Case Study: Excellence in Business Regeneration

Erfahrungsbericht & Leistungsnachweis anhand einer Fallstudie
aus der Mandatspraxis von adapt solutions Schweiz
Zürich, Juni 2004
Restrukturierung –
Fallbeispiel aus der KMU Praxis

Fallstudie: Restrukturierung 2
Rechtlicher Hinweis
Dieses Dokument wurde von adapt solutions Schweiz als schriftlicher Arbeits- und Erfahrungsbericht ausschliesslich für den
internen Gebrauch interessierter Dritter erstellt.
Zweck dieses Dokumentes ist es, interessierten Dritten anhand eines konkreten Fallbeispiels einen Einblick in die Art der von
adapt solutions Schweiz betreuten Mandate zu gewähren und ferner aufzuzeigen, welche Vorgehensweise adapt solutions
Schweiz zur Lösung der erkannten Problemstellungen anwendet (Methoden, Techniken, Instrumente).
Die in vorliegendem Dokument beschriebene Fallstudie basiert auf einem realen, tatsächlich betreuten Mandatsverhältnis.
Sämtliche aufgeführten Problemstellungen, Lösungsansätze und Ergebnisse entsprechen der Wahrheit und wurden – wenn
nicht ausdrücklich anders vermerkt – ausschliesslich von Mitarbeitern der adapt solutions Schweiz bearbeitet und erzielt.
Auf die Darstellung detaillierter Informationen wie Namen, Zahlen oder Ergebnisse wurde stets verzichtet, wenn die Gefahr
erkennbar war, die Interessen des Auftraggebers und/oder der ihm nahe stehenden Unternehmen und/oder Personen zu
verletzen, oder aber wenn es die Wahrung der branchenüblichen Geheimhaltungspflicht grundsätzlich verlangte.
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von adapt solutions Schweiz weder ganz noch teilweise zu anderen als dem genannten Zweck genutzt werden.
Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen und Überlegungen beziehen sich auf den Zeitpunkt der Erstellung dieses
Dokuments und können deshalb Änderungen unterliegen.
Zürich, Juni 2004

Index
1) Unternehmensportrait „X AG“
2) Ausgangslage
3) Problemstellung & Lösungsansatz
4) Auftragsinhalt
5) Massnahmen & Ergebnisse
6) Kritische Würdigung & Schlussbeurteilung
7) Kontakt
Anhang

1) Unternehmensportrait „X AG“
Unternehmensprofil
Branche: Zulieferbetrieb für die Automobilindustrie („First Tier“).
Leistungsangebot: Entwicklung, Herstellung und JIT-Anlieferung von Einzelteilen im Bereich Fahrzeugsicherheit
(Wärmedämmung, Hitzeschutz und Akustik). Die Teile werden in einem mehrstufigen
Fertigungsprozess durch die „X AG“ komplett selbst gefertigt.
Wettbewerb: Weltweit rund 7 direkte Konkurrenzunternehmen, welche die gleichen Leistungen erbringen wie
die „X AG“. Das Wettbewerbsumfeld ist allen Konkurrenten relativ gut bekannt, da sie sich
freiwillig regelmässig miteinander vergleichen („Benchmarking“) und die entsprechenden Daten
und Informationen untereinander austauschen.
Umsatz: Ca. CHF 50 Mio.
EBIT-Marge: Ca. 10%
Mitarbeiter (FTE): Ca. 170
Eigentümerschaft: 100% Privat (Rechtsform AG)
Unternehmenshistorie
Gründung: 1976
1. Wachstumsphase: 1996 – 2001 (Umsatzentwicklung bis auf ca. CHF 38 Mio.)
2. Wachstumsphase: 2002 – 2003 (Umsatzsprung auf ca. CHF 50 Mio.)
3. Wachstumsphase: 2003 – 2004 (Umsatzsprung auf ca. CHF 60 Mio.)

