ Làm thế nào để các tăng cường sự đoàn kết, gắn bó của các nhân viên
trong tổ chức?
* Lựa chọn và thu thập thông tin
+ Thu thập ý kiến nhân viên từ phiếu điều tra (xem phần phụ lục).
+ Cỡ mẫu: 70 mẫu

15
+ Vùng chọn mẫu: tất cả các nhân viên của ABBANK Cần Thơ.
+ Phương pháp chọn mẫu: lấy mẫu tổng thể
* Phân tích thông tin thu thập được: Dùng phần mềm SPSS để phân tích.
2.2.2 Phương pháp xử lí, phân tích dữ liệu:
Kết hợp giữa lí thuyết đã học ở nhà trường và tình hình thực tế của
ABBẠNK Cần Thơ, đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối: Nhằm xác định xu hướng,
mức độ biến động của các chỉ tiêu. Chủ yếu là so sánh kỳ phân tích với kỳ
gốc để xác định xu hướng, mức độ biến động của tình hình kinh doanh, tình
hình nhân sự tại ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến nhân sự. Phương
pháp này sử dụng cho mục tiêu phân tích thực trạng phát triển nhân sự tại
ABBANK Cần Thơ.
- Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp các chỉ tiêu nghiên cứu trong các
biểu bảng để có được cái nhìn tổng quát về các chỉ tiêu nghiên cứu. Phương
pháp này được sử dụng cho mục tiêu đánh giá tổng quan thị trường lao động
ngành ngân hàng tại thành phố Cần Thơ.
- Phương pháp thống kê: Sử dụng hàm hồi quy tuyến tính theo dãy số thời
gian để dự báo nhu cầu về nhân sự của ABBANK Cần Thơ trong tương lai.
- Công cụ ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên
cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học.
Công cụ này được sử dụng nhằm đánh giá đúng điểm mạnh và điểm yếu của
ngân hàng, cơ hội và thách thức từ môi trường, từ đó xây dựng chiến lược
phát triển phù hợp nhất.
- Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phần mềm Stata và SPSS để xử lí số liệu.

16
CHƯƠNG 3:
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ
TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ CỦA ABBANK CẦN THƠ
3.1 KHÁI QUÁT VỀ ABBANK VÀ ABBANK CẦN THƠ
3.1.1 KHÁI QUÁT VỀ ABBANK
3.1.1.1 Giới thiệu tổng quan ABBANK
Ngân hàng An Bình (ABBANK), một trong các ngân hàng cổ phần hàng đầu và
là một trong mười ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam với hơn 53 chi
nhánh phủ đầy khắp các tỉnh thành trên cả nước. Sau hơn 13 năm phát triển và
trưởng thành từ năm 1993, ABBANK đã có sự bức phá mạnh mẽ về lượng và chất
trong 3 năm gần đây, với một số điểm nhấn rất ấn tượng như việc Tập đoàn Điện
lực Việt Nam (EVN) đã tham gia làm cổ đông chiến lược của ABBANK với tỉ lệ
góp vốn điều lệ là 30% vào năm 2005; ABBANK và công ty chứng khoán An Bình
(ABS) phát hành thành công 2000 tỉ trái phiếu bản tệ cho EVN trong năm 2006;
ABBANK được tạp chí Asia Money 01.2007 bình chọn là “Nhà phát hành trái
phiếu công ty bản tệ tốt nhất châu Á năm 2006”; ABBANK được nhận giải thưởng
Quả cầu vàng – the Best Banker do Ban Tổ chức Hội chợ Tài chính - Ngân hàng -
Bảo hiểm Banking Expo 2007 trao cho ngân hàng “phát triển nhanh các sản phẩm
dịch vụ công nghệ cao”.
Hiện tại, vốn điều lệ ABBANK là 2.300 tỷ đồng, có mạng lưới rộng trên khắp cả
nước và đang phục vụ hàng trăm ngàn khách hàng cá nhân và khách hàng doang
nghiệp. Tổng tài sản, doang thu và lợi nhuận của ABBANK đã tăng trưởng vượt
bậc trong vòng hai năm qua.
Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm nhóm khách
hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư. Đối với
khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK sẽ cung ứng sản phẩm – dịch vụ tài chính
ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo

17
lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc
tế, …
Đối với khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp nhanh chóng và đầy đủ chuỗi
sản phẩm tín dụng tiêu dùng hay các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt. Chẳng hạn: Cho
vay trả góp mua nhà, đất; xây, sửa nhà; cho vay trả góp mua nhà, đất 30 năm và có
bảo hiểm nhân thọ cho người vay; cho vay trả góp mua ô tô; cho vay tiêu dùng tín
chấp; cho vay sản xuất kinh doanh trả góp; cho vay bổ sung vốn lưu động; cho vay
tiêu dùng thế chấp linh hoạt, … Các sản phẩm tiết kiệm YOUsaving: tiết kiệm theo
thời gian thực gởi, tiết kiệm bậc thang, … và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền
trong và ngoài nước; …
Với các khách hàng đầu tư, ABBANK thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn
đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân. Riêng với các khách hàng công ty,
ABBANK cũng cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và
bảo lãnh phát hành trái phiếu, đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu.
Định vị và sự khác biệt của ABBANK với các ngân hàng khác là việc cung ứng
các giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn với dịch vụ thân thiện, lấy nhu
cầu và sự hài lòng của khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh và cơ
cấu tổ chức; bảo đảm chất lượng phục vụ tốt và đồng nhất trên nền tảng công nghệ,
quy trình chuẩn, và sự chuyên nghiệp của nhân viên.
3.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK
Năm Thành tích
1993
- Ngân hàng TMCP An Bình được thành lập vào tháng 4 năm 1993
với số vốn điều lệ 1 tỷ và trụ sở đặt tại 138 Hùng Vương thị trấn An
Lạc huyện Bình Chánh, Tp. Hồ Chí Minh.
2002
- Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế ngày
càng phát triển cũng như với mong muốn ABBANK ngày càng phát
triển, tháng 3 năm 2002, ABBANK tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ
cấu và nhân sự để tập trung vào chuyên ngành kinh doanh ngân hàng
Thương mại và ngân hàng Đầu tư.
2005
- Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược
của ABBANK.

