!CesR_internet_PL

www.cesr-project.eu
Osoba do kontaktów: Marek Więckowski
Instytut Geograﬁi i Przestrzennego Zagospodarowania, Polska Akademia Nauk
ul. Twarda 51/55, 00-818 Warszawa
e-mail: marekw@twarda.pan.pl I tel.: + 48 22 697 88 21 I www.igipz.pan.pl
Współpraca w zakresie zatrudnienia
i usług na obszarach wiejskich
Podręcznik dobrych praktyk
teczka.indd 1teczka.indd 1 08/12/2014 23:51:0708/12/2014 23:51:07

Część
1
Wstęp
www.cesr-project.eu
Handbook_1_okladka_new.indd 1Handbook_1_okladka_new.indd 1 09/12/2014 18:41:4709/12/2014 18:41:47

Treść kolejnych broszur
1) Wstęp
2) Modele biznesowe służące zwiększeniu oferty usług
i liczby miejsc pracy w zakwaterowaniu z własnym
wyżywieniem
3) Wartość dodana oparta na różnorodności usług
i indywidualnych zachowań
4) Modele współpracy przy tworzeniu miejsc pracy
i usług
5) Zarządzanie zasobami ludzkimi na obszarach
wiejskich

1
Idea projektu
Zdjęcia: Pierre Soissons
Koncepcja projektu CesR narodziła się na Gozo (Malta),
podczas wizyty studyjnej zorganizowanej w ramach
prowadzonego projektu ICER (Interreg IVC), mimo
że te dwa projekty nie miały ze sobą nic wspólnego.
Partnerzy projektu zostali zakwaterowani w obiektach
turystycznych z własnym wyżywieniem i szerokim wa-
chlarzem usług oraz udogodnień, takich jak zaplecze
kulinarne, opieka nad dziećmi, transport i sprzątanie.
Ta rozbudowana oferta usług wzbudziła spore zaintere-
sowanie uczestników, ponieważ rzadko występują one
w pakiecie zakwaterowania z własnym wyżywieniem.
Partner wiodący projektu – Zarząd Rozwoju Turystyki
Regionalnej w Owernii (Francja) – zaproponował do-
kładniejsze zbadanie tego zagadnienia oraz skoncen-
trowanie się na potencjalnej polityce wspierania i uła-
twiania tworzenia nowych rozwiązań z zakresu usług
zakwaterowania z własnym wyżywieniem, zwłaszcza
na obszarach wiejskich.
Aby uniknąć „wyważania otwartych drzwi”, Zarząd
Regionu zdecydował o uruchomieniu projektu współ-
pracy międzyregionalnej w celu identyﬁkacji odpo-
wiednich polityk w innych regionach Europy. W ten
sposób koncepcja projektu CesR została sformułowana
i Partner Wiodący rozpoczął poszukiwania partnerów
do projektu, borykających się z podobnymi problemami.
Następnie, we współpracy z partnerami regionalny-
mi i międzynarodowymi, zakres tematyczny projek-
tu został rozszerzony o sektor usług opiekuńczych
Handbook_1_srodki2.indd 1Handbook_1_srodki2.indd 1 08/12/2014 23:37:2008/12/2014 23:37:20

2
Partnerzy
na obszarach wiejskich, z myślą o zabezpieczeniu
i wzmocnieniu miejsc pracy w tej dziedzinie.
Władze regionalne i lokalne mają do odegrania istotną
rolę w tych kwestiach, a niektóre z nich są bezpośred-
nimi dostawcami usług opiekuńczych, mogącymi re-
alizować strategie motywacyjne i zachęcać inne pod-
mioty publiczne i prywatne do tworzenia usług i miejsc
pracy. Sześciu regionalnych i lokalnych partnerów za-
angażowanych w projekt CesR, przy wsparciu dwóch
jednostek badawczych, podzieliło się swoimi doświad-
czeniami, w celu poprawy swojej polityki regionalnej
w tym zakresie. Na podstawie sprawdzonych praktyk,
zidentyﬁkowanych na obszarach wiejskich, partnerzy
projektu CesR zamierzali odpowiedzieć na następują-
ce pytania:
Jak poprawić stabilność zatrudnienia w usługach
opiekuńczych na obszarach wiejskich?
Jak zachęcać do tworzenia nowych miejsc pracy
w sektorze wiejskich usług turystycznych?
Partnerzy
1. Regionalny Zarząd Rozwoju Turystyki w Owernii –
Francja, partner wiodący
2. Region ołomuniecki – Czechy
3. Polska Akademia Nauk, Instytut Geograﬁi
i Przestrzennego Zagospodarowania – Polska
4. Troodos Development Company – Cypr
5. Rada Prowincji Grenada – Hiszpania

3
Partnerzy
8
5
1
2
3
6
7
4
6. Uniwersytet Łotewski, Centrum Studiów
Europejskich i Badań nad Transformacją – Łotwa
7. Agencja Rozwoju Regionalnego Mura – Słowenia
8. Rada Hrabstwa Cork – Irlandia

4
Cele projektu
Zdjęcia: David Frobert
Cele projektu:
Nadrzędnym celem projektu jest identyﬁkacja i trans-
fer polityk lub instrumentów polityki regionalnej, któ-
re umożliwiają tworzenie, wzmocnienie i zapewnienie
możliwości zatrudnienia w sektorze usług na terenach
wiejskich. W kontekście starzenia się społeczeństwa
na obszarach wiejskich, kwestia polityki terytorialnej
ma duże znaczenie dla regionów partnerskich.
W świetle powyższych zagadnień, drugorzędnym ce-
lem projektu jest „Wzmocnienie publicznej polityki i in-
strumentów w regionach partnerskich na rzecz nowych
rozwiązań, zwiększających zatrudnienie na obszarach
wiejskich”. Na uwagę zasługuje fakt, że sześciu spo-
śród ośmiu partnerów w projekcie ma bezpośredni
wpływ na kształtowanie polityki regionalnej w swoich
krajach i będą oni aktywnie opracowywali uwarunko-
wania skutecznego przeniesienia zidentyﬁkowanych
dobrych praktyk do swoich strategii regionalnych.

5
Cele projektu
Wyróżniono 3 cele OPERACYJNE partnerów
projektu CesR:
1. Identyfikacja polityk zachęcających do tworzenia
usług w sektorze turystyki wiejskiej, w szczególności
w sektorze zakwaterowania z własnym wyżywieniem,
który jest imponująco rozwinięty na obszarach wiej-
skich. Udane inicjatywy z Gozo pokazują, że popyt na
usługi w tego rodzaju zakwaterowaniu jest wysoki.
Istotne jest zatem wykorzystanie wysokiego potencja-
łu tego sektora w zakresie tworzenia nowych miejsc
pracy. (Szczegóły w broszurach nr 2 i 3).
2. Identyfikacja skutecznych strategii publicznych,
realizowanych w celu poprawy stabilności pracy
w dziedzinie usług opiekuńczych. Władze publiczne
w Europie opracowują wiele rodzajów instrumentów,
mających na celu zaradzenie problemom związanym
ze starzeniem się społeczeństwa, co gwarantuje ana-
lizę i wybór odpowiednich rozwiązań na rzecz rozwoju
obszarów wiejskich (Szczegóły w broszurze nr 4).
3. Identyfikacja instrumentów pozwalających na po-
wiązanie usług opiekuńczych i usług turystycznych
tak, aby wzrost popytu mógł doprowadzić do powsta-
nia pełnoetatowych miejsc pracy. Analizie można pod-
dać instrumenty dzielenia czasu pracy wykorzystywa-
ne, np. przez francuską Spółkę Dzielenia Czasu Pracy
(Job Share Company) lub Zrzeszenie Pracodawców
(Szczegóły w broszurze nr 5).

6
Mocne strony
Przegląd mocnych stron regionów
partnerskich
Mocne strony każdego regionu, określone przez kra-
je partnerskie można podzielić na dwie główne grupy:
podstawowe składniki rozwoju turystyki i elementy
powiązane z bazą turystyczną.
Grupa 1: We wszystkich regionach dziedzictwo kul-
turowe oraz dziewicza przyroda zostały wymienione
jako najważniejsze mocne strony o szerokim poten-
cjale dla rozwoju wielu działań (np. aktywna turysty-
ka, ekoturystyka, turystyka dziedzictwa kulturowego,
turystyka winiarska i kulinarna, turystyka wellness
i spa). Ponadto, w dwóch regionach, podkreślono zna-
czenie przyjaznego nastawienia i gościnności miesz-
kańców (Irlandia, Słowenia), w trzech zaś dużą wagę
przypisano: tradycji, folklorowi regionalnemu (Cypr,
Czechy) oraz międzynarodowym festiwalom i impre-
zom (Irlandia). W odniesieniu do regionów ołomuniec-
kiego i Troodos, jako jeden z atutów wskazano silne
i rozpoznawalne marki.
Grupa 2: W czterech z ośmiu badanych regionów
wskazano wśród atutów dobrą infrastrukturę trans-
portową i/lub dostępność, zwłaszcza pod względem
połączeń lotniczych (Hrabstwo Cork, Łotwa, Polska).
Region Pomurje na Słowenii wyróżnia się pod wzglę-
dem korzystnego położenia geograﬁcznego, jednakże
dostępność do regionu jest ograniczona. Solidna in-
frastruktura transportowa może mieć istotne znacze-
nie dla rozwoju wizyt krótkoterminowych (weekendy,
święta, itp.), a także dla zagranicznych wizyt tury-
stycznych. Z drugiej strony, zapewnienie różnorodno-
ści zakwaterowania pod względem rozmiaru (Czechy),
jakości i ceny, wskazano jako istotny element w trzech
krajach (Francja, Polska, Hiszpania). W Polsce za zna-
czący atut uznano liczne podmioty prywatne działają-
ce w branży turystycznej w Małopolsce, charakteryzu-
jące się długą tradycją rozwijania turystyki.

7
Wady i słabe strony
Przegląd wad i słabych stron
Słabe strony regionów wymienione przez kraje part-
nerskie można podzielić na cztery grupy tematyczne:
instytucjonalne i organizacyjne, dotyczące infrastruk-
tury transportowej, związane z bazą turystyczną oraz
dotyczące procesów gospodarczych.
Kategoria 1: Zidentyﬁkowano brak współpracy po-
między różnymi podmiotami działającymi w sektorze
turystyki (Łotwa, Polska), co jest ściśle związane z nie-
odpowiednim zarządzaniem przejawiającym się w nie-
dostatecznej promocji (marketingu), słabym pozycjo-
nowaniem marki (Słowenia, Hiszpania) i ograniczonej
ofercie zintegrowanych pakietów turystycznych (Cypr,
Słowenia). W niektórych przypadkach, regiony nie są
wystarczająco atrakcyjne ani dla zagranicznych, ani dla
lokalnych inwestorów. W Hiszpanii za krytyczny niedo-
bór uznano również niedostatek kwaliﬁkacji i doświad-
czenia w zarządzaniu zakwaterowaniem na obszarach
wiejskich, na Łotwie i w Czechach barierą w przyjmo-
waniu turystów zagranicznych jest natomiast nieznajo-
mość języków obcych na obszarach wiejskich.
Kategoria 2: Kongestia w szczycie sezonu (Irlandia,
Polska), słaba infrastruktura transportowa (drogowa,
kolejowa) oraz słaby dostęp do odległych lub górskich
terenów (Czechy, Francja), czy też słaba/niewydaj-
na sieć drogowa (Cypr, Hiszpania) zostały wymienio-
ne jako drugoplanowe formy utrudnień powszechne
w badanych regionach.

8
Wnioski
Kategoria 3: W czterech z ośmiu regionów, jako klu-
czowe wady infrastrukturalne postrzega się nieade-
kwatne standardy zakwaterowania (Czechy, Słowenia)
lub niski standard w nielicencjonowanych kwaterach
(Irlandia, Polska). Na Łotwie za główny problem uznano
ogólną jakość usług, podczas gdy w Czechach było nim
niedostateczne zapewnienie wysokiej jakości zakwate-
rowania. W Grenadzie, duża część obiektów zakwate-
rowania na wsi działa nielegalnie, co może przyczyniać
się do pogorszenia jakości świadczonych usług.
Kategoria4:Wysokiebezrobocie(Czechy)orazbrakmoż-
liwości zatrudnienia (Cypr), obecne szczególnie w branży
zakwaterowania z własnym wyżywieniem (Francja) wy-
mienionowśródwadw trzechregionach.Ponadto,odpływ
ludności z obszarów wiejskich do miast został wskazany
jako jeden z głównych problemów, z którym zmagają się
poszczególne regiony (Cypr, Czechy, Hiszpania). Odpływ
ludności i starzenie się społeczeństwa tworzą błędne
koło, będące bezpośrednią konsekwencją niewystarcza-
jących możliwości zatrudnienia na obszarach wiejskich.
Wstępne wnioski
Identyﬁkacja słabych stron regionów może okazać się
przydatna również podczas uczenia się od siebie na-
wzajem i może wzbogacić wymianę między krajami
partnerskimi w ramach projektu CesR. Pomysły doty-
czące ustanowienia dobrej, wielosektorowej współpra-
cy, pokonywania przeszkód organizacyjnych i niskiej
jakość zasobów ludzkich, to tylko kilka przykładów
tego, co można rozwiązać za pomocą dobrych praktyk.
Prezentacja dobrych praktyk w zakresie dodatkowych
usług i zatrudnienia w sektorze zakwaterowania z wła-
snym wyżywieniem ma na celu, między innymi, okre-
ślenie czynników sukcesu. Istniejące dobre przykłady
efektywnej współpracy i zarządzania w zakwaterowa-
niu z własnym wyżywieniem mogą stać się dla innych
regionów wzorem właściwego działania w tym sektorze.

