1. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte
de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
El desafío del crecimiento rentable
#GrowthHackers

2. Estrategia Corporativa y Competitiva
 El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes
preguntas: ¿En qué negocio estoy ?¿Cómo crezco rentablemente ?
¿Adónde entro y de dónde me salgo ?
 El objetivo de la estrategia competitiva es ganar
 Para la mayoría de las compañías en el mundo esto es acerca de crear
retornos superiores sobre la inversión
 La habilidad para crear retornos superiores está críticamente ligada a
contestar dos preguntas:
 ¿En qué negocios competir ?
 ¿Cómo ganar en ellos?
Estrategia Corporativa es lo que hace que la corporación como un todo
valga más que la suma de sus negocios

3. Estrategia Corporativa y el Crecimiento Rentable
 Profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla y comprometerla
 Hacer que las actividades sean más distintivas
 Fortalecer el “fit” estratégico
 Comunicar mejor la propuesta de valor a los clientes que más la valoran
 Seleccionar y adaptar nuevos atributos, productos o servicios a la estrategia
actual
 Las empresas deben concentrarse en penetrar más profundamente las necesidades y
variedades dónde son únicas que apuntándole a áreas de crecimiento dónde carece
de unicidad.
 Globalizarse para penetrar mercados internacionales usando el mismo
posicionamiento
 Apalanca y refuerza la posición e identidad única de la empresa.
Cuando ampliar la estrategia es inevitable, las empresas deben contener el
riesgo de comprometer la estrategia creando unidades de negocio separadas
cada una con sus sistemas de actividades (ADN)

4. ¿Por qué no es fácil crecer?
¿Cuáles son los inhibidores del
crecimiento?

5. La Trampa del Crecimiento
 Presiones por crecer, o la aparente saturación del mercado objetivo,
frecuentemente llevan a los gerentes a ampliar su posición estratégica
 Extensiones de línea, nuevos atributos, imitación de competidores para igualar
procesos, e incluso adquisiciones
 Frecuentemente, los esfuerzos por crecer minan la estrategia:
 Borra unicidad
 Crea posiciones “me too”
 Reduce sinergia estratégica
Las mayores barreras a la calidad estratégica son siempre auto-
impuestas

6. Modelos Estándar de Crecimiento
 Invennte un gran producto o servicio
 Haga su lanzamiento (mejor si es ruidoso)
 Véndalo hasta que pueda
 Exporte con ayuda de Proexport
 Adquiera un competidor. Arregle la industria.
 Recorte costos
 Aumente precios
 Repita hasta el infinito.
Este es el modelo válido en industrias con poca competencia o con
poco desarrollo

7. Pensamiento Firmas Comunes (aburridas)
 Hacer el presupuesto del próximo trimestre (si no se cumple tener una explicación
macroeconómica)
 Enfocarse en reducción de costos
 Una inversión en crecimiento debe tener un retorno 3 veces superior al de una
inversión tradicional (CDT)
 Detestamos el riesgo o correrlo de forma algorítmica
 Cualquier cosa por fuera de nuestro horizonte de conocimiento es riesgoso
 Las equivocaciones son castigadas

8. ¿Si aplicamos esto, por qué no mostramos
tasas espectaculares de crecimiento
sostenido?

9. Oportunidades de crecimiento
EndógenasEndógenas
ExógenasExógenas
Nuevas
arenas
competitivas
Nueva
estructura
de industria
Nuevos
territorios
geográficos
Explotando
Adyacencia
Nuevos
productos
y servicios
Nuevos
clientes
Productos
existentes a
clientes
existentes
El modelo anterior impide capitalizar estos grados de libertad a nuestro
favor

10. Los 7 grados de libertad
Oportunidades Ejemplo
7. Qué oportunidades hay afuera de los
límites de la industria (Nuevas arenas
competitivas)
GE Capital Services (diversificación)
6. Cuánto podemos crecer modificando la
estructura de industria ( M&A que sirven la
estrategia corporativa)
Cemex
5. Cómo expandirse a nuevas geografías y
regionalización agresiva
SAP (Alemania, Europa, EEUU, LatAm)
4. Cómo aumentar las ventas con nuevos
sistemas de entrega o enfoques de entrega
Boeing (cobro de turbinas por horas de uso)
3. Cómo crecer introduciendo nuevos
productos y servicios
ConAgra (Helathy Choice productos bajos en
sal y grasa)
2. Cómo extender los negocios vendiendo
productos existentes a nuevos clientes
Nokia (el telefono celular como elemento de
moda, colores, formas)
1. Cómo aumentar las ventas a los mismos
clientes con los mismos productos
Frito-Lay (mercadeo masivo, cambio
ubicación productos en las góndolas)
El verdadero inhibidor del crecimiento es no observación sistemática de
estas oportunidades
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

