Fibers in Pricess@ Zellcheming Expo Vortrag von Andreas Dankl: "Auf dem Weg zu Best Practice durch konsequente Entwicklung"

1
copyright by MCP Deutschland GmbH; dankl+partner consulting gmbh
Dr. Andreas Dankl (www.mcpeurope.de)
Auf dem Weg zu Best Practice
durch konsequente Entwicklung
Instandhaltungsoptimierung
in der Zellstoff-Industrie
Vortrag im Rahmen der ZELLCHEMING-Expo - Trendlounge
2015-06-30

2
Erfolg durch Wissen und Ideen®

3
Einfluss der IH-Performance auf das Betriebsergebnis
IH-Organisation
Verfügbarkeit Ausfallkosten
Entgangener DB
Zusatzkosten
Ungenutzte Ressourcen
(Personal, Anlagen, Material)
IH-Kosten
Personal
Material
Organisation
Fremdleistung
(IH-Performance)
Betriebsergebnis
x-fach
1
Erfolgsnotwendigkeiten zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit :
1) Sicherstellung einer bedarfsgerechten Anlagenverfügbarkeit/-zuverlässigkeit
2) Identifizieren & umsetzen von Maßnahmen zur nachhaltigen Senkung der IH-Kosten
Wettbewerb
Best Practice-
Methoden

4
Strategisches Ziel und Fragen zur IH-Performance
Strategisches Ziel für UNTERNEHMEN XY:
Erhalten bzw. Schaffen von Wettbewerbsvorteilen
durch weitere Verbesserung der IH-Performance
und IH-Wirtschaftlichkeit
Zentrale Fragestellungen für UNTERNEHMEN XY:
1. Wo stehen wir?
2. Was wollen wir?
3. Was sollen/ müssen wir tun?

5
Projektziele (Vorgaben im Rahmen der Projektspezifikation)
Erwartungen hinsichtlich Projektinhalt und Projektergebnisse:
 Bewertung von Effektivität und Effizienz  Internationales Benchmarking
 Prüfung und Festlegung der optimalen Aufbauorganisation/
Schnittstelle „Instandhaltung – Produktion“
(De-/Zentralisierungsgrad von Aufgaben, Verantwortung, Ressourcen)
 Identifizierung der Kernaufgaben/-kompetenzen des eigenen
IH-Personals
 Analyse und Bewertung der derzeitigen Instandhaltungsabläufe – inkl. des
SAP/PM-Einsatzes und Anwendung geeigneter IH-Methoden
 Anwendung geeigneter TPM-Bausteine
 Überprüfung und ggf. Verbesserung des Fremdleistungsmanagements
 Überprüfung/ Verbesserung des Ersatzteil-/Materialmanagements
 Schrittweiser Aufbau eines transparenten IH-Controllings

6
Arbeits-
paketeHaupt-AktivitätenErgebnis
 Ausarbeitung der
Verbesserungs-
maßnahmen (detailliert)
 Lfd. Umsetzungs-
Controlling
 Prioritätsorientierte
Umsetzung der
Maßnahmen
 Soll-Konzept (Übersicht)
 Wesentliche
Verbesserungs-
ansätze/-maßnahmen
 Umsetzungsplan
(Übersicht)
 Informierte Mitarbeiter
 Qualitativ bewertete
Hypothesen
 Identifizierte Stärken
und Schwächen
 Handlungsbedarf und
Wettbewerbsansätze
Phase 2
Soll-Konzeption
 Lfd. Priorisierung der
Verbesserungs-
ansätze
Verbesserungs-
maßnahmen
 Lfd. Umsetzung der
Maßnahmen
 Definition von Best-
Practice Sollkonzept
Verbesserungs-
ansätze/-maßnahmen
 Erarbeitung des
Umsetzungsplans
Phase 3 / 4
Detaillierung/ Umsetzung
Phase 1
Analyse Ist-Situation
 Kick-off Veranstaltung
 Einzelgespräche &
Workshops
 Detailanalysen
 Stärken-Schwächen-
Profile
 Handlungsprioritäten
Projektsystematik, Projektaktivitäten und Projektergebnisse