Część
2
Modele biznesowe
www.cesr-project.eu

1
Modele biznesowe
Modele biznesowe służące zwiększeniu
oferty usług i liczby miejsc pracy
w zakwaterowaniu z własnym wyżywieniem
Większość obszarów wiejskich ma trudności w zorgani-
zowaniu niezbędnej puli obiektów, usług produkcyjnych
i inwestycji koniecznych (tzw. „masy krytycznej”) do
wspierania rozwoju gospodarczego, które mogłyby uła-
twiać przedsiębiorcom rozpoczęcie działalności gospo-
darczej w okolicy.
Peryferyjne obszary wiejskie, gdzie efekty aglomeracji są
mniejsze, trudno osiągają niezbędną „masę krytyczną”,
która umożliwiłaby stworzenie konkurencyjnej i spójnej
oferty produktów i usług, nawet w konkretnych niszach
rynkowych, także w obliczu groźby odpływu ludności
i upadku tych obszarów.
Peryferyjne położenie obszarów wiejskich sprawia, że
utrudniony jest rozwój korzyści skali oraz „masy krytycz-
nej”. To powoduje, że ceny niektórych towarów są wyższe,
a liczba oferowanych usług – mniejsza. Brak infrastruk-
tury transportowej utrudnia transport towarów i powią-
zanie z rynkami zewnętrznymi. Ponadto, te utrudnione
powiązania znacznie pogarszają transfer wiedzy i tech-
nologii pomiędzy odległymi obszarami wiejskimi i ich
partnerami gospodarczymi (konkurencją gospodarczą).
Problemy w sektorze prywatnym polegające na ubóstwie
oferty usług oraz towarów (skutkującym wyższymi cena-
mi bądź niedostępnością towarów i usług na obszarach
wiejskich lub oddalonych), istnieją również w sektorze
Handbook_2_srodki.indd 1Handbook_2_srodki.indd 1 08/12/2014 23:39:3308/12/2014 23:39:33

2
Modele biznesowe
usług publicznych i półpublicznych, takich jak usługi spo-
łeczne, medyczne, farmaceutyczne i pocztowe. Wskutek
nacisków mających na celu usprawnienie sektora pu-
blicznego, usługi te są likwidowane lub nie są dostępne
dla mieszkańców w niektórych regionach.
Istniejące w regionach usługi mogą być utrzymywane
i usprawniane poprzez integrację wielu usług „pod wspól-
nym dachem” i stworzenie „masy krytycznej”, mającej na
celu zachowanie miejsc pracy i usług w danym regionie.
Te działania sektora publicznego mogą być uzupełnione
przez rozwój dodatkowych usług o charakterze prywat-
nym. Istnieją duże możliwości rozwoju usług dodatko-
wych, poprzez które można by stworzyć „masę krytyczną
zatrudnienia” w celu utrzymania lub tworzenia miejsc
pracy na obszarach wiejskich, atrakcyjnych dla turystyki.
Jak wspomniano powyżej, nowoczesna infrastruktura
produkcji przemysłowej wymaga warunków (dostępność
transportowa, kapitał ludzki), które nie mogą być zapew-
nione w regionach wiejskich i położonych na peryferiach.
Dlatego alternatywą dla rozwoju niektórych regionów
wiejskich jest rozwój turystyki, wymagający jednak roz-
maitych atrakcji, a także usług wspierających (zakwa-
terowanie, wyżywienie i inne), pozwalających na odpo-
wiednią wydajność i gwarantujących pewność sprzedaży,
przekładające się na tworzenie miejsc pracy. Tworzenie
miejsc pracy w turystyce musi opierać się na wystar-
czającej liczbie („masie krytycznej”) usług i na odpo-
wiedniej infrastrukturze związanych z zakwaterowaniem
i turystyką. W regionach wiejskich, zakwaterowanie bez

3
Modele biznesowe
wyżywienia często stanowi duży i niewykorzystany za-
sób infrastruktury turystycznej (duża liczba miejsc), lecz
jego właściciele nie są w stanie zapewnić klientom do-
datkowych usług. Ponadto, operatorzy zakwaterowania
z własnym wyżywieniem, nie są w stanie tworzyć nowych
miejsc pracy, ponieważ świadczą podstawowe usługi sa-
modzielnie. Współpraca między właścicielami i tworze-
nie wspólnego zarządzania zakwaterowaniem z własnym
wyżywieniem może przyczyniać się do tworzenia nowych
usług, podwyższenia jakości usług już świadczonych
i wzrostu liczby powiązanych z nimi nowych miejsc pracy.
Wymienione efekty zostały udokumentowane w usługach
i działalności Grupy Baron na Malcie, która zainspirowa-
ła regiony partnerskie do stworzenia i realizacji projektu
CesR.
Wielką inspiracją dla projektu CesR jest dobra praktyka
zrodzona z prywatnej inicjatywy na wyspie Gozo (Malta).
Grupa Baron, to lokalna ﬁrma, która zarządza szeregiem
tradycyjnych kwater z wyżywieniem we własnym zakre-
sie, oferowanych klientom spędzającym wakacje na tej
słonecznej i spokojnej wyspie. Grupa Baron nadzoruje
działalność kilku prywatnych domów; tworzy w ten spo-
sób miejsca pracy, świadcząc swoje podstawowe usługi
oraz oferując klientom dodatkowe usługi, niezbędne do
pełnego wypoczynku i skorzystania z rozrywek, które
oferuje wyspa. Gość przeglądający ofertę znajdzie np.
usługi kulinarne (osobisty kucharz, tradycyjne lekcje go-
towania, degustacje wina i oliwy), relaks (zajęcia z jogi
i masażu), usługi kosmetyczne (fryzjer, manicurzystka,
kosmetyczka), przygody (wycieczki piesze, nurkowanie,
jazda na rowerze, kajakarstwo, itp.) i inne usługi domowe
(opieka nad dziećmi i sesje fotograﬁczne).
Udane inicjatywy na Gozo pokazują, że gdy istnieje ofer-
ta, wówczas popyt na usługi związane z tego rodzaju
zakwaterowaniem jest wysoki. Ważne jest, aby wyko-
rzystać wysoki potencjał tego sektora w zakresie two-
rzenia nowych miejsc pracy.

4
Modele biznesowe
Usługi dla klientów i właścicieli
zakwaterowania z własnym wyżywieniem
Biorąc pod uwagę sposoby zarządzania kwaterami z wła-
snym wyżywieniem, możemy wyróżnić trzy główne mo-
dele (Rysunek 1). Właściciele zakwaterowania z własnym
wyżywieniem mogą:
Typ 1 – łączyć zarządzanie kwaterami bez wyżywienia
z zarządzaniem hotelem (np. „Vienna Woods”);
Typ 2 – rozwijać swoje usługi oferowane klientom dzię-
ki współpracy z innymi właścicielami lub grupami wła-
ścicieli kwater (np. Centrum Wędkarstwa w Cork „Cork
Angling Hub” itp.);
Typ 3 – korzystać z usług oferowanych przez instytucje
zarządzające (np. Grupa Baron Malta, Casale Panayiotis,
AIP Sancy).
Każdy z tych modeli wymaga różnego poziomu zaangażo-
wania właścicieli w swoją działalność. Zazwyczaj właści-
ciele kwater z własnym wyżywieniem mogą samodzielnie
wykonywać podstawowe usługi, takie jak sprzątanie, po-
witanie gości i wymeldowanie na koniec pobytu. Inaczej
wygląda to, gdy zakwaterowanie z własnym wyżywie-
niem obsługuje właściciel innego rodzaju zakwaterowa-
nia znajdującego się w pobliżu (np. hotel „Vienna Woods”).
W takim przypadku niektóre usługi mogą być dzielone
między współpracujących właścicieli. Taka forma współ-
pracy wymaga bliskiego kontaktu, a także zaufania (silna
sieć) pomiędzy właścicielami w bardzo małym regionie
lub gminie. W przeciwieństwie do innych, opisanych form
współpracy (patrz Broszura nr 4), zidentyﬁkowane przy-
kłady koncentrują się bezpośrednio na obsłudze zakwate-
rowania z własnym wyżywieniem.
Ostatni model opisuje sytuację, gdy zakwaterowa-
nie z własnym wyżywieniem jest zarządzane przez je-
den podmiot, jak ma to miejsce w przypadku AIP Sancy.

5
Modele biznesowe
Niezbędne jest zgromadzenie odpowiedniej liczby kwater
w danym czasie („masa krytyczna”), aby podmiot zarzą-
dzający mógł zatrudnić niezbędną obsadę. Kwatery te
muszą być skoncentrowane na stosunkowo niewielkim
obszarze by zmniejszyć koszty zarządzania.
Kwatery z własnym wyżywieniem nie są wyłącznie wła-
snością osób mieszkających w okolicy, ani nie są za-
rządzane wyłącznie przez takie osoby. Znaczna grupa
właścicieli kwater, z różnych powodów mieszka w dużej
odległości od swoich nieruchomości. Przykładem mogą
być inwestorzy kupujący i wynajmujący domy wakacyjne
w celu osiągnięcia korzyści ﬁnansowych lub podatkowych
(albo osoby, które odziedziczyły domy). Osoby te potrze-
bują lokalnego wsparcia w zarządzaniu swoimi domami
i w obsłudze ich klientów.
Różnorodność modeli zarządzania kwaterami spra-
wia, że mogą być one zaadaptowane w zależności od
różnych uwarunkowań. Z tego punktu widzenia, każ-
dy z trzech modeli może stworzyć mniej lub bardziej
kompaktową ofertę usług dla klientów.
PoziomusługświadczonychKLIENTOM
WYSOKI
Rosnąca współpraca z innymi podmiotami
ŚREDNINISKI
NISKI ŚREDNI WYSOKI
Samorządność biznesu Korzyści z określonych usług
Poziom usług świadczonych WŁAŚCICIELOM
Rysunek 1. Usługi dla właścicieli i klientów w zakwaterowaniu
z własnym wyżywieniem

6
Typ 1
Hotel i wille „Vienna Woods”
(Hrabstwo Cork, Irlandia)
Hotel „Vienna Woods” w Cork – to elegancki dom wiej-
ski z XVIII wieku, ukryty w zalesionej okolicy, na obrze-
żach miasta Cork. Zachowano oryginalny wystrój po-
siadłości, nawiązujący do angielskiego stylu regencji,
tworząc luksusowy 4-gwiazdkowy hotel z pięćdziesię-
cioma sypialniami i staromodną atmosferą.
Ogromne zmiany w hotelu zaszły po zmianie właściciela
w 2006 roku: zwiększono powierzchnię hotelu i wybu-
dowano osiem czterogwiazdkowych willi, oferujących
zakwaterowanie z własnym wyżywieniem. Hotel roz-
szerzył zakres swoich usług o zakwaterowanie z wła-
snym wyżywieniem w kwaterach odpowiednich zarów-
no dla rodzin z dziećmi, jak i dla osób podróżujących
służbowo. Każda z ośmiu willi, posiadających cztery
podwójne sypialnie z łazienkami i w pełni wyposażoną
kuchnię, uzyskała akceptację Fáilte Ireland (Irlandzka
Izba Rozwoju Turystyki).
Kwatery z własnym wyżywieniem wzmacniają ofer-
tę „Vienna Woods” i działają w równoległym układzie
z hotelem. Jednym z przykładów wykorzystania tej
dwutorowej działalności jest coraz częstsza organiza-
cja wesel dla par, które wyemigrowały z Irlandii w cza-
sach kryzysu, ale postanowiły zorganizować swój ślub
w ojczyźnie. Wesela są sercem działalności prowadzo-
nej przez hotel „Vienna Woods”, a przyległe kwatery

7
Typ 1
umożliwiają obsługę dużych rodzin i grup przyjaciół,
przybyłych z zagranicy i potrzebujących więcej niż
jednego noclegu, aby wziąć udział w uroczystościach
weselnych. Intymność i komfort stworzone dla grup
przyjaciół i rodziny podczas każdej uroczystości ślub-
nej zwiększają zadowolenie klientów, budując prze-
wagę konkurencyjną hotelu i ostatecznie zwiększając
jego przychody.
Chociaż kwatery z własnym wyżywieniem są promo-
wane przez hotel „Vienna Woods” jako niezależne za-
kwaterowanie, istnieje możliwość skorzystania z po-
szczególnych usług hotelowych, co wzbogaca ofertę
dla gości i zachęca ich do powtórnych odwiedzin.
Goście willi mogą skorzystać z usług zakupowych.
Istnieje również możliwość zamówienia przed wyjaz-
dem niezbędnej żywności i kosmetyków. Za dodatko-
wą opłatą można także skorzystać z usługi sprząta-
nia i zmiany pościeli realizowanych w willach przez
hotel, co jest popularne podczas dłuższych pobytów
lub wśród gości korporacyjnych. Dla wczasowiczów
z rodzinami, hotel oferuje usługi opieki nad dziećmi,
natomiast miłośnicy zwierząt mogą skorzystać z bud
dla swoich podopiecznych, które umieszczono przy
niektórych willach. Zaplecze restauracyjne dla kwater
z samodzielnym wyżywieniem, jest obsługiwane przez
kucharzy hotelowych; można zamówić do willi gorące,
pełne irlandzkie śniadanie. Istnieje również możliwość
grillowania na patio.

