Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần VNG.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1
Tải miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦACÔNG
TY CỔ PHẦN VNG

2
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................5
1.1 Lý do chọn đề tài..............................................................................................5
1.2 Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................6
1.3 Nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................................6
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................7
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu ..............................................................................7
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu..................................................................................7
1.5 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................7
1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.................................................................7
1.5.2 Phương pháp xử lý thông tin...................................................................8
1.6 Cấu trúc nghiên cứu...................................................................................... 11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ..........Error!
Bookmark not defined.
1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lượcError! Bookmark not
defined.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược....................Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Khái niệm hoạt động quản trị chiến lượcError! Bookmark not
defined.
1.1.3 Khái niệm chiến lược kinh doanh.....Error! Bookmark not defined.
1.1.4 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Error! Bookmark not defined.
1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh.......Error! Bookmark not defined.
1.2 Các công cụ để hoạch định chiến lược....Error! Bookmark not defined.
1.2.1 Mô hình PEST.....................................Error! Bookmark not defined.
1.2.2 Mô hình five’s force...........................Error! Bookmark not defined.

3
1.2.3 Mô hình SWOT ..................................Error! Bookmark not defined.
1.2.4 Mô hình Delta Project........................Error! Bookmark not defined.
1.2.5 Bản đồ chiến lược...............................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VNG ................................................................................................................. 12
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần VNG ............................................. 12
2.1.1 Thông tin chung..................................................................................... 12
2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động ......................................................... 13
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ ................................................................................. 13
2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần VNG trong giai đoạn từ
năm 2018 đến năm 2020............................................................................................. 13
2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần VNG.................. 14
2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi................................................... 14
2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) .................................... 16
2.2.3 Phân tích môi trường ngành (Mô hình five’s force) ......................... 19
2.2.4 Xác định vị trí cạnh tranh (Mô hình SWOT) ..................................... 26
2.2.5 Mô hình Delta Project........................................................................... 30
2.2.6 Bản đồ chiến lược hiện tại.................................................................... 31
2.3 Đánh giá chung chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần VNG ...... 34
2.3.1 Thành tựu đạt được................................................................................ 34
2.3.2 Hạn chế tồn tại và nguyên nhân gây ra các hạn chế.......................... 35
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM............................................................. 36
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần VNG trong giai đoạn sắp tới
37

4
3.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty
37
3.2.1 Nâng cao tiềm lực tài chính.................................................................. 38
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.................................................. 39
3.2.3 Nâng cao hiệu quả quản lý chi phí và tăng doanh thu ...................... 41
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành.............................. 42
3.2.5 Giải pháp Marketing.............................................................................. 44
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 44

5
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Cho đến nay thì khái niệm chiến lược kinh doanh vẫn được cho là một
khái niệm phức tạp và bao gồm các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, tầm nhìn
và sứ mệnh chung của doanh nghiệp. Việc chấp nhận và thực hiện một chiến
lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, vì chiến lược
kinh doanh có vai trò điều phối các quá trình ra quyết định, quá trình hành động
và xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và đối với các đối thủ cạnh
tranh (Dimitrakaki, 2021).
Một số nghiên cứu đã được tiến hành để chứng minh vai trò của chiến
lược kinh doanh đối với tổ chức (Aaker, 2010; Furrner, 2008). Theo Aaker
(2010) thì sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức nào đều phụ thuộc vào bản
chất của các chiến lược được áp dụng tại tổ chức đó. Tương lai của doanh nghiệp
được các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty vạch ra dựa trên việc xem xét những
thay đổi diễn ra trong xã hội, các yếu tố bên ngoài và nguồn lực bên trong tổ
chức để xây dựng những chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp (Aaker, 2010; Furrner, 2008). Quan điểm chiến lược kinh doanh
của Ansoff (2018) thì cho rằng việc tạo lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào việc
theo đuổi chiến lược cạnh tranh phù hợp. Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến
lược có xem xét đến các rào cản và nguồn lực hiện có, con người, tiền bạc, quyền
lực và nguyên vật liệu phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu tổng
thể của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng các chiến lược khác
nhau để đạt được mục tiêu thông qua việc tăng cường hỗ trợ, loại bỏ các rào cản
và cung cấp các nguồn lực để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh. Bên cạnh đó các
chiến lược kinh doanh giúp tổ chức xác định cách đạt được tầm nhìn và mục tiêu
bằng cách làm việc dựa trên những điều cơ bản (Ansoff, 2018).
VNG (tiền thân là Vinagame) là một công ty công nghệ Việt Nam, thành
lập vào năm 2004 với 4 mảng sản phẩm chính là Trò chơi trực tuyến, Nền tảng
kết nối, Thanh toán điện tử và Dịch vụ điện toán đám mây. VNG là công ty công

6
nghệ và Internet hàng đầu Việt nam, có một hệ sinh thái các sản phẩm công nghệ
vô cùng phong phí, đáp ứng nhu cầu và xây dựng được lòng tin vững chắc với
hơn 100 triệu khách hàng trong cả nước.
Hiện nay, trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 phát triển nhanh chóng và
quá trình chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ tại tất cả các khía cạnh của nền kinh tế
thì kéo theo sự gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
công nghệ. Ngoài sức ép từ các đối thủ lớn trong ngành thì VNG còn phải đối
mặt với sức ép từ các doanh nghiệp nước ngoài với năng lực tài chính có uy tín
trên thế giới, các đối thủ tiềm ần và các đối thủ mới gia nhập ngành. Do vậy, việc
nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh, nâng
cao sức cạnh tranh của VNG trên thị trường là một điều vô cùng cần thiết. Xuất
phát từ lý do trên em quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần VNG và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”
làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.2 Mục tiêunghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần VNG, từ đó đưa ra được đánh giá về những thành tựu đạt được,
hạn chế tồn tại và nguyên nhân gây ra những hạn chế. Trên cơ sở đó đề xuất một
số giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG
và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam.
1.3 Nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, đề tài xác định các nhiệm vụ cụ thể như
sau:
(1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
(2) Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Từ đó nêu ra được những
thành tựu đạt được, hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế

7
(3) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần VNG và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng của nghiên cứu này là chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu cứu được thực hiện trong phạm vi công
ty cổ phần VNG
Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ trong
công ty trong phạm vi từ năm 2018 đến năm 2020.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu được tác giả thu thập từ 02 nguồn
là nguồn thông tin bên ngoài doanh nghiệp và nguồn thông tin bên trong công ty.
Nguồn thông tin bên ngoài được tác giả thu thập thông qua các công trình
nghiên cứu trước đó bao gồm các báo cáo, luận văn tham khảo, các bài viết trên
các tạo chí chuyên ngành liên quan quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và
các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Nguồn dữ liệu này được sử
dụng nhằm mục đích xây dựng khung lý thuyết cho nghiên cứu, để khảo cứu
kinh nghiệm thực tiễn, phân tích chiến lược kinh doanh của công ty và xây dựng
các mô hình đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty.
Nguồn thông tin bên trong Công ty Cổ phầnVNG: Để phân tích chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG thì tác giả tiến hành thu thập số liệu
từ nguồn nội bộ Công ty bao gồm: Báo cáo hoạt động, bảng cân đối kế toán của
Công ty Cổ phần VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Nguồn dữ
liệu này được sử dụng nhằm phân tích và đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động

8
kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm
2020.
1.5.2 Phương pháp xử lýthông tin
 Phương pháp thống kê, mô tả
Trong nghiên cứu này phương pháp thống kê, mô tả trước hết được tác giả
sử dụng từ chương 1 để thống kê và mô tả các công trình nghiên cứu có liên
quan đến đề tài luận văn, từ đó đưa ra các khoảng trống về lý thuyết, về thực tiễn
mà luận văn cần tiếp tục nghiên cứu.
 Phương pháp so sánh
Trong nghiên cứu, phương pháp này được sử dụng phổ biến trong chương
3 nhằm phân tích, tính toán để xác định mức độ, xu hướng biến động của các chỉ
tiêu phân tích, xem xét mức độ biến động của các năm theo thời gian, không gian
nghiên cứu khác nhau. Cùng một chỉ tiêu nhưng nó sẽ có ý nghĩa khác nhau ở
các thời gian và không gian khác nhau. Do đó các số liệu tác giả thu thập được sẽ
được sắp xếp một cách logic theo trình tự thời gian và đưa về cùng một thời
điểm khi so sánh.
Áp dụng phương pháp này, tác giả sẽ sử dụng các hàm cơ bản trong phần
mềm Excel để tính toán các mức độ biến động như xác định tỷ trọng của chỉ tiêu
nghiên cứu, dùng chỉ tiêu tuyệt đối và tương đối để xem xét tốc độ phát triển
bình quân, tốc độ tăng, giảm của năm sau so với năm trước. Từ đó lập bảng phân
tích so sánh qua các năm xem mức độ tăng, giảm và phân tích nguyên nhân của
sự tăng, giảm đó. Qua đó cũng dự báo được những biến động của chỉ tiêu nghiên
cứu trong giai đoạn tiếp theo.
Phương pháp so sánh được sử dụng để xác định xu hướng, mức biến động
của các chỉ tiêu phân tích theo thời gian, không gian.
Tác giả sử dụng phương pháp này với cách thức như sau:
- Gốc để so sánh: là số liệu của các năm trước, so sánh kết quả thực hiện
cuối kỳ với mục tiêu được đề ra. Để phép so sánh có ý nghĩa thì điều kiện tiên

9
quyết là các chỉ tiêu được sử dụng phải đồng nhất. Trong thực tế, thường điều
kiện có thể so sánh được giữa các chỉ tiêu kinh tế cần được quan tâm hơn cả là về
thời gian và không gian.
- Về mặt thời gian: là các chỉ tiêu được tính trong cùng một khoảng thời
gian hạch toán phải thống nhất trên ba mặt sau:
+ Phải cùng phản ánh nội dung kinh tế.
+ Phải cùng một phương pháp phân tích.
+ Phải cùng một đơn vị đo lường.
- Về mặt không gian: các chỉ tiêu cần phải được quy đổi về cùng quy mô
và điều kiện tương tự nhau.
- Kỹ thuật so sánh:
Quá trình phân tích theo kỹ thuật của phương pháp so sánh được thực hiện
theo hai hình thức:
* So sánh số tuyệt đối: So sánh mức tăng, giảm của các số liệu phân tích
qua các năm để tìm ra nguyên nhân của sự biến đổi đó, từ đó đưa ra các đánh giá
và giải pháp.
* So sánh số tương đối:
- Tỷ trọng: Phương pháp chỉ rõ mức độ chiếm giữ của chỉ tiêu thành phần
trong tổng số, mức độ quan trọng của chỉ tiêu tổng thể. Đề tài sử dụng phương
pháp trên để tính tỷ trọng, cơ cấu tín dụng, tỷ trọng cho vay tiêu dùng, cơ cấu
cho vay tiêu dùng phân theo các phương thức và hình thức cho vay. Tỷ trọng
được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tỷ lệ giữa số liệu thành phần và số liệu tổng
hợp.
Rk (%) = (Yk/Y) x 100%
Trong đó:
+ Yk : Số liệu thành phần.
+ Y : Số liệu tổng hợp.