11. Pensamiento Firmas con crecimiento
 Hacer del crecimiento una meta de la estrategia
 Considerar tanto el crecimiento absoluto como el relativo
 Mirar de manera amplia los espacios de oportunidad
 Reinvertir ganancias adicionales en programas de crecimiento
 Crear nuevas propuesta que desafíen convencionalidades de la industria
 Entender qué atributos deben ser a paridad y en cuales 10x
 Exponerse de manera permanente a “cisnes negros”
 Diseñarse como una organización tipo start up – (Los mercados no maduran
madura primero el gerente)

12. ¿Cómo capitalizar estas oportunidades?

13. Los puntos comunes de los ganadores de hoy
 Las firmas exitosas en la última década tienen estas características
 Grandes innovadores del modelo de negocios
 Análisis imaginativo e inteligente del entorno del negocio
 Habilidad para reconocer oportunidades donde otros no lo hacen
 Desarrollo de formas rentables de respuesta
Estas características han sido explotadas principalmente por aquellos
que han sabido migrar valor dentro de su industria
Innovaciones de DemandaInnovaciones de Demanda

14. Parece que aunque innovadores todos queremos innovar en lo mismo
El crecimiento y el “espectro amplio” de la innovación
Doblin Group Analysis
Investment is Disproportionately Concentrated
Core
process
Process.
Enabling
process
Business
model
Finance
Networking Product
performance
Offering
Product
system
Service Channel
Delivery
Brand Customer
experience
Hi
Volume of innovation efforts
Last 10 years
pp p y p
y
Lo
49
Source: Doblin Group Analysis

15. Los EC son una disrupción frente a otros innovadores de cada industria
El crecimeinto y los “retornos” de la innovación
Doblin Group Analysis
1 ROI, TSR Seles Growth, EVA
Returns are not!
Core
process
Process.
Enabling
process
Business
model
Finance
Networking Product
performance
Offering
Product
system
Service Channel
Delivery
Brand Customer
experience
Hi Cumulative value creation1—
Last 10 years
pp p y p
Less than 2% of p r o j e c t s produce
More than 90% of v a lu e
…
Lo
50
1Definition: ROI; TSR; EVA; Sales Growth
Source: Doblin Group Analysis

16. La característica del ganador de hoy y del mañana:
 Innovaciones de Demanda es descubrir nuevas formas de demanda … esto
requiere creatividad
 Innovaciones de Demanda no es desarrollar nuevas respuestas a la demanda
preexistente.
 Innovaciones de Demanda es la forma que crear nuevos mercados y nuevas
oportunidades.
 Se concentra en los aspectos que rodean al producto en vez de limitarse al
mejoramiento del producto (efectividad operacional)
Una de las formas más practicas de aplicar Innovaciones de
Demanda es mediante la activación de nuestros
ACTIVOS OCULTOS

17. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte
de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
Como crecer :
Innovaciones de Demanda usando los Activos Ocultos

18. Activos ocultos
 La mayoría de los negocios establecidos tienen un conjunto de recursos subutilizados
que pueden apalancar el surgimiento de productos asociados del desarrollo de su
productos esenciales y servicios
 Cuando son habilidosamente empleados, posibilitan a la compañía a ofrecer un
conjunto de ofertas relacionadas de valor agregado (frecuentemente con márgenes
inusualmente altos)
1. Intangibles
2. Relaciones con los clientes
3. Ubicaciones (localizaciones)
estratégicas
4. Redes
5. Información

19. Generación de oportunidades de los Activos Ocultos
 Los activos ocultos se pueden convertir en un catalizador de crecimiento
sostenido
 En muchas oportunidades son el fundamento de una propuesta de valor
 Pueden balancear la ecuación de generación de valor en mi favor
 Son fuentes fundamentales de ventaja relativa