8
Typ 2
Centrum Wędkarstwa w Cork (Cork Angling
Hub) – Bella Vista (Hrabstwo Cork, Irlandia)
Jest to prywatna inicjatywa wspierana przez insty-
tucje Publiczne: Fáilte Ireland oraz Centralny Zarząd
Rybołówstwa. Pomysł na tę inwestycję zrodził się, gdy
właściciel istniejącego już hotelu zdał sobie sprawę z jego
bardzo korzystnej lokalizacji dla amatorów wędkarstwa
morskiego. Zachęciło go to do stworzenia produktu do-
stosowanego do tego segmentu rynku. Wędkujący wcza-
sowicze podróżują głównie w małych grupach i preferu-
ją zakwaterowanie z własnym wyżywieniem. Ta forma
zakwaterowania odpowiada na ich potrzeby: większa
przestrzeń do przechowywania sprzętu wędkarskiego,
niezależność wobec regularnych posiłków, możliwość
zakwaterowania małych grup oraz dłuższe pobyty.
Centrum Wędkarskie w Cork jest przykładem wdro-
żenia dobrych praktyk w turystyce opartej na współ-
pracy i partnerstwie ukierunkowanym na stworzenie
nowej oferty i usług skoncentrowanych na określonym
rynku turystycznym. Współpraca i wspólne zarządza-
nie zapewnia członkom bardziej skuteczną promocję,
a przede wszystkim pozwala na współdzielenie sprzętu
i usług dostosowanych do potrzeb turystów-wędkarzy.
Wszystkie osoby zaangażowane w działalność Centrum
Wędkarskiego w Cork są jego członkami. Centrum działa
dzięki lokalnej społeczności i lokalnym dostawcom tury-
stycznych usług wędkarskich, dzięki czemu Fáilte Ireland
zapewnia dodatkowo wsparcie dla całej inicjatywy, co
jest przykładem dobrych praktyk w turystyce rozwijanej
przez lokalną społeczność.

9
Typ 3
Casale Panayiotis (Troodos, Cypr)
Casale Panayiotis to jeden z najbardziej udanych i nowa-
torskich projektów agroturystycznych na Cyprze. Jest to
prywatna inicjatywa współﬁnansowana z krajowych i eu-
ropejskich funduszy, która ożywiła wieś chylącą się ku
upadkowi.
Casale Panayiotis ilustruje sposób wspólnego zarzą-
dzania kwaterami należącymi do różnych właścicieli.
Operator zarządzający świadczy właścicielom domów
wiejskich usługi takie jak sprzątanie, pranie, zameldo-
wanie/wymeldowanie, obsługa recepcji, drobne napra-
wy lub wystrój pokoi. Wspólne zarządzanie kwaterami
przyczynia się do podniesienia jakości świadczonych
usług oraz zapewnia zatrudnienie na pełen etat, które
nie mogłoby być osiągnięte przy obsłudze pojedynczych
kwater z własnym wyżywieniem. Ponadto, wspólne za-
rządzanie zapewnia bardziej skuteczne promowanie
obiektów turystycznych przez Casale Panayiotis oraz wsi
Kalapanayiotis, w której się znajdują.
Kwatery są zlokalizowane w czterech niezależnych,
tradycyjnych domach: Marathon, Troullion, Eliakon
i Byzantino, które mogą pochwalić się trzynastoma indy-
widualnie zaprojektowanymi pokojami i apartamentami.
Kompleks obejmuje również restaurację, kawiarnię, spa,
centrum konferencyjne i centrum kultury (więcej infor-
macji w Broszurze nr 3), wszystkie zarządzane przez jed-
nego operatora. Projekt ten przyczynił się do ożywienia
wsi, przyniósł korzyści ekonomiczne dla obszaru i miesz-
kańców poprzez zatrudnienie miejscowej ludności.

10
Typ 3
AIP Sancy (Owernia, Francja)
„AIP Sancy” to agencja nieruchomości, świadcząca
różnego rodzaju usługi, między innymi:
dla klientów inwestycyjnych: pomoc w zdefiniowaniu
odpowiednich par produkt–rynek i doradztwo w roz-
woju i finalizowaniu projektów architektonicznych (po-
szukiwanie działki, kontakty z architektami i firmami
budowlanymi, gotowe projekty);
dla klientów będących właścicielami kwater: wynajem
i zarządzanie, związane z nimi usługi turystyczne skie-
rowane do klientów, którzy wynajmują kwatery (powi-
tanie gości, sprzątanie domu między pobytami kolej-
nych gości, sprzątanie ogrodu i sprawdzenie kwater,
mające na celu upewnienie się czy wszystko dobrze
funkcjonuje po wymeldowaniu gości).
Powyższy przykład pokazuje, że usługi związane z za-
rządzaniem wynajmowaniem obiektu, poza wzrostem
liczby gości, tworzą wartość dodaną dla produktu
turystycznego i rozwijają lokalną gospodarkę, szcze-
gólnie ze społecznego punktu widzenia (tworzenie lub
utrzymanie miejsc pracy).
Usługi „AIP Sancy” skupiają się na właścicielach kwa-
ter z własnym wyżywieniem, którzy nie są w stanie sa-
modzielnie zapewnić zarządzania nieruchomościami
na odpowiednim poziomie ze względu na brak czasu.
Większość z nich mieszka w miastach i potrzebuje lo-
kalnego wsparcia, w postaci spółki zarządzającej i ko-
ordynującej wszystkie wymienione wcześniej usługi.

11
Wnioski
Zdjęcia: David Frobert
Powyższe przykłady ilustrują modele biznesowe, które
w najwyższym możliwym stopniu zapewniają trwałość
miejsc pracy na obszarach wiejskich, zarówno w za-
kwaterowaniu z własnym wyżywieniem, jak i poprzez
oferowanie szerokiego wachlarza usług „pod wspólnym
dachem”. Są to dwa główne sposoby nie tylko na zapew-
nienie popytu ze strony turystów, lecz również dobra
lokalnych mieszkańców. Uogólniając, prawie wszystkie
z powyższych praktyk, począwszy od dwóch irlandzkich
przykładów „Vienna Woods” i Centrum Wędkarskiego
w Cork, poprzez cypryjski przykład „Casale Panayiotis”,
a kończąc na francuskiej agencji „AIP Sancy”, mają wiele
cech wspólnych. Najważniejszą i najbardziej oczywistą
ich cechą jest to, że świadczą usługi, które byłyby cał-
kowicie nieobecne w tych wiejskich regionach, gdyby nie
działalność wymienionych podmiotów. We wszystkich
przykładach potwierdziły one również ideę sformułowa-
ną na Gozo, tzn. pokazały, że jeśli zapewni się odpowied-
nią ofertę, to popyt na usługi w tego typu zakwaterowaniu
będzie wysoki.

Część
3
Wartość dodana
www.cesr-project.eu

1
Wartość dodana
Wartość dodana oparta na różnorodności
usług i indywidualnych zachowań
Jak organizować działalność turystyczną na bazie
tożsamości regionalnej?
Regiony o bardzo wysokim potencjale krajobrazowo-
-turystycznym wyróżniają się wśród innych regionów. Ta
różnicapolegagłównienaobecnościzasobównaturalnych
i kulturowo-historycznych istotnych dla rozwoju turystyki.
Regiony bogate w zasoby kulturowe, przyrodnicze i histo-
ryczne są bardzo podatne na wpływ różnych sektorów
gospodarki. Optymalne warunki naturalne i środowisko-
we zawdzięczają również niskiej koncentracji przemysłu,
górnictwa i innych rodzajów działalności gospodarczej,
które w znacznym stopniu mają szkodliwy i niszczycielski
wpływ na najbliższe otoczenie przyrodnicze.
Regiony wiejskie stale się rozwijają, ale rozwój ten
musi być odpowiednio ukierunkowany. Na obszarach
o wielkim potencjale krajobrazowym, sektorem domi-
nującym jest lokalny sektor turystyczny, który staje się
ważnym czynnikiem dalszego rozwoju gospodarczego
tych regionów. Przychody regionów zorientowanych
głównie na turystykę charakteryzuje znaczący udział
dochodów z turystyki; przemysł turystyczny staje się
zatem siłą napędową gospodarki regionalnej.

2
Wartość dodana
Zróżnicowanie usług
Obszary wiejskie muszą także podejmować samo-
dzielnie działania, które wspomogą ich rozwój poprzez
tworzenie bogatej oferty usług o wysokiej wartości do-
danej. Innymi słowy, muszą odpowiedzieć na potrzeby
turystów, którzy oczekują usług dostosowanych do ich
indywidualnych potrzeb i preferencji, zrealizowanych
z najwyższą dokładnością i terminowo, ofert odpowia-
dających na zapotrzebowanie i dostępnych za pośred-
nictwem „wszechobecnych” kanałów informacji, osią-
galnych również w trakcie podróży.
Podobnie jak turyści, również oferujący zakwatero-
wanie mają swoje potrzeby – z wielu powodów niektó-
rzy właściciele obiektów turystycznych nie mieszkają
w miejscu, w którym oferują zakwaterowanie; inni zaś
zapewniają tylko część usług a wykonanie pozostałych
zlecają na zewnątrz. W tekście poniżej omówiono róż-
ne przykłady usług świadczonych zarówno turystom,
jak i właścicielom nieruchomości. Ten szeroki zakres
usług i powiązań między dostawcami usług tworzy
idealne środowisko, sprzyjające rozwojowi turystyki.
Tabela 1. przedstawia listę dodatkowych usług ziden-
tyﬁkowanych w ramach projektu.

3
Tabela1.Typologiadodatkowychusługświadczonychw obiektachzakwaterowaniaz własnymwyżywieniem
UsługinoclegoweOrganizacjawolnegoczasu
namiejscu–(w obiekcie)pozaobiektem
noclegi związanez nim
usługi
dodatkowewyżywienieusługi/atrakcje
atrakcjei usługi
„aktywności”turystycznetransport
−sprzątaniekońcowe,
−sprzątaniew trakcie
pobytu(np.w określone
dni),
−serwispościelowy
(napoczątkupobytu
lub/i wymianapościeli
w trakciepobytu),
−dodatkowewyposażenie
(podstawowe,np.
naczyniakuchenne,oraz
dodatkowe,np.drewno
dokominka,węgiel
drzewnydogrilla),
−materiałyinformacyjne
(np.przewodniki,
folderyitp.).
−dostawapieczywa
lubinnychproduktów
spożywczych(np.nabiał,
warzywa,owoce),
−dostawagotowych
posiłków(catering,np.
śniadanie),
−usługagotowaniaobiadu
namiejscu(np.przez
miejscowegospodynie
lubszefakuchni),
−kursgotowania
połączonyz degustacją
i posiłkiem.
−opiekanaddziećmi,
−kursy(np.fotograﬁczne,
kulinarne,wytwarzanie
produktów
spożywczych,ceramiki,
robótekręcznych),
−wynajemsprzętu(np.
rowery,piłki),
−organizacjaimprez,
spotkań(np.z okazji
rocznic,urodzin,
wesela).
−wyprawy(wycieczki)
piesze,rowerowe,
narciarskie,
spływykajakowe
(z przewodnikiem),
−podglądaniezwierząt
(np.birdwatching),
−kursyi szkolenia(np.
nurkowanie,jazda
nanartach,skokina
spadochronachi inne),
−wyprawy
specjalistyczne,
np.wędkarskie.
−odebranieklienta(ów)
z dogodnegomiejsca
przyjazdu(np.
z portulotniczegolub
dworcakolejowego)
i odwiezieniepo
zakończeniupobytu,
−możliwośćtransportu
podczaspobytu,np.
dowózdowybranego
miejsca–atrakcji
turystycznej.

