1. CAPITULO 1 EL LIDERAZGO
1.1 Dirigir + liderar = gestionar personas.
Abraham Zalenick sostuvo que los líderes eran más activos y creativos, los
mandos eran más reactivos y estaban focalizadas en dar respuestas a
las ideas generadas.
Warren Bennis : El directivo administra, el líder innova. El directivo es
una copia, el líder es un original. El directivo mantiene, el líder
desarrolla. El directivo se centra en los sistemas y la estructura, el líder
se centra en las personas.
3. ¿QUE ES EL LIDERAZGO?
DEFINICIONES SOBRE EL LIDERAZGO
LIDERAZGO
( GIBB, 1969 )
DESEMPEÑA
EL ROL
PRACTICA
CONDUCTAS
DE
LIDERAZGO
INFLUENCIA
EN LA
EFICACIA
VOLUNTARIA
MENTE
ACEPTADO
FOCO PARA
LAS
CONDUCTAS
DEL RESTO
INFLUYE SOBRE
OTROS
ELEGIDO
SOCIOMÉTRICAMENTE
4. ¿QUE ES EL LIDERAZGO?
sessee
se
li
CONTEXTO
SEGUIDORES
LIDER
CONTEXTO
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
5. TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO
El liderazgo como rasgo de personalidad.
El liderazgo como conducta.
Estudios de la Universidad de Ohio.
Estudios de la universidad de Michigan.
La Malla Gerencial de BLAKE MOUTON.
Aproximación Humanista.
El modelo de Contingencia de la efectividad del Liderazgo.
El Modelo de la Contingencia de Fiedler.
Teoría de los Caminos de Meta ( Path Goal).
6. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE
PERSONALIDAD
El líder « nace», por tanto, una persona tendrá o no un conjunto de
cualidades que le permiten ser líder en cualquier situación.
Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de
cualidades que habitualmente se dan entre los líderes de distintos
grupos, estas son un buen nivel de inteligencia , extroversión alta,
seguridad en sí mismo, ajuste y buena empatía ( Gibb, 1969).
8. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
El líder se define en función de lo que hace, líder será aquel que se comporta
como tal.
Estudios de la Universidad de Ohio: un grupo de investigadores de esta
universidad (Hemphill, Fleishman, Stodgill. Shartle, Pepinsky, Coons) intentaros
descubrir las dimensiones que caracterizan al comportamiento de los líderes .
Inicialmente determinaron cuatro factores : consideración, énfasis en la
producción, sensibilidad e iniciación de la estructura, posteriormente
elaboraron una aproximación con solo dos dimensiones:
Consideración.
Iniciación de estructura.
De estas dos dimensiones establecen cuatro estilos de dirección, ver fig.1.4 pág.27
9. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
ESTILOS DE DIRECCIÓN
ALTA
BAJA
BAJA ALTA
INICIACIÓN ESTRUCTURA
ALTA
CONSIDERACION
BAJA
ESTRUCTURA
Y
CONSIDERACIÓN
ALTA
ESTRUCTURA
Y
CONSIDERACIÓN
ALTA
ESTRUCTURA
C
O
N
S
I
D
E
R
A
C
I
Ó
N
10. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
Estudios de la Universidad de Michigan, les permitieron
establecer dos dimensiones fundamentales de liderazgo:
LIDERES CENTRADOS EN LA PERSONA.
LIDERES CENTRADOS EN LA PRODUCCIÓN
11. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
BALANZA CON LOS RESULTADOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
LIDERES CENTRADOS
EN LA PRODUCCIÓN LIDERES CENTRADOS
EN LA PERSONA
12. LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y
MOUTON
Blake y Mouton en su modelo bidimensional, establecen que existen
características universales en las organizaciones:
Existencia de un objetivo o meta, pues toda empresa se orienta hacia la
consecución de sus objetivos,
Están formadas por personas, que procuran la consecución de los
objetivos.
Todas tienen una jerarquía definida que a diferencia a los mandos y
directivos del resto de los empleados.
13. LA MAYA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
A partir de estas premisas, se definen las dos dimensiones básicas del
liderazgo eficaz:
Estas dimensiones son ortogonales, representan la explicación de los
cinco estilos de dirección que se derivan de la combinación de las
mismas. Ver fig. 1.6 pág. 29
El interés por las personas .
El interés por la producción.
14. LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y
MOUTON
Estos son los cinco estilos de dirección:
1.1.- Estilo Laissez- Faire.
1.9- Estilo club social.
9.1- Estilo de tarea.
5.5- Estilo de mediocridad.
9.9- Estilo de compromiso en toda regla.
