Luận Văn Mô Hình Ngân Hàng Thực Phẩm (Food Bank).doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
MÔ HÌNH NGÂN HÀNG THỰC PHẨM
(FOOD BANK)- KINH NGHIỆM THẾ GIỚI VÀ
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN Ở VIỆT NAM
Chương trình: Điều hành cao cấp- EMBA
NGUYỄN HOÀNG TRÚC LINH
Thành phố Hồ Chí Minh - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
MÔ HÌNH NGÂN HÀNG THỰC PHẨM
(FOOD BANK)- KINH NGHIỆM THẾ GIỚI VÀ
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN Ở VIỆT NAM
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chương trình: Điều hành cao cấp- EMBA
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Nguyễn Hoàng Trúc Linh
Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Thị Mai Khanh
Thành phố Hồ Chí Minh - 2022

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích
dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao
nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Kết quả trình bày trong luận văn được thu thập
trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2022
Tác giả luận văn

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu thực tế tại Ngân hàng thực phẩm Việt Nam, Luận
văn với đề tài “Mô hình Ngân hàng thực phẩm (Food Bank)- Kinh nghiệm thế giới
và định hướng phát triển ở Việt Nam” được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình
của TS. Phạm Thị Mai Khanh, trường Đại học Ngoại thương CS2 tại TPHCM, tập
thể ban cố vấn, lãnh đạo và nhân viên Ngân hàng thực phẩm Việt Nam cùng nhiều ý
kiến đóng góp của Mạng lưới ngân hàng thực phẩm toàn cầu (GFN).
Tác giả xin gửi lời tri ân và chân thành cảm ơn tới TS. Phạm Thị Mai Khanh
đã hướng dẫn nhiệt tình cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các giảng viên tại trường Đại học Ngoại
thương, các anh chị đã giúp đỡ trong suốt quá trình học tập tại trường cũng như
trong quá trình hoàn thiện luận văn.
Xin cảm ơn ban cố vấn, lãnh đạo và nhân viên Ngân hàng thực phẩm Việt
Nam cùng nhiều ý kiến đóng góp của Mạng lưới ngân hàng thực phẩm toàn cầu
(GFN) đã tạo điều kiện và giúp tác giả hoàn thành luận văn này.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2022
Tác giả
Nguyễn Hoàng Trúc Linh

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU - SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ............................................. vii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT & KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI MÔ
HÌNH NGÂN HÀNG THỰC PHẨM (FOODBANK) TRÊN THẾ GIỚI........... 10
1.1. Cơ sở lý thuyết........................................................................................................................ 10
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của kinh doanh xã hội.................................................... 10
1.1.2.Mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp xã hội....................................... 12
1.2. Quá trình ra đời và phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm (Food
Bank)..................................................................................................................................................... 21
1.2.1. Cơ sở ra đời và phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm (Food Bank)
21
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển, vai trò Ngân hàng thực phẩm..... 22
1.2.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thực phẩm thế giới .................................... 26
1.3. Kinh nghiệm phát triển và vận hành mô hình Ngân hàng thực phẩm thế
giới.......................................................................................................................................................... 26
1.3.1. Kinh nghiệm của Singapore..................................................................................... 27
1.3.2. Kinh nghiệm từ Hàn Quốc........................................................................................ 29
1.3.3. Kinh nghiệm từ Úc........................................................................................................ 33
1.3.4. Kinh nghiệm của Vương Quốc Anh..................................................................... 34
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI MÔ HÌNH NGÂN HÀNG THỰC
PHẨM (FOOD BANK) TẠI VIỆT NAM.............................................................................. 40
2.1. Giới thiệu tổng quan về mô hình Ngân hàng Thực phẩm Food Bank tại
Việt Nam ............................................................................................................................................. 40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................... 40

iv
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Ngân hàng thực phẩm Việt Nam ......................................... 44
2.2. Phân tích mô hình kinh doanh Ngân hàng thực phẩm Việt Nam dựa trên
khuôn khổ SBMC........................................................................................................................... 47
2.2.1. Phân khúc khách hàng (Customer Segments)................................................ 47
2.2.2. Giá trị cung cấp cho khách hàng (Value Proposition) ............................... 51
2.2.3. Kênh thông tin và phân phối (Channel)............................................................. 53
2.2.4. Quan hệ khách hàng (Customer Relationships)............................................ 55
2.2.5. Dòng doanh thu (Revenue Stream)...................................................................... 55
2.2.6. Hoạt động chính (Key activities)............................................................................ 56
2.2.8. Đối tác chính (Key Partners) ................................................................................... 59
2.2.7. Nguồn lực chính (Key resource)............................................................................ 60
2.2.9. Cơ cấu chi phí (Cost Structure).............................................................................. 62
2.3. Đánh giá ưu điểm, điểm yếu trong xây dựng và vận hành mô hình......... 65
2.3.1. Những ưu điểm trong vận hành............................................................................. 65
2.3.2. Những điểm yếu trong vận hành và nguyên nhân ....................................... 66
CHƯƠNG 3. TRIỂN VỌNG & NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN VÀ
PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG THỰC PHẨM VIỆT NAM......................................... 69
3.1. Cơ hội thách thức và triển vọng phát triển đến năm 2035 ............................ 69
3.1.1. Cơ hội, thách thức đến năm 2035 ......................................................................... 69
3.1.2. Triển vọng Ngân hàng thực phẩm Việt Nam đến năm 2035................... 72
3.2. Các giải pháp........................................................................................................................... 73
3.2.1. Giải pháp đề xuất giá trị cho khách hàng doanh nghiệp........................ 77
3.2.2. Giải pháp phát triển kênh phân phối................................................................ 81
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện các hoạt động chính của Ngân hàng thực phẩm
Việt Nam......................................................................................................................................... 84
3.2.4.Giải pháp phát triển quan hệ khách hàng và quản lý hệ thống khách
hàng................................................................................................................................................... 90

v
3.3.5. Giải pháp phát triển nguồn lực công nghệ tạo ra nền tảng công nghệ
chống lãng phí thực phẩm.................................................................................................... 94
KẾT LUẬN ............................................................................................................................................ 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................
PHỤ LỤC.....................................................................................................................

vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BMC Business Model Canvas
CSR Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
CREST Trung tâm Thực phẩm có trách nhiệm
CSIE Trung tâm hỗ trợ sáng tạo và khởi nghiệp xã hội
CSIP Trung tâm Hỗ trợ sáng kiến phục vụ cộng đồng
C.P Tập đoàn Charoen Porhand (Thái Lan)
C.P Việt Nam Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam
DN Doanh nghiệp
DT Doanh thu
KH Kế hoạch
DNXH Doanh nghiệp xã hội
FAO Tổ chức Lương thực Thế giới
FBVN Ngân hàng Thực phẩm tại Việt Nam
FBSG Ngân hàng thực phẩm tại Singapore
FoodBank Ngân hàng Thực phẩm- Food Bank
GFN
Global Foodbanking Network- Mạng lưới Ngân hàng
Thực phẩm toàn cầu
Mondelez Công ty cổ phần Mondelez Việt Nam
NHTP Ngân hàng thực phẩm
NN&PTNT Nông nghiệp và phát triển nông thôn
NGO Tổ chức phi chính phủ
NPO Tổ chức phi lợi nhuận
SEBMC Social Enterprise Business Model Canvas
SBMC
Social Business Model Canvas-
Mô hình kinh doanh xã hội theo mô hình Canvas
USD Đô la Mỹ
VND Việt Nam đồng
WB Ngân hàng thế giới (World Bank)
WHO Tổ chức Y tế Thế giới (World Health Organization)
WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU - SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1 Tóm tắt các yếu tố của mô hình kinh doanh Canvas ................................. 16
Bảng 2.1. Tổng số người được phục vụ bởi Ngân hàng thực phẩm Việt Nam 2017-
2021 ........................................................................................................................... 44
Bảng 2.2: Số lượng thực phẩm phân bổ theo phân khúc khách hàng là các ............. 50
tổ chức thụ hưởng 2021 ............................................................................................. 50
Bảng 2.3. Tỷ lệ tham gia các khách hàng doanh nghiệp tại FBVN ......................... 51
Bảng 2.4. Tổng số người được FBVN phục vụ từ 2017-2021 .................................. 58
Bảng 2.5. Bảng dự báo các cột mốc quan trọng trong cơ cấu chi phí FBVN giai đoạn
2022-2025.................................................................................................................. 63
Bảng 2.6. Mô hình kinh doanh Ngân hàng thực phẩm Việt Nam- Công ty cổ phần
DNXH Food Share .................................................................................................... 63
Bảng 3.1. Bảng tổng hợp ưu điểm, nhược điểm trong phát triển và vận hành mô hình
kinh doanh FBVN, bài học kinh nghiệm từ các nước trên thế giới dựa trên khung giá
trị SBMC ................................................................................................................... 73
Bảng 3.2. Bảng mô tả Chân dung khách hàng doanh nghiệp FBVN ........................ 77
Bảng 3.3. Giải pháp đề xuất cho những lo ngại của khách hàng .............................. 78
Bảng 3.4. Giá trị đề xuất cho khách hàng doanh nghiệp .......................................... 79
Bảng 3.5. Tóm tắt chân dung khách hàng cụ thể ...................................................... 79
Bảng 3.6. Case study Đề xuất giá trị cụ thể cho doanh nghiệp ................................. 80
Bảng 3.7. Các hoạt động FBVN phát triển đào tạo và truyền thông đối với tổ chức
thụ hưởng .................................................................................................................. 92
Bảng 3.8. Bảng minh họa đề xuất cho báo cáo dành cho tổ chức thụ hưởng ........... 93
Bảng 3.9. Bảng minh họa các tiêu chí để tập trung chiến lược trong ....................... 94
phát triển quan hệ khách hàng ................................................................................... 94

viii
Bảng 3.10. Minh họa mô hình kinh doanh xã hội của nền tảng chia sẻ và chống lãng
phí thực phẩm Food Share ........................................................................................ 96
BIỂU
Biểu đồ 2.1 : Dự báo Cơ cấu doanh thu Ngân hàng thực phẩm Việt Nam năm 2022-
2025 ........................................................................................................................... 56
Biểu đồ 2.2. Tổng số Kg thực phẩm được FBVN phân phối từ 2017-2021 ............. 58
Biểu đồ 2.3: So sánh Cơ cấu chi phí NHTP Việt Nam năm 2021 và dự báo cơ cấu chi
phí năm 2025 ............................................................................................................ 62
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng thực phẩm................................................. 26
Sơ đồ 2.1. Cơ chế hoạt động Ngân hàng thực phẩm Việt Nam........................................ 43
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức Ngân hàng thực phẩm FoodBank Việt Nam 2021........... 46
Sơ đồ 3.1. Minh họa hệ thống kênh phân phối FBVN được đề xuất.............................. 84
Sơ đồ 3.2. Quy trình Quản lý các tổ chức thụ hưởng............................................................ 91
Sơ đồ 3.3. Quy trình giữ quan hệ khách hàng với doanh nghiệp ..................................... 93
HÌNH
Hình 1.1: Cơ chế hoạt động của Ngân hàng thực phẩm....................................................... 24
Hình 3.1. Mối quan hệ khách hàng giữa Ngân hàng thực phẩm và các tổ chức thụ
hưởng.......................................................................................................................................................... 91

PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trên thực tế, trong thời đại xã hội ngày nay, thế giới ghi nhận nhiều thành tựu nổi
bật từ kinh tế, văn hóa, xã hội, giáo dục của các nước trên thế giới, thì bên cạnh đó vẫn
còn rất nhiều quốc gia đứng trước nguy cơ mất an ninh lương thực, nhiều người yếu
thế, suy dinh dưỡng. Theo thống kê của Liên Hiệp Quốc và Tổ chức Lương thực thế
giới, mặc dù có nhiều thực phẩm được sản xuất trên thế giới để cung cấp cho tất cả mọi
người, nhưng theo ước tính có khoảng 821 triệu người - một phần chín dân số thế giới
bị đói (WHO,2018). Hơn thế nữa khi đại dịch COVID-19 diễn ra đã đẩy thêm 132 triệu
người trên thế giới rơi vào tình trạng đói và thiếu ăn kinh niên vào cuối năm 2020 và
còn gia tăng nhiều hơn nữa khi dịch tiếp diễn năm 2021 (FAO,2020). Những con số
này cho thấy, tại mỗi quốc gia trên thế giới vẫn còn nhiều người phải nạn đói và suy
dinh dưỡng kéo dài, cũng là đồng nghĩa với việc nhiều người không thể tiếp cận lương
thực, thực phẩm đầy đủ theo nhu cầu thì sẽ là rào cản cho nỗ lực toàn cầu để tiến đến
mục tiêu “Không còn nạn đói” (Zero Hunger) mà Liên hợp quốc đề ra trong 17 mục
tiêu phát triển bền vững thiên niên kỉ.
Trong khi đó, tình trạng lãng phí thực phẩm thì ngày càng một gia tăng với
1,03 tỷ tấn thực phẩm ăn được bị lãng phí (FAO,2019). Thực trạng lãng phí thực
phẩm là một vấn đề ảnh hưởng không chỉ tác động đến các khía cạnh về kinh tế, xã
hội mà còn tạo ra một áp lực nặng nề đối với môi trường và khí hậu. Cùng theo báo
cáo của Liên Hợp Quốc, thực phẩm chiếm tới 8% lượng khí thải gây hiệu ứng nhà
kính - nguyên nhân gây biến đổi khí hậu và môi trường trên toàn cầu. Chính vì thế
Liên Hợp Quốc đã đưa ra các mục tiêu hướng đến năm 2030 giảm 50% lượng thực
phẩm lãng phí tính trên đầu người cũng như giảm thất thoát thực phẩm trong quá
trình sản xuất và cung ứng. (Liên Hiệp Quốc, 2019)
Đứng trước nghịch lý trên thế giới vẫn còn nhiều người phải hứng chịu nạn đói
nhưng tình trạng lãng phí thực phẩm thì ngày càng gia tăng, Ngân hàng Thực phẩm
(Food Bank)-một mô hình hoạt động như một tổ chức điều phối thực phẩm từ nơi thừa
đến nơi thiếu cho những người gặp khó khăn được ra đời từ năm 1967 để giảm nạn đói
và chống lãng phí thực phẩm. Food Bank trên thế giới thành lập đầu tiên có

2
tên là St. Mary. Hàng ngàn Food Bank khác đã được truyền cảm hứng để thành lập
trên khắp thế giới và triển khai, tổ chức các hoạt động nhằm cân đối lại an ninh
lương thực trong nước, hỗ trợ thực phẩm cho người khó khăn và chống lãng phí
thực phẩm. Từ đó nhiều quốc gia đã hưởng ứng và kết nối, phối hợp cùng với Mạng
lưới Food Bank toàn cầu cùng thực hiện sứ mệnh này.
Để giảm thiểu số lượng người đói, theo báo cáo của Mạng lưới Ngân hàng
thực phẩm toàn cầu (GFN) các ngân hàng thực phẩm trên toàn cầu đang góp phần
giải cứu ít hơn 1% chất thải thực phẩm, thông qua các mô hình Ngân hàng thực
phẩm ngày càng phát triển trên toàn cầu sẽ góp phần giải cứu nhiều hơn và chống
lãng phí thực phẩm tốt hơn. Và nếu lượng chất thải thực phẩm có thể giảm xuống
chỉ còn 25%, tình trạng có thể được loại bỏ (GFN, 2019). Từ đó ta có thể thấy việc
phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm trên thế giới là vô cùng cấp thiết để góp
phần vào điều phối tình hình thực phẩm chung, phòng chống lãng phí thực phẩm và
hỗ trợ những người yếu thế có cơ hội tiếp cận đến thực phẩm một cách tốt hơn.
Cụ thể tại Việt Nam, hàng năm, Việt Nam vẫn còn khoảng hơn 1 triệu người thiếu
đói theo khảo sát của Tổng cục Thống kê (Tổng cục Thống kê, 2018). Hơn thế nữa, sau
đại dịch Covid-19 cả nước đã có hơn 28,2 triệu người từ 15 tuổi trở lên hứng chịu ảnh
hưởng tiêu cực của đại dịch Covid-19 (Tổng cục thống kê, 2021). Thực trạng này đã
càng làm dấy lên tình hình ngày càng khó khăn hơn của những người yếu thế.
Tuy nhiên trước thực tế đó, theo Tổng cục thống kê theo một báo cáo thống kê
của một khảo sát được Electrolux thực hiện trên quy mô 4.000 hộ gia đình tại 8 quốc
gia châu Á – Thái Bình Dương cho thấy Việt Nam đứng thứ 2 về chỉ số lãng phí thực
phẩm, chỉ xếp sau Trung Quốc (Electrolux, 2016). Cũng theo một nghiên cứu vào năm
2018 của Cel Consulting, lãng phí thực phẩm gây thiệt hại kinh tế Việt Nam trong đó tỷ
lệ thất thoát mỗi năm của nhóm rau quả cao nhất với khoảng 32% sản lượng, tương
đương 7,3 triệu tấn; ngành thịt khoảng 14% sản lượng, tương đương 694.000 tấn; nhóm
cá và thủy hải sản khoảng 12% sản lượng, tương đương 804.000 tấn (Cel Consulting,
2018). Trong khi đó, sản xuất và chế biến thực phẩm được coi là một trong những
ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, những ngành này đã có những bước phát triển
mạnh mẽ trong những năm trở lại đây. Sự phát triển nhanh và

3
mạnh của ngành thực phẩm trong nền kinh tế đã đặt ra nhiều thách thức về vấn đề
lãng phí thực phẩm và nhiều vấn đề khác như xử lí chất thải bao gồm cả thực phẩm
bị bỏ đi. Ví dụ như, việc đốt thực phẩm dưới dạng rác cháy được sẽ gây ảnh hưởng
đến môi trường do phát thải CO2 và chôn lấp sau khi đốt.
Đứng trước thực tế để giải quyết vấn đề này, nhiều dự án, thực phẩm đã được
triển khai nhằm hướng tới một ngành thực phẩm phát triển bền vững. Trong số đó,
Ngân hàng thực phẩm Việt Nam được ra đời như một mô hình kết nối và chia sẻ
thực phẩm có khả năng đáp ứng được những tiêu chí phát triển bền vững từ năm
2016- là một thành viên cảu Mạng lưới Ngân hàng thực phẩm thế giới, được vận
hành, hoạt động và có nhiều thành tựu trong những năm vừa qua. Tuy nhiên để có
thể tiếp tục xây dựng, phát triển và mở rộng Ngân hàng thực phẩm tại Việt Nam
một cách hiệu và và phát triển mạnh mẽ thúc đẩy và hỗ trợ thực phẩm cho nhiều
người khó khăn giảm thiểu về tình trạng lãng phí thực phẩm nhiều hơn nữa, cần
nghiên cứu bài bản kinh nghiệm từ các nước trên thế giới và đánh giá đầy đủ các
yếu tố của mô hình kinh doanh dựa trên khung khổ SBMC để áp dụng tại Việt Nam.
Việc phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm không chỉ mang lại những ý
nghĩa quan trọng góp phần chung tay vì cộng đồng giải quyết một số những vấn đề
xã hội, môi trường và cộng đồng người yếu thế, người đói với phương châm
“Không một ai bị bỏi lại phía sau” và “phòng chống lãng phí thực phẩm” mà còn
góp phần hoàn thiện chuỗi cung ứng thực phẩm thúc đẩy sự phát triển của nền kinh
tế nước nhà.
Từ những thực trạng và sự cấp thiết trên cho thấy việc xây dựng và phát triển mô
hình Ngân hàng thực phẩm tại Việt Nam theo một cách sáng tạo dưới dạng Doanh
nghiệp xã hội với công cụ SBMC là một giải pháp thiết thực vừa áp dụng những kinh
nghiệm từ thế giới vừa sáng tạo dựa trên khuôn khổ phù hợp mang bản sắc của Việt
Nam lấy trọng tâm mục tiêu dựa vào cộng đồng và thực trạng lãng phí thực phẩm .Vì
thế, việc nghiên cứu phát triển để mở rộng mô hình Ngân hàng thực phẩm này là một
trong những yêu cầu cấp thiết trong ngành kinh doanh thực phẩm thương mại nói
chung và lĩnh vực thực phẩm nói riêng, góp phần thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát
triển song song với sự hoàn thiện những giá trị xã hội nhân văn trong cơ chế thị trường

4
ngày càng phát triển. Từ đó phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm ở Việt Nam
và những định hướng để hoàn thiện mô hình này trong thời gian tới. Chính vì vậy,
học viên đã chọn đề tài “Mô hình Ngân hàng thực phẩm (Food Bank) trên thế
giới và định hướng phát triển tại Việt Nam” để làm luận văn cao học.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên thực tế, các mô hình kinh doanh xã hội trên thực tiễn và ứng dụng đã
được nhiều nghiên cứu đề cập nhiều trong những năm trở lại đây dưới các góc nhìn
và phân tích khác nhau. Và Mô hình Ngân hàng thực phẩm cũng đã có những
nghiên cứu, bài báo khoa học, đề tài, hội thảo khoa học tại các nước khác trên thế
giới. Tuy nhiên tại Việt Nam, cụ thể về nghiên cứu mô hình Ngân hàng thực phẩm
và đánh giá đầy đủ trên khung khổ SBMC rất ít nghiên cứu được thực hiện cả trong
và ngoài nước. Nhận thấy, đây là đề tài rất cần được quan tâm và nghiên cứu bởi
những thực trạng xã hội về đói và lãng phí thực phẩm tại Việt Nam đang cấp thiết
và tiềm năng mở rộng mô hình này tại Việt Nam là rất lớn bảo đảm sự phát triển
bền vững cho mô hình hoàn thiện chuỗi cung ứng thực phẩm nói riêng và cho ngành
nông nghiệp, chế biến thực phẩm nói chung.
- Các nghiên cứu về Ngân hàng thực phẩm
Các nghiên cứu về Ngân hàng thực phẩm hiện chỉ có các nghiên cứu về mô hình
Ngân hàng thực phẩm tại các nước trên thế giới điển hình với 2 loại nghiên cứu về cả
sự cần thiết và những bài báo khoa học về tính thực tế của mô hình Food Bank
Các nghiên cứu cho thấy sự cần thiết của Ngân hàng thực phẩm
•Erhabor Aimien Gloria (2015), Promoting food bank as a way of ensuring
food security in nigeria, University of Benin Teaching Hospital. Nghiên cứu nói về
khái niệm ngân hàng thực phẩm và tình hình an ninh lương thực ở Nigeria; các vấn
đề sức khỏe cộng đồng phát sinh từ mất an ninh lương thực và nguồn cung cấp thực
phẩm cho các tổ chức từ thiện từ đỏ chỉ ra việc phát triển mô hình Ngân hàng thực
phẩm là hết sức cần thiết. Nhà nghiên cứu ủng hộ sự chú ý đặc biệt dành cho ngân
hàng lương thực như một hệ thống để cải thiện các biến chứng sức khỏe do đói và
suy dinh dưỡng. Tình trạng mất an ninh lương thực đang ở mức cao đối với Nigeria.