4
Typologia
Typologia dodatkowych usług dostępnych
w zakwaterowaniu z własnym wyżywieniem
Rycina na stronie 6 pokazuje dodatkowe usługi, które
mogą być rozwijane w miejscach oferujących zakwa-
terowanie z własnym wyżywieniem. W środku okręgu
znajduje się pięć podstawowych produktów i/lub usług:
1) usługi sprzątania i opieki – dotyczą głównie pod-
stawowego sprzątania przed/po przyjeździe/wy-
jeździe i podstawowej opieki nad turystami;
2) wyżywienie – zazwyczaj niedostępne w kwaterach
z własnym wyżywieniem, ale niektóre podstawowe
produkty uprawiane, hodowane lub produkowane
lokalnie mogą być oferowane turystom (np. mleko
i jego przetwory, jaja, chleb, itp.);
3) sprzęt i obiekty – wraz z zakwaterowaniem dostęp-
ne jest także podstawowe wyposażenie (np. sprzęt
kuchenny) oraz podstawowe obiekty i przestrzeń
do wypoczynku (wewnątrz i na zewnątrz, np. ławki,
weranda, itp.);
4) informacje – podstawowe informacje o regionie
(np. broszury, lokalne/regionalne gazety);
5) udogodnienia związane z transportem – np. dla tu-
rystów przyjeżdżających samochodem (np. parkin-
gi, miejsca rowerowe, itp.).
Im dalej od środka koła, tym szerszy zakres ofero-
wanych usług i produktów. Schemat nie wskazuje, ja-
kie działania lub usługi są świadczone wewnątrz lub
na zewnątrz kwater, natomiast bardziej koncentruje
się na podejściu tematycznym. Możliwe jest zatem
rozszerzenie różnorodności oferowanych usług we
wszystkich kierunkach (oferta w zakwaterowaniu bez
wyżywienia jest bardziej złożona) bądź specjalizacja,
tj. rozszerzenie w jednym kierunku (np. w stronę orga-
nizacji imprez, wypraw czy wycieczek).
W ten sposób, im dalej od środka koła, tym bardziej
złożona jest oferta turystyczna i bardziej zróżnicowane

5
Typologia
Zdjęcie: Joël Damase Zdjęcie: Pierre Soissons
doświadczenia, tzn. oferta obejmuje więcej produktów
i usług opierających się na lokalnych i regionalnych
zasobach i tożsamości. Możliwa jest również taka in-
terpretacja, że lokalne i regionalne uwarunkowania
(czyli różnorodność zasobów) mogą przyczynić się do
stworzenia bardziej zróżnicowanej oferty lub ją ogra-
niczać, z następujących powodów.
Dzięki pomocy właścicieli kwater z własnym wyżywie-
niem sposób spędzania czasu zmienia się z biernego
i niezorganizowanego na bardziej aktywny i zorganizo-
wany; może to być również ważne w budowaniu przez
tych właścicieli zestawu usług dodatkowych – w zależ-
ności od tego jakie grupy/typy turystów przyjeżdżają
i jakie grupy chcieliby zachęcić do odwiedzenia kwater.
Zwiększają się możliwości współpracy z innymi do-
stawcami usług; istnieje również dychotomia, ponie-
waż dodatkowe usługi mogą być świadczone przez
właściciela (w całości), jednak bardziej prawdopodob-
na jest opcja, w której będą one świadczone w mniej
lub bardziej bezpośredniej współpracy z innymi pod-
miotami.
Wzrasta intensywność interakcji pomiędzy turystami
a właścicielami kwater z własnym wyżywieniem.

6
Typologia
wkierunkudodatkowychusług
w kierunku dodatkowych usług
w
kierunkudodatkowychusług
w
kierunkudodatkowychusług
w kierunku dodatkowych usług
Organizacjawyjazdów
i wycieczek
związanychz lokalnymi/regionalnym
i zasobami i tożsamością
(np.turystykapiesza,jazdananartac
h, obserwacja zwierząt itp.)
Usług
itransportowe(do/zwęzł
ów
komunikacyjnych,
m
iej
sc aktywności)
Obiek
ty transportu
(
parkingi)
usługi czyszc
zenia
i pielęgnac
ji
Bardziej zaawans
owane
usługi sprząta
nia
(np. sprzątanie cod
zienne)
Inne usługiw zakresie opieki
Usł
ugidlazdrowiaiurody
(sp
a,sauna,fryzjeritp.)
KursygotowaniaOrganizacja im
pre
z
(np. wesela, przyjęcia
itp.)
Usługigastronomiczne
i/lubgotowanienamiejscu
Wyżywienie
(możliwośćzakupu
lokalnychproduktów)
Sprzęt i obiekty
Informacje
Przewodniki,mapy,
książkiitp.
Wynajem specjalistycznego
sprzętu i dostęp do obiektów
(grill itp.)
Kursytem
a
tyczne oparte na zasobach
itożsam
ości lokalnej/regionalnej
(np.ce
ram
ika, nurkowanie itp.)
Zakwaterowanie
z własnym
wyżywieniem
Zróżnicowanie usług proponowanych klientom jest
ogromne: usługi w domu, na świeżym powietrzu, well-
ness itd. Partnerzy CesR wybrali kilka wyróżniających
się przykładów produktów turystycznych, obejmują-
cych oryginalne i interesujące usługi.

7
Kolštejn
Centrum Relaksu Kolštejn
– pakiet lokalnych produktów
(region Ołomuńca, Czechy)
W momencie utworzenia, Centrum Relaksu Kolštejn
było ponadstandardowym hotelem z najwyższej jako-
ści centrum odnowy biologicznej. Jednym z celów kie-
rownictwa było zaoferowanie unikalnych usług, któ-
re przyciągną i zatrzymają gości w odległej górskiej
gminie Branná. Kierownictwo postanowiło skorzy-
stać z usług opartych na lokalnych zasobach i trady-
cji, a ośrodek stał się pierwszym obiektem w paśmie
górskim Jesioników, który otrzymał regionalną mar-
kę jakości za świadczone usługi. Przyznanie regio-
nalnej marki jakości wymaga od placówki współpra-
cy z lokalnymi producentami i rolnikami.
Ta wyjątkowa oferta relaksu w centrum odnowy bio-
logicznej nie ma sobie równych w całym obszarze
Jesioników. Centrum odnowy biologicznej obejmuje
sześć rodzajów sauny, łaźnię parową, podgrzewane
ławki, terapię solną, kąpiele ziołowe, masaże oraz ba-
sen z tropikalnym deszczem i kąpielami orzeźwiają-
cymi.
Ludzki organizm zmęczony po górskich wyciecz-
kach potrzebuje regeneracji i nawodnienia, dlatego
Centrum Relaksu przygotowało m.in. salę, w której
można skosztować rozmaitych napojów. To pierw-
sza w Czechach herbaciarnia typu wellness. Kolejną

8
Kolštejn
innowacją kurortu jest pierwszy w Jesionikach tor do
jazdy na hulajnodze, wraz z wypożyczalnią tych po-
jazdów. Hulajnogi są produkowane w zakładach po-
łożonych niedaleko ośrodka i wysyłane do sklepów
na całym świecie. Ostatnią, ale równie istotną spe-
cjalnością Centrum Relaksu jest ożywienie tradycji
warzenia piwa w malowniczej górskiej miejscowości
Branná. Pierwszy browar rozpoczął tu działalność
w 1583 roku. W kurorcie działa mikrobrowar, w któ-
rym warzy się piwo dla lokalnej restauracji, a w przy-
szłości planowane jest stworzenie „piwnego spa”.
Ta inicjatywa dowodzi, że zróżnicowane usługi wyso-
kiej jakości są doskonałym sposobem na przyciągnię-
cie turystów, nawet do miejsc bardzo odległych od
utartych szlaków turystycznych.

9
Brūveri
Brūveri – sauna (obszar Sigulda, Łotwa)
Tradycja sauny w Skandynawii i krajach bałtyckich
jest bardzo silna, a oferta dla turystów, zwłaszcza
zagranicznych, którzy nie znają jeszcze tego rodzaju
wypoczynku jest bardzo urozmaicona.
Pensjonat w starożytnej dolinie rzeki Gauja, na trasie do
Diabelskich Klifów oferuje, oprócz leczniczych zabiegów
w saunie,takżenowoczesnąkuchnię.W pobliżujestpiękny
staw, miejsce do uprawiania sportów, pergola z zewnętrz-
nym kominkiem i ciekawe szlakiturystyczne wzdłużrzeki.
Dziś „Brūveri” jest największym ośrodkiem rekre-
acyjnym w regionie Sigulda, z szeroką gamą obiektów,
posiadającym potencjał do organizacji imprez sporto-
wych, wypoczynkowych, seminariów, festiwali i ślu-
bów. Jednak wszystko zaczęło się od sauny Velna Ala,
która jest obecnie największą dumą „Brūveri” oraz
bardzo szczególnym miejscem.
W tym atrakcyjnym ekologicznie miejscu znajduje się
sauna ziołowa zbudowana w stylu łotewskim z solid-
nych bali – jest to główna atrakcja ośrodka Velna Ala.
Miejsce to różni się od innych tego typu obszarów re-
kreacyjnych, ponieważ tutaj każdy może poddać się
wyjątkowym zabiegom w saunie. Sauna Velna Ala ma
własną aurę i styl wzorowany na starych, wiejskich
saunach łotewskich, wykluczając jednak spotkania
i wydarzenia, którym towarzyszy alkohol.
Ten przykład pokazuje, że usługi, które są silnie zwią-
zane z tożsamością i tradycją obszaru mogą być bar-
dzo atrakcyjne, zwłaszcza dla gości zagranicznych.

10
Tio Tobas
Tio Tobas – zakwaterowanie w grotach
(Grenada, Hiszpania)
Oferta Tio Tobas to nie tylko nietypowy rodzaj zakwa-
terowania z własnym wyżywieniem (groty), lecz tak-
że oryginalne zajęcia na łonie natury. Okolica, przy-
pominająca Dziki Zachód, jest obszarem idealnym do
przejażdżek samochodami terenowymi z napędem
na 4 koła. Partnerstwo z różnymi lokalnymi dostaw-
cami umożliwia tworzenie oferty opartej o wymie-
nione formy aktywności (tworzenie miejsc pracy).
Groty „Cuevas del Tio Tobas”, oferujące usługi o oﬁ-
cjalnie potwierdzonej jakości, to kwatery na obsza-
rze wiejskim w regionie Guadix, o bogatym dziedzic-
twie kulturowym i przyrodniczym. Zlokalizowane są
w miejscowości, w której znajdują się liczne obiekty
turystyczne i rekreacyjne.
Oferta turystyczna obejmuje 19 domów – „grot” z base-
nem, oraz restaurację, kawiarnię, strefę animacji – za-
jęć/warsztatów prezentującą rzemiosło i kuchnię regio-
nu Guadix, wystawy, sklepy z regionalnymi produktami
z Parku Przyrodniczego Andaluzji, muzeum i centrum
multimedialne oraz warsztat, w którym turyści mogą zo-
baczyć, w jaki sposób adaptuje się groty do celów miesz-
kalnych i poznać dziedzictwo etnograﬁczne regionu.

11
Tio Tobas
Oprócz zakwaterowania w grotach, oferta obejmuje
również różnorodne atrakcje dostępne w formie pa-
kietów turystycznych, specjalnie zaprojektowanych
dla różnych odbiorców: par, grup i turystów indywidu-
alnych, a także dostosowane do potrzeb grup korpora-
cyjnych i stowarzyszeń.
Wszystkie wysiłki organizatorów nastawione są na
osiągnięcie satysfakcji klienta. Oferta dostępnych
usług jest poszerzana i różnicowana, będąc wynikiem
nieustających wysiłków personelu tak, by odpowiadała
potrzebom i preferencjom każdego rodzaju użytkow-
ników. Wszystkie usługi świadczone są we współpracy
z innymi lokalnymi ﬁrmami albo poprzez zatrudnianie
lokalnego personelu, co wspomaga pozytywną dyna-
mikę społeczno-ekonomiczną. Jest to unikalny pro-
dukt turystyczny, nie ma bowiem w Europie drugiego
miejsca tego typu. Oryginalna architektura, stała tem-
peratura, przytulność, kameralność i rustykalny cha-
rakter sprawiły, że groty stały się bardzo popularnym
i cenionym rodzajem zakwaterowania.
Kompleks Tio Tobas w Grenadzie jest przykładem wyso-
kiej jakości usług agroturystycznych i ekoturystycznych.
Spełnia wymogi Europejskiej Karty Zrównoważonej
Turystyki oraz posiada akredytację Punktu Infor-
macyjnego Parku Narodowego Sierra Nevada.

