6 Marketing Strategico
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- 2. Marketing, strategia e obiettiviMarketing, strategia e obiettivi Dall’orientamento dell’impresa discendeDall’orientamento dell’impresa discende il suo stile di conduzione degli affariil suo stile di conduzione degli affari Tutta l’azione di mercato deve tenereTutta l’azione di mercato deve tenere conto delle condizioni esistenti, delleconto delle condizioni esistenti, delle strategie e degli obiettivi dell’impresastrategie e degli obiettivi dell’impresa – Ciclo di vita dei prodotti sempre più breveCiclo di vita dei prodotti sempre più breve – Eventuali vantaggi tecnologici vengonoEventuali vantaggi tecnologici vengono eliminati rapidamenteeliminati rapidamente La tecnologia non è più una barriera all’entrataLa tecnologia non è più una barriera all’entrata Le conoscenze tecnologiche sono diffuseLe conoscenze tecnologiche sono diffuse È sempre più facile acquisire ciò che necessitaÈ sempre più facile acquisire ciò che necessita
- 3. Prodotti, servizi e soluzioniProdotti, servizi e soluzioni Per soddisfare i bisogni dell’acquirentePer soddisfare i bisogni dell’acquirente non è più sufficiente un prodotto/servizionon è più sufficiente un prodotto/servizio – Il consumatore desidera soluzioni che loIl consumatore desidera soluzioni che lo sollevino da ogni genere di preoccupazionesollevino da ogni genere di preoccupazione – Le aziende chiedono soluzioni che uniscanoLe aziende chiedono soluzioni che uniscano qualità e prezzo a affidabilità, puntualità, ecc.qualità e prezzo a affidabilità, puntualità, ecc. L’offerta di soluzioni complete richiede laL’offerta di soluzioni complete richiede la definizione di obiettivi, piani e programmidefinizione di obiettivi, piani e programmi che permettano di far funzionare l’aziendache permettano di far funzionare l’azienda in modo corrispondentein modo corrispondente
- 4. Definire una strategiaDefinire una strategia La strategia di un’impresa è la suaLa strategia di un’impresa è la sua dichiarazione di intenti fondamentale,dichiarazione di intenti fondamentale, con la quale essa stabilisce, di fatto, qualicon la quale essa stabilisce, di fatto, quali sono le basi della sua azione di mercatosono le basi della sua azione di mercato Essa deve tenere conto sia delle azioniEssa deve tenere conto sia delle azioni che l’impresa intende compiere, sia delleche l’impresa intende compiere, sia delle reazioni che esse susciteranno da partereazioni che esse susciteranno da parte dei concorrenti e dell’ambientedei concorrenti e dell’ambiente L’analisi di questi fattori è fondamentaleL’analisi di questi fattori è fondamentale per la definizione di una strategia vincenteper la definizione di una strategia vincente
- 5. L’analisi strategica (M. Porter)L’analisi strategica (M. Porter) Nuovi competitor Sostituti e surrogati Fornitori Acquirenti Competitor attuali Rivalità tra le imprese esistenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Minaccia di nuovi competitor Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti
- 6. Il Marketing StrategicoIl Marketing Strategico IlIl Marketing StrategicoMarketing Strategico identificaidentifica l’insieme delle scelte aziendali il cuil’insieme delle scelte aziendali il cui scopo è quello di garantire all’impresascopo è quello di garantire all’impresa un vantaggio durevole rispetto allaun vantaggio durevole rispetto alla concorrenza (concorrenza (vantaggio competitivovantaggio competitivo)) Le tre dimensioni da valutare nell’ambitoLe tre dimensioni da valutare nell’ambito di una strategia di successo sono, quindi:di una strategia di successo sono, quindi: – i prodottii prodotti – i clientii clienti – le imprese concorrentile imprese concorrenti
- 7. Acquisire un vantaggio competitivoAcquisire un vantaggio competitivo Leadership diLeadership di costocosto DifferenziazioneDifferenziazione FocalizzazioneFocalizzazione sui costisui costi FocalizzazioneFocalizzazione sullasulla differenziazionedifferenziazione Vantaggio competitivo Diminuzione costi Differenziazione Ambitocompetitivo Obiettivo Obiettivo specifico generale
- 8. La “mission” aziendaleLa “mission” aziendale LaLa mission aziendalemission aziendale è l´insiemeè l´insieme di funzioni economico-tecniche chedi funzioni economico-tecniche che costituiscono l’oggetto dell'attività dcostituiscono l’oggetto dell'attività d ´impresa´impresa La "mission" deve descrivere:La "mission" deve descrivere: – la natura dell´attività aziendalela natura dell´attività aziendale – i prodotti/servizi offertii prodotti/servizi offerti – i mercati di riferimentoi mercati di riferimento – i bisogni che si intende soddisfarei bisogni che si intende soddisfare – la tecnologia adottatala tecnologia adottata
- 9. Definire il piano di marketingDefinire il piano di marketing IlIl piano di marketingpiano di marketing è un documentoè un documento che contiene l’articolazione temporale,che contiene l’articolazione temporale, quantitativa e qualitativa delle attivitàquantitativa e qualitativa delle attività da svolgere e delle risorse, finanziarieda svolgere e delle risorse, finanziarie e umane, necessarie per metterle in attoe umane, necessarie per metterle in atto Compito del marketing aziendale èCompito del marketing aziendale è anche quello di verificare che quantoanche quello di verificare che quanto definito nel piano sia effettivamentedefinito nel piano sia effettivamente attuato e se, eventualmente, debbanoattuato e se, eventualmente, debbano essere intraprese delle azioni correttiveessere intraprese delle azioni correttive