2) Ausgangslage
Unternehmenssituation
§ 2002 trug sich die Eigentümerschaft mit dem Gedanken, das Unternehmen gesamthaft zu verkaufen (hierzu gehörten zu
diesem Zeitpunkt aus Gründen der Steueroptimierung zwei weitere Firmen, eine AG sowie eine Kommanditgesellschaft).
§ Gründe für die Verkaufsabsichten waren:
[ Persönliche – Alter & Gesundheit des Eigentümers, keine familieneigene Nachfolge in Sicht;
[ Geschäftliche – unbefriedigende Rentabilität (EBIT-Marge <6%), massive Qualitätsprobleme bei der Fertigung,
bevorstehende ISO/TS-Zertifizierung.
§ Vor diesem Hintergrund beauftragte die Eigentümerschaft 2002 einen unabhängigen Wirtschaftsprüfer mit der Due
Dilligence sowie mit der Suche nach potentiellen Käufern. Obwohl interessierte Käufer identifiziert werden konnten und erste
Verhandlungsgespräche aufgenommen wurden, konnte das Unternehmen letztlich dennoch nicht verkauft werden. Die
Verkaufsverhandlungen scheiterten an den zu unterschiedlichen Wert- und Preisvorstellungen der jeweiligen Parteien.
§ Die Eigentümerschaft war somit gezwungen, das Unternehmen weiter zu führen und sah sich dabei mit den folgenden
Gegebenheiten konfrontiert:
[ Anhaltend sinkende Rentabilität;
[ Mangelnde Qualität in der Fertigung, steigende Anzahl Kundenreklamationen und somit die Gefahr des Kunden- bzw.
Umsatzverlustes;
[ Klumpenrisiko im Bereich des Kundenportfolios (1 Kunde = 40% des Umsatzes);
[ Anstehende Zertifizierung nach ISO/TS 16949 der Automobilindustrie – eine zwingende Voraussetzung, um von den
OEM weiterhin als Lieferant berücksichtigt werden zu können;
[ Fehlende Strukturen (Organisation, Prozesse, Systeme, Instrumente);
[ Klumpenrisiko im Bereich Personal (Leiter Verkauf sowie Leiter Entwicklung möchten sich aus dem Geschäftsleben
zurückziehen – ein geeigneter Ersatz ist nicht in Sicht).
§ Das Unternehmen (und damit das Lebenswerk der Eigentümerschaft) drohte, zum Sanierungsfall zu werden.

Unternehmens- und Finanzanalyse
Vor dem Hintergrund beschriebener Ausgangslage wurde adapt solutions im Januar 2003 damit beauftragt, das Unternehmen
eingehend zu analysieren, allfällige Problemfelder zu identifizieren sowie entsprechende Lösungsansätze vorzuschlagen.
Die Analyse dauerte 20 Arbeitstage (rund 50 Manntage) und wurde methodisch wie folgt durchgeführt:
3) Problemstellung & Lösungsansatz (1)
§ Analysephasen: [ Zustandsanalyse (Erhebung IST-Situation)
[ Ursachenanalyse (Analyse IST-Situation – Identifikation der Ursachen)
[ Potentialanalyse (Bestimmung SOLL-Situation – Definition der Massnahmen)
§ Analyseobjekt/e: [ Gesamtunternehmen (Unternehmen als Ganzes)
[ (Unternehmens-) Teilbereiche: Entwicklung, CAD, Prototypenbau, Produktion, Lager,
Verkauf, Einkauf, Kaufmännische Abwicklung
§ Erhebungstechniken: [ Dokumentenanalyse
[ Versteckte & offene Beobachtung
[ Strukturierte & freie Einzelgespräche (Interviews)
[ Workshops
§ Analysemethode: Jedes Analyseobjekt systematisch anhand folgender Aspekte der Unternehmensführung:
[ Ziele / Strategie
[ Management, Führung & Kultur
[ Organisation
[ Prozesse
[ Personal
[ IT/EDV & Infrastruktur

Ergebnis der Zustandsanalyse
Mit der Zustandsanalyse konnten die Problembereiche präzise bestimmt, strukturiert und priorisiert werden:
q Stagnierendes Wachstum
[ Gefahr des Negativ-Wachstums
[ Starkes Klumpenrisiko im Bereich Kundenportfolio
[ Starkes Klumpenrisiko im Bereich Schlüssel-Funktionen (Vertrieb)
[ Ansteigende Reklamationsquote
[ Ungenügende Strukturen (Aufbauorganisation, Prozess-System)
[ Schwache Systemunterstützung (IT/EDV)
q Rückgängige Rentabilität
[ Sinkende Umsätze (Stück-Preisdruck bei konstanter Menge)
[ Steigende Kosten (Fehlerkosten, Logistikkosten)
[ Rückgängige Produktivität (Steigende Stückfixkosten)
[ Ungenügende Kostenkontrolle
q Gefährdete ISO-Zertifizierung
[ Fehlendes Qualitäts-Managementsystem (QMS)
[ Fehlende Qualitäts-Dokumentation
[ Fehlende Prozessbeherrschung
[ Verschärfte Normen-Anforderung (ISO/TS)