12
Bella Vista
Bella Vista – usługi wędkarskie (Hrabstwo
Cork, Irlandia)
Zatoka Cork jest idealnym miejscem do wędkowa-
nia. Różne okoliczne ﬁrmy oferujące zakwaterowa-
nie turystom dostosowały swoje usługi do oczekiwań
wędkarzy (zakwaterowanie z własnym wyżywieniem
+ wyprawy wędkarskie z przewodnikiem). Tak jest
między innymi w hotelu Bella Vista, który oferuje
apartamenty z własnym wyżywieniem, dostosowu-
jąc się tym samym do potrzeb klientów (produkt te-
matyczny z usługami o wartości dodanej).
Hotel „Bella Vista” i wille oferujące zakwaterowanie
z własnym wyżywieniem znajdują się w Cobh (hrab-
stwo Cork, Irlandia). Stąd rozciągają się wspaniałe
widoki na miasto i port w Cork, jeden z największych
naturalnych portów na świecie. Nieruchomość weszła
w posiadanie obecnego właściciela w 2001 roku, a na-
stępnie została rozbudowana na potrzeby stworzenia
hotelu z osiemnastoma apartamentami. W roku 2007
dołączono do oferty usługę zakwaterowania z wła-
snym wyżywieniem, która objęła 10 lokali.
Położenie hotelu, bardzo korzystne dla amatorów
wędkarstwa morskiego, było inspiracją dla stworzenia

13
Bella Vista
tego rodzaju oferty wykorzystującej potencjał miejsca.
Ten projekt jest przykładem wdrożenia najlepszych
praktyk w turystyce opartej na współpracy i partner-
stwie pomiędzy Fáilte Ireland (Irlandzka Izba Rozwoju
Turystyki), Centralnym Zarządem Rybołówstwa oraz
Centrum Wędkarskim Cork i działa dzięki lokalnej spo-
łeczności promującej rynek wędkarstwa. Współpraca
ta zaowocowała promocją całego obszaru, w którym
wspólnie działają operatorzy wynajmujący łodzie i ofe-
rujący usługi wędkarskie w okolicy zatoki oraz ﬁrmy
zajmujące się zakwaterowaniem (takie jak Bella Vista),
a także puby i restauracje.
Wszystkie zainteresowane strony są obecnie członka-
mi Centrum Wędkarskiego Zatoki Cork (Cork Harbour
Angling Hub). Działalność Centrum opiera się na lo-
kalnej społeczności i lokalnych dostawcach turystycz-
nych usług wędkarskich, a Fáilte Ireland (Irlandzka
Izba Rozwoju Turystyki) zapewnia dodatkowe wsparcie
dla całej inicjatywy.

14
Casale Panayiotis
Casale Panayiotis – spa ze źródłami
bogatymi w siarkę (Troodos, Cypr)
Woda termalna z góry Troodos jest bogata w siarkę
i ma unikalne właściwości. Casale Panayiotis wyko-
rzystuje to naturalne bogactwo, tworząc unikalną
ofertę spa. Obiekt jest własnością prywatną, ale za-
rządza nim ﬁrma, która administruje pobliskim ho-
telem i kwaterami z własnym wyżywieniem.
Casale Panayiotis – to jeden z najbardziej udanych i no-
watorskich projektów agroturystycznych na Cyprze.
Reprezentuje ciekawy sposób wspólnego zarządzania
kwaterami należącymi do różnych właścicieli.
Obiekt spa z wodą bogatą w związki siarki położony
jest w centrum obszaru Casale Panayiotis. W obrę-
bie kompleksu znajduje się również restauracja, ka-
wiarnia, centrum konferencyjne i centrum kultury.
Różne obiekty z usługami spa są integralną częścią
oferty służącej relaksowi i wypoczynkowi w Casale
Panayiotis. Jest to miejsce idealne do odpoczynku od
codziennego pośpiechu.
Zakwaterowaniem, spa i innymi usługami zarządza
jedna ﬁrma, której udziałowcami są wszyscy właści-
ciele budynków w Casale Panayiotis.

15
Casale Panayiotis
W większości przypadków, kwatery z własnym wy-
żywieniem zapewniają bardzo podstawowe usłu-
gi: wynajem pościeli i sprzątanie na koniec pobytu.
Jednakże osobom odwiedzającym oferuje się wiele
innych usług, czego dowodem jest właśnie kompleks
Casale Panayiotis i Grupa Baron Malta. Firmy te ofe-
rują wiele dodatkowych usług związanych z zakwate-
rowaniem, np. codzienne sprzątanie, opiekę nad dzieć-
mi, przygotowanie posiłków przez szefa kuchni, sesje
profesjonalnego fotografa itp. Okazuje się, że istnieje
zapotrzebowanie na tego typu usługi – korzysta z nich
jedna trzecia klientów grupy Baron na Malcie.

16
Ballymaloe
Ballymaloe – lekcje gotowania (hrabstwo
Cork, Irlandia)
Kompleks Ballymaloe obejmuje pokoje gościnne,
kwatery z własnym wyżywieniem, restaurację i prze-
strzeń wspólną przeznaczoną na organizację imprez.
Kompleks funkcjonuje wspólnie ze szkołą gotowania
– dzięki temu goście mogą podczas pobytu uczestni-
czyć w lekcjach gotowania.
Ballymaloe jest jedną z najbardziej znanych marek
w turystyce irlandzkiej. W jego skład wchodzą: restau-
racja z przewagą produktów pochodzących z własne-
go gospodarstwa, wydzielony ogród i szklarnie, hotel
w stylu wiejskiego dworku (30 pokoi), szkoła kucharska,
kwatery z własnym wyżywieniem, sklep z produktami
kuchennymi i rzemieślniczymi, kawiarnia oferująca
szeroki wachlarz produktów wytwarzanych na miejscu,
akcesoria kuchenne i książki kucharskie. Każdy z nich
prowadzony jest przez członków rodziny Allen.
Ballymaloe znajduje się w pobliżu miejscowości
Shanagarry w hrabstwie Cork, około 32 km na wschód
od miasta Cork. Posiadłość składa się z zabytkowego
domu położonego na terenie gospodarstwa rolnicze-
go o powierzchni 400 akrów. Całość została zakupiona
przez rodzinę Allen w 1948 roku. Projekt ten jest przy-
kładem dobrych praktyk w zrównoważonym podejściu
do rolnictwa, żywności i zakwaterowania z własnym
wyżywieniem, a także zaangażowania i współpra-
cy z lokalną społecznością w tworzeniu miejsc pracy
i rozwoju obszarów wiejskich.

17
Chata Magoda
Chata Magoda
(województwo podkarpackie, Polska)
Jest to rodzinna firma oferująca produkty turystycz-
ne w formie nie tylko rekreacji na łonie natury, ale
także usług, takich jak przygotowanie posiłków, wy-
pożyczanie sprzętu czy transport. Część z tych usług
jest świadczona przez właścicieli i ich pracowników,
inne (np. wyżywienie) są dostarczane przez lokal-
nych przedsiębiorców.
Ten przykład dobrych praktyk pokazuje, jak mała ro-
dzinna firma może łączyć prowadzenie domu wypo-
czynkowego i pensjonatu, ściśle współpracując z lo-
kalnymi przedsiębiorcami. Lokalne firmy dostarczają
dodatkowe usługi, które przyciągają turystów i spra-
wiają, że ich pobyt na wsi jest przyjemniejszy i bardziej
atrakcyjny.
Firma jest samowystarczalna od samego początku,
gdy zaczęła działalność w Bieszczadach, korzystając
tylko ze środków prywatnych. Zgromadzone środ-
ki wystarczyły na to, by zakupić ziemię wraz z chatą
bojkowską, która była pierwszym domem właścicie-
li w Bieszczadach. Pensjonat powstał na bazie sta-
rej drewnianej chaty zbudowanej w 1930 roku, którą
przeniesiono ze wsi w okolicach Rzeszowa (Świlcza).
Jest obiektem o wysokim standardzie ekologicznym,
zbudowanym wyłącznie z materiałów naturalnych.
Zakwaterowanie jest atrakcyjne dzięki usługom ofero-
wanym w okolicy.

18
Symposio
Symposio – usługi związane
z zakwaterowaniem (Troodos, Cypr)
Symposio – to przede wszystkim restauracja, ale
także zakwaterowanie z wyżywieniem we własnym
zakresie. Właściciel oferuje gościom posiłki, które
sam przygotowuje. Jest to jedna z najbardziej poszu-
kiwanych usług dodatkowych. Oferta obejmuje także
usługi codziennego sprzątania i opieki nad dziećmi.
Tawerna Symposio i kwatery mieszczą się na połu-
dniowym skraju wioski Pelendri (Cypr), w pięknej
oryginalnej rezydencji, oferującej tradycyjne specjały
i zakwaterowanie agroturystyczne, na które składają
się dwa kamienne domki z jedną sypialnią i jeden dom
z dwiema sypialniami. Obok każdego domku dostępne
są dla gości kominek i podwórko z tradycyjnym pie-
cem, a wszystkie pokoje umeblowano w tradycyjnym,
lokalnym stylu. Podczas pobytu można skorzystać
z dodatkowych usług, takich jak catering, sprzątanie,
opieka nad dziećmi, pranie itd. Usługi te oferowane są
przez mieszkańców wsi. Klienci kwater szczególnie
cenią sobie możliwość korzystania z posiłków przygo-
towywanych w restauracji.

19
Semenj
Z
Centrum Semenj – tworzenie usług
(obszar Bled, Słowenia)
Celem Centrum Kompetencji Semenj jest połącze-
nie regionalnej wiedzy z biznesem oraz współpraca
wszystkich członków społeczności lokalnej (spółek
publicznych, prywatnych, małych ﬁrm, organizacji
pozarządowych). Istotą tych działań jest zapewnienie
wsparcia dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz
społeczności lokalnych dysponujących zasobami dzie-
dzictwa kulturowego, aby zaszczepić systematycz-
ne podejście do rozwoju umiejętności wykorzystania
tego dziedzictwa we współpracy z branżą turystyczną
i ekspertami. Ponadto, celem funkcjonowania centrum
jest zachęcanie do dalszej współpracy z instytucjami
publicznymi, stosowanie metod i technik zrównoważo-
nego rozwoju zasobów dziedzictwa kulturowego oraz
kreowanie autentycznych atrakcji turystycznych.
W ciągu ostatnich kilku lat pod nadzorem Centrum
Semenj opracowano i udoskonalono wiele zróżni-
cowanych działań. Spośród 140 zidentyﬁkowanych
i przeanalizowanych atrakcji kulturalnych wybrano
40 w celu dalszego rozwijania współpracy. Podmioty
te ściśle współpracują ze sobą z myślą o wydłuże-
niu sezonu turystycznego. Stworzyły kompletną listę
atrakcji oferowanych na wypadek deszczowej pogody,
aby wydłużyć sezon turystyczny i przyciągnąć tury-
stów do każdej wsi – zebrano je w katalogu i na stronie
internetowej. Katalog zawiera opis krótkich spacerów

20
Wnioski
Zdjęcie: Pierre SoissonsZdjęcie: Joël Damase
z parasolem, atrakcji wodnych (wodospady, rzeki,
mosty, źródła), atrakcji kulturalnych, historycznych
i przyrodniczych oraz lokalne opowieści i baśnie.
Powyższe usługi, które zostały zidentyﬁkowane w ra-
mach projektu CesR charakteryzuje innowacyjność,
oryginalność oraz związek z rozwojem obszarów wiej-
skich w danym regionie i zatrudnieniem miejscowej
ludności. Dla wiejskich i peryferyjnych regionów, two-
rzenie i rozwój tych szczególnych, wyjątkowych usług
w turystyce jest jednym z niewielu sposobów na za-
chowanie i tworzenie miejsc pracy. Wszystkie przed-
stawione powyżej inicjatywy dowiodły, że zróżnicowa-
ne i wysokiej jakości usługi są doskonałym sposobem,
aby przyciągnąć turystów, nawet do miejsc bardzo
odległych. Przykłady pokazują również, że usługi sil-
nie związane z tożsamością i tradycjami obszaru są
bardzo atrakcyjne, zwłaszcza dla gości zagranicznych.
Okazuje się także, że szerszy zakres świadczonych
usług oznacza większą konkurencyjność i atrakcyj-
ność w opinii zarówno turystów, jak i lokalnych miesz-
kańców.

