3. Oczekiwania społeczne vs. zaangażowanie
Społeczne
oczekiwanie dot.
zaangażowania
społeczne: Oczekiwane i
biznesu
Problem
Zaangażowanie
społeczny
Faktyczne
Problem Faktyczne
zaangażowanie
społeczny
społeczne
biznesu
1960 2010
Czas
3
4. Otoczenie firmy - kogo to obchodzi ?
Grupy środowiskowe Samorząd lokalny
Władze centralne
Opinia publiczna
Federacja
Społeczność Państwo
Związki
Akcjonariusze
atakujący Business Niezaa-
ngażowani
Akcjonariuisze Pracownicy
Osoby Kobiety
prywatne
Klienci Mniejszości
Inwestorzy Aktywiści
instytucjonalni
Aktywiści Odpowiedzialność produktowa
Organizacje
konsumenckie
4
5. CSR w Europe Środkowo-Wschodniej
• Znajomy koncept - korzenie w politycznej spuściźnie: społeczna
odpowiedzialność wdrażana przez Państwo
• Początek publicznej debaty
– opinia publiczna/konsumenci – brak informacji, otwarte nastawienie
– decydenci w firmach – międzynarodowe otoczenie, nowa faza rozwoju rynku
– NGO – faza szybkiego rozwoju, międzynarodowe przykłady wzorem
– Państwo – zgodność z normami Unii Europejskiej, świadomość indywidualna
– media – brak mierników, sceptycyzm co do intencji, wybiórcza wiedza
• Kto jest odpowiedzialny? Marketing / PR / Kadry
5
6. Często spotykane mity o CSR
• CSR to sponsoring.
• CSR to przestrzeganie prawa
• Konsumenci nie zwazaja na odpowiedzialne dzialania
• CSR jest zarezerwowany dla „duzych” korporacji
• CSR nie potrzebuje byc komunikowany
• Publikacja raportu jest zbedna, nikt tego nie czyta, to tylko
reklama
• CSR to krótkoterminowe narzędzie marketingowe
6
8. Podejście firm do CSR
Podejście
strategiczne
Podejście Na tym poziomie
zaangażowane organizacje koncentrują się
nie tylko na ochronie
wartości, ale także na
Podejście filantropijne Firmy występują innowacjach, z których
w roli korporacyjnego skorzystałyby
obywatela i aktywnie i społeczeństwo, i firma.
Firmy podejmują działania zarządzają Odpowiedzialność biznesu
CR poprzez wspieranie minimalizacją ryzyka postrzegana jest jako
Brak zaangażowania instytucji charytatywnych. oraz redukują negatywne mechanizm tworzący
Założeniem tego podejścia aspekty swojej wartość i jest na stałe
jest to, że poprawa działalności. Celem dla wpisany
Firmy postrzegają CSR
reputacji jest jedynym takich firm jest ochrona w strategię firmy.
jako odwrócenie uwagi
zwrotem wartości.
od „istotnych”
z inwestycji w taką
czynników tworzących
działalność.
wartość. Jedyną
aktywnością, w którą
się angażują, jest
przestrzeganie prawa.
8
-
9. Konsekwentne wdrażanie strategii CSR
•Brak dobrze zdefiniowanych strategii, który w
Strategia sposób całościowy obejmowałyby CSR jako cel
zdecentralizowana biznesowy; ograniczanie się do działań PR oraz
kampanii medialnych.
•Nie zintegrowane działania CSR koncentrujące
Brak synergii w się na różnych grupach interesariuszy, zamiast
działaniach CSR szeroko zakrojonego wspólnego podejścia do
strategicznych interesariuszy
•Identyfikacja ograniczeń finansowych oraz
Ograniczenia zasobów ludzkich jako główne przeszkody w
zasobów planowaniu strategicznym oraz projektowaniu
działań CSR
9
10. Równoważenie potrzeb otoczenia
• Trudności związane ze zbilansowaniem potrzeb
akcjonariuszy i pozostałych interesariuszy - pozorny
Równowaga konflikt pomiędzy osiąganiem celów finansowych a
osiąganiem celów społecznych czy środowiskowych
Podejście • Maksymalizacja zysku akcjonariuszy osiągana poprzez
adresowanie łatwo mierzalnych, krótkookresowych celów
krótkoterminowe finansowych
Potrzeby • Niski poziom edukacji inwestorów w zakresie
społecznych, etycznych czy środowiskowych obszarów
akcjonariuszy działań podczas podejmowania decyzji inwestycyjnych
• Koncentrowanie się na celach długoterminowych takich
Długoterminowe jak ład korporacyjny, odpowiedzialność społeczna, czy
cele zrównoważony rozwój, które z założenia nie dostarczają
natychmiastowych wyników finansowych
10
11. Mierzalność wyników
•Pomimo tego, że 50% firm widzi wprowadzenie
Wycena strategii CSR jako szansę dla biznesu, ciągle
zaangażowania poszukują możliwości „spieniężenia” działalności
