2. Cámara de Industria, Comercio, Servicios
y Turismo de Santa Cruz - CAINCO
Torres Cainco
Av. Las Américas, 7
Telf. Fax: (591-3) 333 4555 / 338 3520
Casilla 180
Web: www.cainco.org.bo
Santa Cruz de la Sierra - Bolivia
Fundación Iberoamérica Europa - FIE
Calle Hermanos Bécquer nº 6 -1ª Planta- Piso C
Madrid - España
Tel. (+34) 91 532 28 28
Fax (+34) 91 532 26 99
proyectos@fundacionfie.org
MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS
Dentro del marco del “Proyecto Modelo de desarrollo a través del
fortalecimiento de las capacidades de gestión de las organizaciones
públicas, privadas y microempresas”
Elaboración: IMG Consulting - Ingeniería Marketing Gestión
Revisión : Julio Silva
Marioly Ribera
Diagramación y Diseño: Fabiola Retamozo
Primera Edición: Febrero 2009
Esta publicación cuenta con el apoyo de:
2
3. INDICE
Pág.
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................ 7
PRIMERA PARTE - MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS
1. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................................................................13
1.1. Planificación
1.2. Planificación participativa
1.3. Desarrollo
1.4. Estrategia y planificación estratégica
1.5. Desarrollo económico local o territorial
1.6. Competitividad territorial
2. EL CICLO DE PROYECTO ...............................................................................................................................................................19
2.1. Programación
2.2. Identificación
2.3. Formulación o preparación
2.4. Financiamiento
2.5. Ejecución o implementación
2.6. Evaluación
SEGUNDA PARTE - MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA
COMPETITIVIDAD REGIONAL
3. CAPITAL TERRITORIAL....................................................................................................................................................................29
3.1. Definición y aplicaciones
3.2. Dimensiones del capital territorial
3
4. Pág.
3.3. Matriz de síntesis del capital territorial
4. MAPEO DE ACTORES CLAVES (MAC) ..........................................................................................................................................33
4.1. Definición y aplicaciones
4.2. Formas de clasificación de actores
4.3. Pasos metodológicos para realizar un mapeo de actores claves
4.4. Técnicas de apoyo para diagramar un mac
5. TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS ...........................................................................................................40
5.1. Identificación del problema
5.2. Árbol de problemas (causas y efectos)
5.3. Árbol de objetivos (medios y fines)
5.4. Búsqueda de soluciones y planteamiento de alternativas
6. MARCO LÓGICO O MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................................................46
7. GERENTE DE PROCESOS ...............................................................................................................................................................57
7.1. Pasos para desarrollar el gerente de procesos
8. ACCESO A FINANCIACIÓN ..........................................................................................................................................................67
8.1. Los principios básicos en la gestión y financiación de proyectos
8.2. La cooperación internacional como fuente de financiación
8.3. Caracteres de la cooperación internacional
8.4. Ejemplos de organizaciones financiadoras y otras fuentes
8.5. Ejemplos de modelos o formatos para el acceso a la financiación
ANEXO I HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAPITAL TERRITORIAL ......................................................................77
ANEXO II TABLA DE SÍNTESIS DE MAPEO DE ACTORES ..............................................................................................................81
ANEXO III PAGINAS WEB - Modelos y formatos para la presentación de proyectos .................................................................82
4
5. PRESENTACIÓN
En los últimos años, en Bolivia, se han tenido diferentes recursos para resolver problemas o plantear procesos
procesos de planificación participativa. El desarrollo innovadores.
de los Planes de Desarrollo a nivel Departamental
(PDDES) o de los planes de desarrollo Municipal (PDM) El rol de las instituciones públicas, privadas y
tienen como requisito contar con la participación de la académicas, en el proceso de construcción de la
ciudadanía y con las instituciones más representativas competitividad, debe estar orientado a realizar
como mecanismo de relevamiento de necesidades y un trabajo coordinado, multidisciplinario y de
validación de propuestas. Esto ha traído innumerables responsabilidad compartida. Los problemas y la
estrategias, planes y programas, que parecieran búsqueda de nuevas oportunidades no se presentan
ser una buena respuesta a problemas que limitan el como desafíos unidimensionales, en los que solo se
desarrollo territorial. debe encarar un proyecto desde un punto de vista
productivo, económico o social. Por el contrario, es
Sin embargo, la experiencia muestra que una de imprescindible adoptar esquemas holísticos, en los
las principales limitaciones para hacer realidad los que se trabaje en varios frentes simultáneamente,
lineamientos plasmados en dichas estrategias es la falta empleando las fortalezas de los diferentes actores,
de experiencia en gestión de proyectos. En un concepto procurando generar resultados sinérgicos y efectivos.
amplio, la gestión de un proyecto va más allá de la
simple redacción de un documento, sino que se trata En este entendido, la Cámara de industria, Comercio,
de un proceso de construcción en el cual los diversos Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO) y la
actores involucrados en el desarrollo, de un sector en Fundación Iberoamérica Europa presentan este
particular, deben combinar esfuerzos, experiencias y ‘MANUAL BÁSICO DE GESTIÓN DE PROYECTOS
5
6. CONJUNTOS’ - Herramientas de apoyo y complemento
para orientar y consolidar la competitividad regional,
como un aporte a la comunidad interesada en
transformar ideas en proyectos, con un enfoque práctico
y con un conjunto de herramientas seleccionadas de las
diversas metodologías de elaboración y seguimiento
de proyectos, esperando que se constituya en un apoyo
a la gestión de iniciativas que apuntalen el desarrollo
de las regiones y el país.
Es de esperar que la aplicación y revisión sistemática
de este material, por parte de los actores públicos y
privados de cada departamento de Bolivia, redunde
en una adecuada gestión conjunta de proyectos
para el desarrollo local y en la consolidación de la
competitividad regional.
6
7. INTRODUCCIÓN
La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo
de Santa Cruz (CAINCO), en el marco del Proyecto:
“Modelo de desarrollo a través del fortalecimiento
de las capacidades de gestión de las organizaciones
públicas, privadas y microempresas”; iniciativa
llevada adelante en coordinación con la Fundación
Iberoamérica Europa (FIE) y financiada por la
Comunidad de Madrid, presenta este manual como un
aporte al desarrollo.