Ergebnis der Ursachenanalyse (1)
Die Ursachenanalyse zeigte in allen Teilbereichen signifikanten Handlungsbedarf auf: (Auswahl der wichtigsten Ergebnisse)
§ Ziele: [ Keine Zielvorgaben / kein Zielsystem
[ Unzureichende Definition von „Erfolg“
[ Unklare Definitionen von Marktanteils- und Wachstumszielen
[ „Schwammige“ Planung von Personal- und Mitarbeiterzielen
[ Zielerreichungsgrad (ZEG) auf Grund fehlender Zielvorstellungen nicht messbar
§ Strategie: [ Keine erkennbare oder kommunizierte Strategie
[ Fehlen Leitlinien für Geschäftsentscheide
[ Permanente Diskussionen und Reibungsverluste infolge fehlender klarer Vorgaben
§ Management / Führung &
Kultur:
[ Ineffektive Nachkontrolle von gesetzten Zielen und Aufgaben
[ Gegenseitiges Ausspielen der Führungskräfte durch Mitarbeiter
[ Fehlende oder schwache Durchsetzung von angedrohten Konsequenzen/Sanktionen bei
Nichteinhalten von Regeln und Anweisungen
[ Fehlende Übereinstimmung zwischen Führungsanforderung und Funktionsträger
§ Organisation: [ Gelebte Organisation ≠ Definierte Organisation
[ Fehlende funktionale & inhaltliche Übereinstimmung innerhalb der definierten Organisation
[ Fehlende konzeptionelle Übereinstimmung zwischen Stelle und den entsprechenden
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
[ Fehlerhafte und/oder fehlende Bezeichnung der organisatorischen Einheiten
[ Lückenhafte, veraltete und/oder fehlende Stellenbeschreibungen

Ergebnis der Ursachenanalyse (2)
(Fortsetzung)
§ Prozesse: [ Ineffizienz & Reibungsverluste in den Kernprozessen, insbesondere an den Schnittstellen
[ Unnötiger Aktionismus und Überbelastung einzelner Unternehmensbereiche infolge offener
Schnittstellenkonflikte
[ Mangelnde Prozesskenntnis und/oder Prozessbeherrschung (Prozessbeginn- und Ende
oftmals unklar)
[ Fehlendes Bewusstsein für ein integriertes Prozess-Managementsystem
[ Ungenügende technische Prozessunterstützung (PPS/BDE/MIS)
[ Mangelhafte und/oder fehlende Prozessdaten
§ Personal: [ Fehlende Arbeitsdisziplin bis partielle Arbeitsverweigerung
[ Personalbedarf nicht bekannt oder nicht belegt
[ Kein durchgängig konsequentes Personalkonzept (Mitarbeitergespräche, Lohnsystematik,
Mitarbeiterförderung)
[ Unterschiedliche und/oder fehlende Behandlung von Reisekosten-/Reisezeiten-
/Spesenabwicklung
[ Lückenhafte Arbeitszeiterfassung
§ IT/EDV & Infrastruktur: [ Übermässige Schnittstellen/Systembrüche und technische Insellösungen
[ Fehlende Systemintegration von PPS bzw. BDE (Betriebsdatenerfassung)
[ Unvollständige und/oder qualitativ mangelhafte Daten
[ Ungenügende Kenntnis und/oder Schulung für eine effiziente und durchgängige Nutzung
der IT/EDV-Infrastruktur