18
- Các cổ đông lớn khác: Tổng Công ty Tài chính Dầu khí (PVFC),
Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Hà Nội (GELEXIMCO).
2006
- 06/12/2006, ký hợp đồng triển khai core banking solutions với
Temenos và khai trương Trung tâm thanh toán quốc tế tại Hà Nội.
- Ngày 07/11/2006, ABBANK đã phát hành thành công 1000 tỉ trái
phiếu của EVN cùng với ngân hàng Deustch Bank và quỹ đầu tư
Vina Capital.
- Vốn điều lệ tăng từ VND 165 tỉ vào đầu năm 2006 lên 1.131 tỉ vào
cuối năm 2006.
2007
- 04/2007, ABBANK trở thành thành viên của mạng thanh toán
PAYNET.
- 03/2007, ABBANK ký hợp đồng liên kết chiến lược với
AGRIBANK.
- 01/2007, tạp chí Asia Money bình chọn ABBANK là nhà phát hành
trái phiếu công ty bản tệ tốt nhất châu Á.
2008
- 01/2008 Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử
dụng trên toàn hệ thống
Hình 5: Các mốc son phát triển của ABBANK
3.1.2 KHÁI QUÁT VỀ ABBANK CẦN THƠ
3.1.2.1 Giới thiệu về ABBANK Cần Thơ
Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình – Chi nhánh Cần Thơ gọi tắt là
ABBANK Cần Thơ ra đời ngày 08/03/2006. Đây là chi nhánh thứ 13 của ABBANK
nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế xã hội cũng như quan hệ
hợp tác quốc tế của nước ta và các nước trên thế giới đang ngày càng phát triển.
Trụ sở giao dịch của ABBANK Cần Thơ đặt tại số 74 – 76 Hùng Vương,
Quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.
3.1.2.2 Chức năng
Ngân hàng huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, các hình thức gửi
tiền có và không có kỳ hạn, các chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát
triển các tổ chức trong nước, vay vốn các tín dụng khác, cho vay ngắn hạn, dài hạn,

19
chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán
quốc tế, các sản phẩm thẻ thanh toán…
3.1.2.3 Nhiệm vụ
Ngân hàng thực hiện việc công bố, niêm yết và thực hiện đúng các mức lãi
suất và tiền gửi, lãi suất cho vay, các tỷ lệ hoa hồng, các phí lệ phí, tiền phạt trong
kinh doanh, dịch vụ ngân hàng theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam.
Ngân hàng phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của
mình, chịu trách nhiệm vật chất đối với khách hàng, toàn bộ vốn tự có và tài sản
hợp pháp khác của ngân hàng, giữ bí mật về số liệu hoạt động của khách hàng ngoại
trừ trường hợp có yêu cầu văn bản của cơ quan pháp luật theo quy định.
3.1.2.4 Quyền hạn
Ngân hàng có quyền tự chủ về tài chính, tự đảm bảo chi phí, chịu trách
nhiệm về kết quả kinh doanh, về sự tăng trưởng và đảm bảo vốn của mình.
Đối với khách hàng vay vốn, Ngân hàng có quyền yêu cầu xuất trình các tài liệu hồ
sơ cung cấp thông tin và tình hình sản xuất kinh doanh về tài chính để xem xét cho
vay. Ngân hàng không cho vay các dịch vụ khác khi thấy trái pháp luật không đem
lại hiệu quả cho ngân hàng.
3.1.2.5 Sản phẩm, dịch vụ
 Tiết kiệm tiền gửi
 Tín dụng- Bảo lãnh
 Bao thanh toán
 Chiết khấu giấy tờ có giá
 Giao dịch hối đoái
 Ngân quỹ
 Kinh doanh ngoại tệ và vàng
 Bản tin tư vấn tiền tệ
 Phát hành và thanh toán thẻ tín
dụng, thẻ ghi nợ
 Truy vấn tài khoản
 Dịch vụ tài chính du học
 Dịch vụ địa ốc
 Dịch vụ Phone Banking
 Dịch vụ chuyển tiền
 Dịch vụ SMS - Banking
3.1.2.6 Cơ cấu tổ chức
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ABBANK Cần Thơ
Cơ cấu tổ chức của ABBANK Cần Thơ bao gồm 1 Giám Đốc, 2 Phó Giám Đốc
và 07 phòng ban, tất cả chịu sự chỉ đạo thống nhất của Giám Đốc.
- Nhiệm vụ của các phòng, ban:

20
+ Giám đốc: Điều hành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động của ABBANK Cần
Thơ trước ABBANK hội sở.
+ Phó giám đốc:
 Giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh doanh của chi
nhánh mà giám đốc giao phó.
 Thay mặt giám đốc giải quyết các công việc khi giám đốc đi vắng.
Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ABBANK Cần Thơ
+ Phòng thanh toán quốc tế: Thực hiện về nghiệp vụ thanh toán xuất nhập
khẩu và kinh doanh ngoại tệ tại chi nhánh theo quy định của ABBANK.
+ Phòng quan hệ khách hàng: chia làm 2 bộ phận:
 Khách hàng doanh nghiệp: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với
khách hàng là các doanh nghiệp để khai thác vốn bằng Việt Nam đồng và
ngoại tệ. Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản
phẩm tín dụng phù hợp với các chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của
ABBANK. Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp.
 Khách hàng cá nhân: là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách
hàng là cá nhân, để khai thác vốn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ. Trực
tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
cho khách hàng cá nhân.
GIÁM ĐỐC
Phó giám đốc Phó giám đốc
Phòng
hành
chính
và quản
lí nhân
sự
Phòng
quản lí
rủi ro
Phòng
thanh
toán
quốc tế
Phòng
quan hệ
khách
hàng
Phòng
kế toán
và ngân
quỹ
Phòng
giao
dịch An
Nghiệp
Phòng
điện
toán