El objetivo del mencionado proyecto es mejorar las
condiciones de la población boliviana a través del
desarrollo de las actividades productivas. Para esto
7
8. se busca capacitar a líderes, hombres y mujeres, de 1.1. ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
los sectores públicos, privados y sociedad civil en tres
aspectos: (i) mejora de la gestión de desarrollo local Tanto el Plan de Capacitación ejecutado a nivel
(ii) capacitar a microempresarios para mejorar sus nacional como el presente Manual Básico de
posibilidades de acceso al mercado formal y (iii) la Proyectos, incluyeron una estructura similar; diseñada
definición concertada de agendas departamentales de y orientada a la participación y el aprendizaje de los
competitividad. actores locales, fundamentalmente en las áreas de
marco conceptual general, el ciclo de proyectos y la
Para el logro del tercer resultado, se ha fijado como utilización de las herramientas de apoyo o complemento
objetivo específico: Capacitar a actores públicos correspondientes.
y privados de los 9 departamentos de Bolivia, en
herramientas de complemento para la actualización El presente documento es la compilación de dos
de las agendas departamentales de competitividad; Manuales especificos en un solo documento para
fundamentalmente en las áreas de: (i) Análisis del facilitar el uso y la aplicación de las distintas
entorno y (ii) Gestión de proyectos conjuntos. herramientas. El primer Manual: Gestión de Proyectos
Conjuntos, es una descripción del Ciclo de Proyecto,
El presente documento: ‘MANUAL BÁSICO DE en el que se analizan las diversas etapas desde la
GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS’ - identificación de la idea hasta la evaluación. El segundo
Herramientas de apoyo y complemento para orientar y Manual: Herramientas de Apoyo y Complemento para
consolidar la competitividad regional, se constituye en Orientar y Consolidar la Competitividad Regional,
el documento principal que explica de manera clara, muestra una serie de herramientas prácticas que
sencilla y resumida el contenido de las jornadas de permiten realizar de forma efectiva y exhaustiva un
capacitación efectuadas en cada departamento. La diagnóstico de situación, pasando a diseñar una
edición de este documento ha considerado además las estrategia. Se incluye también una explicación práctica
lecciones aprendidas y retroalimentación generada en del manejo del marco lógico y finaliza con consejos
cada taller de trabajo. prácticos para la búsqueda de financiamiento. Ambas
partes pueden utilizarse por separado; sin embargo, la
gestión exitosa implica el uso de conceptos teóricos y
8
9. herramientas prácticas por lo que se aconseja utilizar
ambas partes.
Para efectos prácticos el documento ha sido organizado
de acuerdo a la siguiente estructura general:
PRESENTACIÓN Y OBJETIVO DEL MANUAL
Información General sobre el Proyecto
PRIMERA PARTE – MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS CONJUNTOS
1. Marco Conceptual
2. El Ciclo de Proyecto
2.1 Programación
2.2 Identificación
2.3 Formulación o Preparación
2.4 Financiación
2.5 Ejecución o Implementación
2.6 Evaluación
SEGUNDA PARTE – MANUAL DE HERRAMIENTAS DE APOYO Y COMPLEMENTO PARA
ORIENTAR Y CONSOLIDAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL
1 Capital Territorial como Herramienta de Diagnóstico Integral
2 Mapeo de Actores Claves (MAC) y técnicas de apoyo
3 Árbol de Problemas (Causas y Efectos)
4 Árbol de Objetivos (Medios y Fines)
5 Marco Lógico o Matriz de Planificación
6 Gerente de Procesos
7 Acceso a Financiación
9
13. CAPÍTULO I
Marco conceptual
Sin lugar a dudas, el desafío de llevar adelante un
proceso de fortalecimiento de las capacidades
de gestión de actores públicos y privados de los
diferentes departamentos de Bolivia, se constituye
en una tarea, que al margen de ser relevante para el
desarrollo regional, presenta una serie de aspectos
a resolver, vinculada a la diversidad de actores e
instituciones de cada región, a la madurez en la
gestión interinstitucional y el bagaje de experiencias
relacionadas con el desarrollo local, y a las diferentes
formas y niveles de calificación presentes en cada
región.
13
14. Ante esta situación, hemos considerado pertinente ◊ Facilita la participación y el reparto de
presentar de manera breve una serie de responsabilidades.
aspectos conceptuales que permitan una mejor
discusión y aprendizaje del Ciclo de Proyecto y Al hablar de planificación, no podemos abstraernos
sus correspondientes herramientas de apoyo y de los diferentes niveles en los que puede abordarse:
complemento.
a) Nivel estratégico: Define las grandes orientaciones
1.1 Planificación y objetivos institucionales a largo plazo. Esto se
traduce en la elaboración de la Misión, la Visión,
La planificación es un proceso mediador entre el futuro el Análisis de contexto y tendencias, y los Objetivos
y el presente. En su aspecto conceptual constituye la estratégicos, fundamentalmente. Exige precisar lo
asignación de recursos escasos a múltiples objetivos que se quiere “Ser y Hacer”
de desarrollo. En su aspecto práctico, es el proceso b) Nivel programático: En este nivel la institución
de identificar los problemas existentes, visualizar la diseña y opta por la mejor estructura organizativa
situación deseada, y formular los objetivos y cursos (organigrama). Además plantea su intervención a
de acción que conduzcan a la situación deseada. través de la formulación de Programas y Proyectos
de desarrollo. La planificación en el nivel
Una planificación adecuada engloba una serie de programático requiere pensar con anticipación
ventajas, entre las que puede citarse: y, como tal, comprende varias cuestiones
concurrentes: ¿A quiénes prestamos servicio o
◊ Define en qué dirección se debe ir. queremos beneficiar? ¿A qué demanda estamos
◊ Facilita el cambio y la adaptación al entorno. respondiendo y a qué costo? ¿Cuáles son nuestros
◊ Permite conocer (y compartir) a los actores objetivos programáticos? ¿Qué debe hacerse
involucrados cuál es el camino y qué se espera de para satisfacer estos objetivos? ¿Quiénes serán
ellos. los responsables? ¿Cómo se llevará adelante las
◊ Neutraliza las amenazas y potencia las actividades generales? ¿Cuánto tiempo tomará?
oportunidades. ¿Cuánto costará? ¿Cómo sabremos si hemos
◊ Ayuda a incrementar la utilización de los recursos cumplido con nuestros objetivos programáticos?
disponibles. c) Nivel operativo: Este nivel puede ser de mediano
14
15. o corto plazo, para varios objetivos o para una puede desembocar en programas que pretendan
sola actividad. Está referido al planteamiento encasillar las dinámicas sociales.
y determinación de actividades cotidianas, sus • Constituye un vehículo de comunicación
responsables, sus costos y tiempos necesarios permanente entre los niveles de concertación y la
de ejecución. Podemos planificar operativamente base social.
cómo alcanzar los objetivos de un año o la actividad • Activa la dinámica comunitaria y fortalece los
del próximo mes. De una buena planificación procesos organizativos y de participación social.
depende el éxito en nuestros objetivos. • Tiene efecto capacitador. Constituye un ejercicio
de formación tanto de la población como de los
1.2 Planificación Participativa profesionales, técnicos y funcionarios.
• Establece coordinación y control colectivos como
Es una forma de planificación estratégica que tiene garantía del cumplimiento de los compromisos
como eje la participación de todos los actores adquiridos.
involucrados en la problemática sobre la cual se
pretende intervenir. Es un proceso de concertación 1.3 Desarrollo
permanente, por lo tanto no se puede ajustar solamente
a ‘etapas’ sino a ‘momentos’ de mayor duración. Se entiende como desarrollo, la condición de vida de
una sociedad en la cual las necesidades auténticas
La planificación participativa presenta una serie de de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la
características y ventajas, entre las que puede citarse: utilización racional, es decir sostenida, de los recursos
y los sistemas naturales. Para ello se utilizarían
• Tiene como referencia permanente las tecnologías que no se encuentran en contradicción con
posibilidades reales de las personas para los elementos culturales de los grupos involucrados.
contribuir a la ejecución de un programa.