10
+ Rk (%): Tỷ trọng của Yk so với Y.
- Tốc độ thay đổi: Phương pháp chỉ ra tốc độ thay đổi của chỉ tiêu kinh tế
so kỳ gốc. Dựa trên tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến
năm 2020 để phân tích, đánh giá, tìm nguyên nhân và đưa ra các biện pháp giải
quyết. Tốc độ thay đổi được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tỷ lệ giữa mức thay
đổi tuyệt đối giữa kỳ phân tích và kỳ gốc với kỳ gốc.
R∆y (%) = [(Yt - Yt-1)/ Yt-1] x 100
Trong đó:
+ Yt : Số liệu kỳ phân tích.
+ Yt-1: Số liệu kỳ gốc.
+ R∆y (%): Tốc độ thay đổi giữa kỳ phân tích và kỳ gốc.
- Tốc độ thay đổi bình quân: Được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tốc độ
thay đổi bình quân giữa kỳ phân tích và kỳ gốc, liên tiếp trong giai đoạn phân
tích. Tính tốc tăng trưởng bình quân của các số liệu phân tích trong giai đoạn
2018-2020 để đưa ra đánh giá chung trong cả giai đoạn.
Phương pháp so sánh được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Từ đó, đư ra
những đánh giá, nhận xét về chiến lược kinh doanh của Công ty.
 Phương pháp phân tích – tổng hợp
Trong nghiên cứu phân tích – tổng hợp cũng được tác giả sử dụng từ
chương 1 để phân tích nhằm mục đích xác định khung lý thuyết về mô hìnhf
quản trị chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần. Trên cơ sở đó cũng phân
tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG.
Phương pháp tổng hợp được áp dụng nghiên cứu ở chương 3 nhằm mục
đích đưa ra những nhận xét, đánh giá về những thành tựu đạt được, những hạn
chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế hiệu trong chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần VNG.

11
1.6 Cấu trúc nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục
thì nội dung chính của nghiên cứu bao gồm 03 chương chính cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần VNG.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần VNG và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam.

12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VNG
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần VNG
2.1.1 Thông tinchung
Công Ty Cổ Phần VNG (“Công Ty”/ “VNG”) được thành lập và hoạt
động hợp pháp tại Việt Nam theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0303490096 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày
09/09/2004 và thay đổi lần thứ 38 ngày 21/01/2020.
Kể từ ngày thành lập, Công Ty đã liên tục phát triển, từ một công ty
chuyên về trò chơi trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam thành một trong những công
ty công nghệ, giải trí, dịch vụ internet, sản xuất phần mềm hàng đầu tại Việt
Nam. Công Ty đã và đang cung cấp cho cộng đồng các sản phẩm giải trí chất
lượng cao như: cổng thông tin và giải trí Zing, trang web nghe nhạc trực tuyến
Zing Mp3, trang web giải trí trực tuyến ZingTV. Trong những năm gần đây,
VNG đã mở rộng và phát triển nhiều sản phẩm chất lượng cao ứng dụng trên
điện thoại di động như: Zalo, ZingTV, Zing Mp3, LaBan Browser, ZaloPay,
3CX, vCloudcam, Cloud Server để phục vụ nhu cầu giải trí, học tập và thanh
toán qua ứng dụng điện thoại ngày càng cao tại Việt Nam và thế giới. Dưới đây
là thông tin chung của Công ty
Tên giao dịch/ Trading name: VNG Corporation.
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303490096
Vốn điều lệ: 353.022.930.000 VNĐ
Địa chỉ: Z06 Đường số 13, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP. Hồ Chí
Minh
Số điện thoại: 028.38664666
Số fax/ Fax: 028.39624666.
Website: www.vng.com.vn

13
2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động
Hình 2. 1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần VNG
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ
Ngành nghề kinh doanh chính:
 Kinh doanh trò chơi điện tử trên mạng
 Sản xuất, tư vấn và cung cấp phần mềm
 Quảng cáo thương mại
 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm
 Địa bàn kinh doanh: Toàn Quốc và Quốc Tế
2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần VNG trong giai đoạn
từ năm 2018 đến năm 2020
Với tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam còn nhiều biến động trong năm
qua, VNG đã có nhiều nỗ lực và đạt được kết quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh như sau:
Bảng 2. 1 Kết quả Công ty cổ phần VNG trong giai đoạn từ năm 2018 đến
năm 2020
Chỉ tiêu 2018 2019 2020 Chênh lệch
2018/2019
Chênh lệch
2019/2020

14
Tuyệt
đối
Tương
đối
Tuyệt
đối
Tương
đối
Doanh thu thuần về
bán hàng và cung
cấp dịch vụ
4.317 5.178 6.024 861 20% 846 16%
Lợi nhuận gộp về
bán hàng và cung
cấp dịch vụ
2.322 2.394 2.610 72 3% 216 9%
Tổng lợi nhuận
trước thuế
433 639 384 206 48% -255 -40%
Lợi nhuận sau thuế 333 455 194 122 37% -251 -57%
Lợi nhuận sau thuế
thuộc về cổ đông
336 568 461 232 69% -107 -19%
2.2 Phân tíchchiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần VNG
2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
Trở thành công ty Công nghệ hàng đầu tại Việt Nam
Sứ mệnh
Kiến tạo công nghệ và phát triển ngon người vì cuộc sống tốt đẹp hơn
Mục tiêu
Chiến lược phát triển chung và dài hạn
VNG đặt ra một khát vọng mới “2332” cho 5 năm tiếp theo. 2332 có
nghĩa là lấy cột mốc năm 2023, VNG sẽ đạt 320 triệu người dùng toàn cầu, 32
triệu người dùng cho các sản phẩm mới, và 320 ngàn khách hàng doanh nghiệp.
VNG sẽ cố gắng hết sức và tập trung các nguồn lực để hướng tới những cột mốc
này.
Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty

15
Với việc xác định sứ mệnh phát triển của Công Ty là “Kiến tạo công nghệ
và phát triển con người vì một cuộc sống tốt đẹp hơn”, VNG đã có nhiều hoạt
động thường niên hướng đến môi trường, xã hội và cộng đồng bên cạnh việc tập
trung đầu tư nghiên cứu, phát triển những sản phẩm thuần Việt. Mục tiêu của các
hoạt động vì cộng đồng năm 2020 được xác định như sau:
 Thực hiện các dự án nhằm tạo thêm cơ hội cho các trẻ em vùng sâu
vùng xa phát triển.
 Trao học bổng cho các em học sinh khuyết tật đang còn nhiều khó
khăn nhằm hỗ trợ cho các em phấn đấu hơn trong học tập.
 Thực hiện xây dựng lại cơ sở vật chất cho các ngôi trường ở vùng
sâu vùng xa.
 Tài trợ cho các hoạt động thiện nguyện của các quỹ từ thiện nhằm
đồng hành với những hoạt động thiện nguyện hướng đến những đối tượng khó
khăn cần được hỗ trợ.
 Tổ chức những sự kiện giải trí, thể thao nhằm tạo điều kiện cho
giới trẻ Việt Nam được tiếp cận với những sự kiện mang tính thách thức cũng
như thỏa sức sáng tạo
Với những hoạt động vì cộng đồng xã hội, VNG mong muốn phát triển
hoạt động giáo dục thông qua internet, góp phần xây dựng đất nước phát triển
bền vững. Bên cạnh đó, tạo ra những sân chơi cho người trẻ Việt Nam được trải
nghiệm những thách thức cũng như tự do sáng tạo, kết nối với cộng đồng.
Rủi ro
Một trong số các rủi ro mà VNG rất quan tâm đó là rủi ro từ việc thay đổi
chính sách quản lý hoạt động Internet. Trong dòng chảy phát triển của cuộc Cách
mạng 4.0 đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách ở Việt Nam không ngừng thay
đổi các quy định, chính sách để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội. Điều này
bên cạnh các mặt thuận lợi thì nó còn đem đến nhiều rủi ro, thách thức đối với
quá trình vận hành kinh doanh của các công ty công nghệ thông tin nói chung và
VNG nói riêng. Việc thay đổi các chính sách liên quan đến quản lý các hoạt

16
động trên internet nếu chưa được khảo sát, đánh giá với thực tiễn tại Việt Nam
thì rất có thể trở thành rào cản kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp Việt
Nam. Với vị thế là một công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, VNG luôn
hiểu rõ trách nhiệm nhiệm của mình trong việc góp ý xây dựng, sửa đổi các
chính sách và tuân thủ các quy định của Chính Phủ liên quan đến quản lý hoạt
động Internet để giảm thiểu tác động đối với quá trình vận hành của VNG.
Bên cạnh đó, VNG còn đặc biệt lưu ý đối tới rủi ro về thay đổi môi trường.
Trong giai đoạn từ đầu năm 2020 đến nay, dịch bệnh Covid – 19 diễn ra trên
toàn cầu, gây ảnh hưởng không hề nhỏ đối với nền kinh tế thế giới. Covid – 19 là
một trong những nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của hàng nghìn doanh nghiệp
toàn cầu. Riêng đối với VNG, Covid – 19 đã đem đến rất nhiều thách thức cho
hoạt động kinh doanh, cụ thể, Covid – 19 đã trở thành rào cản rất lớn đối với quá
trình “global” của VNG khi lệnh đóng cửa đề phòng chống dịch của các quốc gia
được áp dụng. Nhằm hạn chế rủi ro này, VNG đã chủ động thay đổi cách thức
vận hành, cơ cấu nhân sự để phù hợp với xu thế chung và ngày càng phát triển.
Giá trị cốt lõi
Thế mạnh của VNG chính là con người và văn hóa doanh nghiệp. Dựa
vào kim chỉ nam là 3 giá trị cốt lõi, các thành viên ở VNG luôn có tinh thần cống
hiến vì sự phát triển chung của VNG và cộng đồng.
2.2.2 Phân tíchmôi trường vĩ mô (Mô hình PEST)
 Yếu tố chính trị, pháp lý
Cách thức tổ chức chính trị ở Việt Nam được sắp xếp theo chiều dọc với
Đảng Cộng sản giữ vị trí đầu tiên, vì vậy các công ty đã và đang hoạt động trong
lĩnh vực điện tử ở Việt Nam phải tuân thủ pháp luật. và hiến pháp của nhà nước
cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam hiện hành. Dưới ảnh hưởng của chính trị,
game online nói chung đang phải nhận rất nhiều định kiến vì nghiện game, sống
trong thế giới ảo, nhà nước đã có những động thái kìm hãm sự phát triển của
ngành này bằng cách hạn chế giờ chơi, đánh thuế tiêu thụ đối với những game có
nguồn gốc từ ở nước ngoài là 10% ... Ngoài ra, các văn bản quy phạm pháp luật

17
của Việt Nam còn hạn chế về chuyên môn, ngoại ngữ, thiếu khung quản lý rõ
ràng, ... nên vô hình trung tạo ra rào cản cho doanh nghiệp trong sự thay đổi sôi
động của ngành công nghiệp điện tử toàn cầu
 Yếu tố kinh tế
Tình hình kinh tế thế giới khởi sắc trong năm 2021 khi các quốc gia triển
khai mạnh mẽ chiến lược tiêm chủng vắc-xin phòng Covid-19 đã giúp giảm
nhanh số ca lây nhiễm và tử vong. Tuy nhiên, tăng trưởng của các nền kinh tế có
sự khác biệt do tốc độ triển khai vắc-xin và chính sách hỗ trợ khác nhau ở các
quốc gia. Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế
(OECD) và các tổ chức quốc tế khác đã đưa ra dự báo về triển vọng kinh tế toàn
cầu, trong đó có sự điều chỉnh tăng, giảm giữa các nền kinh tế. Thương mại toàn
cầu tiếp tục phục hồi nhưng có xu hướng chậm dần, giá nhiều mặt hàng tăng
mạnh so với năm 2020, lạm phát gia tăng nhưng nhìn chung vẫn được kiểm soát
trên toàn thế giới. Ngoài ra, đại dịch đã gây tắc nghẽn trong chuỗi giá trị toàn cầu
làm cho giá nguyên liệu sản xuất tăng là thách thức không nhỏ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của các quốc gia.
Trong nước, tiếp nối kết quả đã đạt được của năm 2020, những tháng đầu
năm 2021, kinh tế vĩ mô nước ta tiếp tục ổn định và bắt đầu khởi sắc. Tuy nhiên,
làn sóng dịch Covid-19 bùng phát từ cuối tháng Tư với biến chủng mới có tốc độ
lây lan nhanh chóng, nguy hiểm diễn biến phức tạp tại nhiều địa phương, đặc
biệt tại các tỉnh, thành phố kinh tế trọng điểm như: Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang,
Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Cần
Thơ… ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống, sức khỏe, tính mạng của người
dân và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trước tình hình đó, với sự quyết tâm cao nhất của cả hệ thống chính trị,
nhân dân cả nước, cộng đồng doanh nghiệp và lực lượng tuyến đầu chống dịch,
phát huy tinh thần đoàn kết, đồng lòng, chung sức, huy động mọi nguồn lực để
đẩy lùi dịch bệnh, bảo vệ sức khỏe, chăm lo, ổn định đời sống cho người dân và
nỗ lực duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh

18
Tổng cục Thống kê vừa công bố, thu nhập bình quân (TNBQ) 1 người/1
tháng của Việt Nam năm 2020 theo giá hiện hành đạt khoảng 4,2 triệu đồng,
giảm khoảng 1% so với năm 2019.
Bình quân mỗi năm trong thời kỳ 2016-2020, thu nhập bình quân đầu
người 1 tháng chung cả nước tăng bình quân 8,2%. TNBQ 1 người 1 tháng năm
2020 ở khu vực thành thị đạt 5,6 triệu đồng, cao gấp gần 1,6 lần khu vực nông
thôn (3,5 triệu đồng).
Những điều này cho thấy tiềm năng lớn cho VNG phát triển các hoạt động
kinh doanh trong tương lai.
 Yếu tố xã hội
Với cơ cấu dân số trẻ (dưới 35 tuổi) chiếm tỷ trọng lớn 58,2%, xu hướng
sử dụng các dịch vụ vui chơi giải trí sẽ ngày càng gia tăng. Đây là cơ hội để
VNG mở rộng lĩnh vực kinh doanh trò chơi trực tuyến tại Việt Nam, đáp ứng
nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, game online vẫn tồn tại khá nhiều mặt trái của nó
(tốn thời gian, tiền bạc, học hành thất bại, sinh hoạt bất thường, ...). Vì vậy, đây
vẫn là một ngành tương đối nhạy cảm. Các phương tiện truyền thông cũng là một
trong những trở ngại lớn ảnh hưởng đến các hoạt động liên quan đến trò chơi
trực tuyến.
 Yếu tố công nghệ
Công nghệ là yếu tố quyết định trong ngành điện tử nói riêng và ngành kỹ
thuật số nói chung. Trò chơi mới được tạo ra phải theo kịp công nghệ và được
điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thế giới thực. Công nghệ thông tin phát
triển tốt sẽ trở thành nguồn lực mạnh mẽ (bên cạnh yếu tố con người) thúc đẩy
sự phát triển của công ty. Việc hợp tác với các đối tác lớn từ nước ngoài như Mỹ,
Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc sẽ là cơ hội lớn để các công ty công nghệ như
VNG học hỏi và phát triển. Ngoài ra, các thiết bị phần cứng có tốc độ xử lý
nhanh hơn và mượt mà hơn sẽ được ưu tiên hơn. được ưu tiên. Đồ họa trong
game 2D và 3D cũng ngày càng bắt mắt, thu hút nhiều người quan tâm và chơi
thử game online.

19
2.2.3 Phân tíchmôi trường ngành (Mô hình five’s force)
 Cạnh tranh với các công ty cùng ngành
Động lực chính của các doanh nghiệp trong ngành đó chính là đánh giá
được sức mạnh và khả năng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nhiều đối
thủ cạnh tranh, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ không khác biệt, sẽ làm giảm
sức hấp dẫn của thị trường.
Với dân số khoảng 97 triệu người, trong đó có 58 triệu người sử dụng
internet, cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ. Việt Nam được đánh giá
là một trong những quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế số khá cao, trong khối
ASEAN. Nhu cầu về người gửi của Việt Nam đang tăng khoảng 5-10% mỗi năm.
Vì vậy, công nghệ và internet là thị trường màu mỡ và cạnh tranh.
Tăng trưởng ngành nhanh.
Trên thực tế, VNG đang ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức từ
sự bứt tốc rất nhanh của các đối thủ khác:
- Tập đoàn FPT với hơn 30 năm hoạt động và phát triển trong lĩnh vực
công nghệ, đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực phần mềm và sản phẩm công
nghệ thông tin.
- VCCorp sở hữu hệ sinh thái giá trị thị trường trực tuyến lớn nhất Việt
Nam với vỏn vẹn hơn 4 sản phẩm trải dài trên các lĩnh vực truyền thông, e-
ccmmerce và mạng xã hội.
- VNPGroup là một trong những công ty trong nước đầu tiên đi tiên
phong trong lĩnh vực công nghệ.
Có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau, quy mô và sức mạnh tương
đương nhau, chênh lệch nhiều về sản phẩm, nhưng không ai đủ khả năng chi
phối các doanh nghiệp còn lại. Mặc dù áp lực từ phía khách hàng không lớn
nhưng do chi phí cố định cao, đầu tư vào công nghệ, vốn và lao động cao nên rào
cản rút lui khỏi ngành công nghệ cao.
 Mối đe dọa từ thương hiệu mới gia nhập ngành

20
Mối đe dọa từ những người mới tham gia là rất cao trong ngành phần
mềm đồ họa, đa phương tiện, và đặc biệt là trong phân khúc sản xuất trò chơi
điện tử. Rào cản gia nhập phân khúc thấp. Lập trình trò chơi điện tử không yêu
cầu nguyên liệu đắt tiền hoặc khó tìm mà chỉ quan trọng là năng lực trí tuệ để
phát triển một khái niệm mới hoặc sáng tạo và đưa nó vào cuộc sống thông qua
lập trình và mã hóa hiệu quả. Một ý tưởng tuyệt vời dẫn đến một trò chơi bom
tấn là tất cả những gì cần thiết để một công ty mới có thể tự mình đưa mình vào
nhóm các nhà sản xuất trò chơi điện tử hàng đầu.
- Chi phí gia nhập
Phát triển nền tảng và phần mềm thực sự đòi hỏi nhiều vốn, nguyên liệu
hoặc lao động để thành công vì nó phụ thuộc rất nhiều vào sự đổi mới và lập
trình hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí cho Marketing, các chiến dịch để đạt được sự
phổ biến thường cao.
- Hiệu ứng mạng, chi phí chuyển đổi
 Hiệu ứng mạng (Tính kinh tế theo quy mô): người dùng có xu
hướng sử dụng các ứng dụng có cơ sở người dùng đáng kể, thay vì chỉ dùng thử
một ứng dụng mới.
 Việc chuyển đổi sẽ khiến người dùng phải trả giá để thay đổi từ
một ứng dụng quen thuộc sang một ứng dụng mới. Chi phí chuyển đổi thường
thấp 'trong ngành công nghiệp đa phương tiện và trò chơi trực tuyến vì hầu hết
các ứng dụng đều tính phí đăng ký thấp hoặc thậm chí cho phép sử dụng miễn
phí các ứng dụng. Những gì người dùng phải trả nhiều hơn là mua hàng trong
ứng dụng
 Tiếp cận đa kênh: Nhiều ứng dụng ví điện tử hiện nay được liên
kết với nhiều kênh khác nhau (siêu thị, cửa hàng tiện lợi, nhà hàng, ...) như
ZaloPay. Bản ghi nhớ. Payoo, AirPay ... Mặc dù không giới hạn số lượng
phương thức thanh toán tại mỗi kênh, nhưng các kênh không chấp nhận quá
nhiều phương thức thanh toán cũng như các phương thức không phổ biến sẽ khó
xảy ra.
- Chính sách của Chính phủ

21
Chính phủ Việt Nam đang khuyến khích phát triển thanh toán điện tử và
tài chính, hướng tới một xã hội không tiền mặt. Thị trường Việt Nam vẫn còn
nhiều người tham gia
Bảng 2. 2 Tổng hợp sức cạnh tranh từ mối đe dọa đối thủ mới gia nhập
ngành
Chi phí gia nhập Hiệu ứng mạng và
chi phí chuyển đổi
Chính sách của
chính phủ
Nền
tảng
Zalo Trung bình Cao Thấp
Zing
MP3
Trung bình Cao Thấp
Game Online Cao Cao Cao
Tài chính và thanh
toán điện tử
Cao Cao Thấp
 Quyền thương lượng nhà cung cấp
Trong năm lực lượng của Porter, quyền lực nhà cung cấp đề cập đến áp
lực mà nhà cung cấp có thể gây ra đối với doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm
chất lượng hoặc giảm khả năng cung cấp sản phẩm của họ. Quyền lực của nhà
cung cấp bị ảnh hưởng bởi nhiều nhà cung cấp mà một công ty có số lượng nhà
cung cấp như thế nào. mỗi nhà cung cấp là bao nhiêu, sản phẩm của nhà cung
cấp đó đa dạng và khác nhau như thế nào, và công ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để
tìm một nhà cung cấp mới.
Trong trường hợp của Zing MP3, phần lớn nhạc Việt của nó đến từ các
nghệ sĩ nhỏ lẻ trong nước với mức độ nổi tiếng tương đương. Do đó, với nhiều
lựa chọn mà Zing MP3 có thể lựa chọn khi đến với V-Pop, chi phí chuyển sang

22
một bản arhst mới đặc biệt không cao. Tuy nhiên, điều này không đúng với âm
nhạc từ bên ngoài Việt Nam. Nhà cung cấp nhạc nước ngoài duy nhất cho Zing
MP3 là Universal Music Group và nếu không có họ, Zing MP3 sẽ có quyền phân
phối một lượng lớn nhạc nước ngoài.
Liên quan đến trò chơi trực tuyến, các nhà cung cấp của VNG trong
ngành trò chơi cung cấp các sản phẩm vật chất và vật liệu, chẳng hạn như phần
mềm, card đồ họa, mạng hoặc các tài sản trí tuệ như nội dung trò chơi và mã
phần mềm.
Bởi vì một loạt các thành phần tạo nên một trò chơi của VNG (một số cái
tên đáng chú ý là: Võ lâm truyền kỳ, Khu vườn trên mây, Gunny, v.v.), công ty
sử dụng nhiều nhà cung cấp. Với sự đa dạng hóa giữa các nhà cung cấp, một
hoặc hai nhà cung cấp tăng giá chỉ đại diện cho một sự gia tăng nhỏ trong tổng
chi phí kinh doanh của công ty.
Cuối cùng là về Zalo và một số ứng dụng trong hệ thống tài chính và
thanh toán của VNG như ZaloPay thì có rất ít hoặc không có quyền lực của nhà
cung cấp tham gia. Điều này là do VNG đã xây dựng hầu hết nền tảng của mình
bằng cách sử dụng công nghệ và tài nguyên của mình, vì vậy quyền thương
lượng của nhà cung cấp là thấp đối với Công ty cổ phần VNG
Bảng 2. 3 Tổng hợp quyền thương lượng của nhà cung cấp với các dòng
sản phẩm/dịch vụ của công ty
Số lượng nhà
cung cấp
Quy mô Sự khác biệt
về sản phẩm
của NCC
Chi phí
chuyển đổi
Nền
tảng
Zalo Không Không Không Không
Zing
MP3
Universal
Music Group
Lớn Cao Cao
Game Online 06 nhà cung Nhỏ Thấp Thấp

23
cấp (Kingsoft,
netEase,
Gravity,
Changyou,
Smilegate, 7
road
Tài chính và
thanh toán
điện tử
Không Không Không Không
 Quyền thương lượng của khách hàng
Khả năng khách hàng có thể đẩy giá xuống thấp hơn hoặc mức độ quyền
lực của họ là một trong năm lực lượng. Nó bị ảnh hưởng bởi số lượng người mua
hoặc khách hàng mà công ty có, mức độ quan trọng của mỗi khách hàng và công
ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để tìm kiếm khách hàng hoặc thị trường mới cho đầu
ra của mình. Cơ sở khách hàng nhỏ hơn và mạnh hơn có nghĩa là mỗi khách
hàng có nhiều quyền lực hơn để thương lượng để có giá thấp hơn và giao dịch tốt
hơn. Một công ty có nhiều khách hàng độc lập, nhỏ hơn sẽ dễ dàng tính giá cao
hơn để tăng lợi nhuận.
- Zing MP3: hơn 50 triệu lượt tải trên Google appstore
- Zalo: hơn 100 triệu lượt tải trên Google appstore; 100 triệu người dùng
- Trò chơi: Một trong bốn nhà phát hành trò chơi chính tại thị trường Việt
Nam; không thể phủ nhận lượng người hâm mộ và người dùng khổng lồ.
Phần lớn khách hàng của VNG là những người thuộc tầng lớp trung lưu
và thấp hơn từ nông thôn đến các thành phố lớn. Họ chủ yếu là nhân viên văn
phòng, lao động, và mức thu nhập của họ rất khác nhau, từ 4 triệu một tháng đến
15 triệu một tháng. Nam và nữ doanh nhân sử dụng các sản phẩm của ứng dụng

24
của VNG như Zalo, cũng như những người giàu có là người hâm mộ các trò chơi
và ứng dụng của VNG.
Trong thập kỷ qua, rõ ràng là nhiều người dùng đã sẵn sàng trả một số
tiền khổng lồ để mua hàng trong ứng dụng để cải thiện trải nghiệm người dùng
của họ, và nhiều người đam mê trò chơi muốn thử cắt giảm các trò chơi mới khi
VNG phát hành chúng.
Ở Việt Nam, VNG rất nổi tiếng với sản phẩm của mình. Nhiều người
đang sử dụng các ứng dụng, tạo ra một cộng đồng người dùng khổng lồ. Trẻ em
muốn chơi với bạn bè và có một khoảng thời gian vui vẻ, các thành viên trong
gia đình ngày càng giao lưu với nhau nhiều hơn bằng các ứng dụng ... Điều này
giúp thu hút người dùng các ứng dụng trên nền tảng internet mà ít tốn công sức
và khó khăn. Khi VNG tung ra sản phẩm mới, họ đã có một lượng người dùng
vững chắc.
Kết luận, khả năng thương lượng của người mua thấp. VNG có một lượng
lớn khách hàng, trong đó có rất ít khách hàng đủ đáng kể để có được lợi thế từ
trước đến nay của VNG. Các khách hàng không ngần ngại trả thêm tiền cho
VNG để cải thiện trải nghiệm người dùng của họ. Điều này có nghĩa là VNG sẽ
có thời gian dễ dàng hơn khi tính giá cao hơn để tăng lợi nhuận, cũng như mở
rộng danh mục đầu tư của họ mà không sợ bị người dùng quay lưng.
 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Trong mô hình năm lực lượng của Porter đề cập đến mối đe dọa từ các
sản phẩm thay thế là các sản phẩm người tiêu dùng có thể mua thay vì sản phẩm
của ngành. Sản phẩm thay thế là sản phẩm từ một thương hiệu khác khác mang
lại lợi ích tương tự cho người tiêu dùng như sản phẩm do các công ty sản xuất.
Theo Porter’s Five Forces, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế định hình cấu
trúc cạnh tranh của một ngành.
Mối đe dọa thay thế trong một ngành ảnh hưởng đến môi trường cạnh
tranh của các công ty trong ngành đó và ảnh hưởng đến khả năng đạt được lợi
nhuận của các công ty đó. Sự sẵn có của mối đe dọa thay thế ảnh hưởng đến lợi

25
nhuận của một ngành vì người tiêu dùng có thể chọn mua sản phẩm thay thế thay
vì sản phẩm của ngành. Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế gần gũi có thể làm
cho một ngành cạnh tranh hơn và làm giảm tiềm năng lợi nhuận cho các công ty
trong ngành. Mặt khác, việc thiếu các sản phẩm thay thế chặt chẽ làm cho một
ngành kém cạnh tranh hơn và làm tăng tiềm năng lợi nhuận cho các doanh
nghiệp trong ngành. Ví dụ về mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là ngành
công nghiệp trẻ em do một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh.
Bảng dưới đây tóm tắt các yếu tố xác định “Đe doạ của hàng thay thế” của
ba nhóm sản phẩm do VNG Corporation sở hữu, mỗi nhóm đều được đại diện
bởi các sản phẩm nổi tiếng.
Bảng 2. 4 Bảng tổng hợp mối đe dọa từ sản phẩm thay thế của công ty
VNG
Đối thủ
cạnh tranh
Chi phí
chuyển đổi
Chất
lượng
Giá cả Hiệu suất
Nền tảng:
- ZingMP3
- Zalo
NCT, Apple
Music,
Spotify,
Viber,
Messenger,
Kakaotalk,
Wechat, ..
Thấp Tương
đương
Miễn phí Tương
đương
Game
Online
Vietnam
Esport
Development
Thấp Tương
đương
Miễn phí Tốt hơn
Tài chính
và thanh
toán điện
Momo,
Airpay,
Viettelpay,
Thấp Tương
đương
Miễn phí Tương
đương, tiện
ích hơn

26
tử Moca, payoo
Từ những phân tích trên có thể thấy mối đe dọa từ sản phẩm thay thế của
Công ty Cổ phần VNG trên thị trường là khá cao. Do vậy, ban quản trị công ty
cần hạn chế mối đe dọa này cần đặc biệt chú trọng đến việc đổi mới công nghê,
đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.2.4 Xác định vị trí cạnh tranh (Mô hình SWOT)
 Điểm mạnh
Nguồn nhân lực là một trong những thế mạnh lớn nhất của VNG (ngoài
công nghệ). VNG là nơi làm việc tốt nhất trong ngành Internet, thương mại điện
tử với cơ sở vật chất khang trang, điều kiện làm việc lý tưởng, đãi ngộ tốt nhất.
Cụ thể: Quyền lợi không chỉ là lương: Tại VNG, năng lực và đóng góp
của các thành viên không chỉ được ghi nhận bằng lương hàng tháng, nếu làm
việc tốt có thể nhận thưởng dự án, sản phẩm, thưởng cuối năm, cổ phiếu.
Môi trường làm việc đặc biệt: Xuất phát điểm là bạn bè để lập nghiệp,
VNG luôn cố gắng duy trì một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở. Con
người VNG luôn sẵn sàng chia sẻ, chung tay giải quyết mọi vấn đề
Không chỉ là một nghề: VNG là nơi tạo dựng sự nghiệp. VNG mở ra
nhiều hướng thăng tiến tại VNG, đồng thời thiết kế các chương trình phát triển
sự nghiệp cho từng chặng đường. coi trọng việc học và tạo điều kiện cho mọi
người thực hành mọi lúc, mọi nơi. Mỗi đồng nghiệp là một giáo viên. VNG cung
cấp một loạt các khóa đào tạo cho các thành viên của các nhóm nghề nghiệp từ
Kỹ thuật, Tiếp thị, Phát triển Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Quy mô vốn lớn cũng là một trong những thế mạnh của VNG so với các
đối thủ cùng ngành.
Đội ngũ nhân viên chất lượng cao, cho đến nay VNG đã có đội ngũ nhân
viênhơn 1100 người tại Hà Nội và Tp.HCM. Họ đều là những nhân viên trẻ,

27
năng động,có trình độ cao, nhiệt tình và sáng tạo. Đó là tài sản quý báu nhất và là
nền tảng tạo ramọi thành công của VNG
VNG nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt
được hàngnghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công
nghệ hàng đầu thế giới. Đây là nền tảng vững chắc, giúp VNG không ngừng tạo
nên những giá trị gia ăng hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng
 Điểm yếu
Đối với VNG, các yếu tố như Thương hiệu, Sức mạnh tài chính; Nguồn
lực thị trường; Nền tảng công nghệ hay Nghiên cứu và Phát triển đều là thế mạnh
của họ. Nếu phải chọn ra điểm yếu trong sức mạnh tổng thể của VNG, có lẽ đó
chính là sứ mệnh và tầm nhìn VNG đã đặt ra sứ mệnh “phát triển internet để thay
đổi cuộc sống người Việt”, nếu coi game, mạng xã hội và thương mại điện tử là
ba ông lớn. ngọn sóng của đại dương Internet, VNG là đơn vị đón đầu những làn
sóng đó Tầm nhìn của VNG được định hình tập trung vào 3 lĩnh vực chính trong
lĩnh vực internet là nội dung, cộng đồng và thương mại, với những ưu tiên và
trọng tâm khác nhau ở từng giai đoạn
Lý do cho chiến lược này là do tất cả các công ty internet lớn đều muốn
tích hợp nhiều dịch vụ/sản phẩm cho khách hàng (và không muốn khách hàng bỏ
mình đi nơi khác). Tuy nhiên, tham vọng lớn sẽ đi kèm với thách thức rất lớn. Sứ
mệnh này có lẽ là quá lớn đối với một doanh nghiệp, để đạt được mục tiêu này,
VNG cần trở thành công ty dẫn đầu về trò chơi trực tuyến tại Việt Nam, họ cần
nỗ lực đầu tư và phát triển tính độc đáo của sản phẩm, sáng tạo một lợi thế cạnh
tranh vượt trội so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, các sản
phẩm của VNG không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nước mà còn
cần tập trung nghiên cứu phát triển, quảng bá game Việt xuất khẩu ra nước ngoài.
 Cơ hội
 Tăng trưởng GDP cao và ổn định
 Việt Nam gia nhập WTO mở ra cơ hội mới cho công ty xâm nhập
thị trường quốc tế

28
 Lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn của VNG lĩnh vực công nghệ
thông tin và viễn thông là một lĩnh vực rất có tiềm năng phát triển và hiện tại
trong nước tương đối ít đối thủcạnh tranh.
 Việt Nam hiện là quốc gia đứng trong danh sách Top 20 quốc gia
hấp dẫn nhất về giacông phần mềm và dịch vụ trên thế giới, có nhiều khả năng
phát triển mạnh ra thị trường quốc tế
 Quốc hội Việt Nam coi giáo dục và khoa học công nghệ là quốc
sách hàng đầu, trongđó phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin - truyền
thông đóng vai trò đặc biệt quan trọng
 Nhà nước đã có nhiều chủ trương, chính sách tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động dịch vụ phát triển. Đặc biệt là hoạt động dịch vụ du lịch, tài
chính-ngân hàng, thukiều hối và bán hàng tại chỗ, bưu chính viễn thông, vận tải
hàng không và đườngbiển
 Các hàng rào thuế quan đang được xoá bỏ, cơ sở hạ tầng thông tin
đang được phát triển mạnh mẽ
 Lãi suất cho vay trong nước đang ở mức hợp lý
 Công nghệ thông tin ngày được áp dụng rộng rãi, nhất là trong lĩnh
vực giáo dục và y tế. Hiện có gần 100% các trường đại học, cao đẳng đã thực
hiện kết nối internet bằngnhiều hình thức khác nhau; nhiều bệnh viện cơ sở đã
ứng dụng CNTT vào phục vụ chẩn đoán và điều trị cho bệnh nhân
 Thách thức
 Việc Việt Nam gia nhập WTO và ký kết các hiệp định thương mại
sẽ làm cho việc cạnh tranh của VNG không chỉ dừng ở các công ty trong nước.
 Tăng trưởng nhanh chóng hướng tới tự do hoá và toàn cầu hoá các
dịch vụ, kết hợp với sự chậm chạp trong cải tổ bưu chính đã tạo ra sự cạnhtranh
mãnh liệt trong lĩnh vực riêng về thị trường bưu chính cho cả quốc gia và quốc tế
 Rủi ro hoạt động trong lĩnh vực Tài Chính ngân hàng do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính có những tác động tiêu cực tới sự phát
triển của thị trường công nghệ thông tin toàn cầu. Cụ thể, các thị trường phần
mềm và dịch vụ trên thế giới - nơi tiêu thụ các sản phẩm, giải pháp ứng dụng
CNTT sẽ bị ảnh hưởng theo hướng thu hẹp quy mô và sức tiêu thụ. Như thế,

29
những tác động xấu đến thị trường của các doanhnghiệp xuất khẩu, gia công
phần mềm trong nước là không thể tránh khỏi.
 Nguồn nhân lực chất lượng cao còn ít và yếu kém do chương trình
giảng dạy lạc hậu, thất bại về việc huấn luyện kỹ năng, đặc biệt yếu kém về trình
độ ngoại ngữ.
 Chỉ số cạnh tranh CNTT của Việt Nam so với các quốc gia trên thế
giới thấp do sự thiếu minh bạch và rào cản hành chính trong đầu tư CNTT từ VN.
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu suy giảmViệc thực thi bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ của Việt Nam còn hạn chế
 Tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, đòi hỏi FPT phải nắm bắt
nhanh để theo kịp.

30
2.2.5 Mô hình Delta Project
Thử nghiệm và phản hồi
Chiến lược kinh doanh lấy
khách hàng làm trung tâm
Sứ mệnh kinh doanh
Trở thành doanh nghiệp công nghệ, truyền thông đa phương tiện hàng đầu Việt Nam
Sứ mệnh của công ty là mang lại giá trị cao cho khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
Giá trị cốt lõi: Thế mạnh của VNG chính là con người và văn hóa doanh nghiệp. Dựa vào kim chỉ
nam là 3 giá trị cốt lõi, các thành viên ở VNG luôn có tinh thần cống hiến vì sự phát triển chung
của VNGvà cộng đồng.
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần lớn
- Mạng lưới cạnh tranh cao
Cơ cấu ngành
- Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm ẩn
- Có nhiều thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực công nghệ,
truyền thông đa phương tiện
- Gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài
Các công việc kinh doanh
Kinh doanh cácứng dụng trên nền tảng internet và điện thoại di động, trò chơi trực
tuyến và các phần mềm
Đổi mới cái tiến
- Có phần mềm quản lý khách hàng CRM
- Đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị hiện đại
- Mở rộng phương tiện giao tiếp trực tuyến
với khách hàng
Hiệu quả hoạt động
- Chiến lược tập trung lấy khách hàng làm
trọng tâm, thu hút được lượng lớn khách hàng
trung thành tăng hiệu quả kinh doanh
- Nâng cao trải nghiệm của khách hàng tuy
nhiên chưa tạo ra được nhiều giá trị gia tăng
lớn cho khách hàng
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định khách hàng mục tiêu đối với mỗi nhóm sản phẩm
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, học hỏi và tăng trưởng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

31
2.2.6 Bản đồ chiến lược hiện tại
Về mặt
tài chính
Về mặt
khách
hàng
Về mặt
nội tại
Về khả
năng học
hỏi và
phát triển
Tỷ suất lợi nhuận
dài hạn
Chi phí còn
tương đối cao
Doanh thu từ hoạt động kinh
doanh 80%. Tài chính 20%
Đổi mới, nâng
cấp cơ sở vật chất Tạo nguồn
thu nhập
mới
Xác định khách hàng
mục tiêu đối với mỗi
nhóm sản phẩm
Nâng cao giá trị trải
nghiệm khách hàng
Đa dạng hóa khách
hàng
Chú trọng xây
dựng thương hiệu
Quy trình quản lý hoạt động
Cấu trúc quản lý thiếu tập
trung
Quy trì quản lý khách hàng
Đã thực thiện xác định
khách hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
Ứng dụng khoa học công
nghệ vào kinh doanh và
quản lý khách hàng
Quy trình điều tiết và xã hội
Tạo công ăn việc làm cho
xã hội, chăm sóc đời sống
nhân viên
Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp lấy khách hàng làm
trung tâm
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn,
trình độ cao
Làm việc theo nhómvà
khả năng tương tác yếu

32
 Mục tiêu
VNG iđặt imục itiêu idoanh ithu ihơni7.600 itỷ, ităng i26% iso ivới ikế ihoạch inăm
i2020;iđầu itư inghiên icứu, imở irộng ithị itrường ivới inhóm isản iphẩm ichiến ilược.
Đại ihội iđồng icổ iđông ithường iniên inăm i2021 icủa iCông ity iCổ iphần iVNG
i(VNG) ivừa idiễn ira ithông iqua ihình ithức itrực ituyến, ivới inhiều inội idung inhư:
ithông iqua ibáo icáo ikết iquả ikinh idoanh iđã ikiểm itoán inăm i2020, ithông iqua ikế
ihoạch ikinh idoanh inăm i2021, ithông ibáo ikế ihoạch ibán icổ iphiếu iquỹ iphù ihợp ivới
iquy iđịnh imới icủa iLuật iChứng ikhoán
 Về tài chính
Như iđã itrình ibàyiở itrên ithì imột itrong icác imục itiêu ichính icủaicông ityilàitối
iđa ihóa idoanh ithu ivới iviệc iđưa ira imục itiêu ităng itrưởng ivề idoanh ithu. iVì ivậy,
iCông ity iCổ iphần iVNG iđang iđang icố igắng itiết ikiệm ichi iphí itrên icơ isở inâng icao
inăng isuất ilàm iviệc ivà ikhai ithác itốiiđa icông inghệ, iphần imềm ihỗ itrợ. i
- iMục itiêu ikhác ivề imặt itài ichính icủa iCông ity icổ iphần iVNG itrong ithời
igian ivừaiqua ilà idoanh ithu itừ ihoạt iđộngikinh idoanh ichiếm itỷitrọngi80% ivà idoanh
ithu itừ ihoạt iđộng itài ichính ichiếm itỷ itrọng i20%.
i- iChỉ itiêu ivề ităng ithu iphí idịch ivụ ilà ichỉ itiêu iđòi ihỏi ichất ilượng idịch ivụ
iphải itốt. iĐể ilàm iđược iđiều inày, icác ibộ iphận isản iphẩm ithiết ikế ira inhiều idịch ivụ
ihơn, ichất ilượngithanh itoán iquốc itế, ibảo ilãnh, itư ivấnitài ichính icầniđược inâng icấp.
iYêu icầu iđặt ira ilà iphải itập itrung ivào iviệc icung icấp inhiều idịch ivụ, ităng itỷ ilệ icung
icấp idịch ivụ icao icấp ivới imức iphí ihấp idẫn.
 Về khách hàng
Trong isuốt ithời igian iqua, iCông ity icổ iphần iVNG iđã icó inhững ichính isách,
ithay iđổiimô ihình ivới imục iđích imang iđếnicho ikhách ihàng igiải ipháp itốtinhất i
- iBước iđầu itiên iđể icó iđược ichính isách itốt icho ikhách ihàng ilà ixác iđịnh
ikhách ihàng imục itiêu. iĐó ilà: iKhách ihàng icáinhân icó ithu inhập ikhá, iDoanh inghiệp
ivừa ivà inhỏ icó ikinh inghiệm, iưu itiên ivới inhững ikhách ihàng isử idụng iđồng ithời

33
inhiều idịch ivụ. iVới ikhách ihàng imục itiêu inày, iCông ity iCổ iphần iVNG i iphải icạnh
itranh itrực itiếpivới icác iđốiithủ ilà icác icông ity itruyền ithông iđaiphương itiện. i
- iNâng icao igiá itrị itrải inghiệm ikhách ihàng: iTrong isuốt ithời igian iqua ithì
imột itrong icác imục itiêu ichiến ilược icủa iCông ity icổ iphần iVNG ilà inâng icao igiá itrị
itrải inghiệm icủa ikhách ihàng ithông iqua iviệc icải itiến isản iphẩm ivà idịch ivụ: iĐây ilà
iphần iquan itrọng itrong iquá itrình icung icấp idịch ivụ, ivì ikhi icung icấp idịch ivụ, icần
iphải itìm ihiểu ivà inghiên icứu itiếp ingay icác igiải ipháp itiếp itheo isẽ icung icấp icho
ikhách ihàng ilà igì. iDo iđó itại icác iKhối, icông ity icổ iphần iVNG iđều icó ibộ iphận
inghiên icứu iphát itriển isản iphẩm iriêng, iliên itục ilàm iviệc ivới icác ibộ iphận ikinh
idoanh iđể inắm iđược inhững ithay iđổi ihàng ingày, imục itiêu iđưa ira inhữngisản iphẩm,
icách ithức iphục ivụ imới imẻ.
- iĐa idạng ihóaikhách ihàng ilàimột itrong icác imục itiêu ichính icủa iCông ityiCổ
iphần iVNG itrong igiai iđoạn itừ inăm i2018 iđếninăm i2020.
 Về mặt nội bộ
Để icó iđược icác ichính isách itới ikhách ihàng imột icách itoàn idiện, iCông ityiCổ
iphần iVNG inăm i2010 iđã icó inhững ithay iđổi ihoàn itoàn ivề icơ icấu iquản ilý, ikinh
idoanh, icác iqui itrình itác inghiệp, ikiểm isoát.
i- iCác iqui itrình iquản ilý ihoạt iđộng igồm icó icác iqui itrình: iquy itrình ituyển
idụng inhận isự, iquy itrình iquảnilý icác ibộ iphậnihiệninay itương iđối icụithể ivà irõ iràng.
i
- iQui itrình ichăm isóc ikhách ihàng: itrong iđó: iqui itrình ichăm isóc ikhách ihàng
icòn iphức itạp, ichồng ichéo ivề inhiệm ivụ, ichức inăng; iQui itrình iliên ikết ivới icác iđối
itác ichưa itập itrung. i
- iQui itrình iđổi imới ivà icải itiến: ihiện inay iqui itình iđánh igiá ivà icải itiến ichưa
itốt, ichưa icó ibộ ichỉ itiêu iđánh igiá icho ihiệu iquả ihoạt iđộngicủa itoàn ibộ icác ibộ iphận
i(mới ichỉ icóicủa icác ibộ iphận ikinh idoanh) i
- iQui itrình iđiều itiết ivà ixã ihội: ihiện inay, icác icông iviệc inày ido iKhối
iMarketing iđảm itrách, inhìn ichung, iCông ity icổ iphần iVNG irất ichủ itrọng ivào icông

34
itác ixã ihội, icộng iđồng inhư: ihọc ibổng icho isinh iviên, ichương itrình iquyên igóp, icác
icuộc ithi, i… iđây icũng ilà icách imang ihình iảnh icủa ithương.
 Về mặt học hỏi và phát triển
- iNhư imục itiêu iphi itài ichính icủa inăm i2010 ilàithay iđổi ivănihóa iOceanbank,
ithì iđến inay, iOceanbank iđã icó ihơi ithở ikinh idoanh iđậm inét ihơn, imọi ihoạt iđộng
iđều ihướng itới ikhách ihàng ivà icoi itrọng icam ikết iđã itrở ithành ivăn ihóa icủa
iOceanbank. i
- iĐội ingũ ilãnh iđạo icao icấp icủa iCông ity icổ iphần iVNG icó isự itâm ihuyết ivà
igắn ibó, iđiều inày i iđang iđược itruyền itới icác ilãnh iđạo itrung ivà isơ icấp. iViệc inâng
icao ichất ilượng ivề itrình iđộ, ikiếnithức icũng inhư ikĩ inăng ivà isự igắnibó ivới icác itầng
iquản ilýilàirất iquan itrọngitrong iquáitrình ichuyểniđổi iđể igây ira iít inhất icác ixáo itrộn
ivề inhân isự icho iCông ityicổ iphần iVNG.
- iTrung itâm iđào itạo icủa iCông ity icổ iphần iVNG ihiện ithuộc iKhối inhân isự,
inhờ iđó imàithông itin ivề icon ingười iđược iquản ilý icụ ithể. iTuy inhiên, ithời igian iqua,
itrung itâm inày imới ichỉ itập itrung ivào iđào itạo inhân iviên imới. iCác ikhóa iđào itạo
iđịnh ikì icho icán ibộ inhân36 iviên iđang icông itác ithiếu. iCác ichương itrình ihọc icòn
ichưa icụithể ihướng itới icán ibộ icác ibộ iphận. i
- iDo icơ icấu imới, icác ibộ iphận imới inhiều, inhân isự imới icũng inhiều inên isự
igắn ibó igiữa icác ibộ iphận ichưa ithật itốt. iCần icó ithời igian ihòa inhập ivà itính ithần ihỗ
itrợ, ilàm iviệc inhóm iđể inâng icao iphương ithức ilàm iviệc inày.
- iNgân ihàng ikhông ithể iphát itriển inếu ikhông icó inền itảng icông inghệ ihiện
iđại, iđó iđó, iOceanbank iđang itiếpitục iđầuitư icác iphầnimềm imới inhư: iLOS i– ihỗ itrợ
ithẩm iđịnh ivà iphê iduyệt itín idụng; inâng icấp iECM i– iphần imềm ikiểm isoát iluân
ichuyển, iquản ilý ikhách ihàng ivay ivốn; inâng icấp itiếpitục iT24;ihoàn ithiệnihệ ithống
ichấm iđiểm ivà ixếp ihạng itín idụng,…
2.3 Đánh giá chung chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
VNG
2.3.1 Thành tựu đạt được

35
Thứ inhất, iCông ity iđã itạo idựng iđược ithương ihiệu, iuy itín itrên ithị itrường
itrong inước. iCác isản iphẩm icủa icông ity iđược iphân iphối irộng ikhắp icác ivùng imiền
icả inước. iChính iđiểm imạnh inày ilà itiền iđề itạo iđộng ilực ithúc iđẩy isự iphát itriển
ikhông ingừng icho icông ityitrong ithời igian itới.
Thứ ihai, icông ity iđã icó ithị iphần ithông iqua ihệ ithống ikênh iphân iphối ivà
ikhách ihàng itruyền ithống. iTrải iqua ihơn i03 inăm ihoạt iđộng itrong ilĩnh ivực icung
icấp isản iphẩm imực iin icông inghiệp, icông ity iđã ithiết ilập iđược ihệ ithống ikênh iphân
iphối isản iphẩm ihiệu iquả. iKhách ihàng ilà inhững icông ity ichuyên iin iấn ibao ibì ivà ilà
icác iđối itác ilớn, icó iuy itín itrong ivà ingoài inước. iĐây ilà imột iyếu itố irất ithuận ilợi,
ichính ilàicơ isở ivà inền itảng icho isự iphát itriểnicủa icông ity.
Thứ iba, iđội ingũ icán ibộ icông inhân iviên iđã icó inhiều inăm ikinh inghiệm
itrong ingành isản ixuất ithương imại imực iin. iĐây ilà imột ilợi ithế igiúp icông ity icó ithể
iđáp iứng imột icách itối iưu inhất icác iyêu icầu itừ iphía ikhách ihàng
Thứ itư, iKinh itế i- ichính itrị iVN ihội inhập ivà iphát itriển iổn iđịnh. iTrong
inhững inăm iqua, ikinh itế ivà ichính itrị inước ita iluôn iổn iđịnh ivà iphát itriển. iĐặc ibiệt
ilà iquá itrình ihội inhập icó ihiệu iquả ivào inền ikinh itế ikhu ivực ivà ithế igiới iđã itạo iđiều
ikiện ivà isân ichơi ibình iđẳng icho icác idoanh inghiệp itrong inước ikhi ivươn ira ithị
itrường inước ingoài. iĐây ichính ilà imột iyếu itố icực ikỳ ithuận ilợi icho icác idoanh
inghiệp iphát itriển. iBản ithân icông ity icũng iđã itận idụng imột icách ihiệu iquả iyếu itố
inày inhằm ithực ithi ichiến ilược ikinh idoanh icủa imình itrong ithời igian iqua.
Thứ inăm, inhu icầu ithị itrường icả itrong inước ivà inước ingoài iđang icó idấu
ihiệu ihồi iphục ivà igia ităng iliên itục. iSau ikhủng ihoảng ikinh itế ithế igiới, ikinh itế itoàn
icầuiđang idần ihồi iphục ivàităng itrưởng. iNhu icầu ivề isảniphẩm imực iinicông inghiệp
ichắc ichắn isẽ ităng icao idẫn iđến isẽ ilà imột iyếu itố itích icực inữa icho icông ity itrong
ihoạt iđộng isản ixuất ivà ikinh idoanh.
Thứ isáu, iKhoaihọc icông inghệ iphát itriểnirất imạnh imẽ. iGiúp icông ity icó ithể
itiếp icận ivà ihiện iđại ihóa icông inghệ isản ixuất, iphù ihợp ivới ichuẩn imực ivà ithông ilệ
iquốc itế.

36
2.3.2 Hạn ichế itồnitại ivà inguyêHạn chế tồn tại và nguyên nhân gây ra
các hạn chế
Mức iđộ icạnh itranh ingày icàng igay igắt. iThị itrường inội iđịa ivà iquốc itế iđang
icó ingày icàng inhiều idoanh inghiệp itham igia. iSức iép icạnh itranh iđối ivới ihoạt iđộng
icủaicông ityilàingày icàng ilớn. iĐâyilàimột ithách ithức imàicông ityicầniphải iđối idiện
itrong iquá itrình ihoạt iđộng icủa imình.
Khách ihàng iđòi ihỏi ingày icàng icao ivề ichất ilượng isản iphẩm i(an itoàn ivà
ithân ithiện imôi itrường). iĐây ilàixu ithế itất iyếuicủaicơ ichế ithị itrường, ikhi ikinh itế ixã
ihội iphát itriển ithì inhững ichuẩn imực ivề ichất ilượng icũng iđược inâng ilên. i

37
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần VNG trong giai
đoạn sắp tới
Gia ităng igiá itrị icho ikhách ihàng, inhà iđầu itư ivà imang ilại ingôi inhà imơ iước
icho ingười idân iViệt iNam ivới igiá icả ihợp ilý ilà inhững imục itiêu iquan itrọng iđối ivới
iCông ityiCổ iphần iVNG, imà iban ilãnh iđạo iđã iđềira icho inăm i2021i- i2025:
 Đối ivới ikhách ihàng: icung icấpinhững isảniphẩm ivà idịchivụ ibất iđộng
isản iuy itín, ichất ilượng, igiúp ikhách ihàng itối iưu ihóa ihiệu iquả isử idụng ivốn iđầu itư
ivà ihiệu iquả itài ichính.
 Đối ivới icổ iđông: ilàimột itổ ichức ikinh itế ihoạt iđộngibềnivữngivà ihiệu
iquả imang iđếnicho icổ iđông ilợi iích icao, iđều iđặn ivà idài ihạn.
 Đối ivới icán ibộ inhân iviên: ilà ingôi inhà ichung imang itới itừng ithành
iviên imột icuộc isống isung itúc, iđầy iđủivề ikinh itếivà itinh ithần.
 Đối ivới icộng iđồng ivà ixã ihội: ilà itổ ichức icó itrách inhiệm ixã ihội, itích
icực, ichủ iđộngitham igiaivào icác ihoạt iđộngixãihội, igóp iphầnilàm ihưng ithịnh iquốc
igia.
Phấniđấu itrở ithành iđơn ivị idẫniđầu ivề ithị itrườngivề ilĩnh ivực icông inghệ, iđa
iphương itiện, iCông ity iCông ity iCổ iphần iVNG isẽ itiếp itục ihoàn ithiện ivà imở irộng
ithị itrường isang icác ikhu ivực ivà ithị itrường imới iđảm ibảo imục itiêu itrong i3 inăm itới
itrở ithành imột itrong inhững ithương ihiệu imang itầm iquốc itế.
Đẩy imạnh, iđề ira icác ichính isách iphòng ingừa ivà igiảm ithiểu irủi iro itác iđộng
iđếnihoạt iđộngikinh idoanh ixuyên isuốt itrong iquáitrình ihoạt iđộngicủaiCông ityinhư:
irủi iro icủa inền ikinh itế, irủi iro iđặc ithù icủa ingành, irủi iro ido ipháp iluật iquy iđịnh icủa
iNhà inước.
Với imục itiêu iphát itriển idự ián ichủ ilực itại ituyến iThành iphố iHồ iChí iMinh
icũng inhư ikhu ivực iphía iNam, iCông ity iCông ity iCổ iphần iVNG iđã ikhông ingừng
ihoàn ithiện, icải itiến inhằm iphát itriển icác idự ián icông inghệ ivì imục itiêu ian isinh ixã

38
ihội, iđáp iứng itối iđa inhu icầu icủa ikhách ihàng icũng inhư igóp iphần itạo idựng ihình
iảnh icủa iđơn ivị ichủ iđầu itư idự ián iđối ivới ithị itrường iqua ichính isách iMarketing
ichuyên inghiệp. iĐặc ibiệt iCông ity iCông ity iCổ iphần iVNG imong imuốn imang ilại
icho ikhách ihàng ivà inhà iđầu itư inhững igiá itrị ian icư ivà iđầu itư itối inhất ithông iqua
ikhẩu ihiệu iAn icư ilâu idài i– iđầu itư ivững ichãi.
Tậpitrung iđáp iứngitốt inhất inhuicầuiđa idạngicủaikhách ihàng icảivề isố ilượng
ilẫn ichất ilượng isản iphẩm. iĐặc ibiệt, ichú itrọng iphát itriển icác idịch ivụ itư ivấn, ichăm
isóc ikhách ihàng. iĐó ivừa ilà iyếuitố iphụ itrợ icho iviệc iphát itriển ivừa ilà icông icụ icạnh
itranh ihữu ihiệu, iđể ixây idựng ithương ihiệu ivới iuy itín iđối ivới ikhách ihàng ithì iviệc
iđầu itư iphát itriểnicác idịch ivụ icho ikhách ihàng ilà imột iviệc ilàm icần ithiết.
3.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của
Công ty
3.2.1 Nâng cao tiềm lực tài chính
Để iđưa ichiến ilược ivào ithực ithi ivà iđến ithành icông iđòi ihỏi icông ity iphải
ihoạchiđịnh, iphân ibổ ivàiquảnilí icó ihiệuiquả icác inguồnilực itài ichính. iNguồnilực itài
ichính icó ivai itrò ihết isức iquan itrọng ikhông ichỉ iđối ivới iviệc ithực ihiện ichiến ilược
ikinh idoanh icủa iCông ity imà icòn icả iđối ivới iquá itrình ihoạt iđộng ikinh idoanh icủa
iCông ity. iViệc ithực ihiện ichiến ilược ikinh idoanh icủa imình iđòi ihỏi iCông ity iphải
ihuy iđộng imột ilượngivốnirất ilớn. iTrong iđiềuikiệnivốn ikinh idoanh icòn ihạnihẹp, iđể
icó iđủivốnikinh idoanh, ingoài ivốniđầuitư icủaimình, iCông ity icầnihuy iđộngithêm itừ
icác inguồn ikhác inhư ivốn iNgân ihàng, ivốn iliên idoanh. iTrong iđó iCông ity icần icoi
itrọng ivào ivấn iđề ihuy iđộng ivốn itừ icác iliên idoanh. iTheo icác ihuy iđộng inày, iCông
ity ivừa icó ithể igiải iquyết iđược ivấn iđề ivốnikinh idoanh ivừaicó ithể ikhai ithác icác ilợi
ithế. iHơn inữa ivốn icó ithể icoi ilà iđiều ikiện icho imọi idoanh inghiệp iđể icó ithể itồn itại
ivàiphát itriểnitrong inềnikinh itế ithị itrường.. iHiệninayicó irất inhiềuihình ithức iđể ihuy
iđộng ivốn iđể icông ity icó ithể isử idụng.
Mặc idù ivậyithì isự ianitoàn itài ichính ivẫniphải iđược icoi itrọngihàng iđầu, ihoạt
iđộng ivay inợ imà itrước ihết ilà ivay ingắn ihạn icủa iCông ity iCông ity iCổ iphần iVNG
iphải iđược ikiểm isoát ichặt ichẽ ivà iduy itrì iở imức ithấp. iDo iđó, iđể iđảm ibảo ian itoàn

39
itài ichính imà ivẫn inâng icao iđược itiềm ilực itài ichính, iCông ity iCông ity iCổ iphần
iVNG icóithể ithực ihiện imột isố igiải ipháp icụ ithể inhư isau: i
Một ilà, igia ităng icác inhà iđầu itư ichiến ilược ilà icác iđịnh ichế itài ichính ilớn
ithông iqua ihoạt iđộng iliên idoanh, ibán icổ iphần icho icác inhà iđầu itư ichiến ilược iđể
itạo isức ibật ivề inâng icao itiềm ilực itài ichính icho icông ity. iHiện inay, iở iViệt iNam icó
irất inhiềuicông ityikinh idoanh itrong ilĩnh ivực icông inghệ icó icổ iđông ilớn ilà itổ ichức,
icá inhân inước ingoài. iNếu itiếp itục imở irộng ivà itìm ikiếm inhà iđầu itư ichiến ilược ilà
ingười inước ingoài ithì irất ikhó ikiểm isoát ivà icó inguy icơ ibị ithao itúng. iDo iđó, ikhi
ichọnilựainhà iđầuitư ichiếnilược, i iCông ityiCổ iphầniVNG icầnicân inhắc itỷilệ isở ihữu
icổ iphần icủa inhà iđầu itư inước ingoài iđể itránh ibị ithâu itóm. iNgoài ira, iviệc ilựa ichọn
iđối itác ichiến ilược icần iđặt itrong imối iquan ihệ ihài ihòa igiữa icác ibên ivới itư itưởng
icần iquán itriệt ivà itập itrung ithực ihiện ilà iCông ity iCổ iphần iVNG itrên ithị itrường
iđược iquyền ivà isẽ iphải ilựa ichọn inhững iđối itác imạnh iđể ihợp itác ikinh idoanh.
iNhững iđối itác ichiến ilược icủa iCổ iphần iVNG icần itập itrung ilà icác idoanh inghiệp
icông inghệ inổi itiếng.
Hai ilà, iCông ity iCổ iphần iVNG icần isử idụng ihợp ilý icông icụ itrái iphiếu iđể
inâng icao itiềm ilực itài ichính icủa idoanh inghiệp. iBên icạnh icông icụ icổ iphiếu iphổ
ithông, itrong iđiều ikiện inền ikinh itế, ithị itrường icông inghệ, iđa iphương itiện icòn
inhiều ikhó ikhăn inhư ihiện inay inhưng itriển ivọng iphát itriển ivẫn iđược icác inhà iđầu
itư itin itưởng, iCông ity iCổ iphần iVNG iđảm ibảo inăng ilực itài ichính ilành imạnh, ihiệu
iquả ikinh idoanh iđược iduy itrì iổn iđịnh itrong inhững inăm iqua, icó ithể isử idụng icông
icụ itrái iphiếu icông ity inhất ilà icông icụ itrái iphiếu icó ithể ichuyển iđổi ivới i ithời ihạn
ithích ihợp, iđể igia ităng itiềm ilực itài ichính, itrước ihết ilà inguồn ivốn ivay inợ inhưng
isau iđó icó ithể ichuyểniđổi ithành inguồnivốn ichủisở ihữu. iThời ihạn icủaitrái iphiếuicó
ithể ichuyển iđổi inên itừ i1-2 inăm, ilãi isuất itrái iphiếu inên itiếpicận iở imức ilãi isuất ihuy
iđộng itiết ikiệm icủa ingân ihàng ithương imại. iVới inhững iđặc itính iđó isẽ icó isức ithu
ihút iđáng ikể ivới icác inhà iđầuitư idài ihạn itrên ithị itrường, icó iniềm itinivào itriểnivọng
iphát itriển itốt itrong itương ilai icủa inền ikinh itế inói ichung ivà ithị itrường icông inghệ
iViệt iNam inói iriêng.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

40
Yếu itố icon ingười iluôn ilà ivấn iđề itrọng itâm iquyết iđịnh isự ithành ibại itrong
ibất ikỳ ilĩnh ivực inào. iĐối ivới ilĩnh ivực ikinh idoanh ibất iđộng isản ithì iyêu icầu ivề
itrình iđộ ihoạt iđộng ichuyên imôn ivà ikiến ithức ithực itế ilại icàng iđòi ihỏi icao ihơn iso
ivới icác ilĩnh ivực isản ixuất ikinh idoanh ikhác. iĐể inâng icao ichất ilượng inguồn inhân
ilực, iCông ity iCổ iphần iVNG icần ichú itrọng itới ivấn iđề ituyển idụng, iđào itạo ivà ichế
iđộ iđãi ingộ ilương, ithưởng inhân iviên. iThứ inhất, ixây idựng ikế ihoạchivà ituyểnidụng
icán ibộ icóitrình iđộ inăng ilực, iđạo iđức inghề inghiệp. i
Trước ihết, iCông ity iCổ iphần iVNG icần iphải ixây idựng ikế ihoạch iphát itriển
inguồn inhân ilực icủa icông ity itrong imột ikhoảng ithời igian itừ i5 iđến i10 inăm. iTrong
ikhoảng ithời igian iđó, icông ity iphải ixác iđịnh iđược inhu icầu ivề isố ilượng inhân iviên
icho imỗi ihoạt iđộng ihoạt iđộng iđể itừ iđó icó ikế ihoạch ituyển idụng, itránh itình itrạng
ituyển iồ iạt, ichất ilượng inhân iviên ikhông iđáp iứng iđược iyêu icầu icủa icông iviệc. iĐể
ichuẩn ihóa iđội ingũ inhân iviên isau inày ithì ingay itừ ikhâu ituyển idụng iCông ity iCông
ity iCổ iphần iVNG icần icó icác itiêu ichí irõ iràng, icụ ithể icho imỗi ivị itrí icông iviệc ivà
imức iđộiyêu icầu inhân iviên iở icác ivị itríicông iviệc ilà ikhác inhau. i
Thứ ihai, iđổi imới ivà inâng icao ichất ilượng iđào itạo iCông ity iCổ iphần iVNG
icần ikết ihợp igiữa ihình ithức iđào itạo itrong icông iviệc ivới ihình ithức iđào itạo itheo
ichuyên iđề, ikhuyến ikhích, iđộng iviên, itạo iđiều ikiện ithuận ilợi iđể imỗi icá inhân itự
ibồi idưỡng inâng icao itrình iđộ ichuyên imôn. iVới ihình ithức iđào itạo itrong icông iviệc
i(in ijob itrainning), iCông ity iCổ iphần iVNG isẽ itiết ikiệm iđược ichi iphí iđào itạo ivà ilại
ilàm ităng ihiệu iquả itrong icông iviệc, itạo ira isự igắn ikết igiữa icác ithành iviên itrong
icông ity. i
Vì ivới ihình ithức iđào itạo inày, inhững ingười ilàm iviệc ilâu inăm, icó ikinh
inghiệm isẽ itruyền iđạt ilại, ihướngidẫn ilại icho inhững ingười imới ivào. iHình ithức inày
ilà ihọc itừ ithực itế i(learning iby idoing), ido ivậy icông iviệc isẽ iđược itiếp ithu inhanh
ihơn itrên icơ isở inhững ikiến ithức iđã iđược ihọc itại icác itrường iđại ihọc. iCũng itheo
ihình ithức iđào itạo inày, iđịnh ikỳ iCông ity iCổ iphần iVNG icần itiến ihành icác ibuổi
isinh ihoạt ichuyên imôn iđể iở iđó icác inhân iviên ichia isẻ ikinh inghiệm, ikiến ithức ivới
inhau, iđối ivới inhữngingười iđược icông ityicử iđi idự icác ikhóaihọc ingắnihạnitrong ivà
ingoài inước ithì iđây ilà icơ ihội ihọ ichia isẻ inhững ikiến ithức iđã ithu iđược icho iđồng

41
inghiệp. iVới ihình ithức iđào itạo itheo ichuyên iđề, ibản ithân iCông ity iCổ iphần iVNG
ihiện inay icũng iđang icó inhững ichương itrình itự iđào itạo, ibồi idưỡng icho inhân iviên
ihành inghề icủa icông ity ibằng icách igửi iđi ihọc ingắn ihạn inước ingoài, ihọc iở icác
itrường iđại ihọc icác ilớp ihọc ingắn ihạn itrong inước ihoặc imời ichuyên igia itrong ivà
ingoài inước ivề igiảng.
Thứ iba, ixây idựng ichế iđộ iđãi ingộ iphù ihợp. iMột itrong inhững iyếu itố igiữ
ichân iđược inhững ingười icó inăng ilực, ivà ikhông iđể ihiện itượng i“chảy imáu ichất
ixám” ixảy ira itrong iCông ity iCổ iphần iVNG ilà ivấn iđề ilương, ithưởng. iVấn iđề inày
icần iđược iCông ity iCổ iphần iVNG iquan itâm ithích iđáng ivà icó inhững ichính isách
ithỏa iđáng iđối ivới ingười ilao iđộng. iCông ity iCổ iphần iVNG ikhông inên itrả ilương
icho inhân iviên itrên icùng imột imặt ibằng, inhư ivậy isẽ ikhông itạo iđược iđộng ilực ilàm
iviệc, iCông ity iCổ iphần iVNG icần itrả ilương itheo ikết iquả ilàm iviệc icủa itừng inhân
iviên itheo itừng itháng. iVề ichính isách ithưởng, ingoài ichính isách ithưởng ichung icho
itoàn ibộ icông ity ivào inhững idịp ilễ, itết ihay inhững idịp iđặc ibiệt, iCông ity iCổ iphần
iVNG icần icông ikhai imức ithưởng, iđiều ikiện iđược ithưởng iđể imỗi icá inhân iphấn
iđấu ivà iphải ikhen ithưởng, ituyên idương, iđộng iviên ikịp ithời. iCó inhư ivậy imới itạo
ira iđộng ilực ilàm iviệc icủa inhân iviên. iNgoài ira, iCông ity iCổ iphần iVNG icũng icần
iphải itạo ira iđược imôi itrường ilàm iviệc inăng iđộng, imôi itrường ilàm iviệc imà iở iđó
imọi icá inhân icó ithể iphát ihuy ihết ikhả inăng isáng itạo, icống ihiến isức ilực ivà itâm
ihuyết ivới icông iviệc.
3.2.3 Nâng cao hiệu quả quản lýchi phí và tăng doanh thu
Nâng cao hiệu quả quản lý chi phí
Như chúng ta đã biết tình trạng lãng phí, thất thoát trong xây dựng cơ bản
là rất lớn. Đó là tình trạng chung của ngành kinh doanh bất động sản và điều đó
đã đặt ra cho Công ty là phải sử dụng chi phí hợp lí, tránh lãng phí, phải làm sao
tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, có như vậy lợi nhuận
mới tăng lên, để đạt được điều này Công ty cần phải:
Xây dựng kế hoạch chi phí cụ thể, quản lí chặt chẽ tình hình thực hiện chi
phí theo kế hoạch, những chi phí nào vượt kế hoạch phải có sự chấp thuận của

42
cấp quản lí. Tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu giá cả hợp lí, chất lượng tốt, địa
điểm thuận lợi để tiết kiệm chi phí, giảm phí vận chuyển nhằm hạ giá thành.
Tận dụng tối đa công suất máy móc, thiết bị hiện có để đẩy nhanh tiến độ
thực hiện công việc, rút ngắn thời gian hoàn thành công trình để tiết kiệm chi phí.
Quản lí tốt tài sản, trang thiết bị văn phòng nhằm giảm chi phí sửa chữa,
mua sắm. Đồng thời thực hiện tốt chỉ thị tiết kiệm điện của chính phủ để giảm
chi phí.
Sắp xếp lại bộ máy quản lí cho thích hợp với tình hình mới, phân công
đúng người, đúng việc, nâng cao ý thức tiết kiệm trong cán bộ, công nhân viên,
Công ty cần xây dựng quy chế thưởng phạt về sử dụng tiết kiệm hoặc lãng phí tài
sản của doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lí gọn nhẹ. Có như vậy mới giảm
bớt được chi phí quản lí doanh nghiệp nhằm gia tăng lợi nhuận cho Công ty.
Tăng doanh thu:
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu là một trong những yếu
tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho Công ty. Vì vậy để tăng lợi nhuận
Công ty phải thường xuyên theo dõi, nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu
nguồn vật liệu với giá cả hợp lí, chất lượng tốt để kí hợp đồng với nhà cung cấp
nhằm ổn định giá cả, giảm giá thành.
Áp dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất như đầu tư trạm trung chuyển
bê tông, các xe vận chuyển chuyên dùng cùng các thiết bị xây dựng hiện đại để
rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng nhằm tạo uy tín cho
Công ty.
Công ty cần quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn
cho cán bộ công nhân viên nhất là trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, giám sát công
trình bởi đây là một lĩnh vực đầy tiềm năng trong thị trường xây dựng hiện nay.
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành
 Các vấn đề về quản trị doanh nghiệp

43
Lãnh đạo và lãnh đạo cấp cao của từng bộ phận trong tổ chức quản lý dân
chủ của công ty chỉ đưa ra phương hướng hành động, còn cá nhân sẽ trực tiếp lựa
chọn cách thức chủ động thực hiện. Chia sẻ ý kiến với lãnh đạo để tìm ra giải
pháp hợp lý nhất. Tuy nhiên, khi cần thiết, lãnh đạo sẽ đưa ra những giải pháp cụ
thể giúp hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và gọn nhẹ.
 Công nghệ và Sản phẩm
Việc sản xuất và bán các ấn phẩm giáo dục đang thay đổi nhanh chóng, do
đó, vòng đời của sản phẩm cần phải thay đổi để tương thích với thiết bị in ấn. Vì
vậy, việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm để cải tiến mẫu mã sản phẩm
mới là một công việc vô cùng quan trọng.
 Giải pháp Nguồn nhân lực
Tận dụng hết khả năng của nhân sự hiện có và hạn chế tuyển dụng thêm
nhân sự. Đồng thời thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng người lao động.
 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị
Tổ chức bộ phận marketing cung cấp thông tin về thị trường, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh phục vụ kế hoạch kinh doanh của công ty và hỗ trợ hoạt động
tiêu dùng. Đầu tư nghiên cứu và thử nghiệm các sản phẩm mới trên thị trường,
nhằm thúc đẩy việc nâng cao hình ảnh và tạo cơ sở cho bộ phận marketing thu
thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm. Bổ sung thêm các thông tin cụ thể vào
website của mình: hồ sơ công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), các dự
án kinh doanh lớn, sản phẩm thiết bị, phần bình luận, một số tư vấn, hướng dẫn
giải đáp… Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt trên cơ sở nghiên cứu thị
trường.
 Thời gian và lộ trình của chiến lược
Tầm nhìn của công ty là dài hạn. Hiện tại, nguồn lực của công ty có hạn.
Kế hoạch hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó được thực hiện một cách tổng thể,
nhưng nó không khả thi. Vì vậy, tác giả đưa ra khuyến nghị nên chia lại lộ trình
thực hiện mục tiêu của Công ty thành 2 giai đoạn chính, giai đoạn 1 từ 2021 -

44
2023 với mục tiêu mở rộng thị phần. Sau khi đánh giá hiệu quả giai đoạn 1, giai
đoạn 2 sẽ lên kế hoạch chi tiết để mở rộng ra các khu vực khác. Điều này sẽ giảm
bớt khối lượng công việc và áp lực tài chính.
3.2.5 Giải pháp Marketing
Hiện inay iCông ity ichưa iđược ichú itrọng iđến iđầu itư ivào ihoạt iđộng
imarketing, iphương itiệnithực ihiện icòn imang itính ithủ icông ivàitruyềnithống. iTrong
ixu ithế ichung icủa ithế igiới ithì icuộc icạnh itranh igiữa icác icông ity itrong itương ilai
ichính ilà ithương ihiệu. iGiải ipháp ivề ithương ihiệu iluôn ilà ichủ iđề ithu ihút inhiều isự
iquan itâm icủa icông ichúng. iNgoài ira ichiến ilược imarketing icần idược ixây idựng
itrong idài ihạn, iđồng ibộ ihiệu iquả, iđể iđảm ibảo imục itiêu inâng icao inăng ilực icạnh
itranh isản iphẩm ithiết ibị itrình ichiếu isinh ihoạt icủa icông ity icần igia ităng ivốn iđầu itư
icho ihoạt iđộng iđầu itư ivào ihoạt iđộng imarketing. iNghiên icứu ithị itrường ilà icông
iviệc icầnithiết iđầu itiên iđối ivới ibất icứ icông ityinào itrong iquá itrình ikinh idoanh. iMột
icông ity ikhông ithể ikhai ithác ihết itiềm inăng icủa imình icũng inhư ikhông ithỏa imãn
inhu icầuicủa ikhách ihàng inếuikhông icó iđược iđầyiđủicác ithông itinichính ixác ivề ithị
itrường. i
Công ity icổ iphần iVNG icần ilập imột inhóm isẽ ithực ihiện iquá itrình ithu ithập
ithông itin, isố iliệuivề ithị itrường icông inghệ, iđaiphương itiện, itheo idõi isát ithị itrường
ithiết ibị itrình ichiếu, iđánh igiá iphân itích ithị itrườngivà irút iraikết iluận. iPhân itích ilựa
ichọn ithị itrường i= imục itiêu ithông iqua iviệc iphân ira icác itiêu ichí ivề iđịa ilý ivà ithu
inhập ibình iquân iđầu ingười ivà icác idịch ivụ ihỗ itrợ. iTừ iđó iđề ira icác ibiện ipháp itìm
ikiếm ivà ithu ihút ihết ikhách ihàng icó itiềm inăng, iđặc ibiệt ilà icác inhà iđầu itư inước
ingoài, ilà itổichức.
- iXúc itiến ithương imại ivà itruyền ithông: iCông itác ixúc itiến ithương imại,
itruyền ithông isang ithị itrường inước ingoài iđược iđưa ilên iưu itiên ihàng iđầu icủa icác
idoanh inghiệp isản ixuất ikinh idoanh iCông ity iNam ihiện inay. iChiến ilược ixúc itiến
ithương imại icho isản iphẩm icông inghệ itại iViệt icủa iCông ity itrước imắt icông ity itập
itrung ivà ixây idựng ithương ihiệu icho imình, ităng ithị iphần. iĐể iđạt iđược inhững imục
itiêu itrên, icông ity icần ixây idựng ichiến ilược ixúc itiến ithương imại ivà iquảng icáo,

Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần VNG.docx

Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần VNG.docx

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần VNG.docx

Similaire à Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần VNG.docx (20)

Plus de DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149

Plus de DV Viết Luận văn luanvanmaster.com ZALO 0973287149 (20)

Dernier

Dernier (20)

Phân Tích Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần VNG.docx