Ergebnis der Potentialanalyse
Die Potentialanalyse diente der Identifikation und Ausformulierung realistischer (= erreichbarer) Unternehmensziele und bildete
die Grundlage für die Bestimmung der Projektziele, des Projektinhaltes sowie des Projektumfangs:
Problembereiche Lösungsansatz / Zielsetzung Aufgabenstellung
q Wachstum § Restrukturierung der Unternehmensstruktur
(Organisation) zur Sicherstellung der
notwendigen Wachstumskapazitäten
§ Schaffung klarer, transparenter
Unternehmensstrukturen in Aufbauorganisation,
Prozesse und Systeme
§ Regenerierung der notwendigen Kapazitäten
und Prozesse zur Geschäftsentwicklung
Ø Neuorganisation Gesamtunternehmen &
Unternehmensbereiche
Ø Neuausrichtung des Unternehmens von
funktionsorientierte auf prozessorientierte
Organisationsstruktur (inkl. Process Re-
engineering)
Ø Sicherstellung adäquater Systemunterstützung
Ø Umsetzung der Restrukturierungskonzepte
q Kosten § Kostensenkung min. CHF -2.0 Mio.
§ Senkung Stückfixkosten
§ EBIT-Marge >10%
Ø Konzeption & Umsetzung eines umfassenden
Kostensenkungsprogramms
Ø Aufbau & Implementierung eines Cost
Controlling Systems
Ø Erhöhung der Produktivität
q ISO-Zertifizierung § Erfolgreiche Zertifizierung Ø Konzeption, Erstellung sowie Implementierung
eines Qualitäts-Managementsystems nach
ISO/TS 16949
Ø Aufbau eines entsprechenden Dokumenten-
Managementsystems
Ø Schulung und Training der Mitarbeiter

4) Auftragsinhalt
In Zusammenarbeit mit der Eigentümerschaft wurde ein umfangreicher Mandatsbrief mit dem folgenden Aufgabenkatalog –
bestehend aus 496 Einzelmassnahmen – definiert: (Auswahl der wichtigsten Aufgabennennungen)
Aufgabenbereiche Gesamt
Unternehmens-Teilbereiche
PRD INS LAG QUL PRM VKI ADM F&E ÜBR
A Kernaufgaben
A1 Konzeption, Einführung & Umsetzung Unternehmensprozesse x x x x x x x
A11 Prozess-Design x x x x x x x
A12 Dokumentation des Prozess-Systems x x x x x x x
A13 Schulung & Training der betroffenen Mitarbeiter x x x x x x x
A2 Anpassung & Umsetzung neue Organisationsstruktur x
A3 Konzeption, Einführung & Umsetzung der Kostensenkungsmassnahmen x x x x x x x x
A4 Konzeption, Aufbau & Einführung eines MIS- und Kennzahlensystems x
A5 Führen & Begleiten der einzelnen Projektteams x x x x x x x x
A6 Umsetzung gemäss Massnahmenplan (496 Einzelmassnahmen) x x x x x x x x x
B Unterstützungs-Aufgaben (Projekt-Management):
B1 Kommunikation des Projektfortschrittes an die Mitarbeiter (MA) x
B2 Kontrolle & Steuerung der Projektfortschritte in den einzelnen Teilbereichen x
B3 Dokumentation & Kommunikation der Projektergebnisse an VR und GL x
B4 Laufende Überprüfung & Anpassung des Projektinhaltes x