• Se centra en necesidades y problemas. Vuelve Este concepto integra elementos económicos,
recurrentemente a ellos articulándolos en todo el tecnológicos, de conservación y utilización ecológica,
proceso de planificación. así como lo social y político. El análisis de las
• Tiene flexibilidad. La planificación participativa no relaciones de poder, dentro del contexto social,
15
16. se hace necesario como forma organizativa y de entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades
cohesión legítima, legal y funcional dentro de grupos y evaluando los riesgos en función de objetivos y
sociales y como instancia de toma de decisiones entre metas de largo plazo.
individuos.
Funcionalmente, la estrategia se constituye en un
1.4 Estrategia y Planificación Estratégica proceso que, a través de la anticipación de los
cambios en el entorno y las acciones imprevistas
El concepto de Estrategia proviene de la palabra de oponentes o competidores inteligentes, trata
griega ‘strategos’: Jefes del Ejército. Tradicionalmente de integrar objetivos y políticas así como también
utilizada en el terreno de las operaciones militares, establecer las acciones para alcanzarlos, orientando
solo en una época bastante reciente este término se ha la organización de recursos y tratando de alcanzar
aplicado a otras actividades humanas y en particular y mantener las ventajas competitivas (Ver Gráfico 1).
a las actividades de negocios y desarrollo.
Gráfico 1. Funciones de la Estrategia en el Desarrollo
En los últimos años el concepto de estrategia ha
INTEGRA ESTABLECE ORIENTA ANTICIPA
evolucionado de manera tal que en base a éste ha
surgido una nueva escuela de administración y una
La organización Los cambios
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada Objetivos y
Acciones
de los recursos,
aprovechando
en el entorno
y las acciones
políticas los atributos imprevistas
‘administración estratégica’. y evitando
deficiencias
de oponentes
inteligentes
El empleo del término estrategia en el ámbito del TRATANDO DE ALCANZAR Y MANTENER
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
desarrollo significa mucho más que en las acepciones
militares del mismo (la ciencia y el arte de emplear Fuente: Elaboración propia
la fuerza armada de una nación para conseguir fines
determinados por sus dirigentes). La Planificación Estratégica es un proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de una
En el ámbito del desarrollo, la estrategia básicamente organización o negocio, definiendo los objetivos
se refiere a la asignación y/o adaptación de los a largo plazo, identificando metas y objetivos
recursos y habilidades de una organización respecto al cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
16
17. dichos objetivos y localizando recursos para llevar a Estos tres objetivos pueden considerarse como básicos
cabo dichas estrategias. dentro del desarrollo económico local. Sin embargo,
una vez realizado el diagnóstico de cada territorio
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, (Ver Segunda Parte del presente documento: Capital
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno Territorial), y en función de los sectores dominantes
al quehacer actual y al camino que deben recorrer en la economía local, de las conexiones existentes
en el futuro las organizaciones e instituciones, para entre la economía local y el exterior y del potencial
adecuarse a los cambios y a las demandas que les de crecimiento económico existente, se identificarán
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y sin duda otros objetivos específicos que habrán de
calidad de sus prestaciones. incluirse en la estrategia de desarrollo que se defina
posteriormente.
1.5 Desarrollo Económico Local o Territorial
La amplitud y complejidad de sus objetivos, tanto
Se puede definir el Desarrollo Económico Local o generales como específicos, explica que las políticas
Territorial como un proceso de crecimiento y cambio de desarrollo local deban de ser necesariamente
estructural que, mediante la utilización del potencial políticas de largo plazo mediante las que se utilicen
de desarrollo existente en el territorio, conduce a la productivamente todos los recursos disponibles en
mejora del bienestar de la población, de una localidad la localidad, y se controle el flujo de recursos del
o una región. sistema local con el exterior a fin de lograr una mayor
eficiencia.
Todo proceso de desarrollo económico local o
territorial tiene tres objetivos generales: (i) la 1.6 Competitividad Territorial
transformación del sistema productivo local; (ii) el
crecimiento de la producción y (iii) la mejora del nivel La competitividad territorial es la capacidad efectiva
de vida y de empleo de la población, con el fin último de un territorio (localidad, región) para incrementar
de crear puestos de trabajo cualificados para la su producción de manera sostenida con base en
población, alcanzar una estabilidad económica local la inversión empresarial y en la elevación de la
y construir una economía local diversificada. productividad, como fuentes de generación de riqueza
y bienestar con equidad.
17
18. Es importante asegurarse de que en toda intervención
orientada al desarrollo de la competitividad regional,
estén presentes los siguientes 4 factores de éxito:
• Asociatividad (manifestada por ejemplo en Clusters
o conglomerados económicos focalizados)
• Factores básicos para el desarrollo (entendidos a
través del Ciclo virtuoso de crecimiento económico)
• Capital social (sostenido por el Capital humano,
Objetivos comunes y Valores para la asociatividad,
entre otros)
• Inteligencia competitiva (explicitada a través
de Estrategias enfocadas al desarrollo de la
competitividad regional)
18
19. CAPÍTULO II
El ciclo de proyecto
En este apartado se presenta un resumen, sumamente
esquemático, de las características centrales del ciclo
de vida de los proyectos de desarrollo. Podemos
afirmar, en tal sentido, que todo proyecto debe
poseer una voluntad explícita de cambio, y tiene
como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades
concretas, a través de la aplicación de una serie de
técnicas, que ponen en juego un determinado número
de recursos para obtener ciertos beneficios.
La definición de proyecto más apropiada a nuestro
criterio, es enunciada por la Agencia Alemana de
Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ): “Se
19
20. entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene Gráfico 2. El Ciclo del Proyecto
un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un
PROGRAMACIÓN
cierto período, en una zona geográfica delimitada
y para un grupo de beneficiarios; solucionando de
Análisis de
esta manera problemas específicos o mejorando una Viabilidad Participantes
Impacto Análisis de
Problemas
situación”. Estos “Proyectos” se planifican y se llevan
Eficacia Análisis de
Objetivos
a cabo según una secuencia bien establecida, que Eficencia EVALUACIÓN IDENTIFICACIÓN Análisis de
Alternativas
empieza con una “estrategia convenida”, que supone Pertinencia
Matriz de Planificación
la idea de una acción precisa, que luego se formula,
Informes de
seguimiento Programación
se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y los EJECUCIÓN Y DISEÑO de actividades
Sistemas de
Información SEGUIMIENTO FORMULACIÓN Programación
nuevos proyectos futuros. A efectos demostrativos, el de recursos
Realización de
operaciones Factores de
Gráfico 2 siguiente resulta suficientemente ilustrativo, Plan de ejecución
viabilidad
Documento del
proyecto
por su construcción intencionada desde el punto de
vista del enfoque del uso de herramientas de Capital
Territorial, Marco Lógico y Gerente de procesos. FINANCIACIÓN
Fuente: Extractado del documento - Acciones de Desarrollo y Cooperación
(ADC) y Fundación CIDEAL
2.1 Programación
Durante la fase de Programación, se analiza la
situación a nivel nacional y sectorial para identificar
los problemas, las restricciones y las oportunidades de
cooperación y articulación público-privada. Supone
una revisión de los indicadores sociales y económicos,
y de las prioridades nacionales y de los donantes.
Sirve para identificar los objetivos y las prioridades
sectoriales principales de la cooperación, y construir
un marco de programación pertinente y factible para
20
21. la identificación y la preparación de proyectos. Para resulta un documento de estrategia o marco de
cada prioridad, se deben formular estrategias que estrategia.
consideren las enseñanzas del pasado.
