Các Yếu Tố Tác Động Tới Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Giày Da Huế.docx

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Khóa học 2015 - 2019
Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ
HOÀNG PHƯƠNG THẢO
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149

ĐẠI HỌC HUẾ
Huế, tháng 5 năm 2019
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
ThS. Nguyễn Ánh Dương Hoàng Phương Thảo
Lớp: K49B – QTKD
MSV: 15K4021158

ĐẠI HỌC HUẾ
Huế, tháng 5 năm 2019

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản khóa luận tốt nghiệp có đề tài: “Phân tích các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày
Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu phân tích trong khóa
luận tốt nghiệp có nguồn gốc rõ ràng, đã được công bố theo đúng quy định. Các kết
quả nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung
thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn. Các kết quả này chưa từng được công bố
trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Phương Thảo
SVTH: Hoàng Phương Thảo i

SVTH: Hoàng Phương Thảo ii
LỜI CẢMƠN
Với tình cảm chân thành, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả cơ quan
và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn
thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã
giúp đỡ em về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Đặc biệt em xin bày tỏ
lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến ThS. Nguyễn Ánh Dương - người trực tiếp hướng
dẫn, giúp đỡ em tận tình trong suốt thời gian nghiên cứu khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo, các phòng ban và các tổ công nhân của
Công ty Cổ phần Da giày Huế đã tạo điều kiện và rất tận tình giúp đỡ em trong quá
trình thực tập, nghiên cứu và đóng góp cho em những ý kiến quý báu để hoàn thành
khóa luận.
Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế nên khóa luận khó
tránh khỏi những hạn chế, em rất mong nhận được sự góp ý của Thầy Cô.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Anh, Chị trong Công ty Cổ phần Da Giày Huế
luôn dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực tập
Hoàng Phương Thảo
ii

iii
SVTH: Hoàng Phương Thảo
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................ viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
3.1 Đối tượng nghiên cứu ...............................................................................................2
3.2 Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
4.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................................3
4.2 Phương pháp .............................................................................................................3
4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................4
4.4 Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu .....................................5
4.4.1 Phương pháp chọn mẫu ..........................................................................................5
4.4.2 Phương pháp phân tích, xử lí số liệu......................................................................6
5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................10
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................11
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.....................................11
1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN...................................................................................................11
1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan..............................11
1.1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực..................................................................11
1.1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động....................................13
1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc .............................................................14
1.1.1.3.1 Đối với công nhân lao động............................................................................14
1.1.1.3.2 Đối với tổ chức ...............................................................................................14

iv
1.1.1.3.3 Đối với xã hội .................................................................................................15
1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực ............................................................................15
1.1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)...............................15
1.1.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Fredeic Herzberg (1959).........................................16
1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner.........................17
1.1.2.4 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)...................................................18
1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)...............................................18
1.1.3 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động ...................19
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động ............................................19
1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động................................................................20
1.1.3.2.1 Chính sách của tổ chức...................................................................................20
1.1.3.2.2 Môi trường làm việc .......................................................................................22
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN.............................................................................................24
1.2.1 Một số mô hình nghiên cứu liên quan .................................................................24
1.2.2 Thực tiễn công tác tạo động lực ở Việt Nam........................................................26
1.2.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế.............................27
1.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ 31
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Da giày Huế..........................................................31
2.1.1 Giới thiệu về công ty ............................................................................................31
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển........................................................................31
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn, phương châm, triết lý của Công ty Cổ phần Da
giày Huế.........................................................................................................................32
2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................................33
2.1.5Tình hình hoạt động của Công tyCổ phần Da giàyHuế giai đoạn 2016 – 2018.................34
2.1.5.1 Tình hình hoạt động kinh doanh........................................................................34
2.1.5.2 Tình hình lao động.............................................................................................36
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại công ty............................38
2.2.1 Chính sách của công ty.........................................................................................38

v
2.2.1.1 Chính sách tiền lương........................................................................................38
2.2.1.2 Chính sách tiền thưởng......................................................................................39
2.2.1.3 Phúc lợi..............................................................................................................40
2.2.1.4 Chính sách đào tạo và phát triển.......................................................................41
2.2.2 Môi trường làm việc .............................................................................................42
2.2.2.1 Điều kiện làm việc.............................................................................................42
2.2.2.2 Công việc...........................................................................................................42
2.2.2.3 Quan hệ đồng nghiệp.........................................................................................42
2.2.2.4 Phong cách của người lãnh đạo.........................................................................42
2.3 Kết quả nghiên cứu.................................................................................................43
2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ..........................................................................43
2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo.......................................................................45
2.3.3 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc bằng phương pháp phân
tích nhân tố khám phá EFA...........................................................................................47
2.3.4 Xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của
công nhân lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan.........................................52
2.3.4.1 Xây dựng mô hình hồi quy................................................................................52
2.3.4.2 Kiểm định hệ số tương quan.............................................................................53
2.3.4.3 Kiểm định mô hình...........................................................................................54
2.3.4.4Kết quả phân tích hệ quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố......57
2.3.5 Đánh giá của công nhân lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty
Cổ phần Da giày Huế.....................................................................................................60
2.3.5.1 Đánh giá của công nhân về Phong cách lãnh đạo..............................................60
2.3.5.2 Đánh giá của công nhân lao động về Quan hệ đồng nghiệp .............................61
2.3.5.3 Đánh giá của công nhân lao động về Lương, thưởng và phúc lợi.....................62
2.3.5.4 Đánh giá của công nhân lao động về Chính sách đào tạo và phát triển ............63
2.3.5.5 Đánh giá của công nhân lao động về Điều kiện làm việc..................................65
2.3.5.6 Đánh giá của công nhân lao động về Công việc................................................66
2.3.5.7 Đánh giá của công nhân lao động về Động lực chung ......................................67

vi
2.3.6 Phân tích kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của công nhân lao động
Công ty Cổ phần Da giày Huế theo đặc điểm cá nhân..................................................68
2.3.6.1 Kiểm định Independent-Sample T Test về sự khác biệt trong đánh giá của công
nhân lao động về động lực làm việc theo Giới tính.......................................................68
2.3.6.2 Kiểm định One-Way Anova về sự khác biệt trong mức độ đánh giá của công
nhân lao động về động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân khác ..........................69
2.4 Đánh giá chung về động lực làm việc của công nhân lao động tại Công ty Cổ phần
Da giày Huế...................................................................................................................71
2.4.1 Kết quả..................................................................................................................71
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân.......................................................................................71
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ ..................74
3.1 Định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại
Công ty Cổ phần Da giày Huế (đến năm 2025) ............................................................74
3.1.1 Những định hướng chung của Công ty Cổ phần Da giày Huế.............................74
3.1.2 Định hướng về vấn đề tạo động lực cho công nhân lao động tại Công ty Cổ phần
Da giày Huế...................................................................................................................74
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại
Công ty Cổ phần Da giày Huế.......................................................................................75
3.2.1 Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi..............................................................75
3.2.2 Giải pháp về Quan hệ đồng nghiệp ......................................................................76
3.2.3 Giải pháp về Phong cách lãnh đạo .......................................................................76
3.2.4 Giải pháp về Chính sách đào tạo và phát triển .....................................................77
3.2.5 Giải pháp về Điều kiện làm việc ..........................................................................77
3.2.6 Giải pháp về Công việc ........................................................................................78
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................79
1. Kết luận......................................................................................................................79
2. Kiến nghị ...................................................................................................................80
2.1 Đối với các cơ quan quản lí nhà nước.....................................................................80
2.2 Đối với Công ty Cổ phần Da giày Huế...................................................................80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................81

vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................................3
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks......................................................25
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất...........................................................................28
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Da giày Huế........................................33
Hình 2.2 Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa .........................................55
Hình 2.3 Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu...........................................................59

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
viii
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 ..35
Bảng 2.2 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 - 2018.................................37
Bảng 2.3 Mẫu điều tra phân theo giới tính....................................................................43
Bảng 2.4 Mẫu điều tra theo độ tuổi ...............................................................................43
Bảng 2.5 Mẫu điều tra phân theo trình độ học vấn .......................................................44
Bảng 2.6 Mẫu điều tra phân theo thâm niên làm việc...................................................44
Bảng 2.7 Mẫu điều tra theo thu nhập hàng tháng..........................................................45
Bảng 2.8 Hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhóm yếu tố ..............................................45
Bảng 2.9 Kiểm định hệ số KMO cho các biến độc lập .................................................47
Bảng 2.10 Ma trận xoay nhân tố....................................................................................48
Bảng 2.11 Các nhân tố sau phép xoay nhân tố..............................................................50
Bảng 2.12 Kiểm định hệ số KMO cho biến phụ thuộc..................................................51
Bảng 2.13 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc ..........................................................51
Bảng 2.14 Phân tích tương quan Pearson......................................................................53
Bảng 2.15 Tóm tắt mô hình...........................................................................................54
Bảng 2.16 Phân tích ANOVA về sự phù hợp của mô hình hồi quy..............................54
Bảng 2.17 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến...........................................................56
Bảng 2.18 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter...............................................57
Bảng 2.19 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao
động về Phong cách lãnh đạo ........................................................................................60
động về Quan hệ đồng nghiệp.......................................................................................61
động về Lương, thưởng và phúc lợi ..............................................................................62
động về Chính sách đào tạo và phát triển......................................................................63
động về Điều kiện làm việc ...........................................................................................65

ix
Bảng 2.24 Kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về
Công việc.......................................................................................................................66
động về Động lực chung................................................................................................67
Bảng 2.26 Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của công nhân lao động về
động lực làm việc theo Giới tính ...................................................................................69
Bảng 2.27 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất ....................................................69
Bảng 2.28 Kết quả kiểm định ANOVA tổng hợp .........................................................70

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1 Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế phát triển thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, xu hướng
toàn cầu hóa và quốc tế hóa đã dần trở thành một yếu tố tất yếu, mối quan hệ giữa các
quốc gia trên thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp, các công ty ngày càng gay gắt. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất
lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng, vận tải tốt nhưng thiếu lực lượng lao động làm việc có
hiệu quả thì khó có thể tồn tại lâu dài và tạo được lợi thế cạnh tranh.
Khi mà việc tiếp cận các tiến bộ khoa học - công nghệ không còn quá khó khăn,
doanh nghiệp nào muốn giữ vị thế chủ động trong cạnh tranh thì nhất thiết phải thu hút và
duy trì được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo trong công việc.
Tình hình đó dẫn tới cuộc chiến “giành giật” nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao
giữa các doanh nghiệp, đây là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động ở các doanh
nghiệp trong nước. Như vậy, ngoài việc tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có trình
độ tay nghề cao phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp cần phải
biết cách làm thế nào để làm hài lòng công nhân lao động. Và một khi người công
nhân cảm thấy hài lòng thì họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Mặt khác, duy trì và nâng cao
động lực làm việc của công nhân lao động sẽ tăng năng suất lao động, thái độ và tinh
thần làm việc.
Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty là một
vấn đề lớn đặt ra cho các nhà quản trị. Để quản lí có hiệu quả nguồn nhân lực thì đầu
tiên phải hiểu rõ về con người, coi con người là trung tâm của sự phát triển, đồng thời
tạo điều kiện thuận lợi để phát huy hết khả năng tiềm ẩn trong mỗi con người. Vậy làm
thế nào để xây dựng được đội ngũ công nhân lao động ổn định cho công ty mình?
Những yếu tố nào tạo động lực làm việc cho người công nhân? Làm thế nào để người
công nhân giảm cảm giác nhàm chán, luôn nhiệt tình và hăng hái với công việc? Đây
là điều mà nhà quản trị luôn phải quan tâm và trăn trở.
Việc nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân
lao động có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để cho các nhà quản lí khơi dậy

động lực làm việc cho người công nhân, duy trì động lực này và giữ chân những cá
nhân tài năng.
Qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty Cổ phần Da giày Huế, nghiên cứu hoạt
động quản trị nhân lực của công ty tôi nhận thấy các chính sách tạo động lực làm việc
cho công nhân lao động vẫn còn chưa thực sự phù hợp. Tất cả nhu cầu của công nhân
vẫn chưa được tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thỏa mãn với công việc.
Xuất phát từ những lí do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế” làm đề
tài nghiên cứu.
2 Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát
Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động
Công ty Cổ phần Da giày Huế.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao
động nói chung và công nhân lao động nói riêng.
- Xác định, phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân lao
động tại công ty.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân lao động
Công ty Cổ phần Da giày Huế trong thời gian tới.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc của công nhân lao động (chủ yếu là công nhân gia công) tại
Công ty Cổ phần Da giày Huế.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian:
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Da giày Huế.
Phạm vi thời gian:

Mô hình và
thang đo
Nghiên cứu chính thức
Điều chỉnh
Mục tiêu nghiên cứu Mô hình đề
xuất
Nghiên cứu sơ bộ
Cơ sở lí thuyết
Kiểm định thang đo
Kiểm tra mô hình
Kiểm tra lí thuyết
Tổng kết kết quả
Đưa ra đề xuất, giải pháp
- Dựa trên số liệu năm: 2016 - 2018.
- Các kết quả điều tra, khảo sát được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày
31/12/2018 đến ngày 21/04/2019.
- Các giải pháp đề xuất cho đến năm 2025.
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 1 Quy trình nghiên cứu
4.2 Phương pháp
Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng.

 Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan
sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thông tin cần thu thập ở dạng định
tính không thể đo lường, lượng hóa bằng các con số cụ thể và trả lời cho các câu hỏi:
Thế nào?, Tại sao?, Cái gì?.
Các kỹ thuật được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu định tính:
- Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo, thư viện điện tử, các nghiên cứu
liên quan đã được thực hiện ở Việt Nam và nước ngoài. Các nghiên cứu có thể có nội
dung tương tự hoặc nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến sự hài lòng của công nhân
lao động,… Từ đây xây dựng cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho
nghiên cứu.
- Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghi chép lại những
hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các công nhân lao động
của công ty.
- Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung được chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi
để lấy ý kiến một số công nhân lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Da giày
Huế nhằm điều tra về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ.
- Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu
chính thức.
 Nghiên cứu định lượng: Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở
dạng định lượng, có thể lượng hóa được thành con số cụ thể, phục vụ cho đo lường và
phân tích các khái niệm nghiên cứu. Thông tin trả lời cho câu hỏi: Bao nhiêu?
Kỹ thuật được sử dụng trong nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi.
- Tiến hành phát bảng hỏi cho các công nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần
Da giày Huế nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ về mức độ đồng ý đối với các yếu
tố tạo động lực trong công việc được đưa ra trong bảng hỏi.
- Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn chính là nguồn dữ
liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp.
 Dữ liệu thứ cấp

 Những dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm các số liệu, thông tin liên quan
đến Công ty Cổ phần Da giày Huế như doanh thu, số lượng lao động, kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất hạ tầng, cơ cấu tổ chức quản lí, các chính
sách tiền lương, phúc lợi,… trong những năm gần đây.
 Sử dụng các thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ các giáo trình, báo,
tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố. Ngoài ra, còn thu thập được rất
nhiều thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từ Internet, tuy nhiên chỉ sử dụng với
mục đích tham khảo vì độ tin cậy không cao.
 Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi. Dữ liệu sơ cấp cần thu thập
bao gồm:
 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động tại công ty.
 Mức độ tác động của các yếu tố tạo động lực làm việc của công nhân lao động
tại công ty.
Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần:
 Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu.
 Phần 2: Nội dung điều tra.
 Phần 3: Thông tin cá nhân của công nhân lao động.
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân đều
được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với (1) là hoàn toàn không đồng ý đến (5) là hoàn
toàn đồng ý. Ngoài ra bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc.
4.4 Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu
4.4.1 Phương pháp chọn mẫu
 Kích thước mẫu:
- Dựa theo nghiên cứu của Hair  ctg (1998), kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5
lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích
nhân tố:
n= 5*m
Trong đó:
n: Cỡ mẫu cần nghiên cứu

m: Tổng số biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu
- Đối với phân tích hồi quy đa biến (Green, 1991), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt
được tính theo công thức:
n = 50 + 8*m
Trong đó:
n: Cỡ mẫu cần nghiên cứu
m: Số lượng biến độc lập sử dụng trong nghiên cứu
Đề tài có sử dụng cả hai phương pháp Phân tích nhân tố khám phá và Phân tích hồi
quy đa biến, với tổng số biến quan sát bằng 30, số biến độc lập bằng 6, khi đó ta có:
n = 5*30 =150
n = 50 + 8*6 = 98
Kết hợp hai phương phápp, ta được n = 150 thỏa mãn hai điều kiện trên, với
độ tin cậy 95% và sai số cho phép là 5%.
 Để hạn chế các rủi ro trong quá trình điều tra, tác giả tiến hành khảo sát 170
đối tượng.
 Phương pháp chọn mẫu:
Do động lực làm việc của lao động trực tiếp khác với lao động gián tiếp. Vì vậy,
để đảm bảo tính tin cậy, đem lại kết quả nghiên cứu có độ chính xác cao, tác giả chỉ
tiến hành điều tra khảo sát lực lượng công nhân lao động trực tiếp tại công ty.
- Đề tài khảo sát công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế. Tiếp cận
và phát phiếu khảo sát cho công nhân lao động trong khoảng 15 phút đến 20 phút sau
giờ ăn trưa. Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để khảo sát công nhân
lao động.
- Việc phát phiếu khảo sát tiến hành trong vòng 10 ngày, đảm bảo đủ số lượng
mẫu khảo sát cần thiết.
4.4.2 Phương pháp phân tích, xử lí số liệu
Với tập dữ liệu sơ cấp thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, mã hóa dữ liệu, nhập
dữ liệu và làm sạch dữ liệu, ta tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0
với các phương pháp sau:

 Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics)
Sử dụng biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra. Sử dụng
thống kê và mô tả nghiên cứu theo các chỉ tiêu khác nhau nhằm cho thấy đặc điểm
của mẫu điều tra về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, thu nhập
hàng tháng.
 Phân tích độ tin cậy (Hệ số Cronbach’s Alpha)
Để xem xét kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào. Theo nhiều nhà
nghiên cứu (Sekaren, 1992; Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) thì:
0,8 < = Cronbach’s Alpha < = 1: Thang đo tốt
0,7 < = Cronbach’s Alpha < = 0,8: Thang đo có thể sử dụng được
0,6 < = Cronbach’s Alpha < = 0,7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên
cứu. Trong nghiên cứu này Cronbach’s Alpha được chọn để chấp nhận độ tin cậy các
thang đo lường là phải lớn hơn 0,6 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) nhằm rút gọn
một tập k biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập F (F < k) gồm ít các nhân tố
hơn nhưng vẫn chứa đựng được hầu hết các nội dung của tập biến ban đầu. Cơ sở của
việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên
thủy (biến quan sát).
Theo Hair & ctg (1998), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là
chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
 Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu.
 Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng.
 Factor loading > = 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Hair & ctg cũng khuyên rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu
ít nhất phải là 350; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn Factor loading > 0,55; nếu cỡ
mẫu khoảng 50 thì thì Factor loading > 0,75.
Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau:

- Thứ nhất, hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5. Nếu biến quan sát nào
có hệ số tải nhân tố bé hơn 0,5 sẽ bị loại (Tabachnick & Fidell, 1989).
- Thứ hai, hệ số KMO (Kaiser–Meyer-Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và bé hơn
hoặc bằng 1. KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, trị số KMO
lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.
- Thứ ba, đại lượng Barlett’s test of sphericity là một đại lượng thống kê dùng
để xem xét giả thuyết các biến có tương quan trong tổng thể. Nếu Sig. kiểm định này <
= 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA.
(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Thứ tư, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và
giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988).
 Phân tích hồi quy tương quan
Hồi quy tương quan được xây dựng để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân
tố đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp. Mô hình hồi quy tổng quát được viết
như sau:
Y = β0 + β1X1 + β2 X2 + β3X3 + … + βiXi + ei
Trong đó:
Y: Động lực làm việc của công nhân trong công ty
Xi: Các biến độc lập
βi: Các hệ số hồi quy ứng với các biến độc lập Xi
β0: Hằng số
ei: Các yếu tố khác ngoài các biến độc lập
- Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2
điều
chỉnh. Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy
tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
- Cặp giả thuyết nghiên cứu:
H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
- Độ tin cậy: 95%.
- Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1
Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0
 Kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T Test
Kiểm định cho tất cả các phần tử của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
- Giả thuyết kiểm định:
H0: Giá trị trung bình của tổng thể bằng giá trị kiểm định
H1: Giá trị trung bình của tổng thể khác giá trị kiểm định
- Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:
Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1
Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0
 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân tố: Independent-Sample T
Test và One-Way ANOVA
Kiểm định Independent-Sample T Test: Áp dụng đối với trường hợp biến
định tính có hai giá trị.
Nếu Sig. Levene’s Test < 0,05 thì phương sai của hai nhóm là khác nhau, sử
dụng kết quả kiểm định t ở hàng Equal variances not assumed.
- Giá trị Sig. t-test < = 0,05 chúng ta kết luận: Có sự khác biệt về mức độ đánh
giá của hai nhóm đối với biến phụ thuộc.
- Giá trị Sig. t-test > 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt về mức độ
đánh giá của hai nhóm đối với biến phụ thuộc.
Nếu Sig. Levene’s Test > = 0,05 thì phương sai của hai nhóm là bằng nhau, sử
dụng kết quả kiểm định t ở hàng Equal variances assumed:
- Giá trị Sig. t-test < = 0,05 chúng ta kết luận: Có sự khác biệt về mức độ đánh
giá của hai nhóm đối với biến phụ thuộc.
- Giá trị Sig. t-test > 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt về mức độ
đánh giá của hai nhóm đối với biến phụ thuộc.
 Kiểm định One-Way ANOVA: Áp dụng đối với biến định tính có nhiều hơn
hai giá trị.
Kết quả kiểm định gồm 2 phần:

- Phần 1: Levene Test: Dùng để kiểm định phương sai bằng nhau hay không
giữa các nhóm.
Giả thuyết kiểm định:
H0: Phương sai bằng nhau
H1: Phương sai không bằng nhau
- Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏ H0, chấp nhận H1
- Nếu Sig. > 0,05: Chấp nhận H0, đủ điều kiện để tiếp tục phân tích ANOVA.
Phần 2: ANOVA test: Kiểm định ANOVA
Giả thuyết kiểm định:
H0: Trung bình bằng nhau
H1: Trung bình khác nhau
- Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏ H0, đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa
các nhóm đối với biến phụ thuộc.
- Nếu Sig. > 0,05: Chấp nhận H0, chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác
biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc.
Khi có sự khác biệt thì có thể phân tích sâu để tìm ra sự khác biệt như thế nào
giữa các nhóm quan sát bằng các kiểm định Turkey, LSD, Bonferroni, Duncan. Kiểm
định sâu ANOVA gọi là kiểm định Post-hoc.
5 Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Mở đầu
Trình bày lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đề tài
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân
lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân lao
động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan
1.1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực
Động lực là gì?
“Động lực” là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế, động lực
được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh tế
Quốc dân: “Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động”.
Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận
nào đi nữa thì động lực cũng là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Vậy nên
khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp
chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động lực một
cách hoàn chỉnh.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động cũng như các nghiên cứu liên
quan của các chuyên gia, tác giả nhận thấy động lực lao động có một số bản chất sau:
 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
công nhân lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Đối với mỗi cá
nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhiệm khác nhau, trong từng điều kiện lao
động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những nỗ lực trong công việc
cũng khác nhau.

 Động lực lao động luôn thay đổi trong mỗi con người. Và nó sẽ thường xuyên
thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một
lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ở một thời điểm khác động lực làm
việc thấp hoặc chưa chắc đã còn trong họ.
 Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người
công nhân. Khi người công nhân cảm thấy thoải mái, họ được làm việc một cách chủ
động thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất trong khả năng của họ.
 Động lực là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến việc tăng năng suất và
chất lượng sản phẩm trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực thúc đẩy
người công nhân làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, tâm huyết và hiệu quả hơn.
Nhưng phải biết rằng, động lực không phải là yếu tố tất yếu duy nhất dẫn đến việc tăng
năng suất và hiệu quả, mà điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, cơ
sở vật chất, trang thiết bị máy móc,…
Trong trường hợp công nhân dù không có động lực làm việc thì họ vẫn hoàn
thành công việc của mình, vẫn đảm bảo những yêu cầu cơ bản của nhà quản lí đối với
công việc, bởi vì họ làm việc theo quán tính và bản năng, trách nhiệm của họ. Khi đó
sản phẩm mà họ tạo ra không phải là sản phẩm tốt nhất trong khả năng của họ. Hay nói
cách khác, kết quả công việc đó không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu có động
lực thúc đẩy, kết quả họ tạo ra sẽ tốt hơn rất nhiều.
Như vậy, bản chất của động lực làm việc của công nhân lao động là những gì
kích thích con người hành động để đạt mục tiêu nào đó.
Tạo động lực là gì?
Để có được động lực cho công nhân làm việc thì phải tìm cách tạo ra động lực đó.
Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật
quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực
để làm việc. Các chính sách, biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, thiết lập
các mục tiêu phù hợp với mục đích cá nhân của công nhân, vừa phù hợp với mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động lực chính là tìm
kiếm và thiết lập mục tiêu.

Nhưng tuy nhiên, để xác định và đề ra được những mục tiêu phù hợp với từng
nhu cầu, nguyện vọng của từng công nhân thì các nhà quản lí phải biết được mục tiêu
hướng tới của công nhân là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành vi của công nhân hoàn
toàn có thể thực hiện được thông qua nhận biết được động cơ và nhu cầu của họ. Động
cơ bắt nguồn từ nhiều yếu tố: từ bản thân công nhân, từ sự thôi thúc của người khác,…
Động cơ lao động được thể hiện ở:
- Mục tiêu tìm kiếm nguồn thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến
công nhân làm việc bởi vì thu nhập giúp công nhân trang trải cuộc sống bản thân và
gia đình.
- Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà công nhân lao động mong
muốn tự hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động
văn hóa xã hội. Mục tiêu này được chú trọng hơn khi họ đã có đủ thu nhập để đảm bảo
cuộc sống.
- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Là mục tiêu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định bản thân. Khi hai mục tiêu trên được thực hiện thì
mục tiêu này được chú trọng, quan tâm hơn.
Như vậy, để đạt hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lí phải xác định được
động cơ của công nhân lao động, từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những
nhu cầu đó một cách hợp lí. Qua đó tạo động lực cho công nhân một cách hợp lí nhất.
1.1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động
Tạo động lực cho công nhân lao động chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc,
của kết quả thực hiện công việc. Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho công nhân
càng lớn, thúc đẩy công nhân làm việc càng hăng say. Động lực có vai trò quan trọng
trong việc quyết định hành vi của công nhân. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ
trái ngược nhau: tích cực và tiêu cực. Công nhân có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một
tâm lí làm việc tốt, lành mạnh, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng
vững mạnh hơn. Do đó, các nhà quản lí cần quan tâm tạo động lực cho công nhân để
hướng hành vi của họ theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực làm
việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ, hết lòng vì doanh

nghiệp. Tạo động lực cho công nhân lao động không những kích thích tâm lí làm việc
cho công nhân mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ công nhân viên chuyên nghiệp, tăng khả năng cạnh
tranh trên thị trường,…
Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo để thúc đẩy
động lực làm việc cho công nhân lao động về mọi mặt, vì nguồn lực của doanh nghiệp
là có hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết
trước trong phạm vi khả năng của doanh nghiệp để các quyết định, chính sách, biện
pháp có thể thực hiện được.
1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
1.1.1.3.1 Đối với công nhân lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi công nhân có động lực làm việc cao thì
việc tăng năng suất lao động là điều tất yếu. Họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn và
tâm huyết cao hơn, chứ không đơn thuần là làm theo trách nhiệm, do đó kết quả nhận
được sẽ tốt hơn.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo chỉ được kích thích khi người công
nhân cảm thấy mình được làm chủ, tự nguyện và thoải mái.
- Tăng sự gắn bó của công nhân với tổ chức: Khi công nhân thấy yêu thích và
cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì họ sẽ gắn bó với tổ chức của mình, họ sẽ
ngại làm việc ở một tổ chức khác, vì như vậy sẽ mất nhiều thời gian để làm quen môi
trường mới.
- Hoàn thiện bản thân: Khi công việc được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu hiệu
quả cao thì người công nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không
ngừng tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân về cả đạo đức lẫn tay nghề.
1.1.1.3.2 Đối với tổ chức
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được
sử dụng một cách có hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của công nhân
lao động. Công nhân vừa làm việc có năng suất cao vừa tiết kiệm được chi phí, tiết
kiệm nguyên vật liệu cho tổ chức.
- Thu hút và giữ chân được nguồn lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức.

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
1.1.1.3.3 Đối với xã hội
- Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã
hội ngày càng phồn vinh.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc
hơn, tạo ra một xã hội lành mạnh.
- Động lực làm việc giúp các cá nhân thực hiện được các mục tiêu, mục đích của
bản thân, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên các
giá trị mới cho xã hội.
1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực
1.1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo nhà tâm lí học người Hoa Kì - Abraham Maslow, con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia các nhu cầu đó thành năm nhóm và sắp
xếp chúng theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Nguồn: www.agencyvn.com
 Các nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở,… Maslow quan niệm rằng khi
nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì
nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.

 Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
dọa mất việc, mất tài sản,…
 Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người
khác chấp nhận. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người cần có nhu cầu giao tiếp để
phát triển.
 Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm nhu cầu có địa vị, được người
khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
 Nhu cầu thể hiện mình: Là nhu cầu bậc cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành
và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hi vọng
được hoàn thiện hơn.
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi
theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do đó,
nhà quản lí phải hiểu rõ về đời sống cá nhân và xã hội của người lao động. Nhà quản lí
cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào
sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó để có chính sách tạo động lực đạt được kết quả
cao nhất.
1.1.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Fredeic Herzberg (1959)
F. Herzberg, một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao
động thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố không mang tính chất động viên:
 Chế độ, chính sách của tổ chức
 Sự giám sát trong công việc
 Các điều kiện làm việc
 Lương bổng và các khoản thù lao
 Quan hệ với đồng nghiệp
 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)
F. Herzberg cho rằng, nhóm nhân tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm
việc bình thường cho công nhân chứ không mang tính thúc đẩy. Tất cả mọi người đều

mong muốn nhận được mức lương, thưởng, điều kiện làm việc đầy đủ, mối quan hệ
tốt,… Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều
tất nhiên họ phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn.
Nhóm 2: Những yếu tố mang tính chất động viên:
 Sự thành đạt
 Sự thừa nhận thành tích
 Bản chất bên trong của công việc
 Trách nhiệm lao động
 Sự thăng tiến
Đây là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, thuộc về công việc và nhu cầu
bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tố mang tính
chất động viên này, người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu
sự thích thú khi làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, Herzberg cho rằng thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ người
lao động.
1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
Học thuyết được đưa ra dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner. Theo
học thuyết này, chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi
của người lao động. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp đi
lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng
ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
Theo học thuyết này thì thưởng có tác dụng tích cực, phạt có tác dụng loại trừ
hoặc giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lí, nhưng đôi khi phạt
lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn. Do đó, các nhà quản lí nên
chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân, tập thể một cách kịp thời. Mặt khác,
tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt. Việc lựa chọn các hành vi bị phạt cũng phải
thật thận trọng và chỉ nên phạt đối với các hành vi gây hậu quả xấu hoặc hậu quả

nghiêm trọng đối với tổ chức. Việc xử phạt cũng phải được tiến hành ngay và công
khai để răn đe và ngăn ngừa việc lặp lại hành vi đó.
1.1.2.4 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng con người
chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ. Học thuyết chỉ ra rằng các
cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:
 Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
 Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng
xứng đáng.
 Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng của họ.
 Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố
gắng cần thiết.
Học thuyết của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho
người lao động. Học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao
động nhận được, nhấn mạnh hành vi kì vọng của người lao động và cũng quan tâm đến
những kì vọng của cá nhân.
Theo học thuyết này, các nhà quản lí nên hoạch định các chính sách quản trị nhân
lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích,
giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết
quả/ phần thưởng dành cho người lao động khi thực hiện những điều này. Khi đó, họ
sẽ có động lực để lao động.
1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là người lao động luôn mong muốn được đối xử
công bằng. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những gì họ nhận
được, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì người khác nhận
được trong cùng một đơn vị, tổ chức, hoặc giữa các đơn vị với nhau. Người lao động
sẽ cảm thấy công bằng khi tỉ lệ quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỉ
lệ quyền lợi và sự đóng góp của người khác.

Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra sự công bằng, nhưng tuy nhiên, người lao
động có cảm nhận được hay không, và cảm nhận được sự công bằng đó ở mức nào lại
là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách. Do ý chí chủ quan của người lao
động sẽ ảnh hưởng đến việc cảm nhận sự công bằng nên các nhà quản lí cần quan tâm,
tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách được gần gũi hơn với họ.
1.1.3 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động
1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động
- Mục tiêu cá nhân: Là những cái đích mà mỗi công nhân đặt ra và mong muốn
vươn tới. Bao gồm cả mục tiêu về vật chất lẫn tinh thần. Mục tiêu càng cao thì đòi hỏi
công nhân càng cố gắng nỗ lực làm việc.
- Năng lực cá nhân: Là khả năng, kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm mà
công nhân đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Khi mới bắt đầu
công việc nào đó, người có năng lực tốt sẽ có động lực để hoàn thành công việc nhanh
chóng và hiệu quả hơn. Ngược lại, người có năng lực kém hơn có xu hướng chán nản,
không muốn làm hoặc làm không có hiệu quả. Như vậy, khi công nhân có đầy đủ điều
kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động tăng lên.
- Thái độ, tính cách của cá nhân: Là quan điểm của công nhân lao động khi nhìn
nhận, đánh giá về một một sự việc, sự kiện nào đó. Đây là đánh giá chủ quan của công
nhân, tuy nhiên, nó cũng bị ảnh hưởng một phần nào đó bởi quan điểm của xã hội và
những người xung quanh. Quan điểm của công nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực. Vì
vậy tạo động lực cho công nhân lao động còn chịu ảnh hưởng một phần từ tính cách
của họ.
- Thâm niên - Kinh nghiệm: Đối với những công nhân có thâm niên làm việc
khác nhau thì động lực mà họ cần cũng sẽ tương đối khác nhau. Ví dụ, với những
người làm việc lâu năm trong tổ chức, họ sẽ mong muốn một mức lương cao hơn và
một vị trí công việc quan trọng hơn, điều này cho thấy họ kì vọng tổ chức sẽ ghi nhận
sự đóng góp tích cực trong thời gian. Chính vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong
việc tạo ra động lực thúc đẩy công nhân gắn bó với tổ chức.

1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động
1.1.3.2.1 Chính sách của tổ chức
 Chính sách tiền lương
Tiền lương “Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở
thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động” – Theo bài giảng của PGS.TS Trần
Xuân Cầu.
Ngày nay, tiền lương được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy công nhân
lao động làm việc tốt. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn công nhân về với doanh
nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của công nhân để có thể chi trả và đảm bảo
mức sống cho họ và gia đình họ. Bên cạnh đó, mức tiền lương còn thể hiện được giá trị,
uy tín, địa vị của người công nhân. Vì vậy, mỗi tổ chức cần phải xây dựng cho mình một
hệ thống trả lương sao cho hợp lí, khoa học, tuân theo chính sách, pháp luật nhà nước,
phải đảm bảo tiền lương là động lực kích thích công nhân hăng say làm việc.
Để tiền lương phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải
tuân thủ các nguyên tắc sau:
 Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những công nhân lao động như nhau
trong tổ chức: Đây là nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, tránh sự bất bình đẳng trong
công tác trả lương. Nguyên tắc này phải được thể hiện trong các thang lương, bảng
lương và các hình thức trả lương của tổ chức.
 Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình
quân: Trong doanh nghiệp, tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, nguyên tắc này
đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả trong công tác sử dụng tiền lương làm đòn bẩy,
thể hiện hiệu quả trong sử dụng chi phí của doanh nghiệp.
 Nguyên tắc 3: Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc
này đòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối
bình quân, như vậy sẽ tạo sự ỷ lại và sức ỳ của công nhân.
 Nguyên tắc 4: Đảm bảo mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa những công
nhân lao động trong những điều kiện khác nhau: Nhằm đảm bảo cho người công nhân
yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn, môi trường độc hại,…

 Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương giúp tăng thêm thu
nhập cho công nhân. Bên cạnh đó, tiền thưởng còn là phương tiện để đánh giá thành tích
của công nhân. Công nhân sẽ nhận được tiền thưởng khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ,
tiết kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm được thời gian,… Nếu tiền thưởng đảm bảo
gắn trực tiếp với thành tích của công nhân thì tiền thưởng sẽ là công cụ kích thích sự
hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của công nhân.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất,
thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho công nhân tìm được khách hàng mới.
Ở đa số các công ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương.
Ngoài thưởng bằng tiền mặt, hình thức khen thưởng cũng rất đa dạng tùy thuộc
vào chính sách của từng tổ chức.
Có công ty thưởng công nhân mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại cách
nửa năm thưởng một lần, có nơi lại thưởng vào cuối năm.
 Phúc lợi xã hội
Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho công
nhân lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca,
ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi
dưỡng,…) có tác dụng động viên công nhân yên tâm hơn với công việc của mình.
Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho công nhân, góp phần nâng cao đời
sống vật chất, tinh thần cho công nhân, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của công
nhân. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có
tác động động viên công nhân trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có
hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc
theo quy định pháp luật, tổ chức cần quan tâm đến các dạng phúc lợi tự nguyện với
mục đích hỗ trợ công nhân, khuyến khích họ yên tâm làm việc.
 Chính sách đào tạo và phát triển
Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển, chuyên môn, kĩ năng của công nhân
lao động cũng được nâng cao thì ngoài các nhu cầu vật chất, công nhân còn mong

muốn nhiều hơn về cơ hội thăng tiến, vươn xa trong công việc, mong muốn bản thân
được thử thách và trải nghiệm nhiều hơn.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về
chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân, để họ có thể nắm rõ và làm công việc của mình
hiệu quả hơn.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt của công nhân lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm
nâng cao năng lực và động cơ của công nhân. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà
còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Đối với công nhân, đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:
- Tạo ra sự gắn bó giữa công nhân và tổ chức.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của công nhân.
- Tạo ra sự thích ứng giữa công nhân với công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của công nhân.
- Tạo cho công nhân có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc.
1.1.3.2.2 Môi trường làm việc
 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức
khỏe và khả năng thực hiện công việc của công nhân. Bao gồm đất đai, nhà kho, phân
xưởng, các trang thiết bị máy móc cùng với cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, bụi,
các chất độc hại mà trong quá trình làm việc công nhân phải tiếp xúc. Những yếu tố này
sẽ tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao
động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của công nhân ở
hiện tại cũng như về lâu dài. Được làm việc trong một môi trường tốt, công nhân sẽ yên
tâm làm việc và phát huy được hết khả năng, nâng cao hiệu quả sản xuất.
 Bản chất công việc
Tùy theo sự phân công của tổ chức hay nguyện vọng của từng cá nhân mà mỗi
công nhân sẽ đảm nhiệm một hoặc nhiều công việc khác nhau.

Mỗi người khác nhau có cá tính và sở trường khác nhau sẽ thích những công việc
có tính chất khác nhau như: khuôn mẫu hay linh hoạt, sáng tạo, quy tắc hay tự do, ổn
định hay thường xuyên di chuyển,... Nếu công nhân được làm công việc đúng chuyên
môn, đúng sở trường, đúng sở thích và cá tính của họ, họ sẽ phát huy hết khả năng và
đem lại hiệu quả cao nhất.
 Quan hệ đồng nghiệp
Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực
hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sợ liên quan tác
động qua lại. Mức độ hòa hợp của các cá nhân được hình thành từ thái độ của mọi
người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Trong tập thể lao
động, luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất
lớn đến trạng thái tâm lí, thái độ đối với công việc và với mỗi thành viên. Từ đó ảnh
hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ
thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống các tổ chức bao gồm
người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực và môi trường.
Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác
thực hiện các quyết định đề ra nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo
có vai trò rất quan trọng, họ quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình.
K.Leevin, nhà tâm lí học người Mỹ cho rằng có 3 loại phong cách lãnh đạo. Với phong
cách lãnh đạo độc đoán, khi ra quyết định, người lãnh đạo không tham khảo ý kiến của
bất kì ai, dẫn đến cứng nhắc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo cho
phép cấp dưới đưa ra ý kiến, tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, giúp công
nhân phát huy tính sáng tạo và quan điểm cá nhân. Với phong cách tự do, người lãnh
đạo chỉ vạch ra kế hoạch, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp
dưới và làm các việc khác ở văn phòng.
Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách khác có ảnh hưởng rất lớn đến
củng cố giáo dục tập thể và mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò
quan trọng trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh. Do đó, người lãnh đạo
cần phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo linh hoạt trong những
hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả.

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1 Một số mô hình nghiên cứu liên quan
 Nghiên cứu của Kenneth S. Kovatch (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S. Kovatch gồm 10 yếu tố động
viên như sau:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với công nhân
(9) Xử lí kỉ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân.
Việc nghiên cứu mô hình của Kovatch được tiến hành ở nhiều quốc gia, thuộc
nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng 10 yếu tố này đều ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình
nghiên cứu sau này. Mô hình đã phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến
động lực người lao động, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lí kiểm soát được
vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so
sánh khi phân tích ở Việt Nam.
 Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua
bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên
nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và
sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của người
lao động, các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của người lao động bao gồm:
(1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo, (3) Cấp trên, (4) Đóng góp vào tổ chức.
 Ở phạm vi trường Đại học Kinh tế Huế có nghiên cứu của PGS.TS
Nguyễn Khắc Hoàn (2010) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”
Nghiên cứu chỉ ra 5 yếu tố: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3)
Cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng thú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển.
Ưu điểm: Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 yếu tố trên đều ảnh hưởng rất mạnh
đến động lực làm việc của nhân viên. Đồng thời cung cấp cái nhìn toàn diện về công
tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế.
Nhược điểm: Do số mẫu điều tra còn ít, chỉ điều tra 32 nhân viên của phòng kinh
doanh nên tác giả chưa tiến hành phân tích nhân tố và kiểm định sự phù hợp của mô
hình. Nên chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của 5 yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên.
Đây là một nghiên cứu mang tính chất khám phá và tạo cơ sở, tiền đề cho các
nghiên cứu liên quan sau này.
Sự hài lòng
Thiết lập mục tiêu
Sự đóng góp/
sự công nhận
Động lực
làm việc
Đào tạo Tương lai

1.2.2 Thực tiễn công tác tạo động lực ở Việt Nam
Trong thời buổi kinh tế hội nhập như hiện nay, số lượng các công ty, tập đoàn
đầu tư vào Việt Nam đang ngày càng tăng lên và thu hút một lượng lớn nhân tài trong
nước. Điều này gây ra một thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tìm
kiếm và giữ chân nhân tài. Nhận thức được những khó khăn như vậy nhưng các chính
sách tạo động lực làm việc tại các công ty Việt Nam vẫn chưa thực sự hoàn chỉnh và
có hiệu quả. Biểu hiện ở chỗ:
 Tiền lương chưa thu hút và giữ chân người lao động có năng lực. Bên cạnh lí
do doanh nghiệp thiếu cơ chế phát triển và phát triển năng lực của người lao động, lí do
người lao động rời bỏ doanh nghiệp vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ biến.
 Công tác tiền lương theo quy định với doanh nghiệp nhà nước chưa tạo động
lực phấn đấu cho người lao động, nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và
phương pháp trả lương sát với năng suất lao động, năng lực của từng cá nhân.
 Công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan. Tại
nhiều doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình
thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của người lao động, do đó
chưa tạo được động lực cho người lao động làm việc tốt và nhiệt tình hơn. Đây là một
thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền lương phù
hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của nó.
 Các nhà quản trị chưa hiểu thấu đáo về công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động. Họ vẫn còn mang nặng tư tưởng rằng tiền lương là yếu tố quan trọng
nhất, đôi khi là duy nhất trong việc giữ chân người lao động mà không quan tâm đến
môi trường làm việc, ban lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, phần thưởng khuyến khích
của công ty,… Do đó chính sách tạo động lực không phát huy hết tác dụng.
 Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, nhưng các tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ: Tổ
chức đào tạo nhỏ, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu cá nhân vẫn đóng vai trò
quan trọng.

Với những hạn chế lớn trên thì khi đứng trước môi trường cạnh tranh khốc liệt
như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khó tồn tại và phát triển. Do đó, các nhà
lãnh đạo cần phải nhận thức đúng đắn hơn để từ đó đặt công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động lên đúng vị trí của nó.
1.2.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế
Theo Quy hoạch phát triển nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2020
(Theo quyết định số 2711/QĐ-UBND ngày 28/12/2011) đưa ra những quan điểm phát
triển cụ thể như sau:
 Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh, đảm
bảo cho nền kinh tế của tỉnh tăng trưởng cao, bền vững, an sinh xã hội tốt, góp phần
thực hiện mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Việt Nam.
 Phát triển nhân lực với cơ cấu ngành nghề hợp lí, đảm bảo số lượng và chất
lượng, phát triển nhân lực có trọng tâm, trọng điểm, tập trung vào các lĩnh vực dịch vụ
(giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa, du lịch, tài chính, ngân hàng,…), công nghiệp (chế
biến, chế tác), xây dựng (quản lí đô thị, kiến trúc), chú trọng phát triển nhân lực chất
lượng cao về khoa học – công nghệ (chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành) phục vụ
cho địa phương và vùng Bắc Trung Bộ, miền Trung – Tây Nguyên, đào tạo nhân lực
lãnh đạo, quản lí các lĩnh vực kinh tế, xã hội; đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực theo mục
tiêu Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 của tỉnh.
 Phát triển nhân lực là nhiệm vụ, trách nhiệm của toàn xã hội. Các đơn vị, tổ
chức, địa phương trên địa bàn tỉnh phải có chương trình, kế hoạch phát triển nhân lực.
 Quy hoạch hệ thống đào tạo đồng bộ, đáp ứng các điều kiện về: Đội ngũ giáo
viên, giảng viên, chương trình, phương pháp giảng dạy, cơ sở vật chất - kỹ thuật phục
vụ cho phát triển nhân lực trên các lĩnh vực có lợi thế, theo kịp trình độ trong khu vực
và hội nhập quốc tế.
 Tăng cường vai trò quản lí của nhà nước trong phát triển nhân lực theo quy
hoạch, huy động nguồn lực đầu tư thông qua các cơ chế, chính sách thu hút, liên kết,
hợp tác trong và ngoài nước.