- 10. Il Marketing OperativoIl Marketing Operativo IlIl Marketing OperativoMarketing Operativo si preoccupasi preoccupa di tradurre in azioni concrete quanto definitodi tradurre in azioni concrete quanto definito a livello di Marketing Strategicoa livello di Marketing Strategico Il compito del Marketing Operativo èIl compito del Marketing Operativo è quello di individuare le combinazioni ottimaliquello di individuare le combinazioni ottimali degli strumenti del Marketingdegli strumenti del Marketing Mix per l’azienda nel suo complessoMix per l’azienda nel suo complesso e per i segmenti nei quali essa operae per i segmenti nei quali essa opera
- 11. L’oggetto del marketing: il clienteL’oggetto del marketing: il cliente Il cliente non è solo colui che acquista iIl cliente non è solo colui che acquista i beni dell’azienda, ma è colui che di fattobeni dell’azienda, ma è colui che di fatto assicura la sopravvivenza della stessaassicura la sopravvivenza della stessa Una gestione corretta del rapporto con iUna gestione corretta del rapporto con i clienti richiede che:clienti richiede che: – si consideri il valore del suo ciclo di vita (CLV)si consideri il valore del suo ciclo di vita (CLV) Il CLV è pari al valore corrente del flusso nettoIl CLV è pari al valore corrente del flusso netto di profitti futuri previsti nel corso della relazionedi profitti futuri previsti nel corso della relazione commerciale intrattenuta col clientecommerciale intrattenuta col cliente – si usino strumenti di monitoraggio (CRM)si usino strumenti di monitoraggio (CRM)
- 12. Marketing e organizzazioneMarketing e organizzazione Anche l’organizzazione dell’azienda deveAnche l’organizzazione dell’azienda deve riflettere l’orientamento al mercatoriflettere l’orientamento al mercato Le strutture di marketing che vengonoLe strutture di marketing che vengono adottate sono tipicamente quattro:adottate sono tipicamente quattro: – per funzioniper funzioni – per aree geograficheper aree geografiche – per marca/prodottoper marca/prodotto – per mercato/clienteper mercato/cliente Esistono anche strutture ibride cheEsistono anche strutture ibride che consentono di affrontare le situazioniconsentono di affrontare le situazioni più complesse (es. multinazionali)più complesse (es. multinazionali)
- 13. Struttura per funzioniStruttura per funzioni È la struttura più sempliceÈ la struttura più semplice – Prevede un Direttore Marketing e una seriePrevede un Direttore Marketing e una serie di specialisti che riportano direttamente a luidi specialisti che riportano direttamente a lui È una soluzione efficace quando l’offertaÈ una soluzione efficace quando l’offerta dell’impresa non spazia su numerosidell’impresa non spazia su numerosi prodotti/mercatiprodotti/mercati Essa tuttavia non consente ne di seguire loEssa tuttavia non consente ne di seguire lo sviluppo di nuovi prodotti ne di interfacciaresviluppo di nuovi prodotti ne di interfacciare le altre direzioni aziendali in modo ottimalele altre direzioni aziendali in modo ottimale
- 14. Struttura per aree geograficheStruttura per aree geografiche È una struttura che permette di seguireÈ una struttura che permette di seguire l’articolazione geografica dell’aziendal’articolazione geografica dell’azienda anche dal punto di vista del marketinganche dal punto di vista del marketing – Al Direttore Marketing riportano i responsabiliAl Direttore Marketing riportano i responsabili regionali (regional manager) e le strutture diregionali (regional manager) e le strutture di coordinamento e di servizio centralicoordinamento e di servizio centrali È una soluzione efficace quando l’azioneÈ una soluzione efficace quando l’azione di marketing deve essere localizzata perdi marketing deve essere localizzata per poter risultare efficace nei confronti dellapoter risultare efficace nei confronti della clientelaclientela
- 15. Struttura per marca/prodottoStruttura per marca/prodotto È un’evoluzione della struttura per funzioniÈ un’evoluzione della struttura per funzioni con l’aggiunta di unità specifiche dedicatecon l’aggiunta di unità specifiche dedicate ai vari elementi dell’offerta aziendaleai vari elementi dell’offerta aziendale – Al Direttore Marketing riportano i responsabiliAl Direttore Marketing riportano i responsabili di marca (brand manager) e/o quelli di prodottodi marca (brand manager) e/o quelli di prodotto (product manager), oltre che i servizi centrali(product manager), oltre che i servizi centrali Questo tipo di struttura è opportunaQuesto tipo di struttura è opportuna quando l’offerta dell’azienda è suddivisaquando l’offerta dell’azienda è suddivisa in molti prodotti tra loro diversi e/o marchiin molti prodotti tra loro diversi e/o marchi che si rivolgono a mercati differentiche si rivolgono a mercati differenti
- 16. Struttura per mercato/clienteStruttura per mercato/cliente È una struttura focalizzata sulle esigenzeÈ una struttura focalizzata sulle esigenze di singoli clienti o di gruppi omogenei didi singoli clienti o di gruppi omogenei di clienti (che identificano un mercato)clienti (che identificano un mercato) – Al Direttore Marketing rispondono iAl Direttore Marketing rispondono i responsabili di cliente o di settore cheresponsabili di cliente o di settore che hanno il compito di sviluppare le azionihanno il compito di sviluppare le azioni più opportune per il proprio targetpiù opportune per il proprio target È una soluzione efficace quando alcuniÈ una soluzione efficace quando alcuni settori/clienti specifici risultano importantisettori/clienti specifici risultano importanti per il conseguimento dei risultati aziendaliper il conseguimento dei risultati aziendali