5
=> Nghiên cứu chỉ ra tầm quan trọng của Ngân hàng thực phẩm đặc biệt là
cần chú trọng vấn đề về Food Sourcing trong phần Nguồn lực- Key Resource của
mô hình SBMC và đề cập đến hoạt động chính là mở rộng mô hình tại quốc gia này
(Key Activities) để Ngân hàng thực phẩm ở Nigeria có thể phát triển như một mô
hình để giảm tỷ lệ mất an toàn vệ sinh thực phẩm khi ngân hàng lương thực có xu
hướng mở rộng trên cả nước.
Các nghiên cứu về vấn đề thực tế của Ngân hàng thực phẩm
• ¿Pilar L. Gonza´lez- ¿Torre (2015), How is a food bank managed? Different
profiles in Spain, University of Oviedo. Bài nghiên cứu chỉ ra rằng Trong tình hình
kinh tế hiện nay, chỉ số nghèo đói ở các nước phát triển ngày càng trở nên đáng báo
động. Được thúc đẩy bởi tầm quan trọng xã hội của các tổ chức phi lợi nhuận này,
bài báo này phân tích tác động của các ngân hàng thực phẩm đối với chuỗi cung
ứng tại Tây Ban Nha. Sự khác biệt trong hoạt động của các chuỗi cung ứng này
được nhấn mạnh do các mối quan hệ do các ngân hàng thực phẩm gây ra. Thứ nhất,
nền tảng nghiên cứu quốc tế về chủ đề này đã được tóm tắt; sau đó, kết quả của một
nghiên cứu thực nghiệm ở Tây Ban Nha được trình bày. Dữ liệu được thu thập
thông qua các cuộc điều tra và phân tích cho thấy có Hai loại ngân hàng lương thực
khác nhau đã được xác định và so sánh hiệu quả
=> Nghiên cứu này chỉ ra sự cần thiết và thúc đẩy tổ chức ngân hàng thực
phẩm tại Tây Ban Nha. Hơn thế nữa nghiên cứu chỉ ra được những tác động của
Ngân hàng thực phẩm đến chuỗi cung ứng thực phẩm (Food Supply Chain) tại Tây
Ban Nha, nhấn mạnh về quan hệ khách hàng (Customer Relationship) tạo nên sự
khác biệt trong cách thức hoạt động của mô hình ở đây
•Sunhee Kim (2014), Exploring the endogenous governance model for
alleviating food insecurity: Comparative analysis of food bank systems in Korea and
the USA, Bài báo nghiên cứu khoa học An ninh lương thực là một trong những khía
cạnh giảm nghèo. Quản trị ngân hàng thực phẩm là một hệ thống quan trọng để tăng
cường an ninh lương thực.
=>Bài báo khoa học này nhằm mục đích đề xuất về mặt lý thuyết mô hình
quản trị và chứng minh thực nghiệm tính hợp lệ của mô hình này bằng cách so sánh

6
mô hình quản trị của các ngân hàng thực phẩm ở Hoa Kỳ và Hàn Quốc. Mặc dù Hàn
Quốc đã giới thiệu mô hình ngân hàng lương thực của Mỹ, nhưng mô hình của Hàn
Quốc đã được điều chỉnh và thay đổi, phát triển hệ thống của riêng mình. Nghiên cứu
chỉ ra hoạt động chính Key activities của mô hình Ngân hàng thực phẩm Hàn Quốc là
được mở rộng nhờ sự quản trị phối hợp với nhà nước, chính phủ một cách bài bản
• Cristina Santini, Alessio Cavicchi (2014), The adaptive change of the Italian
Food Bank foundation: a case study, British Food Journal. Hai tác giả đã trình bày
cơ sở lý luận xem xét trường hợp của Quỹ Ngân hàng Lương thực Ý, làm nổi bật
những thách thức toàn cầu và châu Âu đang diễn ra đang thúc đẩy tổ chức này thích
ứng và thay đổi như thế nào.
=>Bài báo khoa học này nhằm xác định vai trò mới mà Ngân hàng Lương thực
Ý phải thực hiện để đối phó với những thách thức mới này.
• Anny Cunha, Michael Moroney Sonia Banegas Haley Morgan (2015) From
Food Bank to Food Hub: Challenges and Opportunities, Worcester County Food Bank:
Nghiên cứu được viết bởi 4 tác giả, được tài trợ bởi Ngân hàng Thực phẩm
Worcester, đã đánh giá quan hệ đối tác giữa các ngân hàng thực phẩm và các trung
tâm thực phẩm ở các địa điểm khác nhau của Hoa Kỳ. Phần lớn dữ liệu của bài
nghiên cứu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn qua điện thoại với nhân
viên tại bốn quan hệ đối tác trung tâm thực phẩm / ngân hàng thực phẩm khác nhau.
=>Nghiên cứu được thực hiện đã chứng minh rằng các nguồn lực, cơ sở hạ
tầng, quan hệ đối tác và mạng lưới khác nhau có thể được chia sẻ giữa các ngân
hàng thực phẩm và các trung tâm thực phẩm. Sự hợp tác này giữa các ngân hàng
thực phẩm và các trung tâm thực phẩm có khả năng tạo điều kiện tăng khả năng tiếp
cận thực phẩm lành mạnh, được trồng tại địa phương.
Các nghiên cứu về mô hình kinh doanh xã hội Canvas (SBMC)
Trong những năm gần đây, mô hình kinh doanh với đặc điểm xã hội đã có
những sự quan tâm và phát triển. Ở nước ngoài, đã có một số tác giả tiến hành
nghiên cứu, báo cáo khoa học phân tích đánh giá về mô hình này như:

7
Nghiên cứu mô hình kinh doanh với đặc điểm xã hội
• Annisa R. Qastharin., (2015) Business Model Canvas for Social Enterprise,
IICIES. Nghiên cứu này chỉ ra rằng công cụ hữu ích để hiểu mô hình kinh doanh của
một doanh nghiệp và tiến hành đổi mới mô hình kinh doanh. Doanh nghiệp xã hội
cũng không ngoại lệ vì tất cả các tổ chức đều phải tạo ra đủ doanh thu để tồn tại.
Tuy nhiên, doanh nghiệp xã hội có những định nghĩa và đặc điểm khác nhau
đểdoanh nghiệp kinh doanh điều chỉnh Canvas là cần thiết để nắm bắt đầy đủ mô
hình kinh doanh của một xã hội
• EU Erasmus Project (2016), Social Entrepreneurship for Young Community
media makers. Đây là tài liệu nghiên cứu của dự án EU Erasmus + “Khởi nghiệp xã
hội cho cộng đồng trẻ” dựa trên triết lý rằng giáo dục doanh nhân xã hội là một quá
trình học tập suốt đời, theo đó doanh nhân sẽ phải đối mặt với những thách thức, đặc
biệt là kể từ khi dự án tập trung vào các khu vực khó khăn, nơi các doanh nhân xã hội
sẽ phải đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề xã hội cấp bách nhất của xã hội.
ở cả phương diện lý thuyết và thực tiễn. Nghiên cứu tập trung vào thứ nhất về khởi
nghiệp xã hội và đổi mới xã hội và thứ hai - Quá trình khởi nghiệp xã hội - trình bày
các giai đoạn của quá trình lặp đi lặp lại này, từ những gì chuyển động và thúc đẩy
doanh nhân xã hội đến kiến trúc và việc thực hiện một giải pháp bền vững
Nghiên cứu ứng dụng thực tiễn của mô hình kinh doanh xã hội
• Sergio Sparviero (2019), The Case for a Socially Oriented Business Model
Canvas: The Social Enterprise Model Canvas, Unversity of Salzburg. Mục đích của
nghiên cứu này là giới thiệu Mô hình Doanh nghiệp Xã hội Canvas (SEMC), một
Canvas mô hình kinh doanh (BMC) được hình thành để thiết kế các thiết lập tổ chức
của các doanh nghiệp xã hội, để giải quyết nghịch lý đo lường nhiệm vụ và để đáp
ứng các thách thức chiến lược, tính hợp pháp và quản trị. Nghiên cứu chỉ raCác tính
năng chính của SEMC làm cho nó trở thành một sự thay thế cho BMC là chú ý đến
giá trị xã hội và xây dựng các khối có tính đến các bên liên quan không được nhắm
mục tiêu, nguyên tắc quản trị, sự tham gia của khách hàng và người thụ hưởng được
nhắm mục tiêu, giá trị nhiệm vụ, mục tiêu ngắn hạn, tác động và các biện pháp đầu
ra.

8
Tóm lại, hầu hết các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế đã đề cập và
giải quyết các vấn đề liên quan tới mô hình kinh doanh của doanh nghiệp xã hội
hoặc Ngân hàng thực phẩm nhưng chưa một đề tài nào đề cập tới ứng dụng Mô hình
kinh doanh dựa trên khung khổ SBMC trong việc phát triển Ngân hàng thực phẩm.
Bên cạnh đó, các công trình nghiên cứu chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể,
toàn diện về mô hình Ngân hàng thực phẩm phát triển ở tại Việt Nam. Chính vì thế,
việc nghiên cứu và đề xuất giải pháp phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm Việt
Nam theo khung khổ SBMC là cấp thiết, cũng thể hiện tính mới và không trùng lặp
với các công trình đã công bố.
1.3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về mô hình kinh doanh xã hội dựa trên
khung khổ SBMC, giới thiệu tổng quan về mô hình Ngân hàng thực phẩm, phân
tích kinh nghiệm triển khai Ngân hàng thực phẩm của một số nước trên thế giới.
- Phân tích, đánh giá một cách khách quan thực trạng mô hình kinh doanh
Ngân hàng thực phẩm Việt Nam. Dựa trên khuôn khổ SBMC, từ đó chỉ rõ những ưu
điểm, nhược điểm của mô hình.
- Đề xuất một số giải pháp cho mô hình Ngân hàng thực phẩm Food Bank
Việt Nam trong giai đoạn 2021-2035 nhằm phát triển và mở rộng mô hình này tại
Việt Nam
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Cơ sở, thực trạng phát triển và vận hành mô hình kinh doanh SBMC tại
- Mô hình Ngân hàng thực phẩm của một số nước trên thế giới.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đánh giá mô hình Ngân hàng thực phẩm Việt Nam dựa trên
khung khổ SBMC mà không xem xét đến các khía cạnh khác
Về không gian: nghiên cứu phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm ở Việt
Nam và kinh nghiệm phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm trên thế giới ở một
số quốc gia để rút ra các bài học kinh nghiệm cho sự phát triển mô hình này tại Việt