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Untersuchungsrelevante Größen der IH-Organisation
Größen (2010) Inhalt
Leistungen  IH-Leistungen gem. EN 13306
 Ergänzende Serviceleistungen
 Technisches und z.T. Infrastrukturelles Facility Management
Anlagenbereiche  Zellstoff- und Papiererzeugungsanlagen
 Medienversorgungs- und umwelttechnische Anlagen
 Technische Gebäudeausstattung/-substanz und Infrastruktur
Personalstand
(Durchschnitt
2008)
IH & Techn. Planung
Führungskräfte
Techniker / Planer
Meister
Facharbeiter
Lehrlinge
Leihpersonal 0
Summe: 139
IH-Kosten Personal
Material
Fremdleistung
Summe: 14,1 Mio. €

8
Verteilung der Eigenleistung auf Leistungsarten
Hohes Verbesserungspotenzial
Mittleres Verbesserungspotenzial
Stunden % M e-AS /W M e-S ch M e-W M RT -W E l-W E M RT -S B
Leistungsstunden 102.201 100,0% 22.820 8.150 30.970 8.476 13.855 8.150 8.150
Wartung, Inspektion, Sich.-Prüfung 8.151 8,0% 21,1% 14,7% 0,1% 12,4% 20,4% 0,1% 12,6% 24%
ungeplante Reparaturen / Störungsbeseitigung 25.241 24,7% 31,8% 40,8% 8,9% 9,1% 10,6% 82,0% 16%
Geplante Reparaturen (größer 5 Tage Planungszeit) 47.960 46,9% 26,3% 24,5% 72,6% 58,9% 42,3% 67,5% 29%
Anlagenrevisionen/-überholungen/-großstillstände 9.614 9,4% 11,3% 10,0% 15,3% 4,2% 4,9% 4,9% 6%
Reinigung von Produktionsanlagen 955 0,9% 1,8% 0,1% 5,6% 2%
Laufende Anlagenverbesserungen 1.788 1,7% 2,6% 1,1% 1,8% 2,5% 3,5% 9%
Anlagenprojekte/-investitionen 961 0,9% 1,6% 0,2% 1,0% 1,9% 1,9% 3%
Administrative / organisatorische Aufgaben 2.157 2,1% 1,8% 4,1% 6,2% 4,0% 4%
Ersatzteilmangement 1.675 1,6% 1,8% 5,0% 1,9% 2,2% 4,7% 2%
Unterstützung für Anlagenbetrieb 3.698 3,6% 1,8% 5,0% 6,7% 9,0% 13,0% 2%
Sonstig: 0 0,0% 3%
Best
Practice
Anteile der Leistungsarten
UNTERNEHMEN IH-Bereiche
Aufgabenschwerpunkte des eigenen operativen IH-Personals:

9
Wahrnehmung von IH-Managementaufgaben
Wahrnehmung von IH-Managementaufgaben:
IH-Management 2008 (IST) Hinweise
Schriftliche/s IH-Ziele / IH-Strategie / IH-Konzept informell nicht schriftlich
Bekannt der/s IH-Ziele / IH-Strategie / IH-Konzeptes 65% Bekannthaitsgrad
Risikoeinstufung der Anlagen 100% Durchführungsgrad
Effektivitätsmessungen bei Anlagen 70% Durchführungsgrad; Fokus = Verfügbarkeit
Wirksamkeit der anlagenbezogenen IH-Strategien 45% Überprüfungsgrad
Basis für die Festlegung von präventiven IH-Maßnahmen 50% / 30% / 20% Anteile - Verschleiß / fixe Intervalle / gesetzl. Regeln
erforderliche Störungsbeseitigungs-/Reparaturmaßnahmen 40% Reparaturgrad
Methodenanwendung zur Zuverlässigkeitsverbesserung teilweise unsystematische Anwendung einzelner Methoden
Methodenanwendung zur Verbesserung der Wartungsfreundlichkeit gut Anwendung mehrerer Methoden
Verfügbarkeit und Nutzung vorhandener Zuverlässigkeitsdaten gut verfügbar aber nicht systematisch genutzt
Trend für Verfügbarkeit / Zuverlässigkeit tendenziell positiv Problem in 09.2008
Nutzung von Lifecycle-Kosten 50% Nutzungsgrad
Hohes Verbesserungspotenzial
Mittleres Verbesserungspotenzial
Geringes Verbesserungspotenzial