Todo el proceso de programación refleja los mayores
En esta etapa debe precisarse: a) Los objetivos elementos del Método del Marco Lógico, y comprueba
globales - documentos de programación que que el enfoque sirve para determinar los objetivos de
determinan las estrategias elegidas para la cooperación articulada a nivel sectorial, nacional o
cooperación y articulación de los actores sobre las regional.
prioridades de los sectores y del país; b) La Asignación
de recursos de financiación para cada área de 2.2 Identificación
Cooperación/articulación identificada, incluyendo
plazo e importe de cada pago; c) Los Objetivos La primera etapa, identificación, constituye la fase
específicos y resultados esperados para cada área menos formalizada del ciclo. Supone el momento de
de cooperación articulada; d) Los programas para gestación del proyecto y está orientada a sentar sus
alcanzar los objetivos, los beneficiarios determinados bases. Se trata, en esta fase, de determinar cuáles son
y el tipo de ayuda necesaria (por ejemplo, apoyo los problemas que han de resolverse o, en su caso,
macroeconómico, asistencia técnica, capacitación, las oportunidades que pueden aprovecharse. Supone,
inversión, suministro de equipo, etc.); e) Las ideas de fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea
proyecto pueden ser formuladas, y se pueden definir de aquello que se puede, se desea, y es necesario
los criterios para su realización (por ejemplo, la zona hacer; idea que puede surgir de múltiples fuentes pero
geográfica, mejores socios, duración más conveniente que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada
de proyectos). por el correspondiente análisis político, económico,
técnico y social.
En resumen, esta fase formaliza la asignación de
Recursos a Líneas de actuación de acuerdo a planes No cabe duda que en este análisis de identificación
establecidos (plan director), se consuma la definición juega un papel básico la precisión, justificación y
de las orientaciones y principios generales; basándose tipificación del “colectivo de beneficiarios” al que irá
en el análisis de los problemas y potencialidades, destinada la acción del proyecto, así como de aquellas
teniendo en cuenta las prioridades. De esta fase otras categorías poblacionales que, de un modo u
21
22. otro, forman parte del contexto de la intervención del 2.3 Formulación o Preparación
proyecto.
La etapa de diseño, también denominada formulación,
Algunas de las cuestiones relacionadas con la etapa trata de avanzar a partir de los análisis efectuados
de identificación tratan de responder a las preguntas: en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar
¿qué sucede?, ¿por qué sucede?, ¿a quiénes y cómo y organizar los resultados obtenidos en el proceso
afecta?, ¿cómo se puede solucionar? de identificación, estableciendo estrategias, plazos,
recursos, costes, etc.
El Enfoque de Marco Lógico otorga una importancia
central a esta fase, ya que sobre ella se va a construir Supone responder, fundamentalmente, a preguntas
buena parte de la estructura, sistematización y lógica tales como: ¿qué queremos hacer?, y ¿cómo
del proyecto. Es así que los cuatro pasos iniciales pretendemos realizarlo?; pero también a cuestiones
del método –análisis de la participación, análisis del tipo de: ¿a quién se dirige la acción?, ¿por qué y
de problemas, análisis de objetivos y análisis de para qué actuar?, ¿con quién, dónde, cuándo y con
alternativas- constituyen la fase de identificación del qué recursos?
proyecto.
La formalización de todo ello se establece a través
En resumen, la identificación de proyectos se inicia en del denominado documento de diseño del proyecto,
el ámbito de un documento de estrategia establecido, supone una guía operativa y constituye un elemento
se analizan los problemas, las necesidades y los de comunicación indispensable entre las distintas
intereses de las partes involucradas. Se examinan partes y entidades involucradas.
las ideas de proyectos y las demás operaciones
a profundizar eventualmente. Se pueden realizar La herramienta del Marco Lógico, se aplica como
estudios sectoriales, temáticos para identificar un esqueleto básico del diseño, trata de presentar de
área potencial de actuación, elaborar la primera idea forma clara, lógica y secuenciada, los elementos
de planes, programas y proyectos, y se determinan centrales de la intervención propuesta. Dicha
objetivos generales y específicos, entre otras herramienta complementa al documento de proyecto
actividades. y cuenta habitualmente con cuatro columnas. La
primera es el resumen descriptivo, o lógica interna
22
23. del conjunto articulado de actividades, resultados y y los puntos de vista de las partes interesadas
objetivos. La segunda establece los indicadores que principales. Se redacta un documento de formulación
miden o valoran el nivel de logro esperado por la con el análisis de participación, análisis de problemas,
intervención. En la tercera se incluye las fuentes de análisis de los objetivos, análisis de las alternativas,
verificación a través de las cuales se pueden objetivar a fin de reflejar la pertinencia de un proyecto y las
los indicadores. La cuarta, finalmente, determina cuestiones claves a investigar en sus distintos niveles
los supuestos o hipótesis que atienden al conjunto de análisis: estudio a nivel de perfil del proyecto,
de factores externos que, desde el entorno de la estudio de pre-factibilidad y finalmente estudio de
intervención, actúan como condiciones necesarias factibilidad, obteniendo un ajuste y optimización final
para asegurar el desarrollo adecuado de la acción de la mejor alternativa.
de cooperación.
2.4 Financiamiento
Otra herramienta de aplicación en esta etapa del
ciclo del proyecto, es el “Gerente de Procesos”. Dicha La financiamiento es la etapa de conseguir los
herramienta, no pretende sustituir sino complementar recursos monetarios necesarios para llevar a cabo
al Marco Lógico y a la formulación del proyecto, una actividad económica-social. Generalmente se
aplicando criterios de planificación de actividades, trata de aportes con carácter de préstamo o donación
a partir de la disposición de planificar actividades, que complementan los recursos propios.
analizando los factores clave y la decisión de revisión
periódica. Asimismo, se lleva a cabo la inclusión del Mediante la financiación, el prestador o el donante
proceso operativo por cada actividad, y al nivel de tiene derecho a supervisar el buen uso de los recursos
rigurosidad que el formulador precise, describiendo utilizados en el proyecto que ayuda a financiar. No
las personas involucradas, el objetivo de cada se cuenta con derechos sobre los otros activos del
actividad, la información necesaria, la metodología ejecutor.
empleada y los recursos materiales y económicos.
