Projektværktøjsdagen 2013 - Carsten Fensholt og Michael Ehlers Ny handlekraftig projektorganisation transformerer KMD fra offentlig til privat uden at miste deres DNA

1. Ny handlekraftig projektorganisation transformerer
KMD fra offentlig til privat uden at miste deres DNA
”KMD vil være Danmarks bedste store it-projekthus, og vi er godt på vej.”
Carsten Fensholt, COO, KMD A/S
En svær transformation
KMD har på blot to år tilpasset sig helt
nye markeds- og investorkrav, samtidig
med at evnen til at udvikle velfærdsdanmark og levere store offentlige itprojekter effektivt og professionelt er
blevet bibeholdt. Dette er sket ved at
transformere et uoverskueligt mylder
af projekter til et transparent, værdidrevet porteføljeoverblik med handlekraftige projektledere ved roret. Effekten
er øget intern tilfredshed kombineret
med besparelser i millionklassen gennem
strammere omkostningsfokus og effektivisering af projekternes eksekvering.
Udfordringen
KMD stod før 2009 i en situation, hvor
de som kommunalt ejet organisation
med monopollignende tilstande reelt
kunne diktere kommunerne, hvilke itsystemer de skulle have. I dag er det
kunderne, der stiller kravene til deres
it-systemer, konkurrenterne presser sig
på, og ejerskabet af KMD er på hænderne af en kapitalfond. Deregulering,
EU-udbudsregler og kommunernes
it-indkøbsfællesskab, KOMBIT, har
ændret spillereglerne for markedet
og dermed KMD, der i dag skal kunne
konkurrere på lige vilkår med danske
og internationale it-leverandører om
de store offentlige it-udbud.
Kravene fra samfund, marked og
DET CENTRALE SPØRGSMÅL
Hvilken ledelsesdisciplin kan vi
lægge ned over vores projekter for
at honorere de nye krav fra både
kunder, ejere og samfund?
www.implement.dk
investorer har initieret en transformation, hvor succeskriteriet for KMD har
ændret sig fra at kunne vise et rundt
nul på bundlinjen til at skulle kunne
vise både vækst i omsætningen og
effektivisering på bundlinjen. Samtidig
var det essentielt for KMD ikke at miste
deres DNA som velfærdsdanmarks
digitale genvej og det indgående
kendskab til den offentlige sektor.
Løsningen
70% af KMD’s forretning drives gennem
projekter, og vejen til succes handlede
således om at håndtere dette vilkår så
effektivt som muligt. Det store spørgsmål i transformationen var derfor: Hvilken ledelsesdisciplin kan vi lægge ned
over vores projekter for at honorere
de nye krav fra både kunder, ejere og
samfund?
Kunderne vil have projekter til tiden
i rette kvalitet og til aftalt budget,
KMD-ejerne, Advent International og
Sampension, vil have afkast af deres
investering, og samfundet vil have lettere adgang til det offentlige og bedre
service for færre penge. Ikke en let
cocktail, når udgangspunktet var en
kultur, der tænkte indefra og ud, og
udviklingsinitiativerne levede deres
eget liv uden overordnet styring.
Det stod hurtigt klart, at det var nødvendigt at gøre projekteksekvering til
en ledelsesdisciplin i KMD. På en workshop med direktionen formulerede
KMD’s ledelse visionen om at blive
”Danmarks bedste store it-projekthus”
samt fire markante ledelsesindsatser, der
satte retningen for transformationen:
1. Transparens i projekterne gennem
etablering af et porteføljeoverblik
2. Effektiv projekteksekvering gennem
en klar og tydelig governance-struktur
3. Udvikle lederskabet i projekterne fra
management til leadership for at
understøtte handlekraftigt lederskab
4. Sikre værdiskabende projekter ved
at gøre business casen til projekternes driver
Transparens
For at skabe overblik over KMD’s
mange projekter blev der etableret
en porteføljekomite for de 20 største
projekter på tværs af hele KMD. Porteføljekomiteen blev ansvarlig for at
tage beslutninger på baggrund af det
overblik, som governance-strukturen
hjalp med at tilvejebringe. På kort tid
blev det tydeligt, hvor de 20 største
projekter stod ift. fire centrale styringsparametre: deadline, leverancekvalitet,
budget og forretningseffekt. Overblikket blev samtidig digitaliseret gennem
Microsoft EPM-systemet, der hurtigt
kan give et porteføljeoverblik.
Governance-struktur
Etablering af et fælles sprog omkring
projekterne er centralt for at gøre
projekteksekveringen mere effektiv
og skabe ansvarlighed i projekterne.
Vi introducerede tre ”must-knows” i
form af en fælles governance-model
med faste beslutningspunkter for ledelsesinvolvering, seks nøgleroller, der
altid skal besættes, og fire svar, som alle
projekter skulle kunne give for at få
projekterne gennem beslutningspunkterne.