Động lực
làm việc
Chính sách
công ty
Môi trường
làm việc
- Điều kiện làm việc.
- Công việc.
- Quan hệ đồng nghiệp.
- Phong cách lãnh đạo.
- Lương, thưởng và
phúc lợi.
- Chính sách đào tạo và
phát triển.
1.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, có rất
nhiều yếu tố ảnh hưởng và tạo động lực làm việc cho công nhân lao động. Trong đề tài
này, tác giả thực hiện tổng hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân và mô
tả qua mô hình sau:
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi chính
thức phù hợp với tình hình thực tế Công ty Cổ phần Da giày Huế. Tất cả các biến quan
sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ tương ứng: mức
(1) là hoàn toàn không đồng ý, mức (2) là không đồng ý, mức (3) là trung lập, mức (4)
là đồng ý và mức (5) là hoàn toàn đồng ý với phát biểu.

Thang đo được diễn đạt và mã hóa như bảng dưới đây:
Bảng 1.1 Các thành phần và biến quan sát của mô hình
STT NHÂN TỐ
KÍ
HIỆU
I Lương, thưởng và phúc lợi
1 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức của công nhân lao động. LTPL1
2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công khai, minh bạch. LTPL2
3 Chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng. LTPL3
4 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng hạn và thỏa đáng. LTPL4
II Chính sách đào tạo và phát triển
5
Công ty tổ chức các buổi tập huấn hướng dẫn những kĩ năng cần
thiết cho công việc và nâng cao tay nghề.
DT1
6 Công ty luôn tạo điều kiện cho công nhân học hỏi, nâng cao trình độ. DT2
7 Chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng. DT3
8 Anh/ Chị cảm thấy bản thân có nhiều cơ hội để thăng tiến. DT4
III Điều kiện làm việc
9 Trang bị đầy đủ phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ công việc. DK1
10 Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát và an toàn. DK2
11 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng. DK3
12 Bầu không khí làm việc luôn vui vẻ. DK4
IV Công việc
13 Công phù hợp với tính cách, năng lực. CV1
14 Công việc của Anh/ Chị được phân công rõ ràng. CV2
15 Công việc ổn định, ít lo lắng bị mất việc. CV3
16 Mức độ căng thẳng trong công việc có thể chấp nhận được. CV4
V Quan hệ đồng nghiệp
17 Đồng nghiệp tin cậy, trung thực. DN1
18 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, hòa đồng. DN2
19 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong cuộc sống. DN3
20 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau. DN4
21 Tập thể luôn tạo điều kiện cho công nhân mới phát triển. DN5

VI Phong cách lãnh đạo
22 Lãnh đạo luôn quan tâm và đối xử công bằng với mọi người. LD1
23 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành. LD2
24 Lãnh đạo biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của công nhân. LD3
25
Lãnh đạo khuyến khích công nhân tham gia vào các quyết định quan
trọng.
LD4
26 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình. LD5
VII Động lực chung
27 Công ty truyền được cảm hứng cho Anh/ Chị khi làm việc. DLC1
28 Anh/ Chị luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái. DLC2
29
Anh/ Chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi của bản thân để hoàn thành tốt
công việc.
DLC3
30 Anh/ Chị có nguyện vọng tiếp tục làm việc tại công ty trong dài hạn. DLC4
Tóm tắt chương 1
Trong chương này, tác giả đã trình bày những khái niệm về động lực và tạo động
lực của công nhân lao động, đưa ra các học thuyết liên quan đến động lực làm việc,
phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho công nhân, đưa ra các mô hình nghiên
cứu liên quan đến động lực làm việc, trình bày thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại Việt Nam và chính sách phát triển nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế.
Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về các nhân tố tạo động lực làm việc cho công
nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế.
Những vấn đề trên chính là cơ sở khoa học định hướng cho nội dung nghiên cứu
ở các chương tiếp theo của đề tài.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN
DA GIÀY HUẾ
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Da giày Huế
2.1.1 Giới thiệu về công ty
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ.
- Tên giao dịch: HLF.JSC.
- Mã số thuế: 3300369308.
- Địa chỉ: Trụ sở chính: Số 2, đường số 5, cụm Công Nghiệp An Hòa, Phường
An Hòa, Thành Phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
Cơ sở 2: Cụm công nghiệp Tứ Hạ, Phường Tứ Hạ, Thị Xã Hương Trà,
Thừa Thiên Huế.
- Điện thoại – Fax: 0234.353764.
- Website: hudagiay@dng.vnn.vn
- Email: hudagiay@dng.vnn.vn
Các loại sản phẩm của công ty hiện đang được xuất khẩu sang thị trường của các
nước trên thế giới như Thụy Điển, Nhật Bản và đặc biệt là thị trường chính là Thụy
Điển với mặt hàng may mặc chính IKEA.
Công ty chuyên cung cấp nguyên phụ liệu chính cho Công ty Cổ phần Da Giày
Huế về mặt hàng chính IKEA là Công ty Sendo Vina.
Hiện tại, Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân
lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty Cổ phần Da giày Huế là xí nghiệp Da giày xuất khẩu Bình
Trị Thiên trực thuộc Sở công nghiệp.
- Tháng 7 năm 1989, tỉnh Bình Trị Thiên được tách ra thành ba tỉnh độc lập (
Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế) nên Xí nghiệp chỉ trực thuộc Sở Công
nghiệp tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Ngày 22 tháng 4 năm 1994, theo quyết định số 675/QD-VB của UBND tỉnh
Thừa Thiên Huế về việc chuyển giao xí nghiệp cho tổng công ty Da giày Việt Nam
thuộc bộ công nghiệp nhẹ.

Các Yếu Tố Tác Động Tới Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Giày Da Huế.docx

Các Yếu Tố Tác Động Tới Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Giày Da Huế.docx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Các Yếu Tố Tác Động Tới Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Giày Da Huế.docx

Similaire à Các Yếu Tố Tác Động Tới Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Giày Da Huế.docx (20)

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Dernier

Dernier (20)

Các Yếu Tố Tác Động Tới Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Giày Da Huế.docx