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Nch creapolis 27 abr12
- 1. Efectos de la conciliación en el compromiso y la
productividad
ESADE CREAPOLIS, 2012 Profª Nuria Chinchilla
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 1
- 2. ÍNDICE
1. Introducción: Por qué el IFREI
2. Modelo IFREI
3. Impacto en los resultados
4. Club IFREI
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 2
- 4. Crece el Conflicto Trabajo-Familia
Estrés Menos hijos de los
deseados
Falta de motivación
Alto coste del
absentismo
Intención de dejar la empresa
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 4
- 5. El conflicto trabajo familia se puede evitar mejorando el entorno
empresarial
El absentismo se reduce un 30%
La productividad aumenta un 21 %
(Datos de USA y EUROPA)
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 5
- 6. Conciliación: Inversión/ Coste
Salud
Motivación e involucración
Favorece el rendimiento y desempeño CONCILIACIÓN = INVERSIÓN
Retención del talento
Tiempo ahorrado para gestiones personales en
horario laboral
Imagen externa e interna
Aumenta la iniciativa e implicación
-Absentismo visible e invisible
- Rotación no deseada
CONCILIACIÓN = COSTE - Bajas por estrés
- Conflictividad laboral
- Resultados de baja calidad
- Mal ambiente laboral
- Productividad/hora trabajada
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 6
- 7. Valoración de la productividad del empleado por su
supervisor
6,2
6
6
5,8
5,7
5,6
5,6
5,4
5,2 19% 5,1
5
4,8
4,6
AA BB CC DD
Preguntas:
1. Finaliza adecuadamente las tareas que se le adjudican
2. Realiza eficazmente lo especificado en su descripción de puesto de trabajo
3. Ejecuta las tareas que se le asignan
4. Cumple con las metas que se esperan de su trabajo
5. No cumple con todos y cada uno de los aspectos que su trabajo comprende
6. No realiza algunas obligaciones esenciales de su trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 7
- 8. La flexibilidad ayuda a las
empresas a ser más:
•Productivas
•Competitivas
•Sostenibles
•Responsables
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 8
- 10. OBJETIVO
Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre el
compromiso, la satisfacción con la conciliación y la percepción del salario emocional de los empleados.
Para la empresa:
Evaluar el nivel de implantación del modelo familiarmente responsable
Identificar oportunidades de mejora
Calibrar los beneficios resultantes de las prácticas y políticas ya implantadas
Dimensionar los costes que implica la falta de conciliación y flexibilidad
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 10
- 11. MODELO IFREI
El País
Legislación Cultura y valores
Entorno Laboral
Políticas
Impacto en los Resultados
Supervisor A B
Tu entorno FR Organizativos Individuales
D C
Cultura
Responsabilidad y
Características individuales
rol en el hogar
El Individuo
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 11
- 12. MODELO IFREI
Entorno FR Impacto en los resultados
A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales
1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la 1. Salud general
2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental empresa
3. Información 3. Gestión de políticas 2. Enriquecimiento familia ↔
4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo 2. Lealtad trabajo
3. Vínculo 3. Satisfacción con el
equilibrio trabajo- familia
C. Cultura FR 4. Percepción del apoyo de la
organización
Características Individuales
A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de
afrontamiento integración ó trabajo transición
segmentación
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 12
- 13. AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL EUROPA
Canadá Alemania ASIA & OCEANÍA
Costa Rica Italia China
El Salvador Países Bajos Filipinas
Guatemala Portugal Nueva Zelanda
México España
Honduras
AMÉRICA DEL SUR ÁFRICA
Argentina Kenia
Brasil Nigeria
Chile
Colombia
Ecuador
Perú Metodología: cuantitativa
Venezuela Instrumento: cuestionarios
estructurados
Años: 2010-2011
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 13
- 14. A. El entorno facilita sistemáticamente la conciliación
laboral-familiar
B. El entorno facilita ocasionalmente la conciliación
laboral-familiar
C. El entorno dificulta ocasionalmente la conciliación
laboral-familiar
D. El entorno dificulta sistemáticamente la conciliación
laboral-familiar
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 14
- 15. ENTORNO LABORAL EN EL MUNDO
10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita
Enriquecedor Positivo la conciliación laboral-familiar
29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la
10 % 29 % conciliación laboral-familiar
49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta
la conciliación laboral-familiar
Contaminante Difícil
12% percibe que su entorno sistemáticamente
dificulta la conciliación laboral-familiar
12 % 49 %
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 15
- 16. ENTORNO LABORAL EN ESPAÑA
9% percibe que su entorno sistemáticamente facilita
Enriquecedor Positivo la conciliación laboral-familiar
29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la
9% 29 % conciliación laboral-familiar
50% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta
la conciliación laboral-familiar
12% percibe que su entorno sistemáticamente
Contaminante Difícil
dificulta la conciliación laboral-familiar
12 % 50 %
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 16
- 17. Colaboradores (I/II)
ESE
IAE Instituto Superior de Work & Family Foundation Universidad de los Andes Universidad de la Sabana
Universidad Austral Empresa Canadá Chile University of Macau Colombia
Argentina Brasil China
Instituto de Desarrollo
La Empresa y la Familia Empresarial University of Asia and the Universidad
Costa Rica Ecuador Fundación Emprepas Edenred Pacific del Istmo
El Salvador España Filipinas Guatemala
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 17
- 18. Colaboradores (II/II)
Strathmore Universidad The University of Waikato Lagos
ELIS Politecnico Milan Business School Pan-Americana Nueva Zelanda Business School
Italia Italia Kenia México Nigeria
Eramus University Escuela de Dirección Escola de Universidad Monteávila
Rotterdam Universidad de Piura Direcção e Negócios Venezuela
Países Bajos Perú Portugal
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 18
- 19. 3. IMPACTO EN LOS RESULTADOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 19
- 20. COMPROMISO
Vs.
INTENCIÓN DE MARCHA
PREGUNTAS:
1. Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente
2. Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización
3. Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 20
- 21. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
Compromiso en el mundo
90%
83% x3
71%
80%
70%
53%
60%
50%
40% 30%
30%
20%
10%
0%
AA BB C C D D
SI
COMPROMISO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 21
- 22. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
En el mundo, el compromiso en un entorno
enriquecedor es casi tres veces mayor que en
un entorno laboral contaminante.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 22
- 23. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
La intención de marcha en España
77%
80%
x11
70%
60%
47%
50%
40%
27%
30%
20%
7%
10%
0%
AA B B C C D D
NO
INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 23
- 24. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
En España, la intención de marcha en un
entorno contaminante es once veces mayor
que en un entorno enriquecedor.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 24
- 25. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
La intención de marcha en función del sexo
90% 81%
80% 72%
70%
55%
60%
50%
39%
36%
40%
30%
16%
20%
8%
7%
10%
0%
AA BB CC DD
HOMBRES
NO, HOMBRES MUJERES
NO, MUJERES
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 25
- 26. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
La intención de marcha en función de los hijos
77% 78%
80%
70%
60%
50%
47%
50%
40% 34%
30%
16%
20% 16%
10%
0%
0%
A
A B
B C
C D
D
SIN HIJOS CON HIJOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 26
- 27. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
Los empleados sin hijos muestran una mayor
intención de marcha en cualquier entorno.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 27
- 28. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
La intención de marcha en función de la edad
80%
80%
70% 63%
60%
50%
46%
50%
37%
40% 33% 33%
26%
30% 22%
20%
8%
6%
10%
0%
0% A B C D
A B C D
GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-1983) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 28
- 29. COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
La generación X es la más proclive a dejar la
empresa si su entorno es contaminante
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 29
- 30. SATISFACCIÓN
CON LA CONCILIACIÓN
TRABAJO - FAMILIA
PREGUNTAS:
Indique el grado de satisfacción con:
1. El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar
2. El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar
3. El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados
4. Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia
5. La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones familiares
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 30
- 31. INSATISFACCIÓN
Insatisfacción con las medidas de conciliación en el mundo
40% 35%
35%
x7
30%
25% 21%
20%
15% 11%
10%
5%
5%
0%
A A B B C C D D
INSATISFACCIÓN
NO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 31
- 32. SATISFACCIÓN
La insatisfacción con la conciliación en el mundo en
un entorno laboral contaminante, es siete veces
mayor que en un entorno enriquecedor
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 32
- 33. INSATISFACCIÓN
Insatisfacción con la conciliación en España
43%
45%
40% x9
32%
35%
30%
25%
20%
11%
15%
10% 5%
5%
0%
A
A B
B CC D
D
INSATISFACCIÓN
NO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 33
- 34. SATISFACCIÓN
En España la insatisfacción en un entorno laboral
contaminante es nueve veces mayor que en un
entorno enriquecedor.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 34
- 35. INSATISFACCIÓN
Insatisfacción con la conciliación en función de los hijos
43% 43%
45%
40%
34%
35%
30%
30%
25%
20%
15%
13%
15%
9%
10%
5%
0%
0%
A A B B C C DD