5) Massnahmen & Ergebnisse (1)
Restrukturierung – Organisation
Sachbereiche Ausgangslage Massnahmen Ergebnis
Organigramm § Organigramm nur für oberste
organisatorische Ebene vorhanden
§ Keine Einzelorganigramme für
Unternehmensbereiche und/oder
Abteilungen vorhanden
§ Vermischung von Abteilung und
Stelle innerhalb Organigramm
§ Keine eindeutige Zuweisung von
Verantwortungen
§ Vermischung von Personalunion und
Vertretungsverhältnissen
§ Keine reinen
Funktionsorganigramme vorhanden
§ Keine Sprachversionen (D/E)
Ø Analyse der bestehenden
Organigramme und Versionen
Ø Aufgabenanalyse und
Aufgabensynthese
Ø Neu-Strukturierung der
Unternehmensorganisation
Ø Bestimmung und Definition von
Unternehmensbereichen und
Abteilungen
Ø Eindeutige Bestimmung und
Zuweisung von Funktionen
Ø Benennung und Zuweisung der
verantwortlichen Funktionsträger
Ø Erstellung eines reinen
Funktionenorganigramms und
Stellenverzeichnisses
Ø Erstellen von Organigrammen auf
Unternehmens-, Bereichs- und
Abteilungsebene
Ø Übersetzung der Organigramme in
Englisch
[ Aufbauorganisation in Übereinstimmung
mit Prozessmodell des Unternehmens
[ Aufbauorganisation in Übereinstimmung
mit den Wachstumszielen des
Unternehmens
[ Kundenorientierte Organisation
[ Schlanke Organisation
(Zusammenlegung von 2 Bereichen zu 1
Unternehmensbereich)
[ Kurze Kommunikationswege
[ Eindeutige Abgrenzung der einzelnen
Bereiche, Abteilungen und Stellen
[ Eindeutige Zuordnung von
Funktionsträgern (Stelleninhabern) auf
Bereiche / Abteilungen
[ Grundlage für Stellenbeschreibungen
[ Grundlage für professionelles
Personalmanagement
(Personalstrategie, Bedarfsplanung,
Schulungsprogramme, einheitliche
Entlöhnungsrichtlinien)
Kommunikation § Keine Organigrammkenntnis bei den
Mitarbeitern
Ø Kommunikation der Organigramme
in den einzelnen Bereichen und
Abteilungen
[ Kenntnis der MA über die eigene Stelle,
Funktion, Rolle sowie der Einbindung in
das Gesamtunternehmen

Restrukturierung – Organisation (Fortsetzung)
Stellen-
beschreibung
§ Inhaltlich veraltete
Stellenbeschreibungen
§ Fehlende Übereinstimmung mit
neuem Organigramm
§ Teilweise personenbezogen anstatt
funktionsbezogen
§ Teilweise inhaltlich mangelhaft (z.B.
keine Nennung der
Vertretungsfunktionen, keine
Nennung der Weisungsverhältnisse
etc.)
Ø Durchsicht und Analyse der
bestehenden
Stellenbeschreibungen (ca. 80)
Ø Anpassung der
Stellenbeschreibungen an die
neuen Organigramme
Ø Neuerstellung der Beschreibungen
auf Basis Funktionen anstatt
Personen
[ Reduktion von 80 Stellenbeschreibungen
auf 33 aktuelle Stellenbeschreibungen
[ Aktualisierte Stellenbeschreibungen
(Anpassungen im Falle neu geschaffener
Stellen resp. Wegfall bisheriger Stellen)
[ Transparenz bezüglich Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortungen
[ Inhaltlich und formal richtige
Stellenbeschreibungen
[ Einheitliche Formatvorlagen
Prozess-
orientierung
§ Bisherige Organisation
funktionsorientiert
§ Keine Prozesskenntnis auf breiter
Ebene
§ Kein Verständnis für integrierte
Prozesse
§ Keine Prozessbeherrschung
Ø Zerlegung des gesamten
Unternehmensgeschehens in
Prozessgruppen gegliedert nach:
- Kernprozesse
- Führungsprozesse
- Unterstützungsprozesse
Ø Verknüpfung der Teilprozesse zu
einem integrierten Prozess-System
Ø Anpassung der Organigramme und
Stellenbeschreibungen an die
Prozessstruktur
[ 1 Prozesslandschafts-System
[ 9 Prozessgruppen
[ 86 Teilprozesse
[ 390 Prozessorientierte Arbeitsdokumente
(Arbeitsanweisungen, Checklisten etc.)
[ Vollständige Prozesstransparenz
[ Vollständige Prozesskenntnis
[ Vollständige Prozessbeherrschung

Restrukturierung – Geschäftsplanung
Planungssystem § Keine aufeinander abgestimmten
Planungsprozesse auf Ebene
Gesamtunternehmen
§ Planungsverantwortlichkeiten nicht
klar geregelt
§ Rudimentäre Finanzplanung
§ Mangelhafte strategische und/oder
operative Planung
§ Fehlende Kenntnis zur
Vorgehensweise bezüglich
strategischer Planung
§ Gute Marktkenntnis vorhanden,
jedoch nur personenbezogen
§ Keine Steuerungsinstrumente
(Reporting, Abweichungsanalysen
etc.)
§ Keine Ableitung eines
unternehmensweiten Zielsystems
Ø Gestaltung & Implementierung der
Planungsprozