Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kinh Phân Phối Tại Công Ty Sai Ta.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
.......................
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA
GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG
SVTH: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG
Lớp: K50A-QTKD
Niên khóa: 2016-2020
Huế, 12/2019

Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
SVTH: Nguyễn Thị Đoan Trang
LờiCảmƠn
Trong suốt quá trình lựa chọn, tìm hiểu và đi vào nghiên cứu đề tài tôi đã nhận
được sự gúp đỡ cũng như sự động viên, những góp ý rất có ích để tiếp thêm cho tôi
niềm tin, động lực và nguồn thông tin để tôi hoàn thành được đề tài này.
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Ban giám hiệu nhà
trường, khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy cô giáo trường Đại học kinh tế
đã truyền thụ cho tôi những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa.
Đặc biệt tôi xin chân thành gởi lời cám ơn đến thầy giáo Hoàng Trọng Hùng đã
tận tình dẫn dắt và hướng dẫn tôi trong suốt 3 tháng vừa qua. Thầy đã có những góp
ý, chỉnh sửa cụ thể đồng thời cung cấp những tài liệu bổ ích làm cơ sở cho tôi tiến
hành nghiên cứu đề tài này.
Ngoài ra tôi cũng gởi lời cám ơn đến công ty TNHH Thương mại Saita, trong
suốt thời gian thực tập đã giúp tôi vận dụng những kiến thức đã được học vào thực
hành trong thực tế, đồng thời công ty còn cung cấp cho tôi những thông tin có giá trị
phục vụ cho bài nghiên cứu.
Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm
nên bài làm không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những
người quan tâm đóng góp ý kiến để bài làm được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về những sự giúp đỡ quý báu mà
tôi đã nhận được trong thời gian qua.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Huế, ngày 22 tháng 12 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Đoan Trang

II
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................. I
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................VI
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................... VII
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ...............................................................................VIII
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ...........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chính..........................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể.........................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................................................3
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp ......................................................................................................3
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp........................................................................................................3
4.2. Thiết kế bảng hỏi:.....................................................................................................4
4.3. Phương pháp xử lý số liệu........................................................................................4
5. Kết cấu của đề tài:.......................................................................................................5
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................6
CHƯƠNG1:CƠSỞLÝLUẬNVÀTHỰCTIỄNVỀQUẢNTRỊKÊNHPHÂNPHỐI.....6
1. Tổng quan về kênh phân phối .....................................................................................6
1.1. Khái niệm kênh phân phối .......................................................................................6
1.2. Vai trò của kênh phân phối ......................................................................................7
1.3. Chức năng của kênh phân phối ................................................................................8
1.4. Cấu trúc kênh phân phối...........................................................................................9
1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối ..............................................................12
1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối............................................................................16

III
2. Quản trị kênh phân phối............................................................................................18
2.1. Xác định mục tiêu phân phối..................................................................................19
2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối................................................19
2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng...............................................................20
2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn..............................................................20
2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh ........................................................................21
2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối...............................21
2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh .............................................22
2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động........................................................23
2.3.3. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:..............................................................23
2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối............................24
2.4.1. Các chương trình giá ...........................................................................................25
2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng: .......................................................26
2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính............................................................................26
2.4.4. Các điều khoản đảm bảo......................................................................................26
2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:.......................................................27
2.6. Khái quát về thị trường rượu trên cả nước .............................................................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA.....................................................33
1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Saita ......................................................33
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Saita ...........33
1.2. Sản phẩm của Công ty............................................................................................34
1.3. Chức năng và nhiệm vụ hiện tại của Công ty.........................................................35
1.3.1. Chức năng:...........................................................................................................35
1.3.2. Nhiệm vụ: ............................................................................................................36
1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................................37
1.4.1. Tổ chức bộ máy của Công ty...............................................................................37
1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban ..............................................37
1.5. Tình hình nguồn lực của Công ty TNHH Thương mại Saita Huế .........................39
1.5.1. Tình hình lao động của Công ty..........................................................................39

IV
1.5.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn ...........................................................................40
1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2016 – 2018: .............41
1.7. Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Thương mại Saita ..............44
1.7.1. Môi trường kinh doanh của Công ty ...................................................................44
1.7.1.1. Môi trường vĩ mô:..........................................................................................44
1.7.2. Đặc điểm môi trường tác nghiệp của Công ty.....................................................48
2. Thực trạng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH
Thương mại Saita ..........................................................................................................50
2.1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita..........50
2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita .......................50
2.1.2. Lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty...................................54
2.2. Đánh giá hoạt động của cấu trúc kênh phân phối sản phẩm ..................................56
3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thương
mại Saita ........................................................................................................................57
3.1. Xác định mục tiêu phân phối..................................................................................57
3.2. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh..........................................................57
3.2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên tiềm năng..........................................................57
3.2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh..............................58
3.2.3. Nhận xét về chính sách tuyển chọn thành viên kênh của Công ty......................59
3.3. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh ......................................................60
3.3.1. Các chính sách khuyến khích Công ty áp dụng cho các đại lý ...........................60
3.3.2. Những đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên kênh của
Công ty ..........................................................................................................................63
3.3.2.1.Chương trình giá:...............................................................................................64
3.3.2.2.Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán: .........................................................................65
3.3.2.3.Hỗ trợ tài chính..................................................................................................66
3.3.2.4.Các điều khoản đảm bảo:...................................................................................67
3.3.3. Nhận xét chung về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty .......68
3.4. Quản lý các dòng chảy trong kênh qua đánh giá của các thành viên kênh, nhân
viên Công ty...................................................................................................................69

V
3.5. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối của Công ty TNHH
Thương mại Saita ..........................................................................................................76
3.5.1. Các tiêu chuẩn Công ty áp dụng để đánh giá hoạt động của các đại lý ..............76
3.5.2. Doanh thu bán hàng của các đại lý cấp 1 trên các tỉnh: ......................................78
3.5.3. Thị trường của Công ty TNHH Thương mại Saita so với các đối thủ khác: ......81
4. Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối củaCông tyTNHH Thương mại Saita.... 82
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA.....................................................86
1. Xu hướng phát triển kinh doanh mặt hàng rượu:......................................................86
2. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Thương
mại Saita: .......................................................................................................................87
3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH
Thương mại Saita: .........................................................................................................88
3.1. Đề xuất hoàn thiện tổ chức cấu trúc và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh:...88
3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: .................................88
3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty..........90
3.4. Đề xuất hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh...........................................92
3.5. Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty .............92
3.5.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh.............................................92
3.5.2. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh ............................93
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................95
1. Kết luận .....................................................................................................................95
2. Hạn chế của đề tài .....................................................................................................96
3. Kiến nghị...................................................................................................................97
3.1. Đối với Công ty TNHH Thương mại Saita............................................................97
3.2. Đối với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam.....................................97
3.3. Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước.......................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................99
PHỤ LỤC ...................................................................................................................100

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
VI
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
MTV Một thành viên
KH Khách hàng
TNDN Thu nhập Doanh nghiệp
VAT Thuế giá trị gia tăng
GĐ Giám đốc
DN Doanh nghiệp
NTDCC Người tiêu dùng cuối cùng
SL Sản lượng
ĐVT Đơn vị tính
BQ Bình quân

DANH MỤC BẢNG BIỂU
VII
Bảng 2. 1: Các hoạt động của trung gian cho người bán và người mua........................ 16
Bảng 2. 2: Danh sách các sản phẩm của Công ty.......................................................... 35
Bảng 2. 3: Tình hình lao động tại Công ty .................................................................... 39
Bảng 2. 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016 – 2018................... 40
Bảng 2. 5: Một số chỉ tiêu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai
đoạn 2016 – 2018: ......................................................................................................... 42
Bảng 2. 6: Đánh giá của đại lý về “Chương trình giá”.................................................. 64
Bảng 2. 7: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng”.................... 65
Bảng 2. 8: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ tài chính”.................................................... 66
Bảng 2. 9: Đánh giá về chính sách “Điều khoản đảm bảo”........................................... 67
Bảng 2. 10: Bảng kết quả điều tra về phương tiện vận chuyển sản phẩm..................... 70
Bảng 2. 11: Bảng kết quả giao dịch giữa đại lý và Công ty.......................................... 73
Bảng 2. 12: Bảng kết quả điều tra về chương trình khuyến mãi của Công ty............... 75
Bảng 2. 13: Bảng doanh thu của các đại lý từ năm 2016 – 2018 .................................. 78
Bảng 2. 14: Doanh thu theo từng tháng của Công ty năm 2017 – 2018........................ 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
VIII
Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối............................................................... 10
Hình 2. 2: Sơ đồ trung gian kênh phân phối.................................................................. 15
Hình 2. 3: Mô hình nghiên cứu hoạt động đánh giá kênh phân phối của Công ty........ 25
Hình 2. 4: Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối.................................................. 28
Hình 2. 5: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thương mại Saita........ 37
Hình 2. 6: Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita............... 51
Hình 2. 7: Số lượng các đại lý cấp 1 của Công ty từ năm 2016 – 2018........................ 53
Hình 2. 8: Sơ đồ vận động vật chất chính của Công ty................................................. 69
Hình 2. 9: Sơ đồ dòng đàm phán giữa Công ty và các trung gian phân phối................ 70
Hình 2. 10: Sơ đồ dòng thông tin của Công ty TNHH Thương mại Saita .................... 72
Hình 2. 11: Biểu đồ so sánh doanh thu các đại lý của Công ty từ năm 2016 – 2018.... 78
Hình 2. 12: Biểu đồ so sánh doanh thu theo từng tháng năm 2017 – 2018................... 80

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG
1
SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam hiện nay, trong con mắt của bạn bè quốc tế đang là một
hiện tượng kinh tế của Châu Á với mức tăng trưởng tương đối cao trong những năm
vừa qua. Trong xu thế hội nhập quốc tế, Việt Nam đã tận dụng tốt những lợi thế của
nước nhà kết hợp với những cơ hội và thách thức để vươn mình lên tầm cao mới trong
nền kinh tế thế giới. Bên cạnh việc giữ vững những tinh hoa văn hóa nhân loại thì
nước ta còn học hỏi tiếp thu những tinh hoa hiện đại của các nước phát triển ở trên thế
giới, đặc biệt là các nước phát triển và Nhật Bản là một trong số các quốc gia phát
triển với tốc độ rất nhanh và bền vững vì vậy việc học hỏi và hợp tác làm việc với
người Nhật sẽ đem lại lợi ích và hiệu quả vô cùng tuyệt vời.
Việt Nam là một trong những nước tiêu thụ rượu bia nhiều trên thế giới, là nước có
dân số đông nên đây là một thị trường rộng lớn để các công ty trong ngành kinh doanh
rượu bia khai thác nhiều hơn nữa. Công ty TNHH Thương mại Saita là công ty có xuất xứ
từ Nhật Bản nên là một thương hiệu đáng tin cậy và nổi tiếng về rượu sake, rượu shochu.
Sau một quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về nguồn nước, giống lúa gạo, khoai và lúa
mạch của Việt Nam, năm 1997, các nhà đầu tư và chuyên gia Nhật Bản đã quyết định xây
dựng một nhà máy sản xuất rượu Sake và rượu Shochu Nhật Bản tại đây.
Nhà máy rượu Sake của Công ty TNHH Thương mại Saita là một sự kết hợp tinh
hoa văn hóa hội nhập từ đất nước Nhật Bản mang lại những hiệu quả không nhỏ. Rượu
sake đang dần dần chiếm lĩnh thị trường rượu ở nước ngoài nói chung và Việt Nam nói
riêng. Số lượng cũng như doanh thu xuất khẩu có sự tăng trưởng rõ rệt. Kể từ năm
2006 đến năm 2018, doanh thu đã tăng 1,9 lần và số lượng tăng 2,5 lần. Mỗi năm, một
kỷ lục mới về xuất khẩu rượu Sake được xác lập và các nhà sản xuất đã có những tiến
bộ lớn trong phương thức bán thức uống này ở bên ngoài Nhật Bản.
Với các điều kiện thiên nhiên thuận lợi về nguồn nước và lúa gạo làm rượu sake,
nhà máy rượu sake đã quyết định chọn Huế là địa điểm để xây dựng nhà máy và hình
thành một hệ thống kênh phân phối đem lại sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

2
Hiện nay, trên thị trường rượu cả nước không chỉ có các mặt hàng rượu nội địa
mà còn xuất hiện rất nhiều các sản phẩm rượu ngoại, đối thủ cạnh tranh ngày một gia
tăng bên cạnh đó cũng xuất hiện các sản phẩm hàng nhái, hàng kém chất lượng. Vì thế
ngoài những chính sách marketing quảng cáo thương hiệu Công ty phải chú trọng vào
việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả sao cho sản phẩm chất lượng đến tay
người tiêu dùng. Công ty TNHH Thương mại Saita là một Công ty luôn luôn chú trọng
xây dựng hoạt động kênh phân phối một cách hiệu quả giúp cho khách hàng của mình
an tâm trong tiêu thụ sản phẩm Công ty. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đạt được vẫn
còn tồn tại một số khó khăn hạn chế trong hệ thống quản trị kênh phân phối làm ảnh
hưởng đến tình hình tiêu thụ của Công ty.
Xuất phát từ lý do đó, trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thương mại
Saita, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công
ty TNHH Thương mại Saita” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chính
Đề tài được thực hiện với việc hướng đến mục tiêu là phân tích thực trạng công
tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita, từ đó đề xuất các
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối, các thành
viên tham gia vào kênh phân phối, quản trị kênh phân phối.
- Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
Thương mại Saita liên quan đến các vấn đề như:
 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối;
 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh;
 Quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối;
 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.
- Trên cơ sở đó xác định các giải pháp có thể hoàn thiện và nâng cao được hiệu
quả công tác quản trị kênh phân phối của công ty.

3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là công tác quản trị kênh phân phối của
Công ty TNHH Thương mại Saita.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát: là các đại lý cấp 1 của Công ty những thành viên tiếp xúc
trực tiếp với các chính sách về kênh phân phối trong công ty.
- Về không gian: các nghiên cứu, phân tích tìm hiểu đề tài được thực hiện tại
Công ty TNHH Thương mại Saita.
- Về thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các số liệu thứ cấp được lấy
từ năm 2016 - 2018. Số liệu sơ cấp được tiến hành nghiên cứu khoảng thời gian
09/2019-12/2019.
- Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá các vấn đề lý luận
và thực tiễn về các hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty. Từ đó,
tìm ra những vấn đề còn gặp phải, những yếu tố cần phải khắc phục để hoàn thiện hệ
thống phân phối và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty trong thời gian sắp tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
- Dữ liệu thứ cấp bên trong Công ty: các báo cáo tài chính của phòng Kế toán
qua các năm 2016 - 1018; các báo cáo của Bộ phận Kinh doanh của Công ty…
- Dữ liệu thứ cấp bên ngoài Công ty: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công
trình nghiên cứu trong và ngoài nước về các lĩnh vực có liên quan đến đề tài, các thông
tin trên Internet, thông tin từ các khóa luận... để phân tích, khái quát, thực hiện những
phán đoán suy luận.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn các trung gian phân phối
tham gia phân phối sản phẩm của Công ty trên địa bàn các tỉnh. Do đặc điểm ngành
hàng cũng như hình thức mua bán diễn ra là “mua đứt bán đoạn” nên Công ty chỉ quan

4
hệ trực tiếp với các đại lý cấp 1, còn các nhà trung gian các cấp sau Công ty không
quan hệ chặt chẽ như với đại lý cấp 1. Vì vậy khách hàng chính của công ty chính là
các đại lý cấp 1 ở các tỉnh. Các hoạt động quản lý trực tiếp của Công ty chỉ tác động
lên các đại lý cấp 1. Qua quá trình tìm hiểu thực tế thì số đại lý cấp 1 tham gia vào
kênh phân phối sản phẩm rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita là 21. Mặc dù
chỉ có 21 đại lý nhưng tiến hành thức hiện phỏng vấn sâu vào các đại lý này giúp dễ
dàng nhận thấy các khó khăn khuất mắt mà đại lý gặp phải khi gắn bó với Công ty.
4.2. Thiết kế bảng hỏi:
Tiến hành thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố.
Bảng hỏi gồm 2 phần là: phần thông tin điều tra và phần thông tin đại lý.
Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 đến 5 – thể hiện mức
độ từ rất không đồng ý đến đồng ý. Các đại lý sẽ thể hiện các đánh giá của mình về các
chính sách hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita.
Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng các câu hỏi mở để đối tượng tham gia phỏng vấn có
thể giúp đại lý đưa ra ý kiến, góp ý hoàn thiện kênh phân phối.
4.3. Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp này được vận dụng để hệ thống hoá tài liệu điều tra, thu thập theo
các hướng và tiêu thức phục vụ cho yêu cầu và các mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Các số liệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0
với công cụ thống kê mô tả.
 Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) sẽ cho thấy mức độ đánh giá
của các đại lý đối với từng yếu tố, thể hiện qua số điểm trung bình của từng yếu tố.
Các số liệu thứ cấp được dùng để phân tích thực trạng công tác quản lý đại
lý cấp 1; các chỉ số, tiêu chuẩn liên quan đến công tác quản lý được đề cập đến
trong phần. Mục tiêu nghiên cứu bằng phương pháp duy vật biện chứng, phương
pháp tiếp cận hệ thống..

5
5. Kết cấu của đề tài:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và ý nghĩa của việc phát triển kênh
phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
Thương mại Saita
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
Thương mại Saita
Phần III: Kết luận và kiến nghị.

6
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI
1. Tổng quan về kênh phân phối
1.1. Khái niệm kênh phân phối
Có nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo những góc độ nghiên
cứu khác nhau người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa
và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng “kênh phân
phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng
mong muốn mua được sản phẩm với giá hợp lý”. Dưới góc độ của người sản xuất
“kênh phân phối là sự tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công
việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”.
Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết
định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên
ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều
này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”,
“các hoạt động phân phối”…
Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực
then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng
được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các
nguồn lực then chốt trong doanh nghiệp như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên
cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về
phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết
về một loạt các chính sách và thong lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan
hệ lâu dài”.

7
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất về kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên quan hệ đàm phán thương
lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân
phối, người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thết lập các kênh mới nhưng
bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh.
Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về
hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi
đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng.
1.2. Vai trò của kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với
giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng
phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các
chiến lược kênh phân phối thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay
là một công việc khó khăn, phức tạp. Vì vậy, các nhà quản lý luôn dồn tâm huyết của
họ để tìm ra một hệ thống kênh phân phối hiệu quả như là cơ sở cho sự cạnh tranh của
họ trên thị trường.
Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất và người
tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khả năng
thanh toán.
Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được thực
hiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp giữa sản

8
xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng. Điều
này giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt
quá trình phân phối.
Xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các phương
diện sau:
- Vai trò tích lũy: tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy đặc
biệt quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhièu thị trường khác như nông sản
– nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch
vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi
cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa.
- Vai trò chia nhỏ: tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ
hơn, do vậy sản phẩm gần thị trường hơn. Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra
ngay ở nhà sản xuất. Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán
buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán
cho người tiêu dùng.
1.3. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người
tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa
người sản xuất và người tiêu dùng. Sau đây là các chức năng cụ thể của các thành viên
trong kênh:
- Chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thập
những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối.
- Chức năng xúc tiến khuyếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc tiến
khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hoá.
- Chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thoả thuận phân
chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và các điều
kiện phân phối khác.

9
- Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá.
- Chức năng thiết lập mối quan hệ: kênh phân phối có chức năng tạo dựng và
duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng.
- Chức năng hoàn thiện hàng hoá: chức năng này của kênh phân phối làm cho
hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công
việc của nhà sản xuất
- Tài trợ : Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán
- Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên
trong kênh.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên
kênh. Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công
việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn.
1.4. Cấu trúc kênh phân phối
Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng
lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,
nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là
một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình
tạo ra kênh phân phốiết quả là sản phẩm dược người tiêu dùng mua và sử dụng.
Như vậy, cấu trúc kênh phân phối kênh marketing mô tả tập hợp các thành viên của
kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào?
Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý
kênh đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối
yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà
người quản lý phải quyết định phân công.
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh:
- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều
dài. Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.

10
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Nhà bán buôn
Nhà bán buôn
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Đại lý
NTDCC
(Người tiêu
dùng cuối cùng) NTDCC NTDCC NTDCC
- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi
cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể
biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối
chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong
kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Các loại cấu trúc kênh phân phối:
(3) (4)
(1) (2)
(Nguồn: giáo trình Quản trị kênh Maketing)
Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối
 Kênh 1:
Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng không thông qua các trung gian phân phối. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự
giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo
tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ
thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt
được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối. Bên

11
cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên
môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển
chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh
tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng
nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy
mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.
 Kênh 2:
Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản
xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế
của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát
triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế
thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở
khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối
này vẫn chưa phải là tối ưu.
 Kênh 3:
Đây được gọi là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm
người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá
có giá trị thấp, được mua thường xuyên. Nó ít xuất hiện ở những Công ty yêu cầu đòi
hỏi kênh phân phối lâu dài gắn bó và giá trị hàng hóa khá cao.
 Kênh 4:
Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người
bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng
lớn đến thị trường mục tiêu. Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là
loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất
tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho
việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó
khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng
lặp và giảm chi phí xuống.

12
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng
công nghiệp là điểm đến cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu
dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh marketing vì họ có quyền lựa chọn
những kênh khác nhau để cung cấp.
Các phân tích trên cho thấy cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thường rất phức
tạp, trong đó có thể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau. Trong thực tế, các doanh
nghiệp thường sử dụng cấu trúc gồm nhiều cấu trúc kênh marketing song song để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu (các hệ thống đa kênh).
1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối
Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh marketing họ cung
cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy
mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ
bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm
trong phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc
phân phối cho những người trung gian.
Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương
mại độc lập trợ giúp người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công
việc phân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được
chia thành hai loại bán buôn và bán lẻ:
 Nhà bán buôn
Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà
sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các
trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai
trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một
khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao. Nhưng mà
ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là
mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang
ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

13
Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh
nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp
sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước).
 Nhà bán lẻ:
Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì
vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống
cửa hàng phong phú, đa dạng và họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo
điều kiện tốt nhất cho người mua.
Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu
dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh marketing là phát
hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng,
này mong muốn ở thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định.
 Đại lý:
Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản
phẩm. Là người hoặc công ty được ủy thác của một người hay của công ty khác để
thực hiện các việc mua bán hay phục vụ cho việc mua bán như quảng cáo, vận tải, bảo
hiểm…Các công việc này được thực hiện theo một hơp đồng gọi là hợp đồng dại lý.
Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm.
 Nhà phân phối:
Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các nhà bán buôn.
Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại
kiếm lời.
Họ được gọi là các trung gian thương mại, có tư cách pháp nhân. Những trung
gian khác như nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, các đại lý bán hàng thì tìm
kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán. Đó là các
trung gian đại lý, họ không có tư cách pháp nhân và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán
hàng. Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản

14
xuất trong quá trình phân phối. Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ và được hưởng
phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.
 Vai trò của các trung gian trong kênh phân phối
Không như trước đây, người ta quan niệm là trung gian chỉ gây tốn phí và mất
thời gian, thực tế cho thấy các trung gian trong kênh phân phối có vai trò quan trọng
giúp cho cả bên bán và bên mua. Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên
môn hoá..., các trung gian mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích. Đó là:
1) Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất
Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối thì họ phải chịu chi phí
lớn do không chuyên môn hoá, do quy mô nhỏ bé. Ở Việt Nam nếu các Nhà xuất bản
báo chí tự lo lấy hệ thống kênh phân phối trên khắp cả nước thì chắc chắn họ không
chịu nổi được chi phí phân phối. Do vậy, họ phải phân phối báo chí thông qua hệ
thống bưu cục trải rộng khắp cả nước của Bưu điện và nhiều đại lý tư nhân khác trên
cả nước. Các nhà sản xuất nước ngoài cũng không thể chịu được chi phí phân phối nếu
họ tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối tại Việt Nam. Hãng "General Motor" của Mỹ
cũng không đủ nguồn tài chính để bán hàng trực tiếp, mà phải thông qua 18.000 đại lý
độc lập để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Nhờ sử dụng trung gian phân phối, các nhà sản xuất tập trung nguồn lực vào các
khâu chính trong dây chuyền giá trị của sản phẩm.

15
Hình 2. 2: Sơ đồ trung gian kênh phân phối
2) Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu
mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng.
Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo
khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có
thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngược lại, các nhà
sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán được sản phẩm cho
nhiều khách hàng (xem Hình 2.2).

16
3) Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất
Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian
thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất. Do vậy, nhà sản
xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo.
4) Giúp cho cung cầu gặp nhau
Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngược lại. Khi đó nhà phân phối
trung gian là "bà mối" giúp cho cung cầu gặp nhau.
5) Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất
Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả
năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng
cạnh tranh của mình. Nếu xem xét lợi ích mà trung gian mang lại cho cả hai phía: nhà
sản xuất và khách hàng, có thể thấy nhà trung gian đóng vai "chuyên gia bán hàng"
cho nhà sản xuất và vai "đại lý mua hàng" cho người tiêu dùng (xem Bảng 2.1).
Bảng 2. 1: Các hoạt động của trung gian cho người bán và người mua
Chuyên gia bán hàng cho Nhà sản xuất Đại lý mua hàng cho người tiêu dùng
 Cung cấp thông tin thị trường
 Nắm bắt mong muốn của KH
 Xúc tiến cho sản phẩm
 Đàm phán với KH
 Cung cấp nguồn tài chính cho KH
 Chia sẻ rủi ro
 Dự đoán nhu cầu của KH
 Chia nhỏ lô hàng theo yêu cầu KH
 Vận chuyển hàng hóa cho KH
 Cung cấp tài chính cho KH
 Bảo hành sản phẩm cho KH
 Chia sẻ rủi ro cho KH
(Nguồn: TS. Nguyễn Thượng Thái trong Quantri.vn)
1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối
Công ty cần phải lựa chọn được các loại kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm
của công ty. Để lựa chọn kênh, công ty cần xác định các căn cứ để chọn kênh phân

17
phối phù hợp. Theo tư duy hướng về khách hàng, việc chọn kênh phân phối trước hết
phải căn cứ vào thị trường. Ngoài ra, cần xem xét đến sản phẩm, đến công ty và đến
các trung gian.
 Xem xét về thị trường
Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hàng công
nghiệp thì rõ ràng là không cần đến người bán lẻ trong kênh. Trong các trường hợp
khác, chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây:
- Số lượng các khách hàng tiềm năng: Nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thì
nhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cả
khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Khi lượng khách hàng tiềm
năng lớn thì cần phải sử dụng đến các trung gian.
- Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Nhà sản xuất có thể sử dụng
các chi nhánh của mình đề bán cho các thị trường tập trung. Nhưng họ phải sử dụng
các trung gian trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán. Khách hàng càng phân
bố càng rộng thì kênh càng dài.
- Quy mô của các đơn đặt hàng: Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất
có thể bán trực tiếp. Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua trung gian. Số
lượng mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài.
 Xem xét về môi trường
- Đó là môi trường kinh tế, luật pháp... Khi kinh tế quốc gia suy thoái thì nên
giảm bớt trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các
nước cũng quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với các hàng
hoá, dịch vụ nào đó.
 Xem xét về sản phẩm
- Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm: Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần
kênh phân phối càng ngắn. Các sản phẩm có giá trị càng thấp thì kênh càng dài. Tuy
nhiên, nếu sản phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn.
- Đặc điểm của hàng hoá: Các sản phẩm chóng hư hỏng thì càng cần các kênh
ngắn. Các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cũng cần các kênh ngắn để giảm chi phí bốc

18
dỡ, vận chuyển.
- Đặc tính kỹ thuật của hàng hoá: Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ
chăm sóc khách hàng cao, các hàng hoá không tiêu chuẩn cũng cần bán trực tiếp.
 Xem xét về các trung gian
- Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp: Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung
gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung cấp
được hoặc cung cấp với chi phí cao.
- Sự sẵn có các trung gian mà nhà sản xuất cần: Có thể không có sẵn các trung
gian mà nhà sản xuất mong muốn.
- Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất: Sự lựa chọn
của nhà sản xuất nhiều khi bị hạn chế, vì các trung gian không chấp nhận các chính
sách của nhà sản xuất.
 Xem xét về bản thân nhà sản xuất
- Nguồn tài chính: Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng
tự tổ chức kênh phân phối mà phải sử dụng trung gian.
- Khả năng quản lý: Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối
thường muốn sử dụng trung gian.
- Mong muốn quản lý kênh: Một số nhà sản xuất mong muốn quản lý kênh phân
phối để kiểm soát giá cả và hoạt động xúc tiến Marketing.
- Xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh: Qua tìm hiểu kênh của
các đối thủ, nhà sản xuất có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống
phân phối của đối thủ để thiết kế kênh cuả mình.
- Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh: Mục tiêu này phải xuất phát từ chiến
lược Marketing hỗn hợp của nhà sản xuất.
2. Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,
kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên
trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

19
2.1. Xác định mục tiêu phân phối
Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu
chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống
kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:
- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ
bên cạnh sản phẩm hiện vật.
- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở
rộng doanh số.
- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị
trường.
- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp
có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một
trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh
phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục
tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định
hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu.
2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất
lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế các kênh. Các thành viên trong kênh
ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hóa tiêu thụ của công ty, do đó việc lựa chọn thành
viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. Quá
trình lựa chọn các thành viên kênh gồm các bước:
(1) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
(2) Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá độ phù hợp của thành viên kênh.
(3) Bảo đảm các thành viên kênh tương lại này chắc chắn tham gia vào kênh

20
2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng
Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người
quản lý tìm ra cá thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm:
- Tổ chức bán theo khu vực: Đối với Công ty có lực lượng bán sẵn có của chính
họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin
tốt nhất về trung gian. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ
chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của
lực lượng bán hàng của họ.
- Các nguồn thương mại: các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí
thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc
trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng chúng đều là những nguồn thông
tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn.
- Các khách hàng: Qua khách hàng mà Công ty có thể có những thông tin về các
nhà phân phối và có khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ.
- Các quảng cáo: Qua các quảng cáo mà công ty có thêm được nhiều thông tin
về các thành viên kênh tiềm năng để Công ty có thể lựa chọn.
- Các hội thương mại hoặc hội nghị: Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm
ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại Công ty sẽ thấy cá
thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh.
- Các nguốn thông tin khác.
2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn
Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công
việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá
khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần
như mọi công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là
quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai.
- Khả năng bán hàng: Đây là tiêu chuẩn đặc việt, quan trọng nhất, nó nói lên sức
mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất

21
lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người
trung gian.
- Danh tiếng của các trung gian: Đây là tiêu chuẩn cũng được coi trọng, hình
ảnh của các trung gian phải đạt được mức độ nào đó, nếu không Công ty có đủ lý do
không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá
là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty.
- Khả năng bao phủ thị trường: Thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới
những vùng thị trường địa lý mà Công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị
trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này
chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành
viên kênh.
- Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt
và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn
nhưng nó lag tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh.
2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh
Quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Không chỉ là người sản xuất tuyển
chọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn,
được tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán.
Nhà sản xuất không thể chờ đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ
để trở thành thành viên kênh. Người quản lý kênh có thể sử dụng một số hoạt động cụ
thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh tiềm năng. Tất cả biện pháp đều nhằm
chuyển tới thành viên kênh sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn sẽ thành
công trong kênh này.
2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là rất quan trọng, mang tính
thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Từ việc đánh giá, nhà quản lý sẽ biết được thành
viên nào hoạt động có hiệu quả để có kế hoạch đầu tư. Ngược lại, thành viên nào làm

22
việc kém hiệu quả kịp thời loại bỏ. Qua đây, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng
được với sự đòi hỏi của thị trường.
2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh
Kiểm tra là một hoạt động tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các
thành viên trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở
mức độ bán buôn hoặc bán lẻ.
Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn
đo lường đánh giá sự hoạt động.
- Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm
thiểu các hoạt động sai lệch.
 Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá:
Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu
chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả hoạt động
phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của
thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu, tương lai
tăng trưởng của họ…
 Hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của
các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt
giữa (1) lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và (2) lượng bán những sản
phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho khách hàng của họ.
Dữ liệu kết quả bán hàng cần được đánh giá theo mức độ so sánh sau:
(1) Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử.

23
(2) So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các
thành viên trong kênh.
(3) Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước.
- Duy trì tồn kho: duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh
giá hoạt động của thành viên kênh, mức tồn kho được duy trì bằng hợp đồng thỏa
thuận ban đầu, việc kiểm tra mức độ hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện
bởi lực lượng nhân viên thị trường.
- Thái độ các thành viên kênh: tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành
viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức
như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều
so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái
độ mà có thể nguyên nhân của tình hình ảm đạm.
- Cạnh tranh: người quản lý nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2) cạnh
tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.
2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối của
những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc
áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng
và hiệu quả.
- Phân chia các đánh giá hoạt động, phương pháp này được dùng phổ biến khi
số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở các
hoạt động bán; duy trì tồn kho; các chức năng bán hàng có thể.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức
- Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
2.3.3. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần
nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để

24
làm rõ việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh
hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai
lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của
nhà sản xuất. Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các
vấn đề của thành viên kênh. Những điểm chính:
- Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục
đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh.
- Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và
giải quyết được khó khăn của họ.
- Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý
kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Công ty lựa chọn
các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung
gian cũng lựa chọn Công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối quan hệ này phải mang
lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển
củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo
lợi ích cho các thành viên kênh biết họ sẽ được Công ty ủng hộ, trợ giúp những gì. Các
thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh.
Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà sản xuất có thể áp
dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạt động của
thành viên kênh. Tuy nhiên, qua tất cả các quan điểm, các chính sách có thể được chia
làm 4 nhóm chính:

25
Hình 2. 3: Mô hình nghiên cứu hoạt động đánh giá kênh phân phối của
Công ty
2.4.1. Các chương trình giá
Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối là
nhằm hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào từ nhà nhà sản xuất và giá bán cho
khách hàng của mình. Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà sản xuất áp dụng vì
thế có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ. Đó là phần lợi
nhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà sản xuất, do đó, nếu phần lợi nhuận này
càng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao. Trong hoạt
động kinh doanh của một nhà nhà sản xuất, có thể áp dụng các hình thức giảm giá cho
khách hàng như sau:
- Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng)
- Giảm giá theo khối lượng
- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt
- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa
- Giá ưu tiên cho trung gian thương mại
- ….

26
2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng:
Các nhà sản xuất còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bán tại cửa hàng và
quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu, thể hiện ở các yếu tố:
- Hàng trưng bày
- Catalog và các phương thức khuyến mại
- Các chương trình đào tạo
- Các chương trình dự trữ
- Trợ giúp quảng cáo
- Dịch vụ tư vấn về quản lý
- Trợ giúp tài chính cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến.
Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạt
động bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặt
khác là điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình ra
thị trường một cách nhanh nhất.
2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính
Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà sản xuất trong việc đảm
bảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các thành viên kênh.
Việc đảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán buôn cũng đồng nghĩa
với việc đảm bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà sản
xuất. Bởi lẽ khi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp
từ nhà sản xuất, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn. Và nhờ
những chính sách hỗ trợ này mà Công ty có thể tạo dựng mối quan hệ với đại lý khăng
khít hơn, phải có các chính sách hỗ trợ nổi bật hơn hấp dẫn hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp giúp lôi kéo đại lý tiềm năng về phía Công ty.
2.4.4. Các điều khoản đảm bảo
Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà sản xuất
còn cần phải có các điều khoản nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các
thành viên kênh.

27
Nội dung của các điều khoản đảm bảo kinh doanh cho thành viên kênh có thể áp
dụng bao gồm:
- Bảo đảm giá cả: thảo luận thống nhất giá với các đại lý để đảm bảo đôi bên
cùng có lợi, dễ dàng kinh doanh.
- Bảo đảm hàng hóa:
 Giao hàng hóa đúng chất lượng đúng mẫu mã đã thống nhất
 Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được
 Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại
 Chính sách hậu mãi hấp dẫn
- Bảo đảm trong vận chuyển:
 Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng
 Chính sách trợ giá vận chuyển cho các đại lý
2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:
Dòng chảy kênh phân phối là mô tả một tập hợp các công việc của kênh phân
phối. Các loại dòng chảy cơ bản mà nhà quản trị cần tập trung quan tâm khi tổ chức và
quản lí kênh, bao gồm:
 Dòng chuyển quyền sở hữu
 Dòng vận động vật chất của sản phẩm
 Dòng thanh toán
 Dòng thông tin
 Dòng xúc tiến
 Dòng đàm phán
 Dòng tài chính
 Dòng đặt hàng
 Dòng chia sẻ rủi ro
 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói.
Các dòng chảy trong kênh phân phối vận động theo các chiều hướng và cường độ
khác nhau cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của kênh phân phối, sơ đồ cụ thể:

28
Người
sản xuất
Người
bán buôn
Người
tiêu dùng
Người
bán lẻ
Đại lý
quảng cáo
Công ty
vận tải
Dòng
thông tin
Dòng
đàm phán
Dòng
sản phẩm
Dòng
sỡ hữu
Dòng
xúc tiến
Hình 2. 4: Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần hàng
hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Như vậy, trong một
kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hoá.
- Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia
các công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên
trong quá trình phân phối. Tuy theo hình thức tổ chức kênh liên kết mà mức độ đàm
phán giữa các thành viên là khó khăn hay dễ thống nhất.
- Dòng vận động vật chất: Mô tả việc di chuyển hàng hoá hiện vật thật sự trong
không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho
tàng và phương tiện vận chuyển. Đây là tập hợp các công việc liên quan đến vận
chuyển và lưu kho hàng hóa. Vì vậy, đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng
chi phí phân phối hàng hóa qua kênh.
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người
sản xuất
Người
bán buôn
Người
tiêu dùng
Người
bán lẻ
Công ty
vận tải
Người
sản xuất
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Người
tiêu dùng
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
bán buôn
Người
bán buôn
Người
bán buôn

29
- Dòng thanh toán: Thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa các
thành viên trong kênh, nó mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Tiền
chạy ngược từ người mua cuối cùng về người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì
chuyển từ người bán đầu tiên qua các trung gian tới người mua cuối cùng.
- Dòng thông tin: Là dòng hai chiều từ nhà sản xuất của các trung gian thương
mại đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Các thông tin trao đổi trong kênh có
thể là tình hình thị trường khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm, thời gian, địa
điểm và phương thức thanh toán. Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên
kênh trong quá trình phân phối. Quá trình trao đổi thông tin diễn ra giữa hai thành viên
kế cận hoặc không kế cận hoặc được tổ chức thành hệ thống thông suốt toàn bộ kênh.
- Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất
cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến
bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung
cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm
việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
- Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp đơn đặt
hàng từ người mua cuối cùng trở lại người xuất và công việc xử lí đơn đặt hàng của
các thành viên trong kênh. Tất nhiên, mỗi kênh phân phối có thể lựa chọn phương thức
đặt hàng và xử lí đơn hàng khác nhau.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về những
rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Đồng thời cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro
giữa các thành viên trong kênh. Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có
công ty bảo hiểm (các thành viên kênh có thể mua bảo hiểm). Một công việc quan
trọng của việc chia sẻ rủi ro trong phân phối là cơ chế chỉ tiến hành thực hiện các công
việc phân phối khi xác định được nhu cầu thị trường thực sự.
- Dòng tài chính: Đây chính là công việc tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân
phối cho các thành viên trong kênh. Người quản trị kênh phân phối phải xây dựng cơ
chế tạo vốn trợ vốn trong kênh.