20. Crecimiento : pasando las pruebas esenciales con
activos ocultos
1. Prueba de entrada
• ¿El costo de entrar en esta aventura será inferior a todas las ganancias futuras?
1. Prueba de sinergia
• ¿La corporación adquiere nuevas capacidades esenciales al adquirir el tiquete para
esta aventura?
• ¿Para el nuevo negocio, su valor intrínseco se incrementa por el hecho de pertenecer
a la corporación?
1. Prueba del mejor dueño
• ¿La corporación es el mejor dueño posible de este negocio, o existe alguien que
podría aprovecharlo mejor?
Los activos ocultos son un modelo de crecimiento que garantiza
cumplir con estas pruebas y reafirmar la unicidad

21. Intangibles
Propiedad intelectual :Propiedad intelectual :
Patentes, marcas registradas o trabajos
creativos con control legal de uso
Laboratorios Dolby crearon el estándar de la
industria para el procesamiento de señales, una
tecnología que mejora la calidad del sonido y
posibilita los sonidos multicanal y surround.
Competencias:Competencias:
Posesión de habilidades especializadas que
diferencian una firma de sus competidores
Sony tiene capacidades de punta para la
miniaturización de componentes electrónicos.
Marca:Marca:
Imagen poderosa y reputación con los clientes
Virgin ha creado una marca poderosa que se
expande por diferentes frentes como aerolíneas,
música y telecomunicaciones inalámbricas

22. Relaciones con los clientes
Alcance :Alcance :
Habilidad de tocar un número muy grande de
clientes
McDonald’s tiene 48 millones de clientes diarios
en sus restaurantes
Interacción :Interacción :
Contactos frecuentes o profundos con los
clientes
Los heavy-users (camioneros, taxistas, etc.) de
Terpel visitan sus estaciones 2 veces más por
mes que los heavy-users de otros distribuidores
de combustible
Información Asimétrica :Información Asimétrica :
Posesión de conocimientos detallados acerca
de los clientes y sus problemas de negocios
Alianza Team tiene grandes habilidades en
aspectos de manejo de la grasa en productos
alimenticios
Autoridad :Autoridad :
Tener la reputación de ser un experto en un
campo dado
UPS es visto por muchos como un experto en los
campos de despacho y logística

23. Localización estratégica en la Cadena de Valor
Posición en el cluster :Posición en el cluster :
Ocupar una posición única y ventajosa en la
cadena de proveedores, fabricantes y clientes
Dell ocupa una posición especial entre los
fabricantes de elementos para computadores y
los usuarios finales de los equipos
Posición de mercado:Posición de mercado:
Tener una posición relativa fuerte respecto a
los competidores
Quala está en el corazón de la cocina de las
colombianas, y allí es rey. Es LA COMPANIA que
marca la pauta dentro de la industria.
Portal :Portal :
Control de una puerta a través de la cual los
demás deben pasar información, productos o
servicios
Google desarrollo una guía interactiva de
búsqueda y contenidos que domina en su
mercado.

24. Redes
Relaciones con terceros :Relaciones con terceros :
Relaciones únicas con socios clave como
proveedores
Oracle tiene un conjunto amplio y único de
asociados (horizontalmente y verticalmente)
para el desarrollo de aplicaciones
Base instalada :Base instalada :
Acceso al grupo de propietarios y usuarios de
su producto o servicio
GM tiene una base instalada de más de
80,000,000 de vehículos sólo en los EEUU
Comunidad de usuarios :Comunidad de usuarios :
Clientes que se ven a si mismos como parte de
un grupo mayor que tiene una relación especial
con su producto
Harley Davidson tiene un grupo muy activo de
650,000 entusiastas propietarios
Flujo de oportunidades :Flujo de oportunidades :
Recibir acceso preferencial a transacciones
potenciales en su industria o en adyacentes
Cisco Systems tiene un acceso temprano a
cualquier posible transacción que se realice en la
industria de redes.