- 17. Strutture misteStrutture miste In alcuni casi può risultare opportunaIn alcuni casi può risultare opportuna l’adozione di strutture di marketing miste,l’adozione di strutture di marketing miste, capaci di unire i benefici di due dellecapaci di unire i benefici di due delle organizzazioni tipiche già esaminateorganizzazioni tipiche già esaminate – per prodotti/mercatiper prodotti/mercati – per divisioni aziendaliper divisioni aziendali In questi casi si vengono a creare delleIn questi casi si vengono a creare delle strutture a matrice che sono particolarmentestrutture a matrice che sono particolarmente adatte a situazioni di mercato complesseadatte a situazioni di mercato complesse È comunque una soluzione difficile da gestireÈ comunque una soluzione difficile da gestire
Notes de l'éditeur
- Dall’atteggiamento dell’imprenditore, oltre che l’azione di mercato, dipenderà anche l’impostazione manageriale dell’impresa. Se l’orientamento è al mercato, tutta l’azione sarà rivolta alla soddisfazione dei bisogni rilevati e/o latenti dei propri acquirenti. Dato che le condizioni del mercato evolvono continuamente, l’imprenditore deve essere sempre capace di adeguare la propria azione di mercato in modo corrispondente. Nell’arco di pochi decenni, ad esempio, si è passati da situazioni di mercato in cui le posizioni di vantaggio potevano derivare da condizioni oggettive (ad esempio, situazioni di monopolio dovute a disposizioni legislative, come nella telefonia) a situazioni nelle quali, per sopravvivere, l’azienda deve essere disposta anche a cambiare il proprio settore di business principale. Un’altra trasformazione radicale avvenuta negli ultimi anni è quella relativa al ciclo di vita dei prodotti; mentre solo 20 anni fa il passaggio da una generazione all’altra di un determinato prodotto (ad esempio il lancio di un nuovo modello di automobile) richiedeva solitamente periodi molto lunghi (dai 5 ai 10 anni), oggi questo avviene in tempi molto più brevi (nel settore dell’elettronica di consumo, addirittura si parla di pochi mesi). Inoltre, anche i benefici che di solito traevano i pionieri di un determinato settore dalla loro situazione di precursori sono oggi molto più ridotti, visto che è spesso possibile per i nuovi operatori acquisire facilmente le conoscenze necessarie per poter entrare nel settore e diventare concorrenti dei produttori leader. Compito del marketing è proprio quello di sapere leggere tali condizioni ed individuare le migliori azioni possibili per permettere all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi.
- Un’altra caratteristiche tipica dei mercati moderni è la complessità. È sempre più difficile, infatti, trovare settori nei quali i bisogni degli acquirenti possano essere soddisfatti direttamente con un semplice prodotto o servizio. Sia sul mercato dei beni di largo consumo che su quello dei beni industriali, nella maggior parte dei casi, i potenziali clienti sono attratti da una soluzione, cioè da una combinazione di prodotti, servizi e conoscenze in grado di soddisfare completamente il bisogno percepito più che da un singolo prodotto o servizio. Per l’impresa è, quindi, necessario organizzare in modo appropriato la propria azione, così da riuscire ad offrire sempre ciò che il mercato richiede. Per poter gestire al meglio questo livello di complessità, l’azienda deve definire una vera e propria strategia.
- Il termine strategia esprime, in generale, la capacità di ordinare le scelte in modo da guidare l’azione di uno o più soggetti indirizzandole verso un determinato fine. Il successo di tale azione, ovviamente, dipende non soltanto da variabili interne ma anche da variabili esterne ad una determinata organizzazione (nel caso di un’impresa queste variabili sono rappresentate dai clienti, dal mercato azionario, dalla congiuntura economica, dal panorama politico-legislativo, ecc.) e, per tale ragione, deve essere definita una linea guida comune che renda coerenti tra loro tutte le decisioni adottate. Per stabilire tale azione occorre definire due elementi fondamentali, ossia gli obiettivi da perseguire e i mezzi (o gli strumenti) necessari per raggiungerli. L’influenza degli eventi esterni rende incerto il risultato dell’azione e l’effettiva validità di una strategia può essere valutata soltanto a posteriori. Di fronte ad un’azione i cui esiti sono incerti, l’impresa cerca, da una parte, di acquisire la maggior quantità possibile di informazioni sull’ambiente esterno, in modo da ridurre i margini di incertezza, dall’altra, di caratterizzare la propria proposta in modo da renderla coerente con il ruolo che essa svolge o intende svolgere nell’ambiente. Per fare questo, come si è già visto, l’impresa effettua un’analisi approfondita del mercato in cui vuole operare. Un elemento condizionante delle scelte aziendali, in termini di strategia di azione, è dato anche dal tipo di competizione che si manifesta (o si manifesterà) sul mercato in cui l’azienda vuole operare. Appare, quindi, chiaro che, in un contesto come quello descritto, la definizione degli obiettivi e la loro realizzazione non dipende soltanto dal soggetto che decide e che agisce, ma anche da coloro che possono contrastare (o agevolare) le sue azioni; nella competizione tra imprese ciascuna mossa evoca delle contromosse e ogni strategia definita deve prevedere le reazioni che l’ambiente potrà scatenare in funzione delle modifiche introdotte. In termini generali, allora, la strategia può essere definita come “una dichiarazione di intenti che stabilisce cosa l’impresa dovrà fare in particolari circostanze. La strategia è costituita da scelte ragionate, a cui si arriva dopo riflessioni e discussioni, e deve essere costantemente riesaminata alla luce delle nuove situazioni”. La definizione proposta sottolinea due aspetti fondamentali: la strategia definisce le linee di condotta dell’intera impresa; le scelte strategiche influenzano l’andamento dei risultati aziendali nel lungo periodo. I criteri per formulare e ordinare le decisioni strategiche dell’impresa dipendono da due fattori fondamentali: i valori di cui l’impresa è portatrice; la conoscenza che l’impresa ha dell’ambiente esterno e delle proprie risorse.
- Nell’ambito dell’analisi che l’azienda compie per definire la propria strategia, essa valuta accuratamente il contesto competitivo in cui si verrà a trovare. Michael Porter, un docente della Harvard Business School, considerato il massimo esperto mondiale in materia di analisi delle strategie competitive, definisce la strategia competitiva come quell’ azione che mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di uno specifico settore. Porter identifica due elementi principali alla base della scelta di una strategia competitiva: l’ attrattività del settore in cui si opera e la posizione competitiva. La configurazione strutturale di un settore dipende quindi da cinque forze competitive: l’entrata di nuovi concorrenti; la minaccia di sostituti; il potere contrattuale dei clienti; il potere contrattuale dei fornitori; la rivalità tra i concorrenti presenti. L’interazione delle cinque forze determina l’intensità delle dinamiche competitive all’interno del settore. Le imprese che entrano in un determinato settore apportano nuove capacità con il desiderio di acquisire quote di mercato; in tale modo esse introducono una variazione del sistema competitivo in conseguenza della quale i prezzi possono subire riduzioni o i costi delle imprese esistenti possono aumentare, con la conseguente riduzione dei margini di profitto. La possibilità di entrata in un settore dipende dalle barriere all’entrata presenti e dalle reazioni dei concorrenti attuali che i nuovi arrivati debbono attendersi. Secondo Porter esistono sette categorie di barriere all’entrata: economie di scala: sono quelle che determinano la riduzione dei costi unitari di prodotto quando aumenta il volume assoluto di produzione, in un determinato intervallo temporale.Le economie di scala scoraggiano le nuove entrate, visto che imporrebbero ai nuovi competitor di entrare con volumi elevati di produzione e di sopportare forti rischi dovuti alle reazioni delle imprese esistenti; differenziazione di prodotto: sono quelle che derivano dall’ identificazione della marca da parte dei consumatori e dalla loro fedeltà negli acquisti.Si realizzano tramite la pubblicità, il servizio alla clientela, le caratteristiche differenziali introdotte nei prodotti e nei servizi. La differenziazione è una barriera all’entrata poiché obbliga i nuovi entranti a sforzi notevoli per acquisire la fedeltà del cliente; fabbisogno di capitali: sono quelle che richiedono la necessità di investire ingenti risorse finanziarie per iniziare ad operare sul mercato. Anche questo costituisce una barriera all’entrata; costi di riconversione: sono le barriere che fanno riferimento ai costi che l’acquirente deve sostenere quando decide di rivolgersi ad un altro fornitore per l’approvvigionamento di un dato prodotto; accesso ai canali di distribuzione: una barriera all’entrata può essere creata anche dalla difficoltà di assicurarsi la distribuzione dei prodotti o dei servizi richiesti; svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione: le imprese esistenti possono godere di vantaggi in termini di costo non accessibili ai potenziali nuovi entranti, indipendentemente dalle loro dimensioni e dalle relative economie di scala ottenibili; politica pubblica: l’ultima barriera all’entrata è la politica governativa. È possibile che gli organi pubblici limitino o anche precludano l’entrata di nuovi competitor in determinati settori. Nell’analizzare la dinamica di un mercato, l’impresa deve tenere conto che essa può trovarsi a competere anche con le imprese dei settori che producono beni sostitutivi. Queste ultime limitano i potenziali profitti di un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese che vi operano possono stabilire. I prodotti sostitutivi che meritano particolare attenzione sono quelli che possono migliorare il rapporto qualità/prezzo rispetto al prodotto esistente. Anche gli acquirenti sono una forza concorrenziale in quanto sono sensibili al fattore prezzo e attenti alla qualità del prodotto e del servizio proposto. Il potere di ciascun gruppo significativo di acquirenti in un settore dipende da molti fattori, legati alle caratteristiche della situazione di mercato e all’importanza della quota di mercato. Un gruppo di acquirenti ha un elevato potere contrattuale in presenza delle seguenti condizioni: acquista grandi volumi in relazione al giro d’affari del venditore: se larga parte del volume d’affari dipende da un singolo acquirente, questo aumenta la dipendenza dell’impresa dall’acquirente in oggetto; il volume di acquisti effettuato dal compratore rappresenta una frazione importante del totale dei costi o degli acquisti del compratore: in questa circostanza i compratori sono molto sensibili al fattore prezzo ed adottano politiche di acquisto molto selettive; il prodotto è standardizzato o indifferenziato: i compratori, sicuri di trovare comunque un fornitore alternativo, possono mettere le imprese fornitrici in forte concorrenza reciproca sul prezzo; i costi di riconversione sono bassi: non vincolano l’acquirente ad un particolare fornitore; la concreta possibilità di attuare un processo di integrazione verticale a monte da parte degli acquirenti: produrre autonomamente una parte del proprio fabbisogno di componenti e comprare il resto da fornitori esterni. La produzione in proprio consente una precisa conoscenza dei costi che garantisce un ulteriore rafforzamento del potere contrattuale; situazione finanziaria difficile: un’impresa in condizioni finanziarie difficili cerca di diminuire il costo dei materiali d’acquisto; il compratore ha informazioni dettagliate: se il compratore è informato sulla domanda, sui prezzi di mercato e eventualmente anche sui costi del fornitore, il suo potere contrattuale è rafforzato. I fornitori possono utilizzare il loro potere contrattuale sulle imprese minacciando un aumento dei prezzi o la riduzione della qualità dei prodotti o servizi. I fornitori che esercitano posizioni di forza possono quindi comprimere il tasso di profitto di un settore se questo è incapace di trasferire sul prezzo dei propri prodotti gli aumenti di costo subiti. I fattori che definiscono il potere contrattuale dei fornitori sono speculari rispetto a quelli enunciati per i compratori.