21
+ Phòng kế toán và ngân quỹ:
 Thực hiện nghiệp vụ quản lý toàn kho quỹ, quản lý tiền mặt theo quy
định của NHNN và ABBANK. Ứng và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm các
điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thu chi tiền mặt cho các doanh
nghiệp thu chi tiền mặt lớn.
 Thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, các nghiệp vụ và các
công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi
nhánh. Cung cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh
toán, xử lý hạch toán các giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với
hệ thống giao dịch trên máy, quản lý quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên
theo đúng quy định của nhà nước và ABBANK. Thực hiện nghiệp vụ tư
vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm ngân hàng.
+ Phòng quản lý rủi ro:
 Tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác quản lý rủi ro của chi
nhánh.
 Quản lý giám sát thực hiện danh mục cho vay đầu tư, đảm bảo tuân thủ
các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng, dự án, phương án, đề nghị cấp
tín dụng.
 Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi ro trong toàn bộ các hoạt động
ngân hàng theo hướng dẫn của ABBANK.
+ Phòng điện toán:
 Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống điện toán tại chi nhánh.
 Bảo trì, bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thống
máy tính của chi nhánh.
+ Phòng Hành chính và quản lí nhân sự:
 Phỏng vấn tuyển dụng nhân viên và thực hiện hợp đồng lao động theo kế
hoạch được ABBANK hội sở duyệt hàng năm.
 Lên kế hoạch, chương trình đào tạo nhân viên và quan hệ với trung tâm
đào tạo ABBANK.
 Tổng hợp kế hoạch của từng phòng ban.

22
 Soạn thảo các văn bản, thông báo, quyết định, công văn,… tiếp nhận và
phân công các công văn từ ABBANK hội sở, Ngân hàng Nhà Nước và
các nơi khác gửi đến. Gửi các công văn từ các phòng ban đến các cơ quan
và lưu trữ văn thư.
+ Phòng giao dịch An Nghiệp:
Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, huy động vốn, cầm cố, thanh toán, mua ngoại
tệ như ở chi nhánh, hoạt động theo cơ cấu tổ chức như sau:
Hình 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PGD An Nghiệp
NHẬN XÉT:
Cơ cấu tổ chức của ABBANK Cần Thơ theo kiểu đơn cấp, đơn giản, gọn gàng,
phân công công việc rõ ràng từ Ban giám đốc đến các phòng ban. Ban giám đốc có
thể truyền thông tin trực tiếp đến các phòng ban, đến các nhân viên. Thông tin được
gắn kết và luôn thông suốt từ Ban giám độc đến các phòng ban, mỗi nhân viên trong
Ngân hàng và ngược lại. Cơ cấu phân chia nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với từng
nhân viên. Các nhân viên có thể dễ dàng được đào tạo trên kiến thức và kinh nghiệm
của các người còn lại trong cùng phòng ban. Đối đầu với công việc, các vấn đề quen
thuộc và có sự đào tạo tương tự cho viêc giải quyết vấn đề, nghiệp vụ tương tự. Với
cơ cấu tổ chức này, công việc dễ giải thích và phần lớn các nhân viên trong ngân
hàng có thể hiểu được công việc, vai trò của từng phòng ban. Điều này đảm bảo cho
nhà quản lý có thể trực tiếp điều hành và nắm bắt tình hình hoạt động của toàn chi
nhánh dễ dàng. Bên cạnh đó, việc phân chia các phòng ban chức năng thành các
TRƯỞNG PHÒNG
PHÓ PHÒNG
TỔ TÍN DỤNG TỔ KẾ TOÁN VÀ
TIẾT KIỆM
TỔ KHO QUỸ

23
phòng cụ thể theo từng nhiệm vụ đã làm cho công việc của các phòng tập trung vào
một mảng công việc. Sự phân chia này sẽ đảm bảo công việc của các phòng chức
năng không bị đan xen, chồng chéo lên nhau, từ đó nâng cao năng suất lao động của
nhân viên. Chúng ta có thể nhận thấy sự tách biệt giữa 2 bộ phận: KH doanh nghiệp
và KH cá nhân đã được tách riêng, vì vậy mà ngân hàng có thể tập trung phục vụ
riêng cho từng nhóm khách hàng tiềm năng của mình.
Còn đối với cơ cấu tổ chức của PGD An Nghiệp được thể hiện qua sơ đồ 1, thì
cho thấy bộ máy tổ chức hoạt động của các PGD nói chung và của PGD An Nghiệp
nói riêng là khá gọn nhẹ và bao quát cho toàn bộ hoạt động kinh doanh tại đơn vị.
Tại PGD có đầy đủ các tổ chức năng phục vụ cho mọi nghiệp vụ như ở Chi nhánh:
tín dụng, huy động vốn, cầm cố, thanh toán…Ngoài ra, sơ đồ 1 còn thể hiện sự quản
lý linh hoạt đối với các tổ của Trưởng phòng và Phó phòng. Sự quản lý này có ý
nghĩa giúp cho hoạt động của PGD được liên tục mặc dù có sự vắng mặt của
Trưởng phòng hoặc Phó phòng.
Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Cần Thơ hay PGD đều hợp lý và có
tác dụng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng thêm thuận lợi. Sự cơ cấu lại
về mặt tổ chức của ABBANK Cần Thơ còn có vai trò và ý nghĩa quan trọng hơn
trong xu thế cạnh tranh hội nhập như ngày nay, đặc biệt là trong bước đường cổ
phần hóa của chính bản thân ngân hàng.
3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ABBANK CẦN THƠ VÀ
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
3.2.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh
ABBANK CT là NHTM, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tiền tệ và mục tiêu
sau cùng chính là lợi nhuận. Có thể nói rằng lợi nhuận chính là yếu tố cụ thể để nói
lên hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nó là hiệu số giữa tổng thu nhập và tổng
chi phí. Để gia tăng lợi nhuận, ngân hàng cần quản lý tốt các khoản mục tài sản có,
nhất là các khoản mục cho vay và đầu tư; thường xuyên đổi mới và đa dạng hóa các
sản phẩm dịch vụ; đồng thời cần phải tiết kiệm chi phí. Khi lợi nhuận tăng, ngân
hàng có điều kiện trích dự phòng rủi ro, mở rộng tín dụng, bổ sung vốn tự có cho
ngân hàng. Vì vậy, dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc và sự phối hợp với các nhân
viên trong ngân hàng đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ.
Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH (2006 – 2007)