En esta fase, tras afinar el diseño final del proyecto,
En resumen, se examinan todos los aspectos seleccionamos las posibles fuentes de financiamiento
importantes de la idea del proyecto teniendo en para luego gestionar la(s) mejores alternativa(s), y
cuenta las orientaciones del documento de estrategia, lograr un convenio formal que estipula los arreglos
23
24. financieros esenciales de la ejecución. ocasiones fuerzan la adecuación de la realidad a un
impecable diseño. Para ello es conveniente contar con
Entre las alternativas de financiación, el presente un sólido y contextualizado sistema de seguimiento,
manual hace énfasis en la Cooperación Internacional, que favorezca la atención y análisis permanente
describiendo su enfoque, caracteres y organizaciones de la ejecución. Este sistema permitirá conocer –
potenciales de financiación, otras fuentes de para en su caso reencauzar- las características y
financiación de proyectos, causas de restricciones evolución de la ejecución del proyecto. En el enfoque
para la financiación y ejemplos de modelos o formatos del Marco Lógico se señala con frecuencia, que la
para el acceso a la financiación. etapa de seguimiento afecta fundamentalmente
a la “parte baja de la matriz”. Es decir, su foco de
2.5 Ejecución o Implementación atención prioritaria –al igual que la herramienta del
Gerente de Procesos-, se orientaría a la supervisión
La etapa de ejecución supone el momento de del desempeño de actividades, recursos y costes, así
aplicación de los resultados del diseño (y por como a la interrelación entre estas categorías.
consiguiente de la identificación) a la acción práctica
y operativa de las actividades identificadas, con La etapa de implementación se inicia cuando el
intención de transformar una determinada realidad ó proyecto ha sido aprobado en su financiación y
dar solución al problema identificado. Se trata, por diseño, para su ejecución en una secuencia de
tanto, de llevar a cabo lo previsto. Sus márgenes de años. En este momento, se ponen en marcha todas
maniobra dependerán de la calidad, consistencia y las actividades y tareas previstas en el proyecto, así
operatividad del correspondiente diseño. En esta fase como los mecanismos establecidos para su ejecución.
se puede optar por distintas modalidades en cuanto a Los recursos convenidos se utilizan para alcanzar los
procedimientos de gestión, planes de trabajo ad hoc, objetivos específicos. Se monitorea el avance real del
estrategias de organización interna, etc. proyecto, para que se pueda adaptar el proyecto a
los cambios contextuales. A finales de la ejecución, se
Si bien no se abundará en su estudio en este contexto, decide extender o terminar el proyecto.
sí cabe señalar la importancia de actuar con la
adecuada dosis de flexibilidad en la ejecución,
evitando traslaciones mecánicas y poco críticas que en
24
25. 2.6 Evaluación Empresarial y Laboral, Capital Social, Capital
Institucional, Capital Físico, Identidad y Cultura).
La última etapa del ciclo de gestión es la evaluación,
definida como la fase en la que se valora el conjunto El mapeo de actores clave como parte de la herramienta
de la acciones del proyecto, antes, durante y después del capital territorial juega un papel fundamental en
de su ejecución. Esta temporalidad define distintos esta etapa del ciclo del proyecto; según el grado de
tipos de evaluación que, a grandes rasgos, pueden colaboración, neutralidad u oposición de cada actor
ser denominados como previa, intermedia, final y respecto al proyecto, pudiendo analizar, además, la
posterior. La utilidad de esta importante fase está migración de su estado de colaboración, evaluando el
asociada a la elaboración de un robusto sistema de impacto del proyecto sobre los actores involucrados.
recopilación, análisis y tratamiento de la información,
tan objetiva y sistemáticamente como ello sea posible. En conclusión, la evaluación de los proyectos es una
En tal sentido, resulta obvio que la evaluación se apoya de las etapas más importantes en el ciclo de proyectos
significativamente en el proceso de seguimiento. pues permite conocer los resultados (producidos por
el proyecto en sí), los efectos (generados sobre la
El Enfoque del Marco Lógico, ha venido actividad o los actores a los que se ha intervenido),
incorporando un conjunto de componentes – los impactos (que se generan sobre la economía y
pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad- el bienestar de la población meta y de la sociedad
como elementos básicos de atención en las prácticas en su conjunto). Se puede realizar una evaluación
evaluativas. previa (antes de la ejecución), intermedia ó durante la
ejecución, denominada “evaluación a término medio
Pretendemos usar el Capital Territorial como una o intermediaria”, al final de un proyecto denominada
herramienta para análisis, diagnóstico y planificación “evaluación final”, o después de su conclusión
integral del territorio, de la región ó, de lo local. Estas denominada “evaluación ex post”, para adaptar la
herramientas se hacen indispensables en esta etapa, orientación del proyecto o sacar enseñanzas para los
pudiendo comparar los resultados obtenidos con el proyectos futuros y la programación futura.
diagnóstico inicial en la etapa de programación, y
evaluar el cambio de cada una de las dimensiones
que estén involucradas en el proyecto (Competitividad
25
29. CAPÍTULO III
Capital territorial
3.1 Definición y Aplicaciones
Se entiende por Capital Territorial el conjunto
de recursos naturales, económicos, humanos,
institucionales y culturales que otorgan especificidad
e identidad a un territorio, condicionan su
competitividad, y constituyen su potencial endógeno
de desarrollo. Como toda forma de Capital, no se
trata de stocks fijos de recursos, siendo parte de su
esencia su potencial de reproducirse y ampliarse.
En el ámbito del presente documento, pretendemos
utilizar el Capital Territorial, como una herramienta
29
30. para análisis y diagnóstico integral del territorio, de de los bienes y servicios ofertables, conforme a los
la región, de lo local. requerimientos de la demanda, y el acceso de las
empresas a mercados y servicios de apoyo.
3.2 Dimensiones del Capital Territorial
Profundicemos rápidamente en el significado de las
Como puede apreciarse en el Gráfico 3, las variables que se acaban de indicar: la disponibilidad
Dimensiones del Capital Territorial son las siguientes: de servicios de apoyo a las empresas (información,
innovación tecnológica, financiamiento, capacitación,
• Competitividad Empresarial y Laboral etc.), así como de ambientes institucionales favorables
• Capital Social al emprendimiento y la innovación (investigación y
• Capital Institucional desarrollo, capital semilla y apoyo al emprendimiento,
• Capital Físico: aspectos físicos y bióticos agilización de trámites y trámites simplificados,
• Identidad y Cultura institucionalidad municipal facilitadora, etc.), también
se constituyen en factores de competitividad y, como
Gráfico 3. Dimensiones del Capital Territorial tales, interesará su desarrollo y disponibilidad en el
nivel “meso”, territorial y regional .
a)
b) c) d) e)
Competitiv.
empresarial
Capital Capital Capital Identidad 3.2.2 Capital Social
Social Institucional Físico y Cultura
y laboral
El Capital Social es el referente de los vínculos de
Fuente: Elaboración propia confianza y de cooperación, que se suscitan entre la
población y los actores sociales, en tiempos más o
3.2.1 Competitividad Empresarial y Laboral menos duraderos. Cuando se establecen mecanismos
de beneficio paritario entre individuos y grupos
La Competitividad Empresarial y Laboral, se asimilará sociales, es corriente que se asuman conductas de
como la dimensión en la que concurren una serie de reciprocidad, facilitando la construcción de redes de
acciones orientadas al fortalecimiento del capital cooperación, que se constituyan en activos intangibles
humano, al fomento de la innovación, al mejoramiento de la comunidad.
de la productividad en términos de calidad y cantidad
30
31. La noción de redes es intrínseca al conjunto articulado objetivos comunes, una base dinámica de servicios
de relaciones de índole variable, asociativas y básicos y de apoyo, son entre otros enunciados, los
cooperativas de las que participan las entidades que distinguen la competitividad del territorio. En
colectivas, individuales y constitucionales. El Capital suma, constituyen el Capital Institucional del territorio.