- La definizione di una strategia di marketing può essere vista come la ricerca di una posizione competitiva favorevole in un determinato settore produttivo, di una posizione cioè in grado di garantire all’impresa un vantaggio rispetto alla concorrenza. Tale vantaggio è detto appunto vantaggio competitivo. Attraverso il Marketing Strategico, quindi, l’impresa individua le scelte che le permettono di perseguire un vantaggio nei confronti della concorrenza, vantaggio che si misura con la preferenza che i clienti accordano al suo prodotto rispetto a quelli dei competitor. La definizione di una strategia di successo per l’impresa dipende allora dalla corretta identificazione delle potenzialità e dell’ambito della sua attività, il quale è generalmente caratterizzato, come già detto in varie occasioni, da tre dimensioni fondamentali: i prodotti offerti; i clienti (intesi come clienti serviti e come luoghi geografici nei quali l’impresa è presente); le imprese concorrenti. La combinazione delle scelte relative a prodotti, clienti e concorrenti è il nucleo centrale del Marketing Strategico. L'impresa può conseguire un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza in diversi modi, ad esempio proponendo prodotti con caratteristiche superiori a quelle offerte dalla concorrenza, per le quali il cliente sia disposto a pagare un prezzo maggiore, oppure proponendo prodotti con le stesse caratteristiche della concorrenza a un prezzo minore, oppure ancora proponendo prodotti con caratteristiche inferiori, a prezzi molto inferiori. Fanno inoltre parte del Marketing Strategico le decisioni relative a come suddividere il mercato in tanti segmenti e a come posizionare la propria offerta nei confronti della concorrenza. Circa le motivazioni e le modalità di segmentazione si è già detto, la definizione del posizionamento, invece, passa attraverso l’identificazione dei bisogni della clientela che si intende soddisfare, dopo aver scelto la strategia di copertura del mercato e le modalità secondo cui porre la propria offerta commerciale nei confronti dei clienti e dei concorrenti.
- Nella scelta della sua strategia, l’impresa deve valutare come agire principalmente su due fronti: bassi costi oppure differenziazione. L’unione dei due fronti e delle cinque forze competitive presenti all’interno di un dato settore porta all’identificazione delle tre strategie di base che l’impresa può adottare: leadership di costo; differenziazione; focalizzazione. La strategia di focalizzazione può avere a sua volta due varianti: focalizzazione sui costi e focalizzazione sulla differenziazione. La strategia di leadership di costo e di differenziazione tendono ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti, mentre la strategia della focalizzazione mira al vantaggio di costo o alla differenziazione in un ambito ristretto. Le caratteristiche di base delle tre strategie di base individuate sono: La leadership di costo Questa strategia ha come obiettivo quello di realizzare costi più bassi rispetto alla concorrenza operando su diverse variabili quali: sfruttamento di elevate economie di scala; controllo minuzioso dei costi; eliminazione dei clienti marginali; compressione dei costi di gestione per la ricerca, l’assistenza, l’organizzazione di vendita e la pubblicità. Il costo è il fulcro intorno al quale si sviluppa l’intera strategia, senza però ignorare la qualità del prodotto e il livello del servizio.La possibilità di lavorare a costi minori rispetto alla concorrenza determina una redditività superiore anche in presenza di forti pressioni concorrenziali. La differenziazione La strategia di differenziazione tende a caratterizzare i prodotti e/o i servizi creando per essi una precisa immagine, riconosciuta da tutti nel settore. Le modalità seguite possono essere diverse: il design, la marca, la tecnologia, l’assistenza al cliente e sono tutte leve che un’azienda utilizza per differenziarsi dai concorrenti. La capacità di realizzare una strategia di differenziazione produce una redditività superiore rispetto alla media del settore, crea posizioni di difesa appropriate per contrastare la concorrenza, spesso in modo diverso e più originale rispetto a quanto possibile con la strategia precedente. La differenziazione offre anche possibilità di difesa aggiuntive rispetto alle manovre concorrenziali, vista la fedeltà alla marca del cliente e la ridotta sensibilità al prezzo che essa induce nei clienti. Tale strategia influenza anche i costi, soprattutto se gli investimenti nella ricerca, nella progettazione del prodotto e nell’assistenza ai clienti sono elevati. La focalizzazione La focalizzazione è una strategia centrata su un gruppo specifico di clienti, su un gruppo ristretto di prodotti e/o su un’area geografica limitata. Mentre le strategie sopra considerate hanno confini e obiettivi ampi, la strategia di focalizzazione si propone di realizzare un obiettivo limitato, con maggiore efficacia ed efficienza rispetto ai concorrenti impegnati su campi allargati di attività. Questa strategia può portare a profitti superiori rispetto a quelli medi del settore o perchè comporta una posizione di bassi costi o perché determina una maggiore differenziazione oppure perché conduce ad entrambi i risultati.
- La strategia dell’impresa, una volta decisa, viene poi sintetizzata all’interno della “mission” aziendale. La dichiarazione di una missione dell’azienda dovrebbe far parte di ogni piano strategico di marketing. La mission aziendale si può quindi definire come l’insieme di funzioni economico-tecniche assunte ad oggetto dell'attività d’impresa. In altre parole, la "mission" descrive: la natura dell´attività aziendale; i prodotti/servizi offerti; i mercati di riferimento; i bisogni che si intende soddisfare; la tecnologia adottata. Nella strutturazione della missione aziendale diverse sono le impostazioni che si possono adottare. Un’opzione consigliata dagli esperti di marketing è quella dell’offerta di valore. La missione, definita in termini di “value proposition”, deve sintetizzare i benefici offerti ai clienti in funzione del prezzo richiesto. Questa, tuttavia non è l’unica possibilità e ci possono essere anche altre impostazioni Ad esempio, gli esperti di Customer Service sostengono che la missione dovrebbe basarsi soprattutto su una dichiarazione che espliciti l’importanza della soddisfazione del cliente, in modo che i dipendenti dell’azienda comprendano il valore che i clienti rappresentano per la società stessa. A loro volta, i fautori della “qualità” sottolineano che la missione dovrebbe assumere il significato di un vero e proprio strumento di “Quality Control”. In ogni caso, l’azienda deve fissare gli obiettivi e dare ad essi una priorità in modo da mostrare con trasparenza anche al pubblico in quale direzione intende muoversi e la dichiarazione della propria “mission” rappresenta un modo eccellente per descrivere il proprio business ed i “fattori critici di successo” che lo caratterizzano. La definizione della missione aziendale è comunque un’attività complessa, che deve coinvolgere l’intera organizzazione. Tom Brown in un celebre articolo comparso sulla rivista Harvard Management Update, propone un processo in cinque fasi affinché si possa definire in modo efficace la missione aziendale. Le fasi sono: Definizione: in questa fase, un gruppo, rappresentativo dei vari interessi interni, discute e si accorda su alcuni principi in grado di descrivere come l’impresa funziona ora e come dovrebbe funzionare entro qualche anno. All’accordo sui principi segue la vera e propria “scrittura” della missione da parte di esperti di comunicazione. Consapevolezza: una volta definita la prima versione della missione, è necessario favorirne la conoscenza tra tutti i dipendenti, lasciando aperti degli spazi per apportare le necessarie modifiche. Un meeting generale di tutti i dipendenti può costituire un’ottima occasione per il lancio della “mission”, ma, nello stesso tempo, è necessario avviare anche un programma di comunicazione interna per illustrarne in profondità il significato. Comprensione: la missione deve essere non solo conosciuta, ma anche compresa; il management, quindi, deve incontrarsi periodicamente con il personale per parlarne, spiegare in quale modo essa può concretamente tradursi nell’azione dei singoli. Condivisione: il problema successivo è quello di far condividere ai dipendenti la “mission”. Il successo di questa fase dipende soprattutto dal modo con cui essa viene presentata: maggiore è l’aderenza alle condizioni concrete di lavoro e alle convinzioni dei dipendenti, più facile sarà la condivisione della missione; una volta che questa è stata definita, sarà necessario creare un ambiente fortemente permeato di obiettivi specifici coerenti con la missione stessa. Azione: questa fase riguarda la verifica periodica della coerenza tra missione e atti concreti. È compito della strategia implementata e dei piani operativi a essa connessi fare in modo di passare dall’enunciazione astratta ai fatti concreti.