30
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Các doanh nghiệp sản xuất những sản
phẩm mà bao gói có thể tái sử dụng nhiều lần như bia, nước giải khát... phải tổ chức
thu hồi bao gói. Dòng chảy này ngược với dòng vật chất và phải tổ chức và quản lí kết
hợp chặt chẽ với dòng vận động vật chất.
Nhà quản trị phân phối dựa vào các dòng chảy trong kênh để thực hiện việc phân
chia các công việc phân phối cho các thành viên một cách hiệu quả.
2.6. Khái quát về thị trường rượu trên cả nước:
Rượu là một sản phẩm có đặc điểm phục vụ nhu cầu cá nhân nó thoả mãn nhu
cầu ăn uống thưởng thức của con người. Tuy nhiên rượu chủ yếu hướng tới phục vu
nhu cầu một giới nhất định đó là nam giới.
Thị trường rượu hiện nay đang diễn ra khá sôi nổi và thường xuyên. Các mặt
hàng rượu trên thị trường hiện nay rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã, chất lượng phù
hợp với nhu cầu, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của mỗi cá nhân, mỗi vùng khác nhau.
Quy mô nhu cầu về rượu hiện nay đang ở trạng thái ổn định và thoả mãn được
khá đầy đủ yêu cầu của người tiêu dùng trong các bữa tiệc hay trong các bữa cơm
hàng ngày của mỗi gia đình.
Hiện nay do quá nhiều đơn vị cung ứng tham gia vào thị trường làm cung lớn
hơn cầu và trong tương lai khoảng cách này sẽ còn lớn. Mặt khác, theo dự đoán thì
trong tương lai xu hướng tiêu dùng sẽ giảm đi do nhiều nguyên nhân mà nguyên nhân
chủ yếu là mức sống người dân tăng cao, trình độ dân trí ngày càng nâng lên người ta
sẽ nhận thức được độ độc hại của rượu.
Xu hướng tiêu dùng sẽ tập trung sử dụng những loại thức uống vừa đảm bảo chất
lượng, đảm bảo sức khoẻ và nâng cao giá trị thưởng thức. Vì thế sản phẩm như bia,
rượu ngoại chất lượng cao, như rượu vang của các doanh nghiêp sẽ lên ngôi. Mức
sống và thu nhập có ảnh hưởng rất lớn tới sức mua của dân chúng. Kinh tế tăng trưởng
góp phần nâng cao mức sống và thu nhập của người dân. Chính vì vậy nó thúc đẩy sự
gia tăng tiêu dùng các hàng hoá, không chỉ là sản phẩm thiết yếu mà còn là sản phẩm
xa xỉ.

31
Tóm lại thị trường rượu của nước ta hiện nay rất sôi động và đa dạng, phong phú
về chủng loại, kiểu cách và sự thay đổi nhu cầu và quy mô về sản phẩm diễn ra liên
tục và thường xuyên. Tuy chưa có sự phân tích kỹ lưỡng cũng như chưa có cuộc thống
kê điều tra về quy mô và nhu cầu tiêu dùng rượu nhưng về chủ quan ta có thể thấy quy
mô của nó rất lớn, nếu tạo dựng được cơ hội và khả năng sản xuất kinh doanh thì chắc
chắn các công ty sẽ có nhiều thành đạt trong thị trường hấp dẫn này. Chính vì vậy mà
hiện nay có rất nhiều đơn vị sản xuất các mặt hàng rượu bia tung ra thị trường các sản
phẩm của mình gây lên tình hình cạnh tranh gay gắt, phức tạp.
Các loại rượu phổ biến và chất lượng đang được bán tại Việt Nam:
 Dỏng rượu vang: các loại rượu vang từ quả nho (Vang Đà Lạt, Vang Thăng
Long) và quả mận (Rượu Vang Mận Mộc Châu) là những thương hiệu Vang đầu tiên
của Việt Nam. Hiện nay có rất nhiều các loại rượu vang nổi tiếng nhập khẩu vào Việt
Nam như rượu vang Nam Phi, rượu vang Mỹ, rượu vang Ý,…rất được người Việt
Nam ưa chuộng và sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng.
 Dòng Rượu Cognac: Rượu Cognac không phải là dòng rượu quá nổi tiếng,
nhưng cũng là 1 dòng rượu lớn, có tên tuổi trên Thế giới, có đủ đẳng cấp để sánh
ngang với các loại rượu Whisky.
 Dòng rượu Whisky: Dòng rượu này rất nổi tiếng không chỉ Việt Nam mà còn
cả trên Thế giới, chắc hẳn ai cũng đã từng nghe qua. Dòng rượu này có nguồn gốc từ
Ireland và Scotland của Châu Âu từ rất lâu đời, năm 1736. Đây là 1 dòng rượu lớn và
được chia thành nhiều dòng rượu nhỏ như Rượu Chivas, Rượu Johnnie Walker, Rượu
Jack Daniel's, Rượu Singleton,... và nhiều loại khác nữa.
 Rượu Vodka: Vokda là một trong những thức uống lâu đời của khu vực văn
hóa Slaver và Scandinavia, thương hiệu rượu Vodka xuất xứ từ Nga.
 Soju: là thương hiệu quốc gia về rượu truyền thống của Hàn Quốc. Danh từ
Soju, hay Sochu (Nhật Bản) cũng giống như thuật ngữ “rượu” của Việt Nam nhưng đã
được quốc tế hóa và pháp lý hóa một phần. Thương hiệu Jinro Soju hiện nay xếp vào
vị trí số một thế giới về sản lượng đối với một thương hiệu sản phẩm đơn lẻ (single
brand), vượt qua cả Johnnie Walker lừng danh.

32
Ngoài các dòng rượu nhập khẩu đang có mức tăng trưởng cao thì tại Việt Nam
vẫn có các thương hiệu riêng của mình sản xuất ra như rượu Halico, rượu Bình Tây,
Vang Thăng Long, Vang Đà Lạt…
Tóm lại, chương 1 của khóa luận đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản
trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất, thấy được những vấn đề cần thiết để đi
đến tìm hiểu thực tế. Đây sẽ là khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực
trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita để từ đó nhận ra
các khó khăn còn tồn tại và đề ra biện pháp khắc phục.

33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA
1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Saita
Tên doanh nghiệp (tiếng Viết): CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA
Tên doanh nghiệp (tiếng Anh): SAITA TRADING COMPANY LIMITED
Địa chỉ: 04 Hoài Thanh, Phường Thủy Xuân, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên
Huế, Việt Nam.
SĐT: 84.234.3839368 Fax: 84.234.3821.778
Email: sales@saita-wine.com Website: www.saita-wine.com
Ngành nghề kinh doanh: Rượu – bia  nước giải khát.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Saita
Công ty TNHH Thương mại Saita là nhà phân phối chính cho Công ty TNHH
Thực phẩm Huế và Công ty TNHH Takara Shuzo về các sản phẩm rượu Shochu, Sake
và gia vị nấu ăn. Công ty TNHH Thương mại Saita được tách ra từ công ty TNHH
MTV Thực phẩm Huế và chính thức hoạt động riêng lẻ vào năm 2016. Là công ty có
100% vốn đầu tư của Nhật Bản, trực thuộc Công ty Cổ phần Saita Holdings, thành phố
Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản. Là Công ty phân phối các mặt hàng chính là những
sản phẩm rượu Sakê, Shochu. Đến nay, công ty đã có hơn 30 loại rượu các loại, tiêu
thụ mạnh ở thị trường Việt Nam và xuất khẩu đi các nước ASEAN. Công ty đã được
Bộ Kế hoạch - đầu tư cấp giấy phép đầu tư xây dựng vào năm 1997 và đưa vào sản
xuất từ năm 1998 đến nay. Công ty TNHH Thương mại Saita có trụ sở tại xã Thủy
Xuân, Thành phố Huế, một trong những thành phố được UNESCO công nhận là Di
sản văn hóa Thế giới với nhiều danh lam thắng cảnh hữu tình, không khí trong lành và
đặc biệt là có một nguồn nước rất thích hợp cho việc sản xuất rượu Sake và rượu
Shochu Nhật Bản. Sau một quá trình lâu dài tìm hiểu và nghiên cứu về nguồn nước và
giống lúa gạo Việt Nam, các nhà đầu tư và chuyên gia Nhật Bản đã đi đến quyết định
xây dựng một nhà máy sản xuất rượu Sake và rượu Shochu Nhật Bản để tiêu thụ tại
Việt Nam và xuất khẩu đi các nước trên thế giới, đặc biệt là xuất khẩu sang Nhật Bản.

34
Với một dây chuyền xử lý và sản xuất rượu hiện đại được nhập khẩu từ các tập đoàn
hàng đầu thế giới về dây chuyền công nghệ sản xuất rượu Sake và Shochu Nhật Bản.
Năm 2011, các sản phẩm rượu Sake Etsu no hajme, rượu Shochu Đế Vương, rượu
Shochu Oni được Liên hiệp các Hội khoa học kỹ thuật Việt Nam - Phòng Thương mại
- Công nghiệp Việt Nam và Hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam tặng danh hiệu
hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn.
Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita
cho lãnh vực sản xuất và cung ứng Rượu Sake, Shochu đã được đánh giá phù hợp với
yêu cầu của ISO 9001:2000 và HACCP CODE: 2003, trong quá trình phát triển công
ty đã nâng cấp lên hệ thống chất lượng ISO 22000:2018 và hệ thống HACCP CODE
mới nhất là kết quả sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ khoẻ đầy năng lực, tâm
huyết, yêu nghề và được tôi luyện trưởng thành trong công ty. Với hệ thống thiết bị
sản xuất rượu Sake, Shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản kết hợp với các nguyên liệu
có nguồn gốc tự nhiên cùng với sự điều hành trực tiếp của các chuyên gia Nhật Bản đã
tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, ổn định. Sản phẩm bán ra của Công ty Thực
phẩm Huế đã vượt mức sản lượng bán ra theo kế hoạch. Điều này minh chứng rằng
chất lượng rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita đã được người tiêu dùng trong
nước và trên thế giới công nhận.
1.2. Sản phẩm của Công ty
Với hệ thống thiết bị sản xuất rượu sake, shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản kết
hợp với các nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên và sự điều hành trực tiếp của các
chuyên gia Nhật Bản, Công ty đưa đến người tiêu dùng hơn 30 loại sản phẩm rượu:

35
Bảng 2. 2: Danh sách các sản phẩm của Công ty
Tên rượu Nguyên liệu Thể tích Nồng độ
Sake Junmai Etsu no Hajime Gạo, men Koji 300ml, 700ml, 1800ml 15°
Sake Junmai Daiginjo Johkun Gạo, men Koji 720ml 16°
Sake Junmai Ginjo Nama Gạo, men Koji 300ml 15°
SakeWakaba Dry Gạo, men Koji 350ml 19°
Shochu Đế vương Vàng Gạo, men Koji 300ml, 750ml 29°
Shochu Đế vương Bạc Gạo, men Koji 300ml, 750ml 25°
Shochu Nước mắt quê hương Gạo, men Koji 750ml 39°
Shochu The Kome Gạo, men Koji 750ml 25°
Shochu Yume Genmai Gạo, men Koji 750ml 25°
Shochu Oni Gạo, men Koji 500ml, 4000ml 29°
Shochu Oni Special Gạo, men Koji 500ml 29°
Shochu Hoàng Gạo, men Koji 750ml 29°
Shochu Kome Hajime Gạo, men Koji 500ml, 720ml 25°
Shochu Mugi Hajime Lúa mạch, men Koji 500ml, 7520ml 25°
Shochu Imo no Hajime Khoai lang, men Koji 2700ml, 4000ml 25°
Shochu Kome no Hajime Gạo, men Koji 2700ml, 4000ml 25°
Shochu Imo no Hajime Kuro Khoai lang, men Koji 4000ml 25°
Shochu Imo no Hana Saita Gạo, men Koji 4000ml 25°
Shochu Imo Torakuro Khoai lang, men Koji 2700ml, 4000ml 20°
Shochu Geishun Gạo, men Koji 720ml 25°
Shochu OHKA Gạo, men Koji 300ml 29°
…
(Nguồn: Phòng Kế toán công ty)
1.3. Chức năng và nhiệm vụ hiện tại của Công ty
1.3.1. Chức năng:
Công ty TNHH Thương mại Saita có chức năng là tổ chức mua bán, xuất nhập
khẩu mặt hàng rượu; chức năng cung cấp và phân phối rượu Sake, Shochu Nhật Bản,

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kinh Phân Phối Tại Công Ty Sai Ta.docx

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kinh Phân Phối Tại Công Ty Sai Ta.docx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kinh Phân Phối Tại Công Ty Sai Ta.docx

Similaire à Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kinh Phân Phối Tại Công Ty Sai Ta.docx (20)

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Dernier

Dernier (20)

Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Kinh Phân Phối Tại Công Ty Sai Ta.docx