Social se enriquece, cuando en el territorio se dan
espacios y se constituyen redes de cooperación 3.2.4 Capital Físico
entre los actores privados interactuantes, cuando se
fortalecen sus organizaciones. También manifiestan El Capital Físico está referido al conjunto de
presencia cuando los lideratos son de calidad, con peculiaridades naturales, a las características del
gran capacidad de interlocución en la expresión de relieve topográfico, al inventario de sus recursos
sus intereses. naturales y a las intervenciones humanas que se
insertan en su textura (equipamientos e infraestructuras
En el ámbito del Capital Social, un factor central del alterativas), que configuran el espacio territorial, como
mismo lo constituye la identificación de los Actores una de las bases del potencial de competitividad.
estratégicos públicos y privados, que inciden de
forma determinante en la consecución de los objetivos El potencial de competitividad, entendido como
estratégicos de las organizaciones y de los proyectos la disponibilidad de recursos naturales para la
a ser realizados. producción de bienes y servicios demandados, implica
también, el uso sostenible de los mismos; su consumo
3.2.3 Capital Institucional bajo resguardos que eviten su deterioro y garanticen
su disponibilidad futura.
La existencia en el entorno territorial de una
estructura política e institucional, promotora del La tenencia de infraestructuras productivas y de
desarrollo empresarial, adquiere una connotación servicio, más los equipamientos específicos que
relevante para la competitividad territorial. La garanticen la conectividad y articulación interna del
existencia de autoridades públicas con capacidad territorio, y de éste con el entorno exterior, son todos
de gestión y proyección estratégica, la disposición factores esenciales que pueden condicionar el éxito
a la coordinación interinstitucional, la creación de de las iniciativas económicas.
ambientes favorables a la concertación en pro de
31
32. 3.2.5 Identidad y Cultura La identidad y la percepción de propósitos comunes
constituyen un elemento movilizador de la energía
El concepto de cultura en su más preclara definición, colectiva en torno a una visión de futuro, diferente
constituye un sistema históricamente derivado de y mejor de la actual, sobre la base del rescate y
explícitos e implícitos proyectos de vida, que tienden valorización de lo propio.
a ser participados por todos los miembros de un
grupo o de los especialmente designados (Kluckhohn 3.3 Matriz de Síntesis del Capital Territorial.
y Kelly).
Cuando se elabora un diagnóstico integral utilizando
Por identidad se asume el concepto referido a los como herramienta el Capital Territorial, la información
mismos propósitos, deseos, creencias, valores que puede ser recogida y sistematizada en la Matriz de
tiene uno con los otros. La identidad de un territorio Síntesis del Capital Territorial (Ver Cuadro 1).
también constituye un activo intangible de su capital
territorial y un componente de gran importancia en su A manera de herramienta de apoyo, en el Anexo 1
potencial de desarrollo. El proceso de construcción de se presenta una serie de preguntas de apoyo que
la identidad se relaciona con: permiten evaluar de mejor manera, todos los aspectos
relacionados con cada una de las dimensiones del
• la historia común y la memoria colectiva, Capital Territorial.
• las especificidades culturales y económicas del
territorio, Cuadro 1. Matriz de Síntesis del Capital Territorial
• la imagen colectiva de su desarrollo futuro.
Dimensiones del
Potencialidades Limitaciones Vocaciones
Capital Territorial
Competitividad Empresarial
La identidad incide positivamente en la capacidad y Laboral
de los actores para establecer relaciones de Capital Social
cooperación. Cuando en el territorio se identifican Capital Institucional
elementos singulares, intereses y visiones comunes, se Capital Físico
fortalecen la acción colectiva, los lazos de confianza Identidad y Cultura
y reciprocidad. Fuente: Elaboración propia
32
33. CAPÍTULO IV
Mapeo de actores claves (MAC)
4.1 Definición y aplicaciones
El Mapeo de Actores Claves (MAC), es una
herramienta que permite la identificación de los
actores con incidencia directa sobre el manejo del
territorio a nivel urbano y rural. El MAC permite la
realización de contactos, coordinaciones y co-gestión
de actividades, con lo que se asegura la participación
integral de los principales actores del territorio en
procesos de Planificación Integral del Desarrollo
regional.
33
34. Los procesos de participación y concertación actores; por ejemplo:
ciudadana, deben definir desde su inicio qué
instituciones, grupos organizados o personas a) En dependencia de su naturaleza: Gobierno
individuales, se constituyen en “co-gestores”. Es por Central; Gobierno Local; Sociedad Civil;
ello que el MAC se hace necesario para identificar en Empresas Privadas, Universidades, Cooperación
forma concreta los posibles actores, con influencia en el Internacional, etc.
proceso de desarrollo regional. Una ventaja paralela b) En dependencia de su perfil funcional y nivel
es además mejorar el sistema de convocatoria para de decisión: Políticos, Autoridades, Partidarios,
los talleres de preparación, información, consulta y representantes de la Oposición, Funcionarios,
validación. Empresarios, Inversionistas, etc.
Con el MAC, se pretenden básicamente dos cosas: La distribución que se presenta en el ejemplo
siguiente, debe de tomarse como un punto de
• En primer lugar, se trata de tener una visión, referencia para vaciar la información de los actores
lo más precisa posible, de la realidad social en forma sistemática. La distribución puede variar
sobre la que el futuro proyecto pretende incidir: según el criterio y número de actores que exista en
determinar ‘quién es quién’ en el territorio. cada categoría (Ver Cuadro 2).
Muchas intervenciones de desarrollo fracasan,
precisamente, por haber efectuado un diagnóstico Cuadro 2. Ejemplo de Clasificación de Actores
excesivamente superficial del contexto en el que 1. Delegaciones gubernamentales 4. Programas y Proyectos
(Organismos de gobierno)
4.1 Programas y Proyectos
deben insertarse. 1.1 Centralizadas de cooperación internacional
1.2 Semiautónomas 4.2 Programas y Proyectos
1.3 Autónomas nacionales
• En segundo lugar, es importante determinar, dentro 2. Organizaciones No
4.3 Programas y Proyectos
sectoriales
Gubernamentales
de los grupos identificados, el o los que deben 2.1 Fundaciones
5. Banca y finanzas
2.2 Asociaciones 5.1 Bancos
acabar convirtiéndose en grupo(s) beneficiario(s) 2.3 Cooperativas
2.4 Club de desarrollo
5.2 Financieras y micro
financieras
2.5 Consejos o Comités de 5.3 Cooperativas
desarrollo 5.4 Casas de cambio
directo(s) del proyecto de desarrollo. 2.6 Consorcios
6. Centros religiosos
3. Centros educativos
6.1 Iglesias
3.1 Centros de relevancia de 6.2 Congregaciones
educación media superior
4.2 Formas de Clasificación de Actores 3.2 Centros universitarios
3.3 Centros de educación
7. Empresa privada
8. Personas individuales de
especial relevancia estratégica
Pueden darse varias formas de clasificación de Fuente: Elaboración propia
34
35. 4.3 Pasos metodológicos para realizar un Mapeo Una vez elaborado el MAC, éste debe insertarse en
de Actores Claves el proyecto de desarrollo regional. La asignación de
roles y responsabilidades de cada uno de los actores,
Por la importancia que supone para la consolidación en las fases de planificación participativa y ejecución
de iniciativas de desarrollo regional, el Mapeo de de actividades, debería guardar relación con los
Actores Claves (MAC) es una actividad que debe hallazgos incluidos en el MAC.
llevarse delante de manera ordenada y sistemática.
A continuación presentamos un conjunto de pasos 4.4 Técnicas de apoyo para diagramar un MAC
metodológicos para la elaboración de un MAC:
En este apartado pretendemos brindar una serie de
Paso 1: Adecuación de sistema de clasificación de técnicas descriptivas muy útiles para la diagramación
actores a las condiciones específicas de la región o representación gráfica de un MAC:
objeto de diagnóstico y formulación estratégica
4.4.1 Diagrama o Círculos de Venn
• Paso 2: Elaboración de formato de colecta de
información base de actores Los Diagramas o Círculos de Venn son ilustraciones
• Paso 3: Distribución de formato de colecta de derivadas de la teoría de conjuntos. Estos diagramas
información de base de actores se usan para mostrar gráficamente la relación
• Paso 4: Desarrollo de reuniones bilaterales para matemática o lógica entre diferentes grupos de
colecta de información referente a los actores cosas (conjuntos), representando cada conjunto
• Paso 5: Primer vaciado de información en matriz mediante un óvalo o círculo. La forma en que esos
de mapeo de actores claves círculos se sobreponen entre sí muestra todas las
• Paso 6: Verificación telefónica y presencial de posibles relaciones lógicas entre los conjuntos que
actores claves representan. Por ejemplo, cuando los círculos se
• Paso 7: Segundo vaciado de información en superponen, indican la existencia de subconjuntos con
matriz de mapeo de actores claves algunas características comunes.
• Paso 8: Elaboración de documento final de
Mapeo de Actores Claves En el ejemplo a continuación (Ver Gráfico 4), se
muestra un ejemplo real de diagrama de Venn
35
36. correspondiente al Mapeo de Actores Claves del 4.4.2 En forma de Cluster o Mapa Mental
Municipio de Sacaba (Cochabamba) en 2007.
En este caso se han considerado ‘3 conjuntos’ Cluster es un término no traducible literalmente, pero
correspondientes a los ámbitos de acción y mayor es el que mejor recoge el concepto de agrupaciones
interés de los actores: Económico, Político y Social. de empresas o instituciones complementarias
Cada actor institucional ha sido localizado en el e interconectadas. De esta manera los clusters
diagrama según su correspondencia con los conjuntos son concentraciones geográficas de empresas e
señalados. Asimismo, se han graficado –mediante instituciones interrelacionadas que actúan en una
flechas- algunas relaciones existentes entre los determinada actividad productiva o de interés común.
actores identificados. Agrupan una amplia gama de industrias, sectores y
otras entidades relacionadas que son importantes
Gráfico 4. Ejemplo de MAC de Sacaba (Cochabamba) - (2007) para competir o colaborar entre sí.
• Los clusters presentan las siguientes
características:
Alcaldía Municipal
Consejo Municipal • Colaboran y/o compiten
ORG. SINDICAL CAMPESINA
COMITE AGUA POTABLE
Regantes PREFECTURA
• Se concentran regionalmente, aunque tengan
TRANSPORTISTAS alcance global
ECONOMICO POLITICO
LOTEADORES MAS-IPSS
COOP. VIVIENDA
• Se especializan en torno a un campo o temática
COMITÉ DE VIGILANCIA H-OBRAS
COOP. AGUA POTABLE ASOCIACIONES DISTRITALES
OTBS-SINDICATOS
JUNTAS VECINALES
común
ORG. AGROPRODUCTIVAS
ONGS
IGLESIA CATÓLICA Y EVANGELICAS
• Son tradicionales o derivados de nuevas
C. AGUA POTABLE
ORG. DE COMERCIANTES
FEDERACIÓN DE SINDICATOS COMITÉ CIVICO tendencias
SINDICATOS MIXTOS DE
TRANSPORTISTAS JUNTAS ESCOLARES
ORG. JUVENILES
• Son institucionalizados o no
ORG. MUJERES
SOCIAL
Normalmente los clusters son representados
gráficamente de manera similar a un mapa mental.
Éste es un diagrama usado para representar palabras,
Fuente: Elaboración propia ideas, tareas u otros conceptos ligados y dispuestos
radialmente alrededor de una palabra clave o de
36
37. una idea central. Se utiliza para la generación, A continuación se muestra un ejemplo de Mapeo de
visualización, estructura, y clasificación de las ideas, Actores Clave (MAC) para el Desarrollo Competitivo
y como ayuda interna para el estudio, organización, del Departamento de Santa Cruz, en forma de cluster
solución de problemas y toma de decisiones. (Ver Gráfico 5). Este ejemplo fue elaborado por
actores locales durante el proceso de capacitación
correspondiente al presente manual.
Gráfico 5. Ejemplo de MAC en forma de Cluster
Prefectura
Organizaciones
Municipios
de Gobierno
Gobierno Central
Transporte
CAO
Transporte CAINCO
SAGUAPAC Organizaciones
FEGASACRUZ
Gremios
CRE Servicios Básicos Servicios CAMARA FORESTAL
Básicos y
COTAS FEPSC
de Apoyo
ENTEL MAC Desarrollo
Comunicaciones
OTRAS DE Competitivo Sector Privado Productores
COMUNICACIÓN
Santa Cruz Empresarial Asociaciones
Iglesias y
Congregaciones UAGRM
Pública
Centros Educativos
y de formación Centros de
Fundaciones Formación Técnica
Privadas
ONG´s Organismos no Gubernamentales Universidades privadas
Org. Cooperación
Banca
Entidades de FFP´s
Financiamiento
Cooperativas
Fuente: Elaboración propia
37
38. 4.4.3 Mapeo de Actores Claves (MAC) según grado de cada grupo de interés y se calcula la Sumatoria Total
colaboración a partir de los subtotales de cada grupo.
Esta técnica permite desagregar el grado de Finalmente se divide la Sumatoria Total obtenida
colaboración, neutralidad u oposición de cada actor entre el Número Total de Actores –incluidos los
institucional respecto a una determinada iniciativa o neutros- para así obtener la calificación del grado de
proyecto. Esta desagregación permite tomar diferentes colaboración de los actores locales (Ver Anexo 2).
estrategias de aproximación a los actores de acuerdo
al grado de oposición o colaboración, especialmente
con el fin de uniformizar su conocimiento respecto a
la iniciativa o proyecto que se quiere llevar adelante.
La técnica permite migrar de una apreciación
cualitativa del grado de colaboración de los actores
a otra cuantitativa; y así poder establecer en qué
nivel de colaboración se encuentran los actores de
una región respecto a una iniciativa común. Para ello
pueden establecerse diferentes categorías de grado
de colaboración.
El siguiente es simplemente un ejemplo de MAC según
grado de colaboración elaborado con los actores
locales en el taller realizado en la ciudad de La Paz
(Ver Gráfico 6).
En esta técnica, básicamente se anota el número de
entidades u organizaciones en cada grupo – negativo
para opositores, positivo para colaboradores-.
Posteriormente, se efectúa una suma algebraica de
38
39. Gráfico 6. Ejemplo de MAC según grado de colaboración
OPOSITORES (-) COLABORADORES (+)
NEUTROS
ALTO MEDIO BAJO BAJO MEDIO ALTO
: : GOB. NACIONAL 1 : : PREFECTURA 1
ORGANISMOS : : Alcaldia EA 1
: : Alcaldia LP 1
GUBERNAMENTALES : : OTRAS ALC 75 : : ALCALDIA EA 1
: : OTRAS ALCALD 4
: : CNI 1
: : COCALERO : 5 : : CONAMIPE 5 : : FERMIPE 1 : : FEPLP 1
: : GREMIOS 30
ACTORES PRIVADOS : : CANEB 1 : : AOPEP 2 : : CAMEX 1
: : ORGANIZACIÓN 5 : : ORGANIZA 5
TIPO DE ACTOR
: :TRANSPORT 3 : : ELECTRO PA 1
: : SERV. APOY 5
SERVICIOS DE
: : COMUNICA 3
APOYO
: : OTRAS ALC 75
: : UPEA 1 : : UMSA 1 : : UCB 4
CENTRO DE : : INSTITUTO ING 0,5
: : UNIVERSID 20
INFORMACION/ : : INST INV ECON 0,5
UNIVERSIDADES : : INSTINTUTOS TE 3
: : ORG. COOP 2 : : ORG. COOP 4 : : ORG. COOP 4 : : NUEVO NORTE 1
: : FEJUVE LP 1
SOCIEDAD CIVIL : : COMITÉ CIV 2 : : CHF 1 : : FEJUVE EA 1
OPOSITORES COLABORADORES
TOTAL (-) TOTAL (+)
ALTO ºC MEDIO ºC BAJO ºC ALTO ºC MEDIO ºC BAJO ºC
ORGANISMOS
GUBERNAMENTALES
0 1 0 1 0 1 1 6 1 1 1 0 1 8
ACTORES PRIVADOS 0 1 5 1 5 1 11 7 1 9 1 1 1 18
SRVICIOS DE APOYO 0 1 0 1 1 1 4 0 1 1 1 0 1 2
CENTRO DE FORMACIÓN/
UNIVERSIDADES
0 1 1 1 1 1 3 4 1 4 1 0 1 2
SOCIEDAD CIVIL 1 1 1 1 1 1 5 4 1 4 1 1 1 10
TOTAL 24 47
SUMA TOTAL 23
TOTAL ACTORES 199
0,12
MUY BAJA
COLABORACIÓN
Fuente: Elaboración propia
39
40. CAPÍTULO V
Técnicas para la identificación de proyectos
En el presente capítulo se desarrollarán las técnicas
para la identificación de proyectos. La identificación
de un proyecto es un proceso crucial que debe
realizarse antes de la fase de formulación, y conlleva
necesariamente la realización de las siguientes 5
tareas:
• Identificar y Describir el problema principal o
necesidad.
• Elaborar el Árbol de Problemas (Causas y Efectos)
• Elaborar el Árbol de Objetivos (Medios y Fines)
• Buscar Soluciones y Plantear Alternativas
• Elaborar la Matriz de Marco Lógico
40
41. A continuación presentamos una explicación detallada inferior, las causas o determinantes y en la vertiente
del contenido y técnicas relacionados con cada una superior las consecuencias o efectos. El problema
de las tareas planteadas: central es representado como el tronco de un árbol
y los factores relevantes, influencias y resultados se
5.1 Identificación del Problema reflejan como raíces y ramas.
Esta tarea debe llevarse adelante tomando en A continuación se detalla de manera puntual los
consideración los pasos siguientes (Ver Cuadro 3): pasos metodológicos básicos para elaborar un Árbol
de Problemas (Causas y Efectos):
Cuadro 3. Pasos para la Identificación del Problema
Plantear el problema: Definir la gravedad del problema en
i) Analizar e identificar los que se consideren que
Identificación a partir de los el área geográfica identificada :
efectos visibles del problema.
Identificación a través de la
son los principales problemas de la situación
comparación de la realidad y Definir las posibilidades y
las metas establecidas por las limitaciones (sociales y políticas) analizada.
instituciones públicas. directamente relacionadas con la
Participación activa de la solución del problema
sociedad civil involucrada ii) A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se
Determinar si el problema
encontrado guarda relación con los
Señalar si ha existido algún
intento de solución del problema
establece cuál es, a juicio del grupo, el problema
lineamientos de la institución con la anteriormente
que se piensa trabajar central que nos afecta, de acuerdo al orden de
Llevar a cabo un Diagnóstico Revisión del problema planteado y
puntual definición final del problema importancia.
Identificar la población afectada o
beneficiaria correspondiente a la iii) Definir los efectos más importantes del problema
zona o área geográfica afectada por
el problema
en cuestión, de forma tal de analizar y verificar
Fuente: Elaboración propia su importancia. Se trata, en otras palabras,
de tener una idea del orden de gravedad de
5.2 Árbol de problemas (Causas y efectos) las consecuencias que tiene no resolver la
problemática que se ha detectado y que hace que
El análisis de problemas es una de las herramientas se amerite la búsqueda de soluciones.
fundamentales en la planificación, especialmente en iv) Anotar las causas del problema central detectado.
proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado v) Diagramar el árbol de causas y efectos asociado
también análisis situacional o simplemente análisis de al problema.
problemas, ayuda a encontrar soluciones a través vi) Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado
del mapeo del problema. Identifica en la vertiente todas las veces que sea necesario.
41
42. El Gráfico 7 muestra un ejemplo de árbol de denominado árbol de medios y fines), se sugiere
problemas extractado del ‘Estudio de Caso, Proyecto seguir los siguientes pasos:
de la Ciudad de Palmira (Chile)’, relacionado con el
sector del transporte. i) Poner en forma positiva todas las condiciones
negativas del árbol de problemas que se estime
Gráfico 7. Ejemplo de Árbol de Problemas que son deseadas y viables de ser alcanzadas.
Pérdida de confianza
Al hacerlo, todas las que eran causas en el árbol
en la empresa de
transporte de problemas se transforman en medios y los
Efectos
Pasajeros Pasajeros
que eran efectos se transforman en fines. Como
heridos o muertos llegan tarde
se puede inferir, si el segundo paso no es más
Problema Central Frecuentes accidentes que poner en forma positiva el primero, es muy
de omnibuses
importante haber confeccionado bien el árbol
Conductores
son imprudentes
Vehículos en
malas condiciones
Calles en
mal estado de causas y efectos para poder llegar a buenos
Causas fines y medios. La importancia, además, radica en
Vehículos Deficiente estado de
obsoletos mantenimiento
que de este último –el árbol de medios y fines- se
Fuente: ‘Estudio de Caso, Proyecto de la Ciudad de Palmira (Chile)’ deberán deducir las alternativas de solución que
se deben plantear para superar el problema.
5.3 Árbol de objetivos (Medios y fines). ii) Una vez que se ha construido el árbol de objetivos
es necesario examinar las relaciones de medios y
En esta fase, se debe procurar una descripción de la fines que se han establecido, para así garantizar
situación esperada, la imagen o situación objetivo la validez e integridad del esquema de análisis. Si
que se espera alcanzar en la medida en que se pueda al revelar el árbol de medios y fines se determinan
solucionar el problema central que se ha detectado. inconsistencias, es necesario volver a revisarlo
Esta lógica nos permite identificar las posibles para detectar las fallas que se pueden haber
alternativas de solución, que bajo la forma de producido.
proyectos o programas de inversión pueden contribuir iii) Si se estima necesario, y siempre teniendo presente
a superar esta situación. que el método debe ser todo lo flexible que sea
posible, se deben modificar las formulaciones
Para la elaboración del árbol de objetivos (también que no se consideren correctas, se deben agregar
42