10
Effektivitätskennzahlen der IH-Organisation – Benchmarking
Hinweise: 220 Bewertungskriterien; Vergleichsbasis: AMIS-Datenbank mit ca. 4.300 Unternehmen
sehr hoher Handlungsbedarf 0% - 50%
Handlungsbedarf 51% - 69%
Verbesserungen sind möglich 70% - 100%
Sektor: Papier & Zellstoff (2010)
AMIS - Effektivitäts-Benchmarks
1 Allgemeiner Level der Instandhaltung 67% 67% 93%
2 Organisation 59% 58% 91%
3 Auftragsplanung und Kontrolle 61% 49% 95%
4 Kosten-Management 76% 43% 88%
5 Produktivität und Effektivität 63% 40% 93%
6 Material-Management 80% 59% 94%
7 Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme 69% 46% 85%
8 Training/Ausbildung und Sicherheit 77% 67% 93%
PI Planungsindex (1+3) 64% 58% 94%
EI Effektivitätsindex (5+7) 66% 43% 90%
KI Kostenkontrollindex (4+6) 78% 51% 91%
OI Organisationsindex (2+8) 68% 63% 92%
Gesamteffektivität 69% 57% 86%
UNTERNEHMEN
XY
Sektor
Ø-Wert
Best
Practice

11
Effizienzkennzahlen der IH-Organisation – Benchmarking
Benchmarks aus der AMIS-Datenbank von MCP International; 2010; Sektor „Papier- und Zellstoff“
Ratio Kennzahlen Einheit
R2 Umsatzbezogene Instandhaltungsintensität %
R5/1 Instandhaltungsintensität %
R5/3 Instandhaltungskostenquote Zellstoff €/ Einheit
R5/3 Instandhaltungskostenquote Papier €/ Einheit
R5/4 Verbesserungsintensität %
R6/1 IH-Materialkostenanteil %
R8 IH-Aufträge pro operative IH-Mitarbeiter pro Woche Stück
R10 Produktionsmitarbeiter vs. IH-Personal Ratio : 1 1,8 : 1 2,4 : 1
R14 IH-Personalkostenanteil %
R33 IH-Planungsgrad %
R43 IH-Fremdleistungskostenanteil %
R47 IH-Überstundenanteil der operativen IH-Mitarbeiter %
R48 IH-Integrationsgrad (IH-Leistungsanteil - Prod.mitarbeiter) %
R60 Ausfallkosten vs. IH-Kosten Ratio : 1 1,8 : 1 0,7 : 1
46,0%
84,0%
4,2%
29,0%
5,4%
8,0%
25%
11,2
nicht vergleichbar
Best Practice
4,7%
1,9%
24,8
UNTERNEHME
N
5,9%
3,5
2,1%
27%
33,8%
7,8%
35,0%
29,6
4,6%
1,1%
38,8%
Beispielhafte Kennzahlen

12
Verbesserungsansätze zur IH-Optimierung (mittelfristig umsetzbar)
Empfohlene Ansätze zur IH-Optimierung bei UNTERNEHMEN XY:

13
„Spielregeln“ für die Projektumsetzung
Vereinbarte Spielregeln:
 Realistische Ziele: Ergebnisse, Termine, Ressourcenbereitstellung
 Offensichtliche Unterstützung durch „Kümmerer“
 Überschaubare, bearbeitbare Aufgaben(pakete)
 Strikte Einhaltung von Zusagen und Terminen
 Transparentes Controlling
 Rasche Erfolge

14
Umgesetzte Optimierungsmaßnahmen seit 2010 (Beispiel 1)
 Integration von IH-Aufgaben beim Produktionspersonal &
Integration von IH-Personal
 Anpassung der Aufbauorganisation in Produktion und Instandhaltung und
Neugestaltung der Schnittstellen (Kommunikation, Überarbeitung der
Bereitschaftsorganisation/-regeln)
 Verbessertes Gatekeeping bei Produktion
=> „Richtige/ bedarfsgerechte“ Prioritätenvergabe
=> Reduktion der Meldungen-Auftragsanzahl
=> Verkürzung der Auftrags-Durchlaufzeit
 Zentrale IH konzentriert sich auf planbare IH-und Projekttätigkeiten,
Schwachstellenanalyse/-beseitigung & Anlagenverbesserung
=> Verbesserter Planungsgrad der IH-Maßnahmen
=> Verbesserte Einhaltung geplanter Termine
 Systematische Überarbeitung von W/I-Plänen (Dauer-/Routineaufträge)

15
Umgesetzte Optimierungsmaßnahmen seit 2010 (Beispiel 2)
 Verbesserung der vorbeugenden/ vorausschauenden IH-Maßnahmen
durch systematische Anwendung von Condition Monitoring-Techniken
 Effizienzsteigerung bei Planung und Abwicklung von wiederkehrenden
Anlagenstillständen/-revisionen & Großreparaturen
 Strategischer Aufbau & Ausbau von Knowhow bei eigenem IH-Personal
=> Analyse- und Planungsaufgaben
=> Condition Monitoring-Techniken
=> „Schlüsselanlagen/-technologien“
 Standardisierung von Anlagenkomponenten und Einbindung der
Instandhaltung bei Investitionsprojekten
 Koordination und Einsatz von Fremdfirmen sowie Optimierung der
Beschaffungsstrategien für Fremdleistungen (Partnerschaften)

16
Entwicklung der Effektivitätskennzahlen der IH-Organisation
Hinweise: 220 Bewertungskriterien; Vergleichsbasis: AMIS-Datenbank mit ca. 4.300 Unternehmen
sehr hoher Handlungsbedarf 0% - 50%
Handlungsbedarf 51% - 69%
Verbesserungen sind möglich 70% - 100%
Sektor: Papier und Zellstoff (2014)
AMIS - Effektivitäts-Benchmarks 2010 2012 2014
1 Allgemeiner Level der Instandhaltung 67% 75% 79% 69% 95%
2 Organisation 59% 59% 77% 57% 92%
3 Auftragsplanung und Kontrolle 61% 75% 83% 51% 98%
4 Kosten-Management 76% 80% 84% 47% 91%
5 Produktivität und Effektivität 63% 73% 79% 42% 99%
6 Material-Management 80% 84% 86% 62% 95%
7 Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme 69% 73% 79% 46% 88%
8 Training/Ausbildung und Sicherheit 77% 79% 83% 69% 92%
PI Planungsindex (1+3) 64% 75% 81% 55% 97%
EI Effektivitätsindex (5+7) 66% 73% 79% 44% 94%
KI Kostenkontrollindex (4+6) 78% 82% 85% 54% 93%
OI Organisationsindex (2+8) 68% 70% 80% 61% 92%
Gesamteffektivität 69% 75% 81% 54% 94%
Sektor
Ø-Wert
Best
Practice
UNTERNEHMEN XY

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Entwicklung von Effizienzkennzahlen der IH-Organisation
Kennzahl 2010 2014
IH-Intensität 2,1% 1,7%
Reparaturgrad 87% 62%
Planungsgrad 35% 78%
Überstundenanteil der IH-Mitarbeiter 7,8% 2,3%
Ausfallkosten : IH-Kosten 1,8 : 1 0,6 : 1
IH-Integrationsgrad 1,1% 5,3%

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„Spielregeln“ & Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung
Vereinbarte Spielregeln & flankierende Rahmenbedingungen:
 Spielregeln
 Realistische Ziele: Ergebnisse, Termine, Ressourcenbereitstellung
 Offensichtliche Unterstützung durch „Kümmerer“
 Überschaubare, bearbeitbare Aufgaben(pakete)
 Strikte Einhaltung von Zusagen und Terminen
 Transparentes Controlling
 Rasche Erfolge
 Kommittent des Managements
 Abgestimmte Ziele von Produktion, Instandhaltung & Techn. Planung
 Klare Aufgaben- und Verantwortungszuordnung der beteiligten Funktionen
 Information  Betroffenheit  Motivation  Aktive Mitarbeiter-Mitwirkung
=> Schulungen, Informationsveranstaltungen, gemeinsame Aktivitäten

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Tel. +49 / 89 / 22 84 06 80-0
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