programów odpowiedzialnego biznesu
•71% dużych firm raportujących działania na
Trudność w rzecz zrównoważonego rozwoju, ale napotyka
komunikacji trudności podczas komunikowania do
interesariuszy uzyskanej wartości
•Pomiędzy 70% a 80% wartości rynku pochodzi z
Intangible „trudno mierzalnych” aktywów nietrwałych
assets takich jak kapitał intelektualny, wartość marki i
reputacji firmy
Źródła: a. Michael E. Porter and Mark Kramer, “Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, (Harvard Business Review 2006); b. David J. Vidal, “Reward Trumps
Risk: How Business Perspectives on Corporate Citizenship and Sustainability Are Changing Corporate Board Survey” (Corporate Board Action Series 2006); c. Leslie Stones, “Forget the Bottom Line, Watch the Managers”
11 (Business Day 2006); d. Robert Eccles and Scptt C. Newquist “Reputation and its Risks” (Harvard Business Review 2007).C
13. CSR w firmach innowacyjnych
Ład korporacyjny
• Komunikowanie Radzie Nadzorczej kwestii • Okazywanie przez Radę Nadzorczą
związanych z odpowiedzialnością biznesu jako pożądanych zachowań przy wdrażaniu
istotny czynnik w procesie rozwijania strategii firmy strategii odpowiedzialnego biznesu
Strategia biznesowa
Strategia CSR
Wdrożenie Agendy CSR
Agenda CSR
Zgłoszenie kwestii CSR
Radzie Nadzorczej
Świadomość Lokalne Ogólnokrajowe Wewnętrzny
środowiskowa zaangażowanie zaangażowanie rozwój
Praktyki menadżerskie
Komunikowanie Nagrody Modele Stały globalny/ Monitorowanie
oczekiwań i uznanie zachowań regionalny rozwój i kontrola
Pracownicy
Wykorzystanie praktyk CSR przez menadżerów skłoni pracowników do zaangażowania i pobudzi
poczucie indywidualnej i zbiorowej odpowiedzialności za realizację Agendy CR.
Praktyki menadżerskie powinny być zróżnicowane w poszczególnych rejonach, liniach biznesowych i
oddziałach. Na przykład, interpretacja CSR jest różna dla podmiotu gospodarczego zlokalizowanego w USA i w
Europie a priorytetyzacja tematów CSR jest różna w poszczególnych liniach serwisowych tej samej firmy,
takich jak dział finansowy czy opieka zdrowotna.
13
15. Intel case study na Świecie
Intel w Polsce i
• 82 tys. pracowników (48% wolontariatu)
•Jedyny producent
podzespołów na liście Best
• 43 mldBrands (7 miejsce w 2010
Global USD przychodów w
• 2010) oraz Fortune World’s
Największe centrum badawczo rozwojowe
w Most Admired Copmanies R&D (700
Europie – Intel Gdańsk (8
miejsce pod względem Social
osób)
Responsibility)
• Hewitt 2010 & 2011 Best Employer of
the YearCorporate CEE
• Intel w Polsce i Affairs
Group – 250 osób na całym
• Jedyny odpowiedzialnych za
świecie producent podzespołów na liście
relacje z otoczeniem
Best Global Brands (7 miejsce w 2010) oraz
Fortune World’s Most Admired Copmanies (8
miejsce pod względem Social Responsibility)
15
16. Intel
Pro stawia na edukację
• 21st Centrury Skills
Jedyny producent podzespołów na liście Best Global
Brands (7 miejsce w 2010) oraz Fortune World’s Most Admired
• 10 mln nauczycieli pod względem Social Responsibility)
Copmanies (8 miejsce
przeszkolonych w ramach
programów Intel Teach
• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na całym świecie
odpowiedzialnych za relacje z otoczeniem
• 200 programów
edukacyjnych w 70 krajach
• Ponad 1 mld USD
przeznaczonych na edukację w
ciągu ostatnich 10 lat
16
17. Nauki Ścisłe - Intel ISEF
• Największy system targów
naukowych dla młodych ludzi
na świecie
• 6 mln uczniów z ponad 500
konkursów w 60 krajach
objetych programem co roku
•Finał dla 1600 studentów z
całego świata, ponad 4 mln
USD w nagrodach
17
18. Cechy wyróżniające
• Intel Corporate Affairs Group – 250 osób na
całym świecie odpowiedzialnych za relacje z
otoczeniem i knowlegde sharing
• Proaktywne podejście do realizowanych
programów
w 50 krajach
•Duża elastyczność w dostosowaniu się do potrzeb
lokalnych (think global – act local)
• Otwarcie na nowe pomysły i metody zaangażowani
• CSR Behind the fence
• 26 terawatogodzin energii zaoszczędzonych dzięki Intel
Core przez 3 lata
• Ponad 700 audytów u dostawców
18