9
Nam. Không gian nghiên cứu và thu thập dữ liệu cho nghiên cứu ở Việt Nam được
tiến hành tại các khu vực, địa điểm hoạt động của Foodbank Việt Nam. Ngoài ra, ở
một số quốc gia đã thành công trong việc phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm
từ đó rút ra bài học kinh nghiệm áp dụng cho Việt Nam là Úc, Vương Quốc Anh,
Singapore, Hàn Quốc. Về Kinh nghiệm triển khai mô hình Ngân hàng thực phẩm
của một số nước trên thế giới và chú trọng quốc gia châu Á do có những nét tương
đồng về vị trí địa lý cũng như nền kinh tế.
Về thời gian: tác giả nghiên cứu thực tế phát triển Ngân hàng thực phẩm Việt
Nam từ năm 2016 đến 2021 vì đây là giai đoạn có nhiều bước chuyển giao các hoạt
động của Foodbank Việt Nam.
Các kinh nghiệm nghiên cứu một số mô hình Ngân hàng thực phẩm trên thế giới từ
1998, các nghiên cứu về mô hình doanh nghiệp xã hội từ 2015. Và đề xuất các giải
pháp cho mô hình Ngân hàng thực phẩm Việt tầm nhìn đến năm 2035.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Trong khi giải quyết vấn đề cụ thể, có sử dụng các phương pháp nghiên cứu
đặc thù của chuyên ngành quản lý kinh tế là tổng hợp phân tích, so sánh, hệ thống
hóa, để phục vụ cho nghiên cứu… để phân tích tình hình gắn với điều kiện cụ thể từ
đó rút ra những nhận xét, đánh giá, kết luận cụ thể.
1.6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn có kết
cấu gồm 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết và những kinh nghiệm triển khai mô hình Ngân
hàng Thực phẩm (Food Bank) trên Thế giới
Chương 2. Thực trạng triển khai mô hình của Ngân hàng thực phẩm Food
Bank Việt Nam
Chương 3. Phát triển mô hình hoạt động Ngân hàng thực phẩm (Food Bank) ở
Việt Nam.

10
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT & KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI
MÔ HÌNH NGÂN HÀNG THỰC PHẨM (FOODBANK) TRÊN THẾ
GIỚI 1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của kinh doanh xã hội
1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh xã hội và Doanh nghiệp xã hội
Về kinh doanh xã hội
Trong khoảng gần 30 năm trở lại đây, kinh doanh xã hội là một trong những
mô hình được hình thành và phát triển mạnh mẽ. Mô hình Kinh doanh xã hội dần
được đưa trở thành một trong những chiến lược mà các tập đoàn lớn trên thế giới áp
dụng để thực hiện hóa các mục tiêu về phát triển bền vững. Để hiện thực hóa mô
hình này dưới dạng bài bản, các tổ chức thường vận dụng công cụ SBMC (Social
Business Model Canvas). Công cụ này không chỉ tính đến các khía cạnh kinh tế, mà
còn các khía cạnh xã hội cần thiết để tạo ra tác động xã hội. Mục tiêu của SBMC là
hỗ trợ các lãnh đạo, tổ chức xã hội bằng cách thiết kế Mô hình kinh doanh xã hội
của họ. Các Doanh nghiệp Xã hội tập trung vào tác động mà họ tạo ra cho người thụ
hưởng hơn là tạo ra lợi nhuận. Do đó, công cụ này sẽ tính đến các khía cạnh bổ sung
giúp tạo ra một mô hình kinh doanh xã hội.
Nói một cách rộng rãi, "kinh doanh xã hội" là một hình thức kinh doanh đạt
được sự cân bằng giữa các mục tiêu xã hội và mục tiêu tài chính, nằm ở đâu đó giữa
doanh nghiệp tối đa lợi nhuận và ngành phi lợi nhuận. (1) doanh nghiệp xã hội đại
diện cho một Ngành đáng kể của nền kinh tế: Ở Anh, theo ước tính chính xác,
doanh nghiệp xã hội sử dụng 5% lực lượng lao động của đất nước (2 triệu người) và
chiếm 3% GDP (60 tỷ bảng) (Theo Social Enterprise UK,2019).
Theo Ông Mohammad Yunus định nghĩa của kinh doanh xã hội với mục đích
(i) Để giải quyết một vấn đề xã hội.
Một là Công ty đó có thể tự cung tự cấp và hai là Lợi nhuận trong kinh doanh
được tái đầu tư lại vào công ty đó (hoặc được dùng để bắt đầu các kiểu kinh doanh
xã hội khác), với mục đích gây tác động lên xã hội, ví dụ để khuếch đại phạm vi của

11
công ty, cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc những phương pháp khác để trợ cấp
cho nhiệm vụ cải thiện xã hội.
(ii) Tự chủ về tài chính; Mà không trả cổ tức cho chủ sở hữu
Không giống như kiểu kinh doanh tập trung tối đa vì lợi nhuận, mục tiêu tối cao
của một công ty kinh doanh xã hội không phải để tối đa lợi nhuận (mặc dù những công
ty này vẫn sản xuất đủ lợi nhuận đã được đặt ra). Thêm nữa, những người sáng lập các
công ty kinh doanh xã hội sẽ không nhận được cổ tức, bất kỳ cổ tức nào.
Ở khía cạnh khác, kinh doanh xã hội cũng không bị phụ thuộc vào tiền quyên
góp hoặc phụ thuộc vào những khoản đóng góp của những công ty khác để có thể tồn
tại và tiếp tục hoạt động, bởi vì, khác với các kiểu kinh doanh khác, kinh doanh xã
hội có thể tự cung tự cấp. Thêm vào đó, không giống tổ chức phi-lợi-nhuận, nơi
những khoản quỹ chỉ được dùng một lần tại hiện trường, những số tiền đầu tư vào
kinh doanh xã hội để gia tăng và cải thiện hoạt động của công ty tại hiện trường sẽ
được tái sử dụng một cách vô hạn. Yunus nói: "Một đô la để từ thiện chỉ được dùng
1 lần; một đô la trong kinh doanh xã hội có thể được tái đầu tư lại nhiều nhiều lần.
Về Doanh nghiệp xã hội
Theo Thompson & Doherty. Doanh nghiệp xã hội (DNXH) là “các tổ chức
tìm kiếm giải pháp kinh doanh cho các vấn đề xã hội” . Cũng theo Tổ chức hợp tác
và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng DNXH có thể hoạt động dưới nhiều hình
thức pháp lý khác nhau, thường cung cấp các dịch vụ xã hội và việc làm cho các
nhóm yếu thế ở cả thành thị và nông thôn. Ngoài ra, DNXH còn có thể cung cấp các
dịch vụ công và hoạt động trong các lĩnh vực giáo dục, văn hóa và môi trường.
Ở Việt Nam theo Tổ chức hỗ trợ sáng kiến vì cộng đồng – CSIP: “DNXH là
một khái niệm dùng để chỉ hoạt động của các DNhXH dưới nhiều hình thức khác
nhau tùy thuộc vào mục đích và điều kiện hoạt động cụ thể. DNXH lấy lợi ích xã
hội làm mục tiêu chủ đạo, được dẫn dắt bởi tinh thần doanh nhân nhằm đạt được cả
mục tiêu xã hội/ môi trường và mục tiêu kinh tế” (CSIP,2016)
1.1.1.2. Đặc điểm cơ bản của Kinh doanh xã hội
Các đặc điểm cơ bản của kinh doanh xã hội có thể kể đến như sau:

12
(i) Phải có hoạt động kinh doanh
Kinh doanh xã hội cũng giống kinh doanh truyền thống ở đặc điểm là phải có
hoạt động/mô hình kinh doanh. Chính các hoạt động kinh doanh này tạo điểm khác
biệt giữa mô hình kinh doanh xã hội khác và các tổ chức NGO, quỹ từ thiện hay các
tổ chức từ thiện khác hoạt động dựa vào tài trợ của nhà hảo tâm. Mô hình kinh
doanh là điểm đặc biệt là không thể thiếu đối với các DN kinh doanh xã hội bởi nó
đều chịu chi phối của quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh của thị trường.
(ii) Đặt mục tiêu xã hội lên hàng đầu
Điểm khác biệt giúp phân biệt mô hình kinh doanh xã hội cùng với các mô hình
kinh doanh bình thường đó là mục tiêu kinh doanh. Đối với doanh nghiệp truyền thống
mục tiêu lợi nhuận luôn được đề cao hàng đầu, còn đối với mô hình kinh doanh xã hội
đặt mục tiêu xã hội làm tiền đề cho các hoạt động và mục tiêu khác.
(iii) Lợi nhuận được tái đóng góp cho các hoạt động vì cộng đồng
Đề ra mục tiêu xã hội lên trên mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận là một trong
những điểm khác biệt của kinh doanh xã hội và kinh doanh truyền thống. Các hoạt
động kinh doanh mang lợi nhuận thu về từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
sẽ được tái đóng góp cho cộng đồng thông qua các hoạt động, mục tiêu xã hội. Thay
vì sẽ được dùng cho các hoạt động kinh doanh hoặc thuộc về chủ sở hữu. Ngược lại,
lợi nhuận của mô hình kinh doanh xã hội sẽ được phân phối và đầu tư cho các mục
tiêu xã hội hoặc cho cộng đồng người được hưởng lợi.
(iv) Phục vụ nhu cầu của cộng đồng người yếu thế trong xã hội
Mục tiêu của mô hình kinh doanh xã hội là giải quyết các vấn đề xã hội, môi
trường, vì lợi ích cộng đồng. Vì thế, những người dễ bị tổn thương, yếu thế trong xã
hội là đối tượng thụ hưởng chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của các mô hình
kinh doanh xã hội. Đây là đối tượng thuộc diện người nghèo và yếu thế nhất
Những đặc điểm trên cũng là sự khác biệt giữa một mô hình kinh doanh xã hội
đối với mô hình kinh doanh truyền thống Mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp xã
hội