Leadership
KMD var før transformationen karakteriseret af en tjeklisteorienteret management-tilgang til projektledelse. For at
give projektledere mere handlefrihed

2. Ny handlekraftig projektorganisation transformerer
KMD fra offentlig til privat uden at miste deres DNA
”Det har været vigtigt at skabe en ramme, der giver plads til handlefrihed, så vi kan
slippe kræfterne løs i projekterne.”
og slippe kræfterne løs i projekterne
blev kravene til tjeklister og metodebrug forenklet og løftet til få, men ufravigelige krav. Brede rammer skulle gøre
det muligt at tilpasse projektet til det,
kunden vil have, og det, der er bedst for
projektet. En karrierevej for projektledere blev introduceret og reducerede ca.
400 projektledere af navn til ca. 230
projektledere af gavn. En skræddersyet
styregruppe- og projektlederuddannelse blev designet i tæt samspil med
KMD og igangsat for at understøtte
kompetenceniveauerne i karrierevejen.
Værdiskabelse
KMD er ikke en tilfældig it-leverandør.
Mere end 400 mia. kr. af velfærdsdanmarks udbetalinger af løn og sociale
ydelser håndteres gennem KMD’s softwaresystemer. Det svarer til ca. 25% af
Danmarks BNP. Virksomheden sætter
i høj grad retningen for, hvordan Danmarks offentlige it-landskab skal udvikle sig, så samfundsansvaret vejer tungt,
og udfordringen tages yderst seriøst.
For at bevare positionen som den foretrukne it-leverandør handler det derfor
om at skabe værdi på samfundsniveau,
og lige præcis derfor blev det straks
gjort obligatorisk at undersøge business casen grundigt, før store projekter
igangsættes.
Forretningseffekt
KMD startede transformationen i starten af 2011 og kan nu gøre status to
år efter. I dag står KMD med et fuldt
overblik over de 100 største projekter
– en transparens, der giver mulighed
for hurtige og afgørende ledelsesindsatser, når økonomien skrider på de
store omkostningstunge udviklingsprojekter i millionklassen. Samtidig er
www.implement.dk
Lars Østergaard Pedersen, PMO-chef, KMD A/S
Udvikling fra 2011 til 2013
2011
2012
2013
5
41%
39%
2,8 2,9
3,1
2,8
2,4
3,0
23%
2,9
3,2
3,2
35%
3,4
3,0
2,6
2,5
2,3
2,1
2
45%
40%
35%
4
3
Udvikling i %
30%
25%
20%
15%
14%
10%
1
5%
0
0%
Projektledere
er excellente
ledere
Projekterne er gode til Styregrupper
at estimere omkost- og projektejere
ninger og styre i mål
er excellente
Projektporteføljen styres
proaktivt
Procedurer og krav
til projekterne er
simple og effektive
der tydelighed omkring, hvilke store
projekter der igangsættes, og hvorfor
de projekter er en god idé. Målt internt
blandt projektejere og projektledere
er oplevelsen af, at ”porteføljen styres
proaktivt”, steget med 39% fra 2011 til
2013, og projekternes evne til estimering og styring af omkostninger er steget med 23% i samme periode.
excellente” er forbedret med 35%.
Governance-strukturen har etableret et fælles sprog og effektiviseret
projekteksekveringen. Der er klarhed
om, hvilke beslutninger der skal tages
hvornår og af hvem, og oplevelsen af,
at ”procedurer og krav til projekterne
er simple og effektive”, er steget med
hele 41% under transformationen.
Kunderne kan selvsagt mærke en forskel, og KMD er kommet tættere på
visionen om at være ”Danmarks bedste
store it-projekthus”. En succesfuld
transformation fra kommunal organisation til privatejet, projektdrevet virksomhed på blot to år er i dag en realitet. KMD kan nu vise et transparent,
værdidrevet porteføljeoverblik med
handlekraftige projektledere ved roret
og besparelser i millionklassen gennem
strammere omkostningsfokus.
400 projektledere er blevet reduceret
til 230 reelle projektledere på en karrierevej for projektledere med seks
udviklingsniveauer og kompetenceudvikling skræddersyet til hvert niveau.
Oplevelsen af, at ”projektledere er
excellente ledere”, er steget med 14%,
mens parameteret ”styregrupper er
Sidst men ikke mindst kan 69% af top
20-projekterne i dag vise en positiv
business case, og der er fokus på værdidrevne projekter, der alle kan fortælle
”30 sekunders elevatorhistorie” om,
hvorfor lige netop deres projekt er vigtigt for Danmark og KMD.
Yderligere information
Kontakt Michael Ehlers
+45 5138 7422, meh@implement.dk