Część
4
Modele współpracy
www.cesr-project.eu

1
Modele współpracy
Modele współpracy przy tworzeniu miejsc
pracy i usług
Inicjatywę klastrową można opisać jako formę zorga-
nizowanego wysiłku, mającego na celu zwiększenie
rozwoju i konkurencyjności w ramach klastra w danym
regionie, obejmującą swym zasięgiem przedsiębiorstwa
w ramach klastra, przedstawicieli sektora publicznego
(podmioty rządowe), instytucje badawcze i edukacyjne
oraz inne instytucje współpracujące. Inicjatywy klastro-
we stały się najważniejszym elementem w procesie
zwiększania regionalnego lub biznesowego rozwoju
i konkurencyjności.
Inicjatywy klastrowe, które mogą być zdefiniowane tema-
tycznie (sporty zimowe, obszary wysokich i niskich gór
itp.) wykorzystują turystykę do powstrzymania rozpadu
społeczności wiejskich i zapobiegania pogorszeniu sytua-
cji ekonomicznej, wspierając tworzenie sieci lokalnych firm
działających w ramach partnerstwa. Może to dotyczyć np.
hoteli i innych podmiotów zakwaterowania, supermarke-
tów sprzedających lokalne produkty oraz innych ośrodków
działalności gospodarczej – biur podróży, firm transpor-
towych, restauracji, barów, klubów nocnych, dostawców to-
warów turystycznych, uniwersytetów i szkół, samorządów
lokalnych i władz centralnych itp.
W ten sposób zarządzanie miejscami atrakcyjnymi dla tu-
rystów może być dla silnych regionów sposobem na połąc-
zenie sił w celu wspólnego rozwoju, organizacji i aktywnego
wzmacniania swoich przewag konkurencyjnych. Dzięki temu
mogą powstawać miejsca, które oferują turystom doskonale
22
Małopolska
Stowarzyszenie utworzyło i wspiera imprezę zaty-
tułowaną „Spotkajmy się na Śliwkowym Szlaku“,
która jest serią działań realizowanych co roku na
przełomie sierpnia i września. Podczas tej imprezy
Stowarzyszenie „Na Śliwkowym Szlaku“ realizuje ró-
żne działania promocyjne (imprezy, wystawy, konkur-
sy, szkolenia, konferencje, wizyty studyjne, warsztaty
itp.), wszystkie związane ze śliwką, przy czym człon-
kowie Stowarzyszenia są zobowiązani do udziału w tej
imprezie (np. restauracje i dostawcy zakwaterowania
mają oferować lokalne i certyfikowane produkty).
Współpraca lokalnych podmiotów w zakresie rozwoju
obszarów wiejskich i turystyki jest niezbędnym warun-
kiem sukcesu regionu. Powyższe przykłady koopera-
cji w dziedzinie turystyki i rozwoju obszarów wiejskich
podkreślają udaną współpracę formalną i dzielenie
się zasobami. Tylko współpraca między różnymi pod-
miotami może doprowadzić do synergii i transferu
innowacji. Wszystkie działania w ramach współpracy
mają swój specyficzny wpływ na oba sektory – pub-
liczny i prywatny. Wszystkie wymienione powyżej po-
mysły są współcześnie najbardziej efektywnymi spo-
sobami zarządzania i organizacji turystyki regionalnej,
odzwierciedlając jednocześnie rosnącą nieustannie
presję rynku opartego na konkurencji.
Wnioski

2
Modele współpracy
zorganizowany łańcuch usług odpowiadający ich potrzebom
i obejmujący cały proces obsługi turystycznej; zaczynając od
informacji i łatwej rezerwacji, poprzez idealny pobyt i bez-
pieczny powrót do domu.
Obecnie koncepcja zarządzania miejscami o wysokiej
atrakcyjności turystycznej jest najbardziej efektywnym
sposobem zarządzania i organizacji turystyki regionalnej,
odzwierciedlając nieustannie rosnącą presję rynku oparte-
go na konkurencji. Istotą zarządzania miejscami o wysokiej
atrakcyjności turystycznej jest to, że postrzega ono loka-
lizację turystyczną jako pojedynczy obiekt do zarządzania
(miejsce takie staje się decydującym czynnikiem z punktu
widzenia analizy). Zarządzanie takie opiera się na zasadzie
PPP (Partnerstwa Publiczno-Prywatnego). Tworzenie sieci
ma coraz większy wpływ na:
promowanie wspólnych celów w rozwoju turystyki w ra-
mach danego obszaru, z punktu widzenia administracji
publicznej i dostawców usług,
reakcję sektora prywatnego, biorącego pod uwagę zainte-
resowania gości w określonej miejscowości turystycznej,
zwiększenie konkurencyjności turystyki,
umiejętność skutecznego komunikowania się i wymianę
informacji.
Sieci lokalne mogą być bardzo przydatne do organizowa-
nia usług na obszarach wiejskich, na przykład poprzez
wymianę kontaktów z odpowiednimi dostawcami. Jakie
korzyści wynikają z uczestnictwa w takiej platformie lub
w jaki sposób można skorzystać z oferowanych przez nią
usług? Można ją postrzegać jako alternatywę dla modeli

3
Biebrza Eco-Travel
biznesowych przedstawionych w broszurze nr 2, tj. jako
jeden z modeli współpracy obejmujący dodatkowe moż-
liwości świadczenia usług. W celu przedstawienia spo-
sobów działania tych platform, przeprowadzono analizę
wybranych przypadków.
Biebrza Eco-Travel
(województwo podlaskie, Polska)
Prezentowana firma to biuro podróży oferujące wa-
kacje z przyrodą. Założycielka firmy zorganizowała
od podstaw cały sektor turystyczny w okolicy, rozwi-
nęła sieci usługodawców, czasami po samodzielnym
ich przeszkoleniu (np. 180 profesjonalnie wyszkolo-
nych przewodników).
„BiebrzaEco-Travel“–przyrodniczaagencjaturystycz-
na działająca w Dolinie Biebrzy (północno-wschodnia
Polska, województwo podlaskie) – pokazuje, jak zinte-
grować lokalnych przedsiębiorców i miejscową spo-
łeczność wokół usług turystycznych. To także cieka-
wy przykład odwrotnej tendencji w rozwoju usług na
obszarach wiejskich, tj. sytuacji, gdy usługi dodatkowe
przyczyniły się do rozwoju bazy noclegowej (podczas
gdy w innych przykładach dobrych praktyk, zidentyfi-
kowanych w ramach projektu CesR, usługi zakwate-
rowania stanowiły podstawę do rozwoju innych usług).
Świadczy więc o tym, że w miejscu, w którym ofero-
wane są dodatkowe usługi, zaczyna rozwijać się baza
noclegowa.

4
Biebrza Eco-Travel
Firma „Biebrza Eco-Travel“ została założona w 1993 roku
jako agencja turystyki przyrodniczej. W tym samym roku
Bagna Biebrzańskie, bogate w zasoby przyrodnicze i kra-
jobrazowe, otrzymały status Parku Narodowego, co jest
najwyższymstopniemochronypolskiejprzyrody.Wkrótce
potem, Biebrzański Park Narodowy znalazł się wśród ob-
szarów objętych konwencją ramsarską, dotyczącą ochro-
ny cennych przyrodniczo obszarów wodno-błotnych.
Założycielką i właścicielką firmy „Biebrza Eco-Travel“
jest Katarzyna Ramontowska, która już w wieku 20 lat,
jako studentka biologii, rozpoczęła prowadzenie wła-
snej działalności gospodarczej. W Dolinie Biebrzy na
początku lat 1990. brakowało obiektów bazy noclego-
wej i usług transportowych dla turystów. Katarzyna
była jedynym wykwalifikowanym i dostępnym prze-
wodnikiem po tym obszarze i zaczęła od podstaw or-
ganizować cały sektor turystyczny.
Jako pierwsza firma regionalna, oferująca wakacje
z przyrodą, Biebrza Eco-Travel przez ostatnie 19 lat
sukcesywnie pracuje nad rozwojem turystycznym
regionu Biebrzy. Znacznie wzrosła różnorodność za-
kwaterowania i usług turystycznych w regionie, a to-
warzyszył temu rozwój przedsiębiorczości i zaanga-
żowania mieszkańców. Firma zintegrowała lokalnych
przedsiębiorców i społeczność wokół wycieczek na
biebrzańskie mokradła. Obecnie w regionie działa po-
nad 180 profesjonalnie przeszkolonych przewodników.

5
Troodos
Troodos: współpraca 3 ﬁrm (Cypr)
Troodos jest przykładem współpracy interesariu-
szy podmiotów turystycznych (sieciowanie). Te trzy
ﬁrmy ujednoliciły wizerunek obszaru i umożliwiły
społecznościom lokalnym udział w procesie decy-
zyjnym. Jest to wspólny wysiłek na rzecz ożywienia
i regeneracji obszaru górskiego Troodos na Cyprze,
do niedawna zaniedbanego, z wykorzystaniem idei
zrównoważonego rozwoju oraz oddolnych inicjatyw.
Jest to działanie mające na celu nadanie obszarowi
nowego rozmachu, wspieranie mieszkańców i znaczne
ograniczenie zjawiska urbanizacji, a poprzez to stwo-
rzenie młodym osobom szansy na pozostanie w ich
rodzinnych stronach z możliwością utrzymania się.
Współpraca opiera się na działaniach trzech głównych
partnerów:
1. Troodos Tourism Board (Izba Turystyczna Troodos)
została założona w 2007 roku w celu rozwoju i promocji
obszaru Troodos zarówno na Cyprze, jak i za granicą.
Jest to współpraca stron zainteresowanych turystyką,
tj.: Cyprus Tourism Organization (CTO – Organizacja
Turystyki Cypru), społeczności lokalnej Troodos,
władz lokalnych, hotelarzy i regionalnych biur podró-
ży. Siedziba organizacji znajduje się w Platres, jednej
z głównych atrakcji turystycznych obszaru Troodos.
Główne działania to udział w targach turystycznych na
Cyprze i za granicą w celu promocji obszaru, a także

6
Troodos
prace na rzecz promocji i rozwoju zainteresowania
specjalnymi rodzajami turystyki, takimi jak: wycieczki
piesze i rowerowe, obserwacja ptaków itp.
2. Troodos Development Company (Spółka Rozwoju
Troodos) jednoczy wszystkie obszary (7 podobszarów /
78 gmin), które składają się na region Troodos. Rozwija
silne więzi i działa na rzecz rozwoju i promocji obsza-
ru oraz równolegle rozwiązuje chroniczne problemy,
przed którymi stają społeczności lokalne.
3. Troodos Network initiative (Inicjatywa Sieciowa
Troodos) powstała na bazie Centrów Młodzieżowych,
działających w społecznościach lokalnych z myślą
o zrównoważonym rozwoju regionu. Członkowie ze-
społu pracowali na poziomie lokalnym oraz regio-
nalnym i opracowali konkretne rozwiązania oraz
innowacyjne działania pilotażowe, które należałoby
wprowadzić, aby przyspieszyć rozwój regionu.
Bogate zasoby naturalne i kulturalne obszaru zostały
zachowane i przedstawione w sposób zrównoważony
oraz dzięki oddolnym inicjatywom. Wymienione insty-
tucje współpracują w wielu działaniach i biorą udział
w kilku projektach ﬁnansowanych ze środków UE,
które przyczyniają się do realizacji działań na rzecz
obszaru, bazując na wspólnych zasadach. Członkowie
zarządu Izby Turystyki Regionalnej Troodos są również
członkami Inicjatywy Sieciowej Troodos.

7
Dolina Lecrin
Stowarzyszenie Turystyczne Doliny Lecrin
(Seniorio de Nevada, Hiszpania)
Jest to przykład współpracy z lokalnymi przed-
siębiorcami w celu rozwoju i promocji turystyki
w Dolinie Lecrin, zamieniając w ten sposób sam ob-
szar w miejsce atrakcyjne turystycznie i wybierane
przez wczasowiczów. Powiązane ze sobą spółki ko-
ordynują to, w jaki sposób będą świadczyć usługi dla
odwiedzających i jak uatrakcyjnią ich pobyt, zaspo-
kajając jak najwięcej ich potrzeb poprzez wykorzy-
stanie zasobów dostępnych w okolicy.
Partnerzy tworzący stowarzyszenie współpracują
również polecając usługi innych ﬁrm za pomocą swo-
ich sieci społecznych. Zwiększa to skuteczność infor-
macji wśród klientów którejkolwiek z powiązanych
ﬁrm i pomnaża usługi dostępne dla klientów. Ich dzia-
łania polegają na odzyskiwaniu lokalnej tożsamości,
promowaniu historycznych festiwali, zwyczajów lu-
dowych, lokalnej kuchni itp. Te zasoby turystyczne nie
tylko stanowią wartość dodaną oferty turystycznej, ale
również wpajają mieszkańcom Doliny dumę ze swoich
zwyczajów i tradycji.
Współpracujący partnerzy posiadają szeroką gamę
zakwaterowania i usług, oferowanych we wszyst-
kich standardach i cenach, począwszy od „Señorío de
Nevada“ (ekskluzywny hotel) do małych wiejskich do-
mów. W połączeniu z różnymi tematycznymi, lokalnymi

8
Dolina Lecrin
zasobami regionu, które udostępniane są klientom (np.
winnice, zabytki, przyroda, sporty ekstremalne, bli-
skość do miasta Grenada, wybrzeża Grenady i Sierra
Nevada Sky Resort), pozwala to wspołpracującym
partnerom dotrzeć do szerokiej gamy użytkowników.
Fakt, że wiele lokalnych ﬁrm z własnej inicjatywy
osiągnęło porozumienie dotyczące współpracy w celu
zapewnienia klientom Doliny lepszych usług, jedno-
cześnie próbując wydłużyć ich pobyt, jest bardzo istot-
ną wartością dodaną, która wykracza poza działania
i ofertę usług realizowane w ramach Stowarzyszenia.
Działanie to jest łatwe do przeniesienia na każdy eu-
ropejski obszar wiejski, gdzie istnieją uwarunkowania
i chęć współpracy na rzecz rozwoju turystyki.
Dobra praktyka pokazała, że można doskonale łączyć
różne rodzaje zakwaterowania i działania adresowa-
ne do różnych grup, a więc obejmujące szerszy ry-
nek. Inicjatywa ta jest bodźcem dla rozwoju biznesu
w regionie, ponieważ obejmuje szeroki zakres usług,
przewidując potrzeby klientów. To jest bez wątpienia
jednym z kluczy do sukcesu: poznać swojego klienta
i utworzyć „niestandardową“ ofertę. Ta dobra prak-
tyka jest możliwa do przeniesienia na inne obszary
wiejskie w Europie. Ma ona na celu stworzenie formy
współpracy pomiędzy ﬁrmami związanymi z turystyką
i usługami, które mogą się wzajemnie uzupełniać.