13
1.1.1.3. Khái niệm Mô hình kinh doanh xã hội
Mô hình kinh doanh của doanh nghiệp là một đại diện đơn giản hóa lí luận
kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó mô tả doanh nghiệp chào bán cái gì cho khách
hàng, làm sao doanh nghiệp tìm đến và thiết lập quan hệ với khách hàng, qua những
nguồn nào, những hoạt động và đối tác nào để đạt được điều đó và cuối cùng là,
doanh nghiệp đó tạo ra lợi nhuận bằng cách nào". (Theo Alexander
Osterwalder,2004) hoặc "Mô hình kinh doanh của doanh nghiệp là một kế hoạch
hay một hình mẫu mô tả doanh nghiệp đó cạnh tranh, sử dụng những nguồn lực, các
quan hệ với khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào để tồn tại và
phát triển". (Theo Bruce R. Barringer, R. Duane Ireland,2005)
Mục đích của mô hình kinh doanh là đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan
có thể hiểu và trình bày rõ ràng cách một doanh nghiệp được cấu hình để tạo ra,
cung cấp và thu về giá trị. Trong trường hợp của một doanh nghiệp xã hội, điều này
cuối cùng sẽ là về cách thức doanh nghiệp sẽ tạo ra cả giá trị tài chính và xã hội, và
mối quan hệ giữa hai loại giá trị trong doanh nghiệp là như thế nào. Mô hình kinh
doanh phải có thể được trình bày rõ ràng trong một trang và nội dung của nó tập
trung vào: cách một tổ chức hoạt động kinh doanh; cách doanh nghiệp đó tạo ra
doanh thu; giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho ai; khách hàng là ai; và tại sao
khách hàng sẽ tiếp tục quay lại với chúng tôi. Mô hình kinh doanh giúp chúng ta
hiểu cách thức và lý do tại sao hoạt động kinh doanh của chúng ta, đồng thời nó có
thể giúp chúng ta thiết kế và đổi mới công việc kinh doanh của mình, sau đó lặp lại
cách thức hoạt động của nó theo thời gian.
Mô hình kinh doanh của doanh nghiệp xã hội
Mô hình kinh doanh của DNXH trước hết là một doanh nghiệp kinh doanh nhằm
mục đích thu lợi nhuận, tuy nhiên ít nhất 51% số lợi nhuận này được cam kết sử dụng
cho mục đích xã hội, môi trường và vì lợi ích cộng đồng. Khi là một doanh nghiệp có
hoạt động kinh doanh thì các DNXH cần phải có mô hình kinh doanh cụ thế. Sau đây là
mô hình kinh doanh của Doanh nghiệp xã hội theo khung khổ BMC (Business Model
Canvas). Đối với DNXH, mô hình kinh doanh sẽ cần tập trung vào sứ mệnh và định
hướng tác động mà họ đặt toàn bộ mô hình kinh doanh của mình vào sứ mệnh

14
xã hội / môi trường và thành công của họ dựa trên tác động xã hội / môi trường mà
họ muốn đạt được.
Business Model Canvas được Alex Osterwalder tạo ra năm 2004 và dần dần
trở nên phổ biến hơn với các doanh nghiệp. Cho dù là công ty mới khởi nghiệp hay
đang hoạt động đều có thể dùng Business Model Canvas.
Business Model Canvas là một bảng gồm 9 ô mô tả các yếu tố cơ bản của
doanh nghiệp hoặc sản phẩm liên quan đến: phân khúc khách hàng, giá trị khách,
nguồn lực chính… Mục đích chính của nó là hỗ trợ doanh nghiệp hợp nhất các hoạt
động kinh doanh bằng cách minh họa các tiêu chí đánh đổi tiềm năng. Sau khi
Business Canvas ra đời, có một mô hình khác gọi là Lean Canvas dành cho các
doanh nghiệp mới khởi sự kinh doanh.
Mô hình kinh doanh Business Model Canvas cho doanh nghiệp xã hội
Vận hành một doanh nghiệp xã hội không chỉ là bổ sung các kỹ năng kinh
doanh vào lĩnh vực tác động và khuấy động xã hội, cũng không chỉ thêm một mục
tiêu hoặc hoạt động xã hội vào một doanh nghiệp thương mại. Mô hình kinh doanh
áp dụng vào doanh nghiệp xã hội cần Cân bằng sứ mệnh xã hội (hoặc môi trường,
văn hóa hoặc kinh tế) Với ý định kinh doanh và quản lý một doanh nghiệp đòi hỏi
sự kết hợp của các kỹ năng lớn hơn tổng của mỗi bộ kỹ năng đơn lẻ.
Đối với các DNXH, khung mô hình kinh doanh phải tạo cơ hội để không chỉ nhìn
thấy doanh nghiệp mà còn để xác định tác động xã hội mà họ đang cố gắng đạt được.
Và quan trọng, để thấy rõ ràng cách cả hai tương tác - chúng cộng sinh như thế nào,
chúng cạnh tranh như thế nào, có những cơ hội nào để đưa chúng vào sự liên kết và
những căng thẳng tồn tại giữa chúng. Hiểu được điều này là cấp thiết đối với các doanh
nghiệp xã hội vì nó củng cố năng lực của họ để quản lý hiệu quả nhằm duy trì khả năng
tồn tại và bền vững. Thực tế đối với các doanh nghiệp xã hội là họ không thể hoạt động
nếu mô hình kinh doanh không tồn tại được về mặt tài chính (khi đó không có doanh
nghiệp). Nhưng chúng cũng không thể hoạt động nếu các mục tiêu xã hội không được
thực hiện trong doanh nghiệp (vì khi đó không có doanh nghiệp xã hội, chỉ là một
doanh nghiệp). Các mô hình kinh doanh tạo ra cả giá trị xã hội và tài chính không có
nghĩa là không thể - chúng rất khả thi và chúng rất đặc biệt

15
Mô hình kinh doanh xã hội Canvas (SBMC) không khác nhiều so với BMC.
Tuy nhiên, ba yếu tố riêng biệt có thể được quan sát khi nói đến SBMC. Đầu tiên, mô
hình kinh doanh xã hội nên có cả mệnh đề tài chính và giá trị xã hội. Thứ hai, BM chỉ
quan tâm đến những khách hàng được hưởng lợi từ các sản phẩm / dịch vụ của bạn và
trả tiền cho họ. Tuy nhiên, trong SBM, cả hai người thụ hưởng và người trả tiền phải
được phân tích và giải quyết một cách thích hợp. Thứ ba, các doanh nghiệp xã hội nên
theo dõi và đánh giá hiệu suất của họ dựa trên hai chiều - lợi nhuận và tác động. Học
viên sẽ dựa vô hệ thống 9 khung giá trị cơ bản của BMC nhưng tập trung
3 yếu tố trên để quan sát hiệu quả của mô hình áp dụng cho Ngân hàng thực phẩm
Việt Nam.
1.1.1.4. Hệ thống khung giá trị cơ bản của BMC
Hệ thống khung giá trị cơ bản của Mô hình kinh doanh Canvas (Business
Model Canvas) thể hiện ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp thành một thể có cấu
trúc rõ ràng. Điều này có lợi thế là khi nhìn vào hệ thống khung giá trị này mọi
người có thể dễ dàng nắm bắt và thảo luận về mô hình kinh doanh của doanh nghiệp
dựa trên 9 giá trị cơ bản của BMC như sau.
 Phân khúc khách hàng (Customer Segments)

 Đề suất giá trị (Value Propositions)

 Các kênh phân phối (Channels)

 Quan hệ khách hàng (Customer Relationships)

 Doanh thu (Revenue Streams)

 Nguồn lực chính (Key Resources)

 Quan hệ đối tác chính (Key Partnerships)

 Các hoạt động chính (Key Activities)

 Cơ cấu chi phí (Cost Structure)
Mô hình kinh doanh dưới khung khổ BMC cung cấp một cái nhìn tổng quan về ý
tưởng kinh doanh của DN từ mọi góc độ. Điều đó sẽ giúp DN tối ưu, kiểm soát và
vận hành doanh nghiệp tốt hơn. Từng hệ giá trị dưới đây, DN có thể coi đó là một

16
phần của hoạt động doanh nghiệp. Cũng có thể coi đó là một hệ giá trị mục tiêu mà
doanh nghiệp hướng đến.
Bảng 1.1 Tóm tắt các yếu tố của mô hình kinh doanh Canvas
Đối tác chính: Hoạt động chính: Giá trị cung cấp Quan hệ khách Phân khúc
Danh sách đối Tính khác biệt cho khách hàng: hàng: khách hàng:
tác quan trọng Bệ phóng, nền tảng Giá trị khác biệt Dữ liệu khách hàng Định vị
Nguồn lực Đáp ứng nhu cầu Cách thức tương tác khách hàng
được cung cấp
mục tiêu
Nguồn lực chính: Khơi dậy nhu cầu Kênh thông tin và
Đúng đối
bởi đối tác
Nội lực/Ngoại lực phân phối:
tượng, đúng
Hiện hữu/vô hình
Phát triển kênh theo
cách nào
giá trị mong
đợi, sẵn sàng
Tối ưu hóa hiệu quả
chi trả
Cơ cấu chi phí: Các dòng doanh thu:
Chi phí cố định Doanh thu đến từ hoạt động, giá trị nào
Chi phí biến đổi cung cấp cho khách hàng
Cơ cấu hợp lý, chấp nhận được
Phương thức thanh toán
(Nguồn: Alexander Osterwalder, 2004)
 Đối tác chính (Key Partners)
Quan hệ đối tác đề cập đến mạng lưới các nhà cung cấp, đồng minh, người
ủng hộ, người đồng sáng tạo nổi bật rằng một doanh nghiệp xã hội có thể thực hiện
cả mục tiêu tác động và thương mại.
Quan hệ đối tác có thể hỗ trợ và nâng cao cả mục tiêu thương mại và tác động
của một doanh nghiệp xã hội. Doanh nghiệp có thể có một mạng lưới những người ủng
hộ tích cực, những người quảng bá sản phẩm và dịch vụ hoặc những người quan trọng
như một mạng lưới phân phối. Tương tự, doanh nghiệp có thể có một mạng lưới các
đối tác cung cấp giá trị gia tăng cho tác động của DN - họ có thể hỗ trợ sự tham gia của
những nhân viên thất nghiệp hoặc họ có thể giúp một doanh nghiệp xã hội mở rộng tác
động của mình thông qua các cơ chế như nhượng quyền xã hội, sử

17
dụng nhượng quyền thương mại để không chỉ lan tỏa yếu tố thương mại mà còn cả
tác động.
Có thể có những động cơ khác nhau để tham gia vào quan hệ đối tác tùy theo
việc quan hệ đối tác tập trung vào thương mại, tác động hay cả hai.
 Hoạt động chính (Key Activities)
Các hoạt động chính của doanh nghiệp xã hội là bao gồm những việc DN
phải làm để mang lại giá trị cho khách hàng - đảm bảo cả giá trị thương mại và xã
hội. Các hoạt động chính dựa trên yếu tố thương mại và tác động của doanh nghiệp
xã hội có thể là: các hoạt động kinh doanh được bổ sung bởi và / hoặc bổ sung cho
các hoạt động tác động. Vì vậy, ví dụ, trong quán cà phê, có một loạt các hoạt động
chuẩn bị thức ăn, dịch vụ khách hàng và dọn dẹp, có thể cung cấp một loạt các công
việc tiềm năng phù hợp cho nhân viên cần hỗ trợ và có sở thích khác nhau. Các hoạt
động bổ sung có thể được tận dụng để đạt hiệu quả cao hơn trong việc cung cấp giá
trị thương mại và ảnh hưởng.
Nói cụ thể về những hoạt động nào là quan trọng để hỗ trợ và cung cấp tác
động của DN không chỉ hữu ích trong việc hiểu những gì cần phải được thực hiện
hàng ngày để duy trì trọng tâm tác động của DN, mà còn để chi phí tác động của
DN. Mở rộng các hoạt động tác động của DN là một phần quan trọng trong việc
hiểu mô hình kinh doanh của DN với tư cách là một doanh nghiệp xã hội. Mối quan
hệ của DN với các khách hàng và đối tác có ảnh hưởng cũng sẽ được hưởng lợi từ
việc hiểu rõ những gì cần thiết để đạt được tác động của DN. Hoạt động chính cũng
là chìa khóa để biến những mối quan hệ này thành những mối quan hệ sâu sắc hơn
và liên tục theo thời gian.
 Nguồn lực chính (Key Resources)
Các nguồn lực chính là tài sản, hữu hình và vô hình, làm cho mô hình kinh
doanh của DN hoạt động - và trong trường hợp doanh nghiệp xã hội, điều này đề cập
đến các nguồn lực thúc đẩy mô hình thương mại của DN và các nguồn lực thúc đẩy các
tác động của DN. Đối với các mô hình kinh doanh xã hội, cần phải hiểu tầm quan trọng
của việc đảm bảo tiếp cận các nguồn lực quan trọng cần thiết để thúc đẩy cả

18
hoạt động kinh doanh thương mại và tác động, cũng như lập kế hoạch trước về cách
thức phát triển và duy trì các nguồn lực đó.
Các nguồn lực bao gồm nguồn lực bên trong, nguồn lực bên ngoài, nguồn lực
hữu hình, nguồn lực vô hình
 Phân khúc khách hàng (Customer Segment)
Là phạm vi thị trường/tệp khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới cung cấp
sản phẩm/ dịch vụ.
Sau khi xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần xây dựng chân
dung khách hàng tiềm năng, bao gồm hai đặc điểm: hành vi và nhân khẩu học. Xây
dựng chân dung khách hàng mục tiêu cung cấp thông tin rõ ràng cho doanh nghiệp
và toàn đội ngũ.
Do doanh nghiệp xã hội kinh doanh thương mại với mục đích tạo ra tác động
xã hội, nên họ có thể có ít nhất hai loại khách hàng khác nhau (mặc dù có khả năng
trùng lắp) - khách hàng muốn mua hàng hóa và dịch vụ của họ (tức là thương mại
khách hàng) và 'khách hàng' đang muốn hỗ trợ tác động xã hội mà họ tạo ra và /
hoặc có thể được hưởng lợi từ tác động này (tức là khách hàng có tác động). Thông
thường phân khúc khách hàng của các doanh nghiệp xã hội hướng tới:
Khách hàng khó khăn, tạo thành một phân khúc thị trường mới (thường được
gọi là "đáy kim tự tháp") ở các nước đang phát triển (EMES, 2012).
• Những người thất nghiệp dài hạn thường được các doanh nghiệp xã hội
tuyển dụng vì nhiều quốc gia xác địnhcác doanh nghiệp xã hội theo số lượng công
việc được cung cấp cho nhóm này.
• Người khuyết tật là một nhóm khác tìm kiếm sự hội nhập trong xã hội
nhưng nhóm này cũng có thể nhận được các dịch vụ y tế và các dịch vụ khác từ các
doanh nghiệp xã hội.
• Các nhóm dễ bị tổn thương về mặt xã hội khác: bà mẹ đơn thân, người
già, dân tộc thiểu số, nạn nhân lạm dụng chất gây nghiện, người nhập cư, v.v.
Điều quan trọng là phải phân biệt giữa khách hàng và người dùng cuối, bởi vì
trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp xã hội tìm giải pháp cho các vấn đề do thiếu
nguồn lực hoặc các vấn đề khác không được giải quyếtd bởi khu vực công hoặc

19
chính quyền địa phương. Trong trường hợp này, các tổ chức chính thức thuê ngoài
các dịch vụ xã hội từ các doanh nghiệp xã hội thông qua các thủ tục mua sắm công
do đó làm cho chính quyền tiểu bang hoặc địa phương trở thành khách hàng.
 Tuyên bố giá trị (Value Proposition)
Tuyên bố giá trị (value proposition) là giá trị mà một công ty hứa sẽ cung
cấp cho khách hàng nếu họ chọn mua sản phẩm của công ty mình, mô tả chi tiết về
giá trị cho từng phân khúc khách hàng tương ứng. Nói một cách đơn giản nhất, để
biết giải pháp giá trị của DN là gì thì DN cần trả lời: lợi ích mà DN cung cấp là gì,
cho ai và bằng cách nào. Nó mô tả khách hàng mục tiêu của DN, những nỗi đau mà
DN sẽ giải quyết giúp họ và lý do tại sao khách hàng phải chọn DN thay vì chọn
các đối thủ cạnh tranh.
Tuyên bố giá trị có thể được trình bày dưới dạng một lời tuyên bố kinh doanh
hoặc tuyên bố trong marketing mà công ty sử dụng để tóm tắt lí do tại sao người
tiêu dùng nên mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của họ.
Tuyên bố giá trị của mô hình KDXH phải khắc họa giá trị xã hội thông qua
doanh nghiệp xã hội của mình là bước đầu tiên quan trọng trong việc thiết kế một
doanh nghiệp xã hội. Là một "doanh nghiệp", nó cũng cần tạo ra "giá trị thương mại"
- hàng hóa hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu trên thị trường. Vì vậy, một doanh nghiệp
xã hội có hai đề xuất giá trị: 1) đề xuất giá trị tác động - giá trị xã hội mà nó tìm
cách cung cấp và điều gì làm cho điều này trở nên hấp dẫn đối với khách hàng và
các bên liên quan khác; và 2) đề xuất giá trị thương mại - hàng hóa và dịch vụ mà
nó sản xuất và bán, và điều gì làm cho những giá trị này trở nên hấp dẫn đối với
khách hàng và các bên liên quan khác.
 Các kênh thông tin và phân phối (Channels)
Kênh thông tin và phân phối là phương tiện quan trọng để có thể làm cho các
khách hàng biết đến sản phẩm của FBVN và kiểm tra xem các giải pháp giá trị của
FBVN có phù hợp với họ hay không. Một số kênh offline, một số kênh online. Từ đó
tìm ra cách tiếp cận và giao tiếp với khách hàng và giúp họ đánh giá đề xuất giá trị là
một phần quan trọng trong việc mở ra cơ hội kinh doanh trong các doanh nghiệp xã
hội. Đối với các doanh nghiệp xã hội, nó có thể không chỉ là giúp khách hàng đánh

20
giá các đề xuất giá trị kinh doanh – Theo Osterwalder và Pigneur (2009) phác thảo
năm giai đoạn quan trọng trong việc thiết kế và nuôi dưỡng các kênh hiệu quả bên
trong doanh nghiệp. Việc này đều quan trọng như nhau đối với các doanh nghiệp xã
hội
BMC phân biệt 5 giai đoạn: nhận thức, đánh giá, mua, giao hàng và sau bán
hàng. Tầm quan trọng của những điều này cũng được công nhận và một phần được
đề cập bởi các hoạt động chính tập trung vào việc tăng khả năng hiển thị và tài trợ
cho doanh nghiệp xã hội:
(i) Nhận thức: Tạo ra một cơ sở dữ liệu công khai về nhãn và chứng nhận áp
dụng cho các doanh nghiệp xã hội ở châu Âu để cải thiện khả năng hiển thị và so
sánh.
(ii) Đánh giá: Xác định các thực tiễn tốt nhất và các mô hình có thể nhân rộng
bằng cách phát triển một bản đồ toàn diện về các doanh nghiệp xã hội ở châu Âu, xác
định đặc điểm, mô hình kinh doanh, trọng lượng kinh tế, tiềm năng tăng trưởng xuyên
biên giới, các quy tắc và tiêu chí áp dụng cho tình trạng pháp lý và cho các chế độ
thuế cụ thể, cũng như các hệ thống ghi nhãn hiện có.
(iii)Mua hàng: Vì các doanh nghiệp xã hội cung cấp hàng hóa và / hoặc dịch
vụ cho khách hàng có sức mua hạn chế và / hoặc sử dụng những người có hiệu quả
hạn chế, điều cần thiết là huy động tài trợ bên cạnh thu nhập kiếm được.
(iv)Phân phối: Nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác giữa chính quyền
quốc gia và khu vực vì đó là yếu tố quan trọng trong việc đưa racác chiến lược hấp
dẫn để hỗ trợ, thúc đẩy và tài trợ cho các doanh nghiệp xã hội, đặc biệt là thông qua
các quỹ cơ cấu, bằng cách phân tích, chia sẻ các thực tiễn tốt nhất, nâng cao nhận
thức, kết nối và phổ biến.
(v)Sau bán hàng: Tạo nền tác kết nối cho các doanh nhân xã hội, vườn ươm
và cụm, các nhà đầu tư xã hội và những người làm việc với họ đã được tạo ra, nơi
tất cả các bên liên quan có thể chia sẻ kinh nghiệm của họ.
• Cơ cấu chi phí (Cost Structure)
Giống như các bộ phận khác của mô hình kinh doanh doanh nghiệp xã hội,
cấu trúc chi phí cần tính đến cả chi phí sản xuất và hoạt động thương mại và chi phí

21
liên quan đến việc tạo ra tác động đã chọn. Đối với hầu hết các doanh nghiệp xã
hội, điều này có nghĩa là hiểu được các chi phí liên quan đến việc duy trì hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp và giải nén những chi phí bổ sung nào cần thiết để
thực sự mang lại tác động của doanh nghiệp.
Hiểu và xác định rõ tác động của DN là rất quan trọng để có thể giải nén cấu
trúc chi phí của nó. Nếu tác động của DN không rõ ràng hoặc không được xác định
rõ ràng, thì việc định giá nó sẽ không chính xác như nhau.
Tiếp theo, điều quan trọng là phải trình bày rõ các hoạt động được triển khai
và những nguồn lực chính để mang lại tác động xã hội của DN. Điều này có thể
được thực hiện trực quan bằng cách lập bản đồ quy trình kinh doanh, những hoạt
động được triển khai trong quá trình mang lại giá trị cho khách hàng của DN và sau
đó khám phá "chi phí tác động" liên quan đến từng hoạt động này. Các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các hoạt động này sau đó có thể được thêm vào bản đồ, cùng
với các nguồn lực bổ sung cần thiết để cung cấp khi tác động.
 Nguồn Doanh thu (Revenue Streams)
Nguồn doanh thu, được liên kết (lẫn nhau) với từng phân khúc khách hàng và giải
pháp giá trị bao gồm các nguồn doanh thu đến từ các hoạt động, giá trị cung cấp cho
khách hàng, đối với kinh doanh xã hội thì doanh thu này đến từ các quỹ doanh
nghiệp, quỹ quốc tế (Cụ thể như GFN), hoặc các nguồn doanh thu đến từ các hoạt
động CSR mà doanh nghiệp đã cung cấp
1.2. Quá trình ra đời và phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm (Food
Bank)
1.2.1. Cơ sở ra đời và phát triển mô hình Ngân hàng thực phẩm (Food
Bank) Vấn đề nạn đói toàn cầu
Trên thế giới đủ lương thực được sản xuất trên thế giới để cung cấp cho tất cả mọi
người, nhưng cứ chín người trên toàn cầu thì có một người bị đói. Theo thống kê của
Liên Hiệp Quốc và Tổ chức Lương thực thế giới, mặc dù có nhiều thực phẩm được sản
xuất trên thế giới để cung cấp cho tất cả mọi người, nhưng theo ước tính có khoảng 821
triệu người - một phần chín dân số thế giới bị đói (WHO,2018). Hơn thế nữa khi đại
dịch COVID-19 diễn ra đã đẩy thêm 132 triệu người trên thế giới rơi vào

22
tình trạng đói và thiếu ăn kinh niên vào cuối năm 2020 và còn gia tăng nhiều hơn
nữa khi dịch tiếp diễn năm 2021 (Liên Hiệp Quốc,2020).
Vấn đề đói, đặc biệt là nạn đói ở trẻ em, có tác động sâu sắc đến những người
bị suy dinh dưỡng , nhưng cũng có tác động xã hội rộng hơn. Nghiên cứu chỉ ra
rằng chi phí kinh tế của suy dinh dưỡng được ước tính là từ hai đến ba phần trăm
Tổng sản phẩm quốc nội (Ngân hàng Thế giới, 2009). Giảm đói và suy dinh dưỡng
là điều cần thiết để xóa đói giảm nghèo và cải thiện tăng trưởng kinh tế, đặc biệt là
ở các nền kinh tế thị trường mới nổi.
Vấn đề lãng phí thực phẩm
Bên cạnh thực trạng nạn đói vẫn còn 1/9 dân số bị đói thì vẫn có một nghịch lý
về lãng phí thực phẩm khoảng một phần ba lượng lương thực được sản xuất cho con
người trên toàn thế giới bị lãng phí hoặc mất mát (FAO, 2011). Điều này có nghĩa là
ở tất cả các giai đoạn tăng trưởng và sản xuất - bao gồm cả trên cánh đồng, trong nhà
máy, trong quá trình vận chuyển, trong cửa hàng và ở nhà - thực phẩm sẽ bị thừa.
Ước tính toàn cầu về thất thoát và lãng phí lương thực mỗi năm là khoảng 30% đối
với cây ngũ cốc; 40 đến 50 phần trăm đối với cây ăn củ, trái cây và rau; 20% đối với
hạt có dầu, thịt và sữa; và 35% đối với cá (FAO, 2013). Hơn thế nữa, Theo Diễn
đàn Kinh tế Thế giới về nền kinh tế tuần hoàn báo cáo rằng 22% lượng khí thải toàn
cầu và 30% năng lượng tiêu thụ đến từ lĩnh vực thực phẩm (Circle Economy, 2021).
Đồng thời, gần một phần ba tổng lượng thực phẩm được sản xuất bị lãng phí và rác
thải thực phẩm tiếp tục là sản phẩm hàng đầu được tìm thấy trong các bãi chôn lấp.
Từ các vấn đề trên do đó Ngân hàng thực phẩm cần thiết được ra đời như một
Mô hình định vị để giải quyết cả nghịch lý về mất an ninh lương thực toàn cầu và
thiếu và lãng phí thực phẩm. Các ngân hàng thực phẩm là một huyết mạch liên kết
với người đói và một tài sản cộng đồng thiết yếu. Các ngân hàng thực phẩm được
hoạt động nắm giữ một cách tuyệt đối khả năng tiêu thụ, sự dư thừa dinh dưỡng và
thực phẩm mà không thể chuẩn bị sẵn sàng cho các khu tập trung và phân phối lại
cho những người phải đối mặt với nạn đói.
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển, vai trò Ngân hàng thực phẩm

Giới thiệu Mạng lưới Ngân hàng thực phẩm toàn cầu

23
Mạng lưới Ngân hàng Thực phẩm Toàn cầu (GFN) là một tổ chức phát triển
nhân đạo quốc tế có trụ sở tại Chicago, Illinois, Hoa Kỳ, tập trung vào việc chống
đói và ngăn ngừa lãng phí thực phẩm bằng cách hợp nhất, thành lập và thúc đẩy các
ngân hàng thực phẩm trên toàn thế giới. GFN kết nối và hỗ trợ những người trong
mạng lưới của mình bằng cách cung cấp chuyên môn, chỉ đạo các nguồn lực, chia sẻ
kiến thức và phát triển các kết nối làm tăng hiệu quả, đảm bảo an toàn thực phẩm và
tiếp cận nhiều người đói hơn với thực phẩm bổ dưỡng.
Hoạt động chính của Mạng lưới GFN
• Tiếp cận với mạng lưới các nhà lãnh đạo ngân hàng thực phẩm ngang hàng
tại hơn 50 quốc gia để thử nghiệm các phương pháp tiếp cận và ban hành các
phương pháp tốt nhất
• Đào tạo tùy chỉnh và hỗ trợ kỹ thuật chuyên gia
• Tài trợ xây dựng năng lực để thúc đẩy hiệu quả, quy mô, dinh dưỡng và khả
năng phục hồi
• Quan hệ đối tác với các công ty toàn cầu như các ngành công nghiệp tạp hóa,
sản xuất thực phẩm, nông nghiệp và dịch vụ để hỗ trợ tính bền vững và tăng trưởng
• Quy trình chứng nhận xác minh cho các nhà tài trợ, chính phủ và các cơ
quan dịch vụ xã hội mà ngân hàng thực phẩm hoạt động an toàn, có truy xuất nguồn
gốc và tuân thủ pháp lý và đạo đức
Cơ chế hoạt động
Ngân hàng thực phẩm là một tổ chức xã hội độc lập hoạt động dưới dạng mô
hình Tổ chức phi lợi nhuận luân chuyển thực phẩm từ nơi thừa (bên trái hình 1.1)
đến nơi thiếu (bên phải hình 1.1).
Mạng lưới Ngân hàng thực phẩm toàn cầu có sứ mệnh đi hỗ trợ xây dựng thành
lập các ngân hàng thực phẩm trên các quốc gia khác nhau. Để có tính bền vững lâu dài,
Mạng lưới Ngân hàng thực phẩm duy trì một dòng vốn chắc chắn và nhất quán để tồn
tại với tư cách là một doanh nghiệp để hỗ trợ cho các Food Bank trên thế giới và để đáp
ứng nhu cầu của những đối tượng người mà họ phục vụ. Các Ngân

24
hàng thực phẩm trên thế giới sẽ tiếp nhận các khoản tài trợ từ GFN và tự huy động
từ các công ty, các tổ chức phi chính phủ khác, các nhà tài trợ cá nhân, chính phủ,
v.v. tất cả đều cần phải có sẵn và được xác nhận trước khi một ngân hàng thực phẩm
thành lập.
Hình 1.1: Cơ chế hoạt động của Ngân hàng thực phẩm
(Nguồn: GFN, 2018)
Mô hình Ngân hàng thực phẩm được định vị độc đáo để giải quyết cả nghịch lý
về mất an ninh lương thực toàn cầu và thiếu và lãng phí thực phẩm. Theo báo cáo của
Mạng lưới Ngân hàng thực phẩm toàn cầu (GFN). Bất chấp những thách thức đáng
kinh ngạc đối với chuỗi cung ứng và mô hình phân phối thường xuyên do COVID-19,
các ngân hàng thực phẩm cung cấp nhiều thực phẩm hơn bao giờ hết. Các ngân hàng
thực phẩm đã vượt qua những thách thức này bằng sự nhanh nhẹn và bền bỉ, phát triển
các chiến lược sáng tạo và phân phối 882 triệu kg thực phẩm và sản phẩm tạp hóa,
tương đương 2,4 tỷ bữa ăn cho các gia đình đang gặp nạn đói (GFN,2021). Hơn thế nữa
nhờ vào mô hình Foodbank đã phục vụ 40 triệu người vào năm 2020, tăng 132% so với
năm trước. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng liên quan đến đại dịch và cuộc khủng
hoảng kinh tế tiếp theo, các ngân hàng thực phẩm

25
đối tác của GFN đang phục vụ trung bình hơn gần 200.000 người hàng tháng so với
trước COVID-19. (GFN,2021)
Để làm được những thành tựu như vậy Ngân hàng thực phẩm đã có một quy
trình chặt chẽ để kết nối thực phẩm từ các đối tác cung cấp thực phẩm theo các trình
tự như chuỗi cung ứng đến Ngân hàng thực phẩm. Và từ Ngân hàng thực phẩm sẽ đi
hỗ trợ cho các đơn vị, tổ chức xã hội, Bếp ăn, (Như Phụ lục 09)
Theo Phụ lục 09 Các đối tác cung cấp thực phẩm trong chuỗi cung ứng thực
phẩm cho Foodbank như sau:
Các Tập đoàn Nông nghiệp / Trang trại / Fanches
Hàng hóa hoặc sản xuất nhà đóng gói / thị trường bán buôn / nhà phân phối
Nhà sản xuất / chế biến thực phẩm
Nhà phân phối bán buôn (B2B, đến các điểm bán lẻ) / Trung tâm phân phối
Nhà bán lẻ / Người bán tạp hóa / Thị trường
Địa điểm Dịch vụ ăn uống / Nhà hàng / Khách sạn & Du lịch
Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1967: John van Hengel đã phát triển khái niệm ngân hàng thực phẩm vào
cuối những năm 1967. Van Hengel, một doanh nhân đã nghỉ hưu, đã tình nguyện tại
một nhà bếp ăn đang cố gắng tìm thức ăn để phục vụ người yếu thế. Một ngày nọ,
anh gặp một người mẹ tuyệt vọng, người thường xuyên lục lọi các thùng rác của cửa
hàng tạp hóa để tìm thức ăn cho con mình. Bà đề nghị rằng nên có một nơi mà, thay
vì bị vứt bỏ, thực phẩm bị loại bỏ có thể được lưu trữ để mọi người nhặt, tương tự
như cách "ngân hàng" lưu trữ tiền để sử dụng trong tương lai. Cùng với đó, mô hình
ngân hàng thực phẩm ra đời. Van Hengel thành lập Ngân hàng Thực phẩm St. Mary
ở Phoenix, Arizona, là ngân hàng thực phẩm đầu tiên của quốc gia.
Năm 1977, các ngân hàng thực phẩm đã được thành lập trên khắp Hoa Kỳ.
Năm 1979, van Hengel thành lập Second Harvest

26
Năm 2008, mạng lưới đã đổi tên thành Feeding America để phản ánh tốt hơn
sứ mệnh của tổ chức. Ngày nay, Feeding America là tổ chức cứu đói trong nước lớn
nhất ở Hoa Kỳ - một mạng lưới hiệu quả gồm 200 ngân hàng thực phẩm phục vụ
hơn 40 triệu người có thu nhập thấp.
Năm 2006, GFN được thành lập bởi bốn trong số các mạng lưới ngân hàng thực
phẩm quốc gia hàng đầu thế giới - Red Bancos de Alimentos Argentina, Food Banks
Canada, Bancos de Alimentos de México và Feeding America - được hướng dẫn bởi sự
lãnh đạo có tầm nhìn xa của Robert Forney và William Rudnick, với sự hỗ trợ của
Christopher Rebstock - để thúc đẩy mở rộng ngân hàng thực phẩm trên toàn thế giới
1.2.3. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thực phẩm thế giới
Sơ đồ 1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng thực phẩm
(Nguồn: GFN, 2018)
1.3. Kinh nghiệm phát triển và vận hành mô hình Ngân hàng thực phẩm thế
giới
Như đã phân tích ở trên, luận án lựa chọn 4 quốc gia là Singapore, Hàn Quốc và
Anh, Úc để tiến hành nghiên cứu về những chính sách mà các quốc gia này đã áp dụng
để phát triển Ngân hàng thực phẩm Việt Nam. Trong khi Singapore là đất nước trong
Đông Nam Á có thể coi là tương tự Việt Nam và đã đạt được nhiều mục tiêu phát triển
xã hội thông qua việc triển khai loại hình dạng doanh nghiệp tạo tác động

27
xã hội thì Hàn Quốc là một quốc gia châu Á đã đạt được nhiều thành tựu trong việc
giải quyết những vấn đề xã hội thông qua việc phát triển loại hình doanh nghiệp
Doanh nghiệp xã hội nói chung và Ngân hàng thực phẩm nói riêng được sự hỗ trợ
từ Chính phủ rất lớn. Trong khi đó Úc lại là quốc gia có mô hình Ngân hang thực
phẩm thành công nhất về số lượng hỗ trợ và cách thức vận hành
1.3.1. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore cho thấy quốc gia này đã rất thành công trong việc xây dựng Ngân
hàng thực phẩm dưới dạng mô hình từ thiện được quản lý bởi doanh nghiệp trách
nhiệm hữu hạn với tên là The Food Bank Singapore Ltd cũng là một trong những
nơi mà khá tương đồng với Food Bank Việt Nam và học hỏi kinh nghiệm từ đây
Sau khi nghiên cứu và tìm hiểu từ mô hình FBSG, trong 9 yếu tổ có 5/9 yếu tố
nổi bật đáng lưu ý để áp dụng kinh nghiệm cho Việt Nam như sau (Chi tiết mô hình
SBMC của Singapore Phụ lục 16)
(i) Về phân khúc khách hàng
Theo khảo sát của FBSG, các nguyên nhân về thiếu thực phẩm, mất an ninh
lương thực dẫn đến nhiều người đói tại Singapore tới nhiều nhất từ 3 yếu tố sau:
24.4% do bị mất việc, 19.3% do không đủ chi phí cho các khoản chi tiêu, vay mượn,
14,8% là do bị bệnh, già yếu hay các vấn đề từ sức khỏe… Từ thực trạng đó FBSG
đã có phân khúc khách hàng để tiếp cận hỗ trợ những người khó khăn thiếu thực
phẩm như sau
Khách hàng của FBSG được chia làm 2 loại đó là các tổ chức xã hội và doanh
nghiệp Đối với khách hàng là các tổ chức xã hội FBSG tập trung vào
- Các tổ chức xã hội, bếp ăn
- Các tổ chức trong nhóm VWOs- Trung tâm phúc lợi quốc gia
- Các trung tâm dịch vụ gia đình (FSC) Các tổ chức phúc lợi tự nguyện khác
- Cơ sở tôn giáo, Trường học có trẻ em từ các gia đình thu nhập thấp
FBSG tập trung phân phối thực phẩm cho khách hàng là đại lý thụ hưởng chứ
không trực tiếp có những chương trình cho các đối tượng khó khăn. Vì những đối
tượng khó khăn cần được hỗ trợ đã nằm trong các tổ chức được liệt kê phía trên
Đối với khách hàng là doanh nghiệp FBSG tập trung vào

28
- Doanh nghiệp, tập đoàn lớn có mục tiêu phát triển bền vững
FBSG tập trung hướng đến các khách hàng là các doanh nghiệp đã có bề dày trên
thị trường, có mối quan hệ đối tác rộng, tập trung vào các mục tiêu phát triển bền
vững để có thể cùng đồng hành các chương trình một cách hiệu quả và lâu dài
(ii) Về Giá trị cung cấp
Giá trị FBSG cung cấp cho khách hàng
Đối với khách hàng là các tổ chức xã hội
- Chất lượng thực phẩm và các nhu yếu phẩm cần thiết
- Hỗ trợ liên tục và định kỳ
- Đáp ứng nhu cầu nguồn cung cấp ổn định
- Giám sát và theo dõi sự phát triển
- Được hỗ trợ đào tào các chương trình về quản lý, kế toán, cho các khách hàng
Đối với khách hàng là doanh nghiệp
- Sự yên tâm
- Quảng bá về thương hiệu
- Mục tiêu phát triển bền vững
(iii) Về Kênh thông tin và phân phối
- Online: Thông qua dự án mạng lưới Ngân hàng thực phẩm ảo, website
- Offline: Thông qua các tổ chức xã hội trong mạng lưới FBSG
(iv) Các hoạt động chính (Key activities)

Food Drive- quyên góp cho Ngân hàng Thực phẩm Singapore nhằm đảm bảo
nguồn cung cấp thực phẩm ổn định. Đồng thời, điều này giúp nâng cao nhận thức về tình trạng
mất an toàn vệ sinh thực phẩm và tình trạng lãng phí thực phẩm ở Singapore. Hơn hết, Food
Drives còn là một hoạt động gắn kết tuyệt vời để kết hợp

vào sinh nhật, tiệc công ty hay tặng quà mùa lễ hội với các quy trình chặt chẽ như

Food Industry- Thu hút Các nhà tài trợ trong ngành là một phần quan trọng
trong sứ mệnh của FBSG nhằm chấm dứt tình trạng mất an ninh lương thực ở

Singapore. Chỉ thông qua sự hỗ trợ không ngừng của các nhà tài trợ trong ngành công
nghiệp thực phẩm, chúng tôi mới có thể tiếp tục nuôi sống hơn 200.000 người ở
Singapore (Food Bank Singapore, 2021). FBSG chỉ đơn giản là không thể cung cấp

29
sự hỗ trợ mà chúng tôi làm nếu không có sự hào phóng và hỗ trợ của các đối tác tuyệt
vời của chúng tôi từ các nhà cung cấp hoặc nhà phân phối thực phẩm khác nhau.

Tiếp nhận thực phẩm: FBSG nhận sản phẩm tại Bếp trung tâm vì đủ loại lý

do: - Sắp hết hạn sử dụng - Sản phẩm bị xóa - Còn thừa theo yêu cầu - Bị hư hỏng
nhẹ hoặc đóng gói không đúng Nếu mặt hàng vẫn còn tốt để tiêu thụ trong vòng
một tuần đến hết hạn, FBSG vẫn có thể sẽ chấp nhận sau khi kiểm định.

Virture Foodbanking- Ngân hàng Thực phẩm Singapore đã hợp tác với Ngân
hàng DBS để ra mắt ứng dụng ngân hàng thực phẩm ảo áp dụng phương pháp phân

phối ảo và trực tiếp để thu thập thực phẩm dư thừa từ nhiều nhà tài trợ tiềm năng
hơn và phân phối lại cho người thụ hưởng hiệu quả hơn lương thực, thực phẩm.

Các chương trình hỗ trợ (như kế toán thuế, quản lý doanh nghiệp...).

Các hợp phần trên tạo thành một hệ thống chương trình hoàn chỉnh giúp Food
Bank Singapore phân bổ và phát triển các hoạt động lãng phí thực phẩm.

Các chương trình phát triển kỹ năng cho tình
nguyện viên: Các chương trình và hoạt động của FBSG được xây dựng xung quanh
đội ngũ TNV, các TNV tại FBSG được đào tạo và có CLB tình nguyện viên ở mọi lứa
tuối, từ học sinh tiểu học, trung học và người lớn. Đây là một trong những hoạt động
trọng tâm của FBSG nổi bật
(v) Nguồn lực chính (Key activities)
FBSG có thế mạnh phát triển các nguồn lực sau. Từ các nguồn lực này làm tiền
đề cho việc hỗ trợ các hoạt động chính của FBSG một cách phát triển mạnh mẽ
- Cơ sở vật chất, kho vận được hỗ trợ từ các đối tác và GFN
- Sự lãnh đạo từ đội ngũ điều hành có kinh nghiệm trong lĩnh vực thực phẩm
nhờ đã từng điều hành công ty về thực phẩm
- Đội ngũ 400 Tình nguyện viên: Tình nguyện viên là nguồn
- Nguồn lực tài chính tự chủ.
- Nguồn lực về công nghệ: mô hình Ngân hàng thực phẩm ảo với sự đầu tư
và phát triển từ Ngân hàng DBS
- Mạng lưới từ các đối tác rộng tãi từ nguồn lực sẵn có từ ban điều hành
1.3.2. Kinh nghiệm từ Hàn Quốc

30
Foodbank Hàn Quốc (KFB- Korean Food Bank) được thành lập vào năm 1998
để giải quyết nạn đói của các nhóm dễ bị tổn thương như người vô gia cư trong cuộc
khủng hoảng tài chính IMF ở Hàn Quốc. Trong hai thập kỷ qua, Foodbank Hàn
Quốc đã trở thành một phần không thể thiếu trong hệ thống cung cấp nguồn nguyên
liệu phúc lợi xã hội của quốc gia, cũng như đóng vai trò là mạng lưới an sinh xã hội
bằng cách giảm bớt nạn đói cho người nghèo.
Mô hình Ngân hàng Thực phẩm Hàn Quốc là một mô hình được tối ưu hóa có
thể áp dụng cho các quốc gia Châu Á có quan hệ đối tác công tư tuyệt vời của các
bên khác nhau bao gồm chính quyền trung ương và địa phương, các công ty tài trợ
và các tổ chức phi chính phủ. Các điểm đặc biệt này để rút kinh nghiệm cho Việt
Nam từ mô hình kinh doanh của Foodbank Korea như sau (Phụ lục 17)
(i) Phân khúc khách hàng
Đối với khách hàng là người thụ hưởng, các tổ chức xã hội Food Bank Hàn Quốc
tập trung vào
- Các tổ chức xã hội, bếp ăn phúc lợi trên cả nước
- Người dân khó khăn, người lao động có thu nhập thấp
- Trẻ em thiếu thực phẩm
Đối với khách hàng là doanh nghiệp Food Bank Hàn Quốc tập trung vào
Doanh nghiệp, tập đoàn lớn có mục tiêu phát triển bền vững, những tập đoàn kinh
tế hàng đầu đã có bề dày trên thị trường, có mối quan hệ đối tác rộng, tập trung vào
các mục tiêu phát triển bền vững để có thể cùng đồng hành các chương trình một
cách hiệu quả và lâu dài
(ii) Đối tác chính
Đối tác là một trong những điểm quan trọng để phát triển mô hình Fodobank tại
Hàn Quốc thành công.
- Bộ Lao động và phúc lợi xã hội Hàn Quốc: Đây là đối tác quan trọng nhất của
Food Bank Hàn Quốc vì ngân hàng thực phẩm Hàn Quốc dưới sự hỗ trợ và điều hành
của Bộ và tiếp nhận mọi nguồn lực (Key resouce) từ đối tác này. Với những chính
sách hỗ trợ từ nhà nước Foodbank tại Hàn Quốc đã, đang và sẽ tiếp tục thực hiện tốt

Luận Văn Mô Hình Ngân Hàng Thực Phẩm (Food Bank).doc

Luận Văn Mô Hình Ngân Hàng Thực Phẩm (Food Bank).doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Luận Văn Mô Hình Ngân Hàng Thực Phẩm (Food Bank).doc

Similaire à Luận Văn Mô Hình Ngân Hàng Thực Phẩm (Food Bank).doc (13)

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Plus de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Dernier

Dernier (20)

Luận Văn Mô Hình Ngân Hàng Thực Phẩm (Food Bank).doc