25. Información
Ventana al mercado :Ventana al mercado :
Visibilidad superior a la actividad del mercado
ISA tiene visibilidad temprana a las tendencias
del mercado energético por su posición en el
MEM
Conocimiento técnico :Conocimiento técnico :
Conocimiento profundo (preferiblemente
propietario) en áreas de importancia para los
clientes
IBM es el experto en las implementaciones del
software SAP
Plataforma de sistemas :Plataforma de sistemas :
Desarrollos internos de software y bases de
datos con potencial de valor externo
American Airlines desarrolló Sabre, el sistema
líder de manejo de reseras en la industria de
aerolíneas, a partir de herramientas internas
Información asociada:Información asociada:
Información obtenida del negocio actual que
puede tener valor en industrias diferentes
Homecenter genera información de uso de
accesorios en la construcción que es valiosa
para los arquitectos y centros de diseño de
Colombia

26. Ejemplo: GM OnStar
GM se apalancó en su enorme “Base instalada” (80 MM) para la
introducción de una oportunidad de contacto
Hardware:
GPS,
celular,
modem
Call-center
de ubicación
Servicios
para el
propietario
+ + =
BASE INSTALADA
(80 millones de vehículos en
EEUU)
RESULTADO
• Ventajas en costos de instalación (70%)
• Fijación del estándar de la industria (ventas a
otros fabricantes)
• Atracción de nuevos clientes

27. Algunas lecciones inspiradoras Colombianas…
Fuente: The Breakthrough-Innovation Without Borders
¿Cómo crecer cuando los mercados no crecen?

28. Convergencia para nuevas oportunidades de crecimiento
La mejor forma de crecer es mejorando nuestra capacidad competitiva
El crecimiento basado en coyunturas externas no es sostenible
Propuestas
de valor ADN
Estructura de Industria
Atractiva
Activos
Ocultos
Nuevas y Potentes
Oportunidades de
Crecimiento
Oportunidades de
Captura de valor
adicional
Oportunidades de
Posicionamiento
Oportunidades de
entrada a nuevas
industrias

29. Revisando sistemáticamente los activos ocultos
Intangibles
Relación
Localización
Redes
Información
Elaborar una revisión
completa de los activos
ocultos
1. ¿Qué tipo de crecimiento
permiten?
2. ¿Qué tan atractivo es la
opción?
3. ¿Qué tan lejanos estamos de
materializarla
4. ¿Qué tanto fit tiene como mi
“Tema Dominante”
5. ¿Que tan larga es mi “pista”
de despegue?
Propuestas
de valor ADN
Estructura de Industria
Atractiva
Activos
Ocultos
Nuevas y
Potentes
Oportunidades de
Crecimiento
Oportunidades
de Captura de
valor adicional
Oportunidades
de
Posicionamiento
Oportunidades
de entrada a
nuevas industrias

30. Inventario de Pasivos Ocultos
1. Actitudes
 Pensamiento del los
dueños
 Cultura
 Historia
 Liderazgo y compromiso
2. Estructurales
 Estandarización
 Sistema de Actividades
 Deudas - Lastres
 Estructura
Organizacional
 Sistema de Incentivos
3.Externos
 Alianzas Actuales
 Canales de
Distribución
 Marcas Sobre
extendidas

31. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte
de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
Organizarse para crecer :
Horizontes

32. Los tres horizontes del crecimiento
Horizonte 1
Negocios centrales
Las ganancias de hoy
Horizonte 3
Opciones viables
Las ganancias de largo plazo
Horizonte 2
Negocios emergentes
Las ganancias de mediano plazo
Tiempo (años)Tiempo (años)
GananciasGanancias
Un crecimiento sostenido necesita el manejo concurrente de estos
horizontes
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

33. Cascadas de horizontes : Bombardier
Equipos de Transporte
Componentes
Aeroespacial
Servicios
Capital
Las UEN deben identificar sus propios horizontes en consonancia con
los de la corporación
Aviones comerciales
Avión Combate Anfibio
Jets ejecutivos
Charter global
Aviones de propiedad compartida
3 horizontes en Aeroespacial3 horizontes en Aeroespacial
CRJ-50
Dash 8 Turboprop
Nuevos
prototipos
CRJ-70
Dash 8-400 Turboprop
3 horizontes en3 horizontes en
Aviones comercialesAviones comerciales
Learjet 31 A & 60
Challengers
Nuevos
prototipos
Learjet 45
Global Express
3 horizontes en3 horizontes en
Jets ejecutivosJets ejecutivos
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

34. HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3
Bajo amenaza X X X
Demasiado ansiosos por
crecer
X √ √
Demasiado pendiente del hoy √ X X
Inventando (o viviendo) un
futuro paralelo
X
X
√
X
X
√
Generando ideas pero no
negocios
√ X √
No sembrando para el largo
plazo
√ √ X
Compañía sana y creciendo √ √ √
Los horizontes ayudan a visualizar si se esta en la vía correcta al
crecimiento
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Patrones del crecimiento

35. Arquitectura del crecimiento
Cada paso acerca la meta, genera dinero y añade capacidades que
preparan para oportunidades futuras
Siembre
opciones de
crecimiento
Evalúe el modelo
de negocios
Replique un
modelo ya
probado
Gerencia para la
rentabilidad
Tome posiciones en el
nuevo negocio :
- Proyecto I & D
- Pequeña adquisición
- Programa piloto
- Mercado de prueba
- Oficina de representación
en exterior
- Inversión minoritaria en
una empresa naciente
Comprenda la
naturaleza de la
oportunidad comercial :
- Descubrimiento de
capacidades críticas
-Comprensión de las
opciones a desarrollar
-Ajuste de la extensión del
potencial comercial
Acelere el crecimiento :
- Acumulación y control de
las capacidades críticas
- Inversión intensiva
- Ingresos crecientes
- Aseguramiento de posición
ventajosa en el mercado
Sea excelente en la
operacional :
- Extensión incremental
- Reducción de costos
- Renovación
BúsquedaBúsqueda
PosiciónPosición
DirecciónDirección
EjecuciónEjecución
Aquí está en el
horizonte 1
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

36. Arquitectura del crecimiento
La escalera revela las escogencias fundamentales que deben hacerse en
cada horizonte
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Siembre
opciones de
crecimiento
Evalúe el
modelo de
negocios
Replique un
modelo ya
probado
Gerencia para
la rentabilidad
BúsquedaBúsqueda
PosiciónPosición
DirecciónDirección
EjecuciónEjecución
Horizonte 1
Horizonte 3
Horizonte 2
Creación de
opciones
viables
Construcción
de negocios
emergentes
Extensión y
defensa de
negocios
consolidados

37. El valor de las escaleras : Lend Lease Corp.
El enfoque por pasos ayuda a disminuir los riesgos derivados de la
incertidumbre del mercado y a completar los gaps de capacidad
Siembre opciones de
crecimiento
19821982
19841984
19881988
1990-961990-96
19821982
19841984
19881988
Ingreso en
los
servicios
financieros
Escalera
sin futuro
terminada
Segundo
fondo de
inversión
de
Australia
Compra 20%
acciones MLC
Aumento
participación al 49%
Mejora de
desempeño
Adquisición del 100%
después de que se
probó el potencial
Adquisición e
integración de 2
aseguradoras
australianas
Crecimiento orgánico
del fondo y del
negocio de seguros
Compra 25%
acciones Banco de
Australia
Desarrollo del
negocio de mesa de
dinero
Dificultades
regulatorias y
competitivas
Quiebra y liquidación
del banco
Negocios diversifica-
dos se integran con
MLC (escalera de
arriba)
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

38. En Conclusión …
 El problema central en estrategia es el crecimiento rentable y de largo plazo
o Crecer rentablemente es para una élite, solo un cuarto de las compañías del mundo lo logra
o En el resto, sería mejor repartir todo en dividendos en lugar de reinvertir
 Se crece porque se es rentable, no se crece para ser rentable
 El imperativo para las empresas de familia es que típicamente la familia
crece más rápido que el negocio
 La mejor forma de crecer es a partir de profundizar en mi negocio actual
o Crecer vía adquisiciones suele ser una receta compleja y usarse selectivamente
o Crecer vía la ampliación de alcances geográfico pero dentro de los focos de mercado que
ya domino
 Las compañías que crecen rentablemente saben esto y están organizadas
para crecer
o Un sistema de horizontes del crecimiento, acotando el riesgo pero asumiéndolo
o Crecen a partir de activos ocultos que ya poseen, y que pueden complementar con
adquisición de capacidades

39. Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte
de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
Caso Cardinal Health

40. Cardinal Health : Análisis del entorno
Amenaza de
nuevos competidores
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Rivalidad entre
competidores existentes
Poder de negociación
de proveedores
Poder de negociación
de los compradores
BAJABAJA
Barreras de entrada
 Economías de escala
 Requerimientos de capital
 Acceso a distribución
 Bajos márgenes
MUY ALTOMUY ALTO
Determinantes del poder del comprador
Ventaja intrínseca
 Compradores muy grandes (hospitales,
cadenas de farmacias, aseguradoras)
 Altos volúmenes por comprador
 Habilidad para integrar hacia atrás
Sensibilidad de precio
 Servicio poco diferenciado
 Poca identidad de marca
Determinantes del poder de negociación
de los proveedores
 Jugadores muy grandes
 Limitada presencia de insumos substitutos
 Alta concentración de los proveedores
 Baja importancia del volumen para el proveedor
ALTOALTO
BAJABAJA
Determinantes de la amenaza de sustitución
 Altos costos en el cambio
 Propensión del comprador a sustituir
ALTAALTA
Determinantes de la Rivalidad
 Alto crecimiento de la industria
 Alta eficiencia operacional
 Poca diferencias entre productos : competencia por precio
 Concentración : 3 grandes jugadores
 Negocio no escalable
Cardinal Health buscaba crecer en un entorno altamente hostil,
particularmente por las presiones de sus clientes y proveedores

41. Cadena de valor : Medicinas
Desarrollo de
nuevos
productos
Pruebas
nuevas
medicinas
Fabricación
Presenta-
ción y
empaque
Logística de
entrada
Materiales
Distribuidor
mayorista
Logística de
salida
Despacho
Distribución
minorista
Medicina
en manos
del
paciente
Servicio
post-venta
Laboratorios,
experimentos
Forma:
cápsulas,
tabletas
Empaques
Diseños
Operador
logístico -
Inventario
Farmacias
Hospitales y
clínicas
Operador
logístico -
Inventario
Información
pacientes
La posición estratégica en la cadena de valor fue el activo oculto con el
que Cardinal Health apalancó su crecimiento explotando adyacencias

42. Expansión “rio arriba”
Cardinal Health paso de ser un cliente más a un socio estratégico de sus
proveedores, generando ganancias en toda la cadena.
Manejo de
inventarios y
despachos de las
farmacéuticas
Distribución
mayorista de
fármacos
Información demanda
y desempeño de
productos
Outsourcing de
pruebas y
experimentos
Decisiones sobre el
diseño de
presentaciones y
empaques
Base datos
consumidor
Servicios
complemen.
Logística de
entrada
Negocio
central
Knowledge
Services

43. Expansión “rio abajo”
Cardinal Health es hoy el referente para las farmacias vía una estrategia
corporativa que fortaleció sus capacidades y activos ocultos.
Manejo de
inventarios y
compras de las
farmacias
Distribución
mayorista de
fármacos
Sistemas de
información para
inventarios y
compras de fármacos
Tecnología para
llevar las medicinas
directamente hacia
los pacientes
Captura de datos de
los pacientes
Consultoría y
outsourcing de
servicios de
administración para
las farmacias
Venta de servicios
para cadenas
independientes
Franquicias
Logística
punto final
Base datos
consumidor
Desarrollo
red clientes
Negocio
central
Knowledge
Services

44. Cardinal Health : Conclusiones
 Cardinal Health logró una expansión de su vecindario económico : paso de
ser sólo un distribuidor a un jugador clave para su industria en TI, consultoría,
diseño de medicinas, manufactura de bienes asociados, administración
farmacias y otros servicios asociados al sector salud.
 Este caso muestra como es posible apalancarse en los activos ocultos para
generar demanda de nueva generación (Innovaciones de Demanda) que
adicionalmente fortalece su negocio central, con lo que crece también su
base de activos ocultos para explotación futura

45. Gracias
“Un sueño no se vuelve realidad por arte de magia;
requiere sudor, determinación y una gran dosis de
compromiso”
Colin Powell
Eduardo Salazar Yusti:
esalazar@yumaholding.com
esalazar_y
Luis Flórez
luisflorez@badilloventures.com
luisflorez