24
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2006 2007
2007/2006
Số tiền %
1.Tổng thu nhập 19.741 31.406 11.665 59,09
Thu từ tín dụng 13.962 22.285 8.323 59,61
Thu ngoài tín dụng 5.779 9.121 3.342 57,83
2.Tổng chi phí 13.790 22.095 8.305 60,22
Chi tín dụng 9.262 15.727 6.465 69,80
Chi ngoài tín dụng 4.528 6.368 1.840 40,64
3.Lợi nhuận 5.951 9.311 3.360 56,46
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)
Qua bảng số liệu trên ta thấy, lợi nhuận của ngân hàng tăng trưởng khá ổn định
qua 2 năm: năm 2007 lợi nhuận của ngân hàng là 9.311 triệu đồng, tăng xấp xỉ 2 lần
so với năm 2006. Đạt được kết quả trên là do ngân hàng thu từ hoạt động tín dụng
và đây là nguồn thu chủ yếu của ngân hàng.
Năm 2007 là năm đánh dấu cho thời kỳ phát triển rực rỡ của nền kinh tế Việt
Nam. Tốc độ tăng GDP của nước ta đạt 8,44%, đứng thứ ba châu Á, chỉ sau Trung
Quốc và Ấn Độ. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì nhu cầu tín dụng và
các dịch vụ khác của các thành phần kinh tế cũng tăng cao. Do đó, lợi nhuận của
ngân hàng trong năm 2007 tăng trưởng mạnh, tăng lên 3.360 triệu đồng, tăng
56,46% so với năm 2006. Trong đó, thu từ hoạt động tín dụng tăng lên 8.323 triệu
đồng, hay 59,61%. Kinh tế Việt Nam nói chung và tại thành phố Cần Thơ nói riêng
đang trên đà phát triển cao nên nhu cầu vay vốn để mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp cũng không ngừng tăng lên. Đặc biệt là sau sự
kiện Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp đã tăng cường mở rộng đầu tư nên
nhu cầu tín dụng tăng lên nhanh chóng làm cho thu nhập từ hoạt động tín dụng của
ngân hàng cũng tăng đáng kể. Cùng với hoạt động tín dụng thì hoạt động ngoài tín
dụng cũng khá nổi bật. Cụ thể như năm 2007, thu nhập ngoài tín dụng tăng lên
3.342 triệu đồng, hay 57,83%, do ngân hàng đã mở rộng nhiều sản phẩm dịch vụ,
thỏa mãn nhu cầu của người dân.
Mặt khác, chi phí cho hoạt động tín dụng cũng tăng lên khá cao là 6.465 triệu
đồng, tăng 69,80%, do năm 2007 các ngân hàng đưa ra nhiều hình thức cạnh tranh.

25
Vì vậy, ngân hàng đã tăng lãi suất huy động để thu hút vốn. Bên cạnh đó, ngân hàng
đã cải tiến nhiều trang thiết bị hiện đại cũng như đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ
như: phone-banking, kinh doanh vàng, dịch vụ thanh toán … Đặc biệt, năm 2008
ngân hàng dự định mở phòng giao dịch tại Quận Bình Thủy. Từ đó làm cho chi phí
ngoài tín dụng tăng lên 1.840 triệu đồng, hay 40,64% so với năm 2006.
Qua số liệu về hoạt động kinh doanh của ngân hàng qua 2 năm ta thấy nguồn thu
chủ yếu của ngân hàng là thu từ hoạt động tín dụng và nguồn chi chủ yếu của ngân
hàng là trả lãi tiền gửi của khách hàng. Nhìn chung, xu hướng phát triển của ngân
hàng là khá ổn định, đặc biệt là trong năm 2007 – năm ngân hàng đạt được kết quả
rất tốt. Đó là hệ quả của sự nỗ lực rất lớn của tập thể các cán bộ, công nhân viên
trong ngân hàng. Đây là bước khởi đầu thành công tốt đẹp, là tiền đề và là cơ sở cho
việc xác định mục tiêu kinh doanh tiếp theo của ngân hàng trong thời gian tới.
3.2.2 Sứ mệnh, chiến lược của chi nhánh giai đoạn 2008 – 2012
- Sứ mệnh chung:
“Đến năm 2012, tầm nhìn và sứ mệnh của ABBANK là trở thành 1 trong 10
ngân hàng hàng đầu Việt Nam và cạnh tranh dựa trên yếu tố công nghệ, con người
và sự sáng tạo. Ngân hàng luôn tự làm mới mình, sẵn sàng đối mặt và tự tin là có
thể vượt qua những thách thức”.
- Mục tiêu chung:
 Tăng trưởng ổn định và bền vững. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu trung
bình 20 – 25%/năm, tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm.
 Đảm bảo mức sinh lời cao và an toàn vốn cho cổ đông và nhà đầu tư.
 Là địa chỉ tin cậy cho các nhà đầu tư, khách hàng cá nhân và doanh nghiệp
và luôn là người đồng hành đáng tin cậy của doanh nghiệp.
- Chiến lược của chi nhánh:
+ Chiến lược tổng quát:
 Trở thành một ngân hàng địa phương thân thiện, hoạt động chuyên nghiệp,
cung cấp các giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn.
 Xây dựng các sản phẩm và dịch vụ đặc thù, xây dựng thương hiệu tốt và có
uy tín.
 Xây dựng đội ngũ nhân viên, chuyên gia tư vấn và đầu tư tinh nhuệ, có trình
độ chuyên môn cao, kỹ năng giao tiếp tốt.

26
+ Cụ thể:
Bảng 2: MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA ABBANK CT ĐẾN NĂM 2012
STT MỤC TIÊU
I MỤC TIÊU VỀ KINH DOANH / CÔNG VIỆC
- Lợi nhuận trước thuế: 18,8 tỉ đồng
- Dư nợ cho vay: 1.250 tỉ đồng, trong đó:
+ KHDN: 850 tỉ đồng
+ KHCN: 400 tỉ đồng
- Số dư huy động: 740 tỉ đồng, trong đó:
+ KHDN: 40 tỉ đồng
+ KHCN: 700 tỉ đồng
- Thu phí dịch vụ: 5 tỉ đồng
+ KHDN: 1,5 tỉ đồng
+ KHCN: 3,5 tỉ đồng
- Nợ quá hạn:
+ KHDN: <= 0,3%
+ KHCN: <= 1,0%
II MỤC TIÊU HƯỚNG ĐẾN KHÁCH HÀNG
- Đáp ứng nhu cầu hợp lí của khách hàng bên ngoài
+ Không quá 12 khiếu nại của khách hàng trong năm
+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 1
ngày từ khi nhận được thông tin khiếu nại.
- Đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng
+ Điểm tổng kết năm được đo lường từ chương trình đánh giá
chất lượng dịch vụ (MS) tại đơn vị đảm bảo đạt 85 điểm
III MỤC TIÊU XÂY DỰNG/ ÁP DỤNG QUY TRÌNH NỘI BỘ
CỦA ĐƠN VỊ VÀ CỦA NGÂN HÀNG
- Mức độ áp dụng ISO: Đạt từ 85% trở lên
- Mức độ áp dụng 5S: Đạt từ 85% trở lên
IV MỤC TIÊU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
- 100% nhân viên được đào tạo về chuyên môn trước khi đảm

27
nhiệm công việc.
- Đảm bảo đào tạo 100% quy trình nội bộ cho nhân viên tại đơn
vị.
- Đảm bảo mỗi vị trí quản lí có 01 nhân sự kế thừa.
- Tham gia đào tạo 100% các khóa Core – banking T24 cho các
chi nhánh, PGD tại khu vực miền Tây.
(Nguồn: Kế hoạch hoạt động của chi nhánh ABBANK Cần Thơ)
+ Chiến lược khách hàng
 Đối tượng khách hàng cá nhân: ABBANK hiện có các sản phẩm:
YOUspend, YOUmoney, YOUcar, đặc biệt là sản phẩm cho vay mua nhà
YOUhouse với nhiều ưu đãi đặc biệt…
 Đối tượng khách hàng doanh nghiệp: Chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, các công ty Điện lực với các sản phẩm như: cung cấp vốn kinh doanh,
bổ sung vốn lưu động, cung cấp vốn cho các nhà thầu điện lực…
 Đối tượng khách hàng đầu tư: ABBANK có dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn và
bảo đảm phát hành cổ phiếu, trái phiếu công ty.
 Tất cả các sản phẩm của ABBANK đều hướng tới một mục tiêu đó là
giúp khách hàng định hướng kế hoạch tài chính một cách thuận lợi và đạt lợi
nhuận tối đa.
+ Sản phẩm, dịch vụ
 Tăng cường triển khai các sản phẩm trọn gói, cung cấp cho khách hàng gói
sản phẩm tốt nhất như: Tư vấn đầu tư cổ phần, tư vấn phát hành cổ phiếu…
 Phát triển sản phẩm cao cấp dành cho giới thượng lưu, khách hàng VIP.
 Phát triển sản phẩm và dịch vụ trên nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin
tiên tiến.
 Không ngừng cải tiến các quy trình xử lý nhanh, an toàn, thuận tiện.
+ Con người
 Con người là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình phát triển
của ABBANK.
 Ngân hàng có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân sự một cách bài bản để
xây dựng được đội ngũ lãnh đạo, nhân viên, chuyên gia có chất lượng cao,
ngang tầm khu vực và quốc tế.

28
 Tạo cơ hội để nhân viên góp ý, có tiếng nói xây dựng ngân hàng, xây dựng
bộ phận của mình tốt hơn;
 Toàn thể cán bộ ABBANK có sự am hiểu về sản phẩm dịch vụ cung cấp, về
phương châm, mục tiêu, tầm nhìn, tôn chỉ và định hướng phát triển … của
ABBANK.
 Thiết lập các cuộc trao đổi nội bộ đầm ấm, thân thiện với khung cảnh khác
phòng họp ở ngân hàng.
 Các bộ phận tinh gọn, hiệu quả, được đào tạo chuyên nghiệp về nghiệp vụ và
kỹ năng với các tiêu chí theo mô hình phòng ban.
 Có trình độ chuyên sâu về tài chính, đầu tư; có khả năng thích ứng với công
việc.
 Có kỹ năng phân tích và đánh giá.
 Có kiến thức và hiểu biết sâu rộng về luật, quy định, chế độ chính sách và
các văn bản pháp luật khác về tài chính, ngân hàng, doanh nghiệp.
 Có trình độ ngoại ngữ tốt để hiểu và nắm bắt được các thông lệ quốc tế về tài
chính.
 Ngân hàng hợp tác với các tổ chức tài chính và tư vấn trong nước và quốc tế
trong việc đào tạo, trao đổi kinh nghiệm cũng như cử cán bộ đi học ở nước
ngoài để đáp ứng được yêu cầu công việc.
 Hướng tới xây dựng đội ngũ chuyên gia tài chính và tư vấn tài chính được
công nhận tại khu vực và quốc tế, có các bằng cấp và chứng chỉ nghề nghiệp
do trong nước và quốc tế cấp như chứng chỉ tư vấn, chứng chỉ định giá…
+ Công nghệ
 Hạ tầng công nghệ sẽ được đầu tư đồng bộ, hiện đại, phù hợp với điều kiện
nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc.
 Trình độ công nghệ phát triển, hệ thống mạng, hệ thống đường truyền thống
nhất, đồng bộ, tránh đầu tư nhỏ lẽ, manh nha.
 Công nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng tài chính được áp dụng hiện
đại nhất, hoạt động của toàn hệ thống cũng được kiểm soát chặt chẽ với một
quy trình quản lý, lưu trữ, trao đổi và bảo mật thông tin khoa học, an toàn và
tiên tiến.
+ Kênh phân phối