- Come per le altre funzioni aziendali, ad esempio la produzione o le vendite, la capacità del marketing di contribuire alla realizzazione degli obiettivi aziendali dipende da un’accurata pianificazione delle sue attività. In base alla “mission” e, quindi, alla strategia definita, che illustra l’intenzione generale dell’impresa, i suoi obiettivi in termini di profitti, fatturato, prodotti e segmenti, quote di mercato, investimenti, aree di lavoro prioritarie, gli uomini del marketing devono mettere a punto un piano di marketing, ossia un documento che precisi l’articolazione delle attività, da distribuire in fasi temporali ben precise, e la quantificazione delle risorse, umane e finanziarie, necessarie per metterle in atto. La scelta degli obiettivi da cogliere con il piano di marketing è particolarmente delicata. Le alternative di fronte alle quali in genere l’azienda si trova in questa fase sono numerose; ad esempio, potrebbe essere necessario scegliere di migliorare le proprie posizioni a spese della concorrenza all’interno di un mercato definito, oppure scegliere di allargare il mercato, incrementando la domanda complessiva di un certo prodotto, aumentare il volume delle vendite o alzare il prezzo di vendita, migliorare la posizione di un prodotto già esistente o introdurre un nuovo prodotto. Nel piano di marketing, quindi, devono essere definite le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi individuati e devono essere assegnate le risorse (finanziarie e umane) necessarie per predisporre tali azioni, il tutto accompagnato dalle relative scadenze. È in questa fase che vengono definiti nel dettaglio gli aspetti relativi al prodotto, al prezzo, alla comunicazione ed alla distribuzione. Se accuratamente pianificate e coordinate, queste leve consentono anche di intervenire sui processi decisionali dei clienti in modo da consolidare il rapporto di questi con l’impresa. Ovviamente gli operatori di marketing devono poi anche curare l’attuazione del piano proposto, ovvero devono assicurarsi che le indicazioni contenute in esso siano effettivamente realizzate.
- A partire dal piano di marketing si definiscono le azioni che fanno riferimento al Marketing Operativo. Dal punto di vista concettuale, tra Marketing Strategico e Marketing Operativo c’è una relazione analoga a quella che in campo legale esiste tra le leggi ed i regolamenti attuativi: il primo detta i criteri generali di azione che l’azienda decide di adottare nei confronti del mondo esterno, il secondo definisce i tempi e le modalità con cui tali criteri devono essere applicati in concreto. Il Marketing Operativo, quindi, svolge il delicatissimo compito di creare il raccordo tra gli obiettivi aziendali e l’azione concreta dell’azienda, in base al piano redatto, in quanto deve ricercare la combinazione più efficace delle leve del Marketing Mix: il prodotto/servizio, che deve risultare perfettamente in sintonia con quanto richiesto e atteso dall’acquirente per poterlo soddisfare pienamente; il giusto livello di prezzo, individuato in base alla struttura interna dell'impresa e all'ambiente esterno; la scelta del canale di distribuzione più idoneo a svolgere il ruolo di interfaccia tra produttore e acquirente; la realizzazione di campagne di comunicazione mirate, idonee ad informare il target di riferimento dell'esistenza del prodotto/servizio, delle sue caratteristiche e sollecitarlo all’acquisto. Tutte le decisioni relative alla formazione di una particolare combinazione del Marketing Mix devono essere basate su ipotesi che riguardano la probabile risposta del mercato nei confronti della combinazione adottata. Devono quindi essere in qualche modo valutati i risultati dello sforzo di marketing (definito come l’insieme delle risorse che l’impresa impiega per poter realizzare una determinata combinazione del Marketing Mix) che l’impresa intende produrre. In generale, un incremento dello sforzo di marketing produce, entro certi limiti, un incremento delle vendite. Occorre tenere in considerazione, però, che la funzione che lega le vendite allo sforzo di marketing non è lineare: normalmente, fino ad un certo livello, lo sforzo di marketing non provoca un aumento avvertibile delle vendite, mentre al di sopra di tale soglia il volume delle vendite si accresce ad un tasso superiore a quello dell’incremento della spesa sostenuta per le varie risorse.
- Il conseguimento degli obiettivi fissati dal piano di marketing dipende anche dal modo con cui l’impresa saprà gestire il rapporto commerciale con i propri clienti. Il cliente diventa quindi oggetto privilegiato di attenzione da parte degli operatori di marketing, i quali devono quindi avere strumenti adatti a misurare il rapporto con il cliente ed a controllare l’andamento della relazione intrattenuta con esso nel corso del tempo. Il Customer Lifetime Value (CLV) costituisce uno dei metodi utilizzati per stimare il valore monetario del rapporto con un determinato cliente. Esso corrisponde al valore corrente del flusso di profitti futuri previsti nel corso della relazione commerciale intrattenuta col cliente; da questo valore devono poi essere sottratti i costi sostenuti per acquisire il cliente all’inizio e per effettuare le vendite ed i servizi che lo riguardano in seguito.Il valore complessivo del ciclo di vita di tutti i clienti è chiamato Equity della clientela: conoscere e misurare questo valore è fondamentale per poter valutare gli investimenti da operare nella gestione dei clienti. Negli ultimi anni sono stati anche resi disponibili vari strumenti dedicati al monitoraggio della relazione con i clienti; questi sistemi sono noti sotto il nome di Customer Relationship Management (CRM). Grazie ai sistemi CRM è possibile collezionare e rendere disponibili, sia agli operatori di marketing che agli addetti alle vendite, tutte le informazioni relative al rapporto con il singolo cliente e la relativa storia, qualitativa e quantitativa.
- Anche la struttura organizzativa interna dell’azienda deve riflettere le impostazioni definite nel piano di marketing. Per arrivare all’organizzazione di cui oggi sono dotate le aziende sono state necessarie varie evoluzioni, durante le quali la direzione marketing si è separata progressivamente da quella delle vendite (che storicamente l’aveva preceduta) ed è arrivata fino ai vertici della gerarchia manageriale. Nelle strutture moderne il marketing è di solito organizzato secondo una delle quattro seguenti filosofie principali: per funzioni per aree geografiche per marche/prodotti per cliente/mercato Oltre alle quattro strutture tipiche appena elencate, ne possono ovviamente essere definite anche di miste, in modo che sia possibile soddisfare le esigenze di maggiore complessità che hanno molte multinazionali. In questo caso si possono individuare: organizzazione per prodotti/mercati organizzazione per divisioni aziendali
- L’organizzazione per funzioni è la più semplice perché prevede solo l’impiego di alcuni specialisti sotto la direzione di un responsabile marketing. Nella struttura di marketing troveranno posto, quindi, esperti di pianificazione, di servizi amministrativi, di pubblicità e di comunicazione, di sviluppo di nuovi prodotti, di vendite, di Internet. La grande semplicità di questa struttura ne costituisce anche lo svantaggio principale, data la difficoltà che essa può incontrare nel riuscire a controllare efficacemente lo sviluppo dei nuovi prodotti e, contemporaneamente, nel fornire indicazioni accurate a tutte le altre direzioni aziendali sui piani e sulle azioni di marketing da attuare. Questo tipo di organizzazione è adatta principalmente alle aziende che si concentrano su un numero limitato di prodotti/mercati; per tutte le altre sono da considerare più opportune strutture più articolate.
- L’organizzazione per aree geografiche, adatta sia alle aziende che operano su scala nazionale sia a quelle multinazionali, prevede che le iniziative di marketing siano pianificate ed eseguite su scala regionale (per tale ragione vengono individuati dei regional manager) in dipendenza anche della corrispondente suddivisione commerciale ed operativa. Con questo tipo di organizzazione è possibile attuare politiche di marketing che tengano conto di caratteristiche particolari della clientela delle varie aree geografiche. Lo svantaggio principale di questa struttura è che essa può risultare molto onerosa se la sua articolazione diventa eccessiva, inoltre la reale autonomia degli addetti al marketing può essere piuttosto limitata, dipendentemente anche da come è definita l’organizzazione delle altre direzioni aziendali.
- L’organizzazione per marca/prodotto costituisce un’evoluzione del modello funzionale e prevede la creazione di sottostrutture con figure dedicate al marketing dei singoli marchi (brand manager) e/o dei singoli prodotti (product manager). Ai responsabili di prodotto o di marca, spettano diversi compiti: sviluppare la strategia competitiva per il prodotto o la marca preparare il piano di marketing di competenza elaborare i messaggi promozionali relativi a marca e/o prodotto promuovere lo sviluppo dei nuovi prodotti Questo tipo di struttura è opportuna quando l’offerta dell’azienda è suddivisa in molti prodotti tra loro diversi e/o marchi che si rivolgono a mercati differenti. Secondo la complessità dell’offerta di prodotti e servizi dell’azienda, la struttura può essere anche molto articolata. Lo svantaggio principale di questo tipo di organizzazione riguarda la suddivisione, spesso netta, tra le funzioni di marketing e quelle produttive e commerciali; questo potrebbe portare ad una situazione a volte conflittuale nel raggiungimento degli obiettivi della direzione marketing e delle altre direzioni, come, ad esempio, le vendite. In alcuni casi, inoltre, se i mercati geografici sono molteplici, la suddivisione per prodotti potrebbe non fornire un supporto sufficiente alle politiche di marketing regionali.
- L’organizzazione per mercati è sostanzialmente diversa da quella per cliente, tuttavia le loro modalità operative sono simili. La prima è appropriata per tutte quelle realtà che vendono lo stesso prodotto su mercati diversi (ad esempio al consumatore finale ed a clienti aziendali) e, quindi, devono elaborare politiche di marketing adeguate per ogni singola tipologia di clienti. La seconda è, invece, adatta alle realtà che si concentrano sui grandi clienti: in questo caso vengono identificate delle figure che si occupano del marketing relativo al singolo cliente e su ognuno di essi vengono sviluppate azioni di marketing dedicate. In entrambi i casi i responsabili dei singoli mercati o dei singoli clienti si avvalgono della collaborazione di specialisti vari che forniscono loro le competenze specifiche necessarie per sviluppare un’azione più efficace nei confronti del loro obiettivo (in inglese, target).
- Per le imprese che dispongono di un portafoglio prodotti molto ampio o che operano su mercati tra loro molto diversi, le strutture appena descritte possono risultare insufficienti nella definizione e nell’attuazione di un’azione di marketing efficace. In queste situazioni può essere opportuno creare delle strutture che, come una matrice, permettano di considerare contemporaneamente più di un elemento. Ad esempio, in aziende che producono beni e/o servizi che possono avere impieghi diversi secondo il tipo di mercato a cui si rivolgono, può essere opportuno il contributo sia dello specialista del marketing di prodotto sia di quello del settore specifico di mercato. Questo stesso tipo di organizzazione può essere ulteriormente esteso quando le dimensioni dell’azienda sono particolarmente ampie e la responsabilità di un determinato prodotto o gruppo di prodotti viene affidata ad una specifica divisione aziendale. Ogni divisione, pur facendo parte della stessa impresa, si configura come un’unità decisionale distinta, con obiettivi propri (una specie di “azienda nell’azienda”) ed un conto economico proprio; questo fa sì che al suo interno vengano create strutture dedicate alle varie funzioni aziendali, tra cui anche quelle relative al marketing. Le strutture a matrice, in generale, sono più flessibili ma sono più difficili da gestire, in quanto tendono a generare conflitti nella definizione degli obiettivi da conseguire, nell’allocazione delle risorse disponibili e nello svolgimento delle varie attività.