SIN HIJOS CON HIJOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 35
- 36. SATISFACCIÓN
Los empleados sin hijos se muestran más
insatisfechos con la conciliación
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 36
- 37. INSATISFACCIÓN
Insatisfacción con la conciliación en función de la edad
60%
51%
50%
38%
40%
32% 33%
30%
20% 20%
19%
20%
15%
10%
8%
10%
5%
0%
0%
A A B
B CC DD
GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-19883) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 37
- 38. SATISFACCIÓN
La generación Baby-Boomers y X son las más
satisfechas con la conciliación en un entorno
laboral enriquecedor
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 38
- 39. SALARIO EMOCIONAL
PREGUNTAS:
1. Cuando tengo un problema, la organización trata de ayudarme
2. La organización está realmente preocupada por mi bienestar
3. La organización toma en serio mi opinión
4. La organización está preocupada por mi satisfacción general en el trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 39
- 40. SALARIO EMOCIONAL
Percepción de no recibir salario emocional en el mundo
37%
40%
35%
x7
30%
22%
25%
20%
11%
15%
10%
5%
5%
0%
A A B B CC DD
NO PERCEPCIÓN
NO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 40
- 41. SALRIO EMOCIONAL
En el mundo la percepción de no recibir
salario emocional en un entorno laboral
contaminante, es siete veces mayor que en un
entorno enriquecedor
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 41
- 42. SALARIO EMOCIONAL
Percepción de no recibir salario emocional en España
60%
51%
50%
x25
40%
30% 24%
20%
7%
10%
2%
0%
AA B B C
C DD
NO PERCEPCIÓN
NO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 42
- 43. SALARIO EMOCIONAL
En España la percepción de no recibir salario
emocional en un entorno laboral
contaminante es 25 veces mayor que en un
entorno enriquecedor
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 43
- 44. SALARIO EMOCIONAL
Percepción de no recibir salario emocional en función del sexo
69%
70%
63%
60%
50%
40%
31%
30%
24%
20%
10% 7% 6%
4%
0%
0%
A A B B C
C D D
HOMBRES
NO, HOMBRES MUJERES
NO, MUJERES
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 44
- 45. SALARIO EMOCIONAL
No existen diferencias significativas entre
hombres y mujeres en su percepción del
salario emocional.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 45
- 46. SALARIO EMOCIONAL
Percepción de no recibir salario emocional en función de los hijos
80%
73%
70% 64%
60%
50%
40%
30% 24%
22%
20%
9%
10% 5% 4%
0%
0%
A A B B C
C D D
SIN HIJOS HIJOS
NO, SIN CON HIJOS
NO, CON HIJOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 46
- 47. SALARIO EMOCIONAL
No existen diferencias significativas entre
empleados con y sin hijos en su percepción
del salario emocional.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 47
- 48. SALARIO EMOCIONAL
Percepción de no recibir salario emocional en función del tamaño de la empresa
70%
70% 66%
60%
50%
40%
30% 25%
22%
20%
9%
10% 5%
3%
0%
0%
A A B B CC D D
MENOS DEMENOS DE 100 EMPLEADOS
NO, 100 EMPLEADOS NO, MÁS 100 EMPLEADOS
MÁS DE DE 100 EMPLEADOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 48
- 49. Supervisor FR
Entorno FR Impacto en los resultados
A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales
1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la empresa 1. Salud general
2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental
3. Información 3. Gestión de políticas 2. Lealtad 2. Enriquecimiento familia ↔
4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo trabajo
3. Vínculo
3. Satisfacción con
4. Percepción del apoyo de la el equilibrio
C. Cultura FR organización trabajo - familia
Características Individuales
A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de
afrontamiento integración ó trabajo transición
segmentación
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 49
- 50. Supervisor FR:
supervisores que demuestran excelente apoyo emocional
En el mundo Hombres A nivel nacional
Mujeres
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
42%
40% 35% 40%
31% 32%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
6-7 6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 50
- 51. Supervisor FR:
las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor
En el mundo A nivel nacional
Hombre jefe
31% 30% 29% 24%
Mujer jefa
36% 41% 33% 43%
Hombre subordinado Mujer subordinada Hombre subordinado Mujer subordinada
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor
(calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 51
- 52. Supervisor FR:
supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir
En el mundo Hombres A nivel nacional
Mujeres
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
42%
40% 38% 40% 36%
30% 30%
23%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
6-7 6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 52
- 53. Supervisor FR:
las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir
En el mundo A nivel nacional
Hombre jefe
37% 37% 20% 24%
Mujer jefa
39% 46% 29% 54%
Hombre subordinado Mujer subordinada Hombre subordinado Mujer subordinada
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala
de 1-7; 7, siendo excelente).