29
 Thành lập 03 phòng giao dịch tại: Quận Ô Môn, Bình Thủy, Cái Răng.
 Thiết lập quan hệ đối tác với các định chế tài chính khác.
+ Chế độ chính sách
 Chế độ đãi ngộ: Có chế độ lương thưởng thoả đáng để khuyến khích người
lao động gắn bó lâu dài với ngân hàng, đóng góp hết sức mình cho ngân
hàng và tăng hiệu quả làm việc. Ngoài ra, ngân hàng còn áp dụng chế độ
thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, quý nhằm phát động
phong trào thi đua làm việc của cán bộ công nhân viên.
 Công tác đoàn thể : Ngân hàng tổ chức các hoạt động đoàn thể thu hút sự
tham gia của cán bộ nhân viên nhằm tạo ra quan hệ gắn bó trong ngân
hàng, cân bằng cuộc sống và công việc, nhằm tạo ra niềm hứng thú làm
việc của cán bộ nhân viên.
 Bằng tất cả những nỗ lực của toàn hệ thống, ABBANK CT tin tưởng sẽ
nhanh chóng chinh phục thị trường, nhanh chóng trở thành một trong những
ngân hàng chuyên nghiệp hàng đầu tại TP. Cần Thơ.
3.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI ABBANK
CẦN THƠ TRONG THỜI GIAN QUA
3.3.1 Thực trạng
Qua hơn 2 năm thành lập và hoạt động, tình hình kinh doanh của ngân hàng đã
dần dần đi vào ổn định và số nhân viên cũng không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của chi nhánh. Cụ thể như sau:
- Về số lượng:
Bảng 3: SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA ABBANK CT
Đơn vị Năm 2006 Năm 2007
Chênh lệch 2007/2006
Người %
TỔNG SỐ 50 70 20 40,0
Ban lãnh đạo 3 3 0 0,0
Phòng Quản lí rủi ro 7 10 3 42,9
Phòng Thanh toán quốc tế 2 3 1 50,0
Phòng Kế toán – Kho quỹ 10 14 4 40,0
Phòng Quan hệ khách hàng 6 8 2 33,3

30
Phòng Điện toán 1 2 1 100,0
Phòng Hành chính - Quản lí
nhân sự
11 15 4 36,4
Phòng giao dịch An Nghiệp 10 15 5 50,0
(Nguồn: phòng HC – QLNS, ABBANK Cần Thơ)
Tính đến thời điểm cuối tháng 12 năm 2007, chi nhánh có tất cả 70 thành viên.
Trong đó số lượng nhân sự ở phòng Hành chính – Quản lí nhân sự và phòng Kế
toán – Kho quỹ là nhiều nhất, chiếm tỉ lệ lần lượt là 21,4% và 20% so với tổng lao
động của toàn chi nhánh. So với năm 2006, số nhân sự của chi nhánh đã tăng lên 20
người, hay 40%. Tuy nhiên, nếu so với các ngân hàng trên cùng địa bàn, số lượng
nhân viên của ABBANK Cần Thơ vẫn còn hạn chế.
Bảng 4: SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN CÁC NGÂN HÀNG Ở TPCT
Ngân hàng Số lượng nhân viên
SACOMBANK 107
ACB 98
EXIMBANK 110
ABBANK 70
(Nguồn: Phòng HC các NH)
107
98
110
70
0
50
100
150
SỐ LƯỢNG NV CÁC NH TRÊN ĐỊA BÀN TPCT
Series1 107 98 110 70
SACOMBA ACB EXIMBANK ABBANK
Hình 8: Số lượng NV các NH trên địa bàn TPCT
- Cơ cấu tuổi:
Bảng 5: CƠ CẤU TUỔI CỦA NV ABBANK CT
Độ tuổi
Tổng số lao động LĐ nam LĐ nữ
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Dưới 30 61 87,1 31 44,3 30 43,0

31
Từ 30 – 39 4 5,7 2 2,8 2 2,8
>= 40 5 7,2 3 4,3 2 2,8
Tổng 70 100,0 36 51,4 34 48,6
CƠ CẤU TUỔI CỦA NV ABBANK CT
87.1%
5.7% 7.2%
Dưới 30
Từ 30 – 39
>= 40
Hình 9: Cơ cấu tuổi của NV ABBANK CT
Trong tổng số lao động của NH thì số lao động dưới 30 tuổi có đến 61 người,
chiếm 87,1%. Đây là lực lượng lao động chiếm đa số, là lực lượng đang ở độ tuổi
sung sức nhất, nhiệt tình nhất và hầu hết đã qua đào tạo và thực sự có năng lực. Đó
chính là vốn quý, là nguồn lực quan trọng để NH phát huy năng lực của mình trong
giai đoạn cạnh tranh và hội nhập.
Lực lượng lao động từ 30 – 39 tuổi có 4 người, hầu hết đều giữ vai trò quản lí,
chiếm 5,7% tổng lao động. Còn lại là LĐ có độ tuổi từ 40 tuổi trở lên, chiếm 7,2%
tổng LĐ. Trong đó Ban lãnh đạo NH chiếm 60%. Đây là lực lượng đang ở độ tuổi
chín muồi về kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, là lực lượng nòng cốt của NH.
Có thể nói, ABBANK là một trong những NH được đánh giá là có đội ngũ nhân
viên trẻ, nhiệt tình, năng động và sáng tạo nhất hiện nay. Lực lượng lao động này
phù hợp với xu thế của thời đại, đặc biệt là với đặc điểm ngành ngân hàng – một
ngành đòi hỏi vừa có tri thức cao, vừa có sức khỏe để hoàn thành tốt công việc.
Tuy nhiên, trong thời gian tới, lực lượng LĐ của ABBANK Cần Thơ cũng cần
tiếp tục trẻ hóa đội ngũ NV của mình hơn nữa, nhất là đội ngũ cán bộ quản lí để
mang lại một sức bậc mới, đưa ABBANK Cần Thơ lên một tầm vóc cao hơn, mạnh
hơn, phù hợp với sự phát triển chung của toàn ngành.
- Giới tính:
Bảng 6: TỈ LỆ LAO ĐỘNG PHÂN THEO GIỚI TÍNH CỦA ABBANK CT
Đơn vị Tổng số LĐ LĐ nam LĐ nữ

32
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Ban lãnh đạo 3 4,3 2 2,8 1 1,4
Phòng Quản lí rủi ro 10 14,3 7 10,0 3 4,3
Phòng Thanh toán quốc tế 3 4,3 0 0,0 3 4,3
Phòng Kế toán – Kho quỹ 14 20,0 2 2,8 12 17,1
Phòng Quan hệ khách hàng 8 11,5 8 11,5 0 0,0
Phòng Điện toán 2 2,8 2 2,8 0 0,0
Phòng Hành chính
- Quản lí nhân sự
15 21,4 10 14,3 5 7,2
Phòng giao dịch An Nghiệp 15 21,4 5 7,2 10 14,3
Tổng 70 100,0 36 51,4 34 48,6
TỈ LỆ LAO ĐỘNG NAM, NỮ CỦA ABBANK CT
51.4%
48.6% Nam
Nữ
Hình 10: Tỉ lệ lao động nam, nữ của ABBANK CT
Về giới tính, tỉ lệ nam, nữ trên tổng lao động của ngân hàng ở mức xấp xỉ ngang
nhau. Tuy nhiên, giữa các phòng ban lại có sự khác biệt khá lớn. Điển hình như
phòng Thanh toán quốc tế toàn là lao động nữ, còn phòng Quan hệ khách hàng hầu
hết là lao động nam. Có sự khác biệt như vậy là để tương ứng phù hợp với từng yêu
cầu của từng công việc khác nhau trong ngân hàng. Điều này giúp cho các nhân
viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, góp phần thúc đẩy sự thành
công chung trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.
- Phân theo lao động trực tiếp sản xuất
Bảng 7: CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA ABBANK CT
Đơn vị Tổng số LĐ LĐ quản lí LĐ trực tiếp LĐ phụ trợ

33
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Ban lãnh
đạo
3 4,3 3 4,3 0 0,0 0 0,0
Phòng Quản
lí rủi ro
10 14,3 2 2,8 8 11,5 0 0,0
Phòng
Thanh toán
quốc tế
3 4,3 1 1,5 2 2,8 0 0,0
Phòng Kế
toán – Kho
quỹ
14 20,0 3 4,3 11 15,8 0 0,0
Phòng Quan
hệ khách
hàng
8 11,5 2 2,8 6 8,6 0 0,0
Phòng Điện
toán
2 2,8 1 1,5 1 1,4 0 0,0
Phòng Hành
chính -
Quản lí
nhân sự
15 21,4 2 2,8 2 2,8 11 15,7
Phòng giao
dịch An
Nghiệp
15 21,4 2 2,8 8 11,5 5 7,1
Tổng 70 100,0 16 22,8 38 54,4 16 22,8

34
CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA ABBANK CT
22.8%
54.4%
22.8%
LĐ quản lí
LĐ trực tiếp
LĐ phụ trợ
Hình 11: Cơ cấu nhân sự của ABBANK CT
Trong tổng số 70 lao động, có tất cả là 38 lao động trực tiếp sản xuất. Đây là lực
lượng lao động chiếm tỉ lệ cao nhất – 54,4%. Tiếp đó là lao động quản lí và lao
động phụ trợ, chiếm tỉ lệ ngang nhau – 22,8%. Tỉ lệ lao động quản lí hiện nay cao
hơn mức độ được coi là hợp lí nhất, vì theo định mức lao động của ngành ngân hàng
là dưới 15%.
Trong thời gian tới, để đạt được năng suất, chất lượng cao hơn nữa, trong quản lí
cũng như trong hoạt động kinh doanh, để đảm bảo cạnh tranh, lợi nhuận có hiệu
quả, đòi hỏi ABBANK Cần Thơ phải tinh gọn hơn nữa bộ máy quản lí và tăng
cường đội ngũ trực tiếp sản xuất theo hướng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, đảm bảo cho hoạt động kinh
doanh của chi nhánh mang lại hiệu quả cao nhất.
- Trình độ nguồn nhân lực
Bảng 8: TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA ABBANK CT
Đơn vị
Tổng
số lđ
Trong đó
Sau ĐH ĐH CĐ TC LĐPT
SL % SL % SL % SL % SL %
Ban
lãnh
đạo
3 1 1,4 2 2,8 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Phòng
Quản
lí rủi
10 0 0,0 10 14,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0

35
ro
Phòng
Thanh
toán
quốc tế
3 0 0,0 3 4,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Phòng
Kế
toán –
Kho
quỹ
14 0 0,0 10 14,3 0 0,0 4 5,7 0 0,0
Phòng
Quan
hệ
khách
hàng
8 0 0,0 8 11,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Phòng
Điện
toán
2 0 0,0 1 1,4 1 1,4 0 0,0 0 0,0
Phòng
Hành
chính -
Quản
lí nhân
sự
15 0 0,0 3 4,3 0 0,0 1 1,4 11 15,7
Phòng
giao
dịch
An
Nghiệp
15 0 0,0 8 11,5 1 1,4 1 1,4 5 7,2
Tổng 70 1 1,4 45 64,4 2 2,8 6 8,5 16 22,9

36
TRÌNH ĐỘ NV ABBANK CT
1.4%
64.4%
2.8%
8.5%
22.9% Sau ĐH
ĐH
CĐ
Trung cấp
LĐPT
Hình 12: Trình độ NV ABBANK CT
Đội ngũ CBCNV của chi nhánh hầu hết đã qua đào tạo nghề và có trình độ phù
hợp với công việc đang đảm trách. Trong 70 lao động, có 1 lao động có trình độ
Cao học, chiếm 1,4%; 45 lao động có trình độ Đại học, chiếm 64,4%; 2 lao động có
trình độ Cao đẳng, chiếm 2,8%; 6 lao động có trình độ Trung cấp, chiếm 22,9%.
Điều này cho thấy lao động có tay nghề cao ở chi nhánh chiếm 65,8% tổng lao động
– một con số khá cao. Tuy nhiên, nếu so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn
thì ABBANK Cần Thơ chỉ ở mức trung bình (Bảng 7). Do đó, ngân hàng cần phải
đẩy mạnh hơn nữa công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự để tăng sức
cạnh tranh trên thị trường, đồng thời khẳng định lại vị trí thương hiệu nguồn nhân
lực của mình trên tiến trình hội nhập.
Bảng 9: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NV CỦA CÁC NH TRÊN ĐỊA BÀN TPCT
ĐVT: %
Ngân hàng Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp Khác
SACOMBANK 2,2 81,7 11,4 4,7
ACB 1 90 9 0
EXIMBANK 2,1 87,3 8 2,6
ABBANK 1,4 64,4 11,3 22,9
(Nguồn: Phòng HC các NH)

37
TRÌNH ĐỘ NV CÁC NH TRÊN ĐỊA BÀN TPCT
0%
20%
40%
60%
80%
100%
S
A
C
O
M
B
A
N
K
A
C
B
E
X
I
M
B
A
N
K
A
B
B
A
N
K
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng và trung cấp
Khác
Hình 13: Trình độ NV các NH trên địa bàn TPCT
- Thâm niên và mức độ luân chuyển chỗ làm:
Bảng 10: THÂM NIÊN VÀ MỨC ĐỘ THUYÊN CHUYỂN CHỖ LÀM
CỦA NHÂN VIÊN ABBANK CT
Yếu tố
Tổng số lao động
Số lượng %
1. Thâm niên: 70 100,0
- Dưới 2 năm 17 24,3
- Từ 2 – 4 năm 37 52,8
- Trên 5 năm 16 22,9
2. Mức độ thuyên chuyển: 70 100,0
- Chưa đổi lần nào 28 40,0
- Từ 1 – 3 lần 33 47,1
- Từ 4 – 5 lần 9 12,9
- Từ 6 lần trở lên 0 0,0
(Nguồn: Phiếu điều tra nhân viên)
Thâm niên là một yếu tố rất quan trọng, góp phần quyết định mức độ thành công
trong công việc đối với từng cá nhân. Những người có thâm niên cao đại đa số đều
giữ các chức vụ quản lí chủ chốt trong ngân hàng. Theo kết quả điều tra từ nhân
viên ngân hàng (bảng 9) cho thấy: Trong 70 nhân viên, có 17 nhân viên có số năm
kinh nghiệm thấp, dưới 2 năm, chiếm 24,3% tổng lao động; 37 nhân viên có số năm
kinh nghiệm từ 2 đến 4 năm, chiếm tỉ lệ cao nhất – 52,8%. Còn lại là những người

38
có thâm niên trên 5 năm – 22,9% - chiếm tỉ lệ thấp nhất. Tuy nhiên, sự chênh lệch
đó là không đáng kể.
THÂM NIÊN NV ABBANK CT
24.3%
52.8%
22.9%
Dưới 2 năm
Từ 2 - 4 năm
Trên 5 năm
Hình 14: Thâm niên CB – CNV ABBANK CT
Về mức độ luân chuyển chỗ làm của các nhân viên: số chiếm tỉ lệ cao nhất là số
có mức độ luân chuyển từ 1 – 3 lần, 33 người, chiếm 47,1%. Tiếp đó là số chưa
luân chuyển lần nào, 28 người, khá cao, chiếm 40% tổng lao động. Số nhân viên có
mức độ luân chuyển từ 4 – 5 lần, khá thấp, 9 người, chiếm 12,9% tổng lao động và
hấu hết đều giữ những chức vụ khá quan trọng trong ngân hàng. Không có nhân
viên có mức độ luân chuyển quá 6 lần.
BIỂU ĐỒ LUÂN CHUYỂN CHỖ LÀM CỦA NV ABBANK CT
40.0%
47.1%
12.9%
Chưa đối lần nào
Từ 1 - 3 lần
Từ 4 - 5 lần
Hình 15: Biểu đồ luân chuyển chỗ làm của NV ABBANK CT
- Doanh thu – năng suất lao động – thu nhập của CBCNV
Bảng 11: DOANH THU – NSLĐ – THU NHẬP CỦA ABBANK CT
Chỉ tiêu / năm Năm 2006 Năm 2007
Doanh thu (triệu đồng) 19.741 31.406
Lao động (người) 50,0 70,0

Luận văn chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng abbank cần thơ giai đoạn 2008 – 2012.doc

Luận văn chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng abbank cần thơ giai đoạn 2008 – 2012.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Luận văn chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng abbank cần thơ giai đoạn 2008 – 2012.doc

Similaire à Luận văn chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng abbank cần thơ giai đoạn 2008 – 2012.doc (20)

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Plus de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Dernier

Dernier (20)

Luận văn chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng abbank cần thơ giai đoạn 2008 – 2012.doc