9
Klaster Gauja
Klaster Parku Narodowego Gauja (Łotwa)
Klaster jest przykładem ukierunkowanej współ-
pracy pomiędzy głównymi zainteresowanymi stro-
nami w sektorze turystycznym na określonym ob-
szarze geograficznym – wewnątrz i wokół Parku
Narodowego Gauja. Ta dobra praktyka pokazuje, że
stworzenie klastra zapewnia dodatkowe korzyści
dla jego członków poprzez wdrażanie wspólnych
działań, takich jak działania marketingowe, repre-
zentacja firm za granicą oraz łączenie i dzielenie
etatów i usług w ramach geograficznych danego kla-
stra. Dwa z najważniejszych elementów działania to
ukierunkowanie marki i marketing promujący Park
Narodowy jako atrakcję turystyczną, z naciskiem na
precyzyjną segmentację rynków zagranicznych.
Klaster został utworzony w celu zwiększenia między-
narodowej konkurencyjności tego obszaru turystycz-
nego, przedłużenia czasu spędzanego przez turystów
w tej okolicy, zmniejszenia wpływu sezonowości,
zwiększenia oferty i jakości usług, zapewnienia zrów-
noważonego rozwoju i optymalnego wykorzystania za-
inwestowanych środków, a także budowania wzajem-
nego zaufania pomiędzy uczestnikami rynku turystyki
i zapewnienie, że badania zostaną zaangażowane w in-
nowacje i inne wyzwania.

10
Klaster Gauja
Opisywana praktyka pokazuje, że istnieje możliwość
zjednoczenia uczestników rynku, w tym instytucji pu-
blicznych i prywatnych, jeśli mają oni wspólne cele
i wspólne interesy. Ponadto, stworzenie klastra za-
pewnia dodatkowe korzyści dla jego członków poprzez
wdrażanie wspólnych działań, takich jak działania
marketingowe, reprezentacja ﬁrm za granicą oraz łą-
czenie i dzielenie etatów i usług dostępnych na obsza-
rze danego klastra. To z kolei prowadzi do stworzenia
dodatkowych miejsc pracy, wzrostu zatrudnienia i ak-
tywności gospodarczej w regionie.
Kluczowe czynniki sukcesu obejmują ustalone zasady
trójstronnej współpracy między przedsiębiorstwa-
mi, samorządami, jednostkami edukacyjnymi, insty-
tucjami badawczymi i ochrony środowiska w oparciu
o zorganizowaną współpracę, wzajemny szacunek,
otwartość, wiedzę i ich ukierunkowane stosowanie.
Klaster jest publiczno-prywatną inicjatywą, zainicjo-
waną pod koniec 2011 roku i promującą współpra-
cę ponad 70 zainteresowanych stron, wśród których
znajdują się przede wszystkim ﬁrmy turystyczne (ok.
60), sześć gmin, Uniwersytet Vidzeme i Urząd Ochrony
Środowiska – wszystkie wymienione jednostki działa-
ją na rzecz osiągnięcia wspólnych celów. Klaster obej-
muje teren Parku Narodowego Gauja i obszar 20 km
wokół granic parku.

11
Słoweńskie Domy
Instytut Słoweńskich Domów Gościnnych
(Słowenia)
Instytut Słoweńskich Domów Gościnnych jest regio-
nalną organizacją turystyczną powołaną dla rozwoju
turystycznych kwater prywatnych i działa już od po-
nad 10 lat. Jego misją jest tworzenie warunków dla
rozwoju i prowadzenia dochodowego biznesu przez
dostawców zakwaterowania mniejszej skali, za po-
mocą nowych form marketingu, współpracy bizneso-
wej i integracji. Umożliwia on współpracę między róż-
nymi jednostkami i mikro-przedsiębiorcami w celu
dostarczania kompleksowych usług turystycznych.
Instytut zapewnia również wsparcie organizacyjne
i informatyczne (IT) dla małych i średnich ﬁrm oraz
osób prywatnych tak, aby istniała sieć i wzajemna
współpraca ﬁrm, wspierając ich obecność na wspól-
nym rynku i oferowanie usług turystycznych w jednym
pakiecie. Pozwala to na stworzenie oferty turystycznej
bez konieczności budowania określonej infrastruktury
i tworzenia miejsc pracy na obszarach wiejskich oraz
mniej rozwiniętych.
Instytut zaangażował się również w tworzenie sie-
ci mniejszych dostawców usług turystycznych oraz
ich marketing i tworzy nowe kanały marketingowe.
Jest również odpowiedzialny za wykorzystanie i roz-
wój systemu „ETRIPS“ (Electronic Travel Reservation
Information System – Elektroniczny System Informacji

12
Słoweńskie Domy
i Rezerwacji Turystycznej). Razem z systemem powią-
zane są dwie aplikacje komputerowe: „ETRIPS-site“
oraz „ETRIPS-Manager“. Aplikacje te stanowią pod-
stawę do opracowania kompleksowej platformy
„ETRIPS“ dla podróży biznesowych (Elektroniczny
System Informacji i Rezerwacji Podróży Biznesowych),
która przekazywałaby użytkownikom informacje o ich
aktywności, śledziła ich przebieg i pozwalała na wpro-
wadzanie oraz przekazywanie informacji następnym
uczestnikom, dzięki czemu możliwe byłoby wykony-
wanie określonych czynności w sieci systemów bizne-
sowych lub w praktyce.
Instytut Słoweńskich Domów Gościnnych zapewnia
bezpośrednią pomoc techniczną dla swoich członków,
a także pośrednią, tj. poprzez swój katalog i stronę
internetową „ETRIPS“, która promuje ofertę zakwa-
terowania turystycznego. Oferuje on możliwość roz-
powszechniania informacji dotyczących turystyki i po-
wiązanych działań do szerokiego grona odbiorców,
pozwala właścicielom nieruchomości wynajmować
wolne kwatery bez ich obecności na miejscu, lub bez
ich bezpośredniego zaangażowania. Ma on również na
celu rozwój turystyki na danym obszarze przy wyko-
rzystaniu istniejących zasobów (ludzi, nieruchomości,
przyrody i innych atrakcji turystycznych), nie wymaga-
jąc dużych inwestycji i tworzenia produktów turystycz-
nych typowych dla stowarzyszeń turystycznych.

13
NEC Cerknica
NEC Cerknica – Sieć społeczności
z dziedzictwem kulturowym (Słowenia)
Centrum Ekologiczne „Notranjska Ecological Centre
(NEC) Cerknica“ jest organizacją pozarządową, non-
-proﬁt, działającą jako centrum kompetencji dla biz-
nesu, edukacji i zrównoważonego rozwoju obszarów
wiejskich. Główne działania tej organizacji obejmują
tworzenie i zarządzanie projektami, rozwój obszarów
wiejskich oraz aktywne uczestnictwo w programie
LEADER lub prowadzenie agencji zewnętrznych.
Działalność NEC Cerknica pokazuje jak zorganizować
i zarządzać miejscami i społecznościami bogatymi w do-
bra dziedzictwa kulturowego w sposób zapewniający
tworzenie nowych miejsc pracy dla lokalnej ludności i po-
prawiający ich pozycję społeczną i rynkową. Innowacyjne
narzędzia mają służyć integracji działań lokalnej ludności
i przedsiębiorstw, aby chronić lokalne dziedzictwo kultu-
rowe dzięki sprzedawanym produktom i usługom.
Według Konwencji Ramowej Rady Europy w sprawie zna-
czenia dziedzictwa kulturowego jako dziedzictwa społecz-
nego, społeczność składa się z jednostek, które cenią sobie
szczególne aspekty dziedzictwa kulturowego i przekazują
je następnym pokoleniom. Z pomocą ekspertów, organi-
zacji pozarządowych i właścicieli obiektów dziedzictwa,
rozwinięto sieć społeczności z dziedzictwem kulturowym
na Słowenii. Dla takich właśnie struktur, w odwołaniu do
dobrych praktyk, opracowano zestaw norm opierających
się na pięciu ﬁlarach:

14
NEC Cerknica
dziedzictwo kulturowe – każde miejsce lub umiejętność
posiadająca wartość dziedzictwa może współpracować
z regionalnymi instytucjami ochrony dziedzictwa i eks-
pertami, którzy zdeﬁniują wartość takiego miejsca i za-
pewnią, że znajdzie się ono na liście obiektów dziedzictwa
kulturowego – w ten sposób dziedzictwo to staje się (stra-
tegicznym) zasobem również dla społeczeństwa;
interpretacja – każda lokalizacja może określić swoją
tożsamość oraz sposób jej zaprezentowania różnym gru-
pom docelowym (zalecana pomoc profesjonalistów);
przedsiębiorczość – zaleca się, aby każda lokalizacja za-
chowywała się jak przedsiębiorca – środki i metody sto-
sowane do sprzedaży produktów i usług muszą być reje-
strowane, co obejmuje również sprzedaż kultury, tradycji
i folkloru danego miejsca; produkty i usługi muszą wyge-
nerować co najmniej 60% rocznych dochodów;
zarządzanie projektami – zaleca się, aby każda lokaliza-
cja opracowywała usprawnienia wykorzystując umiejęt-
ności zarządzania projektami. Projekt może wygenero-
wać maksymalnie 40% rocznego dochodu;
upełnomocnienie – zaleca się, aby każda lokalizacja pro-
wadziła właściwą współpracę z lokalną/regionalną spo-
łecznością na rzecz jej rozwoju.
Dziedzictwo przyrodniczo-kulturowe danej lokaliza-
cji oraz osoby i eksperci zainteresowani współpracą to
główne czynniki, które ułatwiają transfer koncepcji stan-
dardów jakości dla społeczności z dziedzictwem kulturo-
wym. Centrum kompetencji Semenj w regionie Gorenjska
jest jednym z nich (broszura nr 3).

15
Accueil Paysan
Accueil Paysan (Francja)
Accueil Paysan to sieć przedsiębiorstw wiejskich, zwią-
zanych głównie z rolnictwem. Członkowie tej sieci po-
siadają różne, uzupełniające się umiejętności i mogą
świadczyć usługi sobie nawzajem. Na przykład, masa-
że wykonywane w kwaterach z własnym wyżywieniem
Accueil Paysan w Owernii mogą być wykonane przez in-
nego członka sieci, niebędącego właścicielem kwatery.
Skutecznie działająca sieć może poprawić jakość ofero-
wanych produktów poprzez wymianę specjalistycznej
wiedzy (know-how) i usług. Wymiana taka zwiększa obrót
powiązanych ﬁrm, a w konsekwencji umożliwia tworzenie
lubutrzymaniemiejscpracynaobszarachwiejskichprzez
rolników lub pracowników spoza sektora rolniczego.
Utworzenie takiej sieci odpowiada na potrzebę działań
na obszarze wiejskim, które utrzymywałyby te obszary
przy życiu i pomagały mieszkańcom i rolnikom pozostać
i prowadzić życie na wsi. Głównym warunkiem transferu
jest istnienie silnej społeczności lokalnej. Jeśli jeszcze
taka nie istnieje, należy ją stworzyć przed próbą utworze-
nia sieci tematycznej. Następnie, istotnym punktem jest
wsparcie samorządów lokalnych, nie tylko w celu wspie-
rania inwestycji w kwatery z własnym wyżywieniem lub
pensjonaty, ale także w celu ułatwienia działania sieci po-
przez zatrudnienie koordynatora. Należy podkreślić, że
dostępność nie jest problemem: klienci, którzy są zainte-
resowani tego rodzaju zakwaterowaniem i są silnie zwią-
zani z rolnictwem lub hodowlą, są zainteresowni spędze-
niem wolnego czasu na peryferyjnie położonej wsi.

16
Łotewski Klaster
Klaster Łotewskiej Turystyki Zdrowotnej
(Łotwa)
Klaster powstał w celu stymulowania procesu two-
rzenia i wdrażania praw oraz przepisów dla kuror-
tów i uzdrowisk na Łotwie, oraz by zapewnić rozwój
czystego otoczenia ośrodków miejskich. Klaster
Łotewskiej Turystyki Zdrowotnej jest przykładem
współpracy kilku organizacji działających w sekto-
rze usług zdrowotnych, na rzecz zmniejszenia indy-
widualnych kosztów reprezentacyjnych, wdrażania
strategii i innowacji.
Klaster Łotewskiej Turystyki Zdrowotnej powstał
w 2012 roku, a w jego skład wchodzą: Stowarzyszenie
Łotewskich miast-kurortów, Rada Miasta Jurmala,
kilka szpitali, ośrodki rehabilitacyjne, uzdrowiska, ﬁr-
my turystyczne, medyczne i kosmetyczne z Łotwy i zza
granicy, Uniwersytet Stradiņš w Rydze i kilka łotew-
skich gmin.
Klaster Łotewskiej Turystyki Zdrowotnej działa w pię-
ciu obszarach:
1. wspólne działania marketingowe na rzecz turystyki
zdrowotnej;
2. promowanie rozwoju rynków eksportowych;
3. rozwój nowych i innowacyjnych produktów turysty-
ki zdrowotnej;
4. wspieranie współpracy między partnerami klastra
w rozwijaniu nowych usług;
5. poprawa i intensyﬁkacja współpracy w dzieleniu
się zasobami ludzkimi i kosztami szkolenia.

17
Marki regionalne
Marki regionalne w regionie Ołomuńca
(Czechy)
Marki regionalne w regionie Ołomuńca zostały stwo-
rzone by wspierać produkty pochodzące z wyjątko-
wych obszarów wiejskich lub obszarów chronionych
i poprawić ich widoczność na rynku. Marka regio-
nalna może być przyznana tylko produktom, które
zostały wyprodukowane w danym regionie i mają
pewien związek z tym regionem, np. są tradycyjnym
produktem lokalnym, produktem wykonanym z lo-
kalnych surowców, lub przez lokalną ludność itp.
Produkt musi mieć również co najmniej standardową
jakość i nie może być szkodliwy dla środowiska.
Głównym celem przyznawania lokalnej marki produk-
tom jest wyróżnienie tradycyjnych regionów, znanych
np. z pięknej przyrody, zdrowego środowiska i lokal-
nych tradycji, tak by ich cechy charakterystyczne przy-
nosiły korzyści lokalnym mieszkańcom, w szczegól-
ności przedsiębiorcom oraz małym i średnim ﬁrmom.
Klienci w regionach są grupą docelową, na której sku-
piają się regionalne marki. Ponieważ marki podkre-
ślają wyjątkowość produktów, są przeznaczone dla
osób poszukujących możliwości odróżnienia swojego
produktu od innych, potwierdzenia jego oryginalno-
ści, oraz uczciwego podejścia do klienta – czyli przede
wszystkim turystów poszukujących autentycznych

18
Ołomuniec
pamiątek lub lokalnych mieszkańców kupujących ory-
ginalne prezenty dla dalekich krewnych lub gości.
Wykreowanie, administrowanie i rozwój marki re-
gionalnej jest zawsze inicjatywą konkretnego re-
gionu: marka jest zarządzana przez Koordynatora
Regionalnego – lokalną organizację, np. lokalną
grupę działania, agencję rozwoju regionalnego itp.
Koordynator tworzy nową markę w regionie zawsze
w porozumieniu z innymi przedstawicielami regionu.
Następnie Komisja Certyﬁkacyjna decyduje o przy-
znaniu lub nieprzyznaniu marki konkretnym produk-
tom, zgodnie z określonymi kryteriami. W każdym
regionie działa niezależna komisja składająca się
z najważniejszych przedstawicieli regionu (przedsię-
biorców i innych) pod kierownictwem Koordynatora
Regionalnego.
Koordynator Regionalny jest odpowiedzialny za bie-
żące funkcjonowanie systemu przyznawania marki,
możliwość koordynacji wspólnych działań posiadaczy
marki, jak również za promocję samej marki i marko-
wych produktów. Koordynator omawia również sprze-
daż i promocję markowych produktów w punktach
sprzedaży w regionie. W efekcie, system nie polega
wyłącznie na przyznaniu marki – przyznanie certyﬁ-
katu marce skutkuje szeregiem powiązanych działań.

19
Marki regionalne
Centra tematyczne w regionie Troodos
i strategia tworzenia marki (Troodos, Cypr)
Sieć Centrów Tematycznych jest rozwijana na znaczą-
cym obszarze w regionie Troodos, obejmując określo-
ne sklepy (Troodos Shops) promujące lokalną przyro-
dę, produkty oraz kulturę i sztukę każdej powiązanej
wsi. Sieć zatrudnia lokalnych mieszkańców: sklepy
Troodos Shops tworzą miejsca pracy dla miejscowych
kobiet, a punkty rzemiosła dla mężczyzn. Projekt ten
opiera się na nowej holistycznej wizji obszaru, w któ-
rej Troodos traktowany jest jako spójna całość i za ob-
szar bogactwa przyrodniczego i kulturowego.
Sieć „Troodos“ we współpracy z ekspertami-partne-
rami i zainteresowanymi stronami opracowała plan
marketingowy w celu promocji ekoturystyki w re-
gionie Troodos. Turystyka ta oparta jest na centrach
tematycznych, które zostały zaprojektowane po prze-
prowadzonych badaniach i konsultacjach z lokalną
społecznością i obejmują wszystkie cechy i produkty
wysokiej jakości z Troodos, podkreślające autentycz-
ność a także lokalną tradycję. Celem utworzenia sie-
ci jest promowanie pakietu turystycznego o nazwie
„Troodos“, opierającego się na zasobach kulturowych,
tradycyjnych produktach i zasobach środowiska przy-
rodniczego jako atrakcji dla odwiedzających.
Centra tematyczne obejmują góry Cypru, które zostały
podzielone na podregiony: Solea, Pitsilia, Koumandaria,
Krassochoria (wioski wina), Marathasa, Leśny Park
Narodowy Troodos i kurorty górskie Limassol.

20
Bella Vista
Nawiązano współpracę z ﬁrmami autobusowymi Emel
(Limassol) i Osel (Nikozja), które na trasach swoich au-
tobusów dodały przystanki w każdym centrum tema-
tycznym. Innym aspektem innowacyjności tej sieci jest
stworzenie sklepów „Troodos Shops“. Sklepy te propa-
gują tradycyjną gościnność i lokalne smaki, łącząc je
ze współczesnością i sprzedając produkty, które są wy-
twarzane przez gospodarstwa domowe z Troodos, co
stanowi dodatkowe źródło dochodów dla kobiet na wsi.
Obecnie w okolicy działa lub rozbudowuje się 11 ośrod-
ków, do których należą: Centrum Tradycyjnej Sztuki
i Rzemiosła w Kaminaria, Centrum Wina w Vouni,
Centrum Koumandaria w Zoopigi, Centrum Młynów
i Produktów Mącznych w Galata, Centrum Sławnych
XX-wiecznych Malarzy w Agios (Saint) Theodoros,
Centrum Sportów i Rozrywki w Troodos, Centrum
Edukacji Ekologicznej w Troodos, Centrum Kultury
G. Seferis w Platres, Centrum Przepisów Tradycyjnych
w Arsos, Centrum okresu Bizantyjskiego w Kouka oraz
Centrum Energii Alternatywnej w Amiandos.
Bella Vista (Hrabstwo Cork, Irlandia)
Ten projekt jest przykładem wdrożenia najlepszych
praktyk w turystyce opartej na współpracy i partner-
stwie pomiędzy Fáilte Ireland (Irlandzka Izba Rozwoju
Turystyki), Centralnym Zarządem Rybołówstwa oraz
Centrum Wędkarskim Cork i działa dzięki lokalnej
społeczności promującej rynek wędkarstwa (więcej
informacji przedstawiono w broszurze nr 3).

21
Marki regionale
Stowarzyszenie „Na Śliwkowym Szlaku”
(województwo Małopolskie, Polska)
Stowarzyszenie „Na Śliwkowym Szlaku” to Lokalna
Grupa Działania, zrzeszająca 137 członków, w więk-
szości dostawców usług turystycznych z 7 różnych
gmin. Stowarzyszenie stworzyło „Śliwkowy Szlak”,
który łączy w sobie różne rodzaje turystyki i inne
usługi oferowane w regionie.
Celem Stowarzyszenia jest integracja wszystkiego
co w regionie ma związek ze śliwkami, a celem jest
rozwój lokalnego obszaru wiejskiego przy pomo-
cy turystyki i produktów lokalnych. Jego działalność
ma wpływ na rolnictwo, turystykę i rozwój społeczny
(edukacja, kultura), a członkami i partnerami są różni
producenci (rolnicy, plantatorzy), lokalne małe i śred-
nie przedsiębiorstwa i organizatorzy turystyki, orga-
nizacje pozarządowe i samorządy. Stowarzyszenie
zatrudnia 4 osoby i kilku studentów w ramach stażu.
Stowarzyszenie stworzyło „Śliwkowy Szlak”, który
jest produktem turystycznym łączącym w sobie różne
rodzaje turystyki i inne usługi oferowane w regionie.
Stowarzyszenie ma na celu promowanie produktów
lokalnych w celu wzmocnienia i dalszego rozwoju tu-
rystyki w regionie. Od 2010 roku, Stowarzyszenie or-
ganizuje coroczny konkurs kulinarny i publikuje książ-
ki kucharskie.

Część
5
Zarządzanie
zasobami ludzkimi
www.cesr-project.eu

1
Zasoby ludzkie
Zarządzanie zasobami ludzkimi
na obszarze wiejskim
Kapitał ludzki i jego odpływ z obszarów odległych i peryfe-
ryjnych jest podstawowym czynnikiem w trudnej do zatrzy-
mania spirali pogłębiających się problemów w regionach
wiejskich. Wykorzystanie potencjału wewnętrznego re-
gionu, np. dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego oraz
innych, zawsze musi się opierać na lokalnej aktywności
kapitału społecznego i ludzkiego. Ciągły odpływ młodych
i wykształconych ludzi do pracy na obszarach miejskich
popycha jednak regiony wiejskie w kierunku upadku go-
spodarczego, spowodowanego szybkim starzeniem się ob-
szarów wiejskich, złą strukturą kształcenia i bezrobociem.
Podczas wyjazdów studyjnych odbywających się w trak-
cie projektu CesR, zidentyfikowano kilka interesujących
przykładów zarządzania i rozwoju zasobów ludzkich na
terenach wiejskich, które były innowacyjne i wyróżniają-
ce w badanym kontekście społecznym. Zidentyfikowane
przykłady można podzielić na dwie grupy. Do głównej gru-
py należą przykłady przedsiębiorstw społecznych i spół-
dzielni, które tworzą stabilne miejsca pracy w pełnym
lub niepełnym wymiarze godzin, dostosowane do potrzeb
grup szczególnie zagrożonych na rynku pracy i do uwarun-
kowań rynku pracy na obszarach wiejskich. Druga grupa
dobrych praktyk na rzecz rozwoju zasobów ludzkich, obej-
muje działania służące szkoleniom i podnoszeniu kwalifi-
kacji na obszarach wiejskich.
W regionach partnerskich zaobserwowano działania funk-
cjonujące w różnych systemach, które umożliwiają dzie-
lenie się pracą i wspólne zarządzanie zasobami ludzkimi.
Systemy dzielenia czasu pracy (firmy) mogą być uznane
za kolejny element wspomagający trwałość miejsc pra-
cy na obszarach wiejskich, szczególnie w sektorze usług.
Poniżej zaprezentowano indywidualne przypadki przed-
stawiające różne rodzaje podmiotów, które stosują opisany
system (np. dedykowane przedsiębiorstwa, grupy przed-
siębiorstw itp.).

2
Appuy Créateurs
Zdjęcia: Joël Damase
Spółdzielnia działalności gospodarczej
i zatrudnienia (Owernia, France)
Spółdzielnia działalności gospodarczej i zatrudnienia
(BEC – Business Employment Cooperatives) – to narzę-
dzie rozwoju lokalnego działające na rzecz swoich part-
nerów, władz lokalnych i lokalnych służb państwowych.
Pomaga indywidualnym osobom tworzyć własne ﬁrmy,
zatrudniając ich jako pracowników i zapewniając im wy-
nagrodzenie oraz ubezpieczenie zdrowotne.
Wielu „pracowników” Appuy Créateurs pracuje w usłu-
gach poprzez zatrudnienie w spółce córce „Appuy Dom”,
która udostępnia pracowników w sektorze usług na ob-
szarach wiejskich. Spółdzielnie działalności gospodar-
czej i zatrudnienia są typem spółdzielni pracowników
produkcyjnych (SCOP). SCOP – to spółki handlowe skon-
struowane na zasadzie spółek akcyjnych, które działają
w oparciu o zarządzanie uczestniczące. Na tej samej za-
sadzie funkcjonują BEC, które są ﬁrmami propagującymi
zarządzanie uczestniczące.
Komitet Sterujący BEC chętnie współpracuje z przedsta-
wicielami społeczności lokalnych, władz publicznych i or-
ganizacji społecznych. Pozwala to rozszerzyć jego zakres
działania i zwiększyć jego lokalne umocowanie. Celem
BEC jest zapewnienie pracownikom, często wcześniej
bezrobotnym, alternatywy wobec rejestracji w agencji
pośrednictwa pracy. Spółdzielnie działalności gospodar-
czej i zatrudnienia oferują ramy prawne i organizacyjne
do zakładania działalności gospodarczej, co pozwala nie
tylko na przetestowanie przydatności danego projektu,

!CesR_internet_PL

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à !CesR_internet_PL

Similaire à !CesR_internet_PL (20)

!CesR_internet_PL