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 53
- 54. Cultura organizativa FR
Entorno FR Impacto en los resultados
A. Políticas FR B. Supervisor FR Organizativos Individuales
1. Flexibilidad en tiempo y espacio 1. Apoyo emocional 1. Intención de dejar la 1. Salud general
2. Apoyo familiar 2. Apoyo instrumental empresa
3. Información 3. Gestión de políticas 2. Enriquecimiento familia ↔
4. Permiso de maternidad/paternidad 4. Modelo 2. Lealtad trabajo
3. Vínculo 3. Satisfacción con
el equilibrio
C. Cultura FR 4. Percepción del apoyo de la trabajo - familia
organización
Características Individuales
A. Estrategias de B. Preferencia C. Preferencias de D. Estilos de
afrontamiento integración ó trabajo transición
segmentación
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 54
- 55. Cultura organizativa FR:
colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad
En el mundo Hombres A nivel nacional
Mujeres
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
49%
50% 50%
42% 42% 44%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
1-2
6-7 1-2
6-7
El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 55
- 56. Cultura organizativa FR:
consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR
En el mundo Hombres A nivel nacional
Mujeres
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
29%
30% 24% 30%
18%
20% 20%
13%
10% 10%
0% 0%
1-2
6-7 1-2
6-7
El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 56
- 57. Cultura organizativa FR:
expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo
En el mundo Hombres A nivel nacional
Mujeres
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70% 64%
60% 60%
51%
49%
50% 50%
42%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
1-2
6-7 1-2
6-7
El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.
© IESE Business School - Barcelona - 2012
2011 Página 57
- 60. OBJETIVOS
1. Establecer una red formal de empresas promotoras
de una cultura Flexible y Familiarmente
Responsable.
2. Fomentar la cooperación entre empresas de
diferentes sectores y mercados, que mantienen
una actitud pro-activa ante la temática en un
ámbito académico.
3. Generar un espacio de reflexión y análisis, por
medio de la sinergia entre los diferentes sectores,
con el fin de incidir en la sociedad.
60
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 60
- 61. A QUIÉN VA DIRIGIDO
•Empresas que ya han implementado políticas de flexibilidad laboral o
programas en torno a la mejora de la calidad de vida de sus
colaboradores y sus familias.
•Empresas que tienen interés en aplicar nuevas herramientas y buscan
conocer experiencias de buenas prácticas en otras organizaciones.
61
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 61
- 63. QUÉ BENEFICIOS TIENE
SER MIEMBRO DEL CLUB
Informe IFREI ampliado: Comparación de la respuesta de la
organización con las empresas EFR y con los índices de referencia de los
principales países que conforman el estudio.
•Datos presentados en formatos accesibles, tanto desde el punto
de vista visual como narrativo.
•Detalle de los resultados de la encuesta segmentados por los
diferentes departamentos.
•Recomendaciones específicas, orientadas a la acción,
personalizadas para la situación particular de cada organización.
63
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 63
- 64. SESIONES
2012 2013
Mes Tema Mes Tema
Políticas: Cultura: Cómo
Abril Flexibilidad en Febrero hacer operativos
tiempos los Valores
Liderazgo: El
Políticas:
líder, elemento
Junio Junio Flexibilidad en
clave de la
espacios
conciliación
Octubre FORO ANUAL Octubre FORO ANUAL
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 64