15. LA APROXIMACIÓN HUMANISTA DE
McGREGOR
En su libro «The Human Side of Enterprise» (1960) da muestras de ser el
representante más claro de la aproximación humanista, pues hace un gran
esfuerzo por demostrar que es posible armonizar los intereses de la organización
con la realidad personal del individuo.
En su teoría, se parte del supuesto de que existen dos estilos básicos de dirección:
Estilo autoritario « Teoría X» , y Estilo igualitario «Teoría Y.
Ver fig. 1.7 pág. 33
16. EL MODELO DE CONTINGENCIA DE LA
EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO
EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER.
«La dirección es esencialmente una relación en la que una persona
utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas
trabajen juntas y realicen una tarea común. La dirección implica por
tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad sobre
resultados.»
Ver fig. 1.8 pág. 35
17. TEORIA DE LOS CAMINOS DE META ( Path
Goal)
Esta teoría identifica cuatro estilos de liderazgo en función
de la combinación de dos tipos de conducta: conducta de
consideración y de iniciación de estructura:
DIRECTIVO.
DE APOYO.
PARTICIPATIVO
ORIENTADO AL LOGRO.
Ver fíg, 1.9 pág. 36
18. MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE
VROOM-YETTON
Víctor Vroom y Philip Yetton proponen un modelo normativo de
liderazgo pues indican que es los que se deben hacer a la hora de tomar
decisiones.
Establece tres estilos básicos que se convierten en cinco estilos por las
variaciones. (Ver cuadro 1.4 pág. 37)
Vroom y Yetton han desarrollado una guía para la decisión eficaz de
cualquier problema que afronta el líder. ( ver cuadro 1.5 pág. 37)
Ver fig.1.10 pág. 38
19. LIDERAZGO SITUACIONAL II
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN BLANCHARD.
Define los estilos de liderazgo en base a la relación entre la cantidad de
dirección y control 8 comportamiento directivo) que ofrece un líder y la
cantidad de apoyo o estimulo ( comportamiento de apoyo) que da a sus
colaboradores.
Estos dos tipos de comportamiento los puede manejar en mayor o menor
medida un líder dando lugar a cuatro estilos diferentes;
1.-Estilo de dirección.
2.-Estilo entrenamiento o coaching.
3.-Estilo de apoyo.
4.-Estilo de delegación
ver. Fig.1.11 pag.39
20. LIDERAZGO SITUACIONAL II
Blanchard define la competencia como el conjunto de habilidades,
conocimientos y experiencias que una persona tiene para realizar una
actividad concreta. Y el compromiso viene determinado por el nivel de
motivación y confianza que esa persona tiene con relación a esa misma
actividad. ( ver fig. 1.12)
22. CARACTERÍSTICAS DEL LIDER
TRANSFORMACIONAL
CREATIVIDAD
INTERACTIVIDAD.
VISIÓN.
CONOCER EL EMPOWERMENT.
PASIÓN.
ÉTICA.
PRESTIGIO.
ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS.
DESARROLLO DE LOS COLABORADORES.
FORMACIÓN Y ASESORAMIENTO DE LOS COLABORADORES.
COHERENCIA ENTRE SUS ACTUACIONES Y LA MISIÓN, VISIÓN Y
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN.
ACTITUD DE COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN.
23. DESARROLLANDO LAS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO
Northouse ( 2009; 65) agrupa las competencias (habilidades)
del liderazgo en tres categorías: ver. Fig.1.13 pag.48
ADMINISTRATIVAS
INTERPERSONALES
CONCEPTUALES
24. COMPETENCIAS DE ADMINISTRATIVAS O DE
GESTIÓN
Se refieren a las competencias que un líder posee cuando tiene que
conseguir los fines y objetivos de una organización.
Estas se dividen en las siguientes competencias:
Dirigir personas.
Gestión de los recursos.
Competencias técnicas
25. COMPETENCIAS INTERPERSONALES
Permiten a las personas que ejercen el liderazgo, ser más efectivos con
sus colaboradores, pares y jefes/as a la hora de alcanzar los retos y
desafíos de una organización.
Se dividen en.
Percepción social.
Inteligencia emocional
Liderazgo resonante.
Gestión de conflictos.
ver pág. 48, 49, 52 y 56
ver tabla 1.2 pág. 50y 51
Ver tabla 1..3 1.4 págs. 53, 54, 55
26. COMPETENCIAS CONCEPTUALES
Hace referencia a los pensamientos o cogniciones
inherentes al liderazgo.
Pueden dividirse en tres partes:
Solución de problemas.
Planificación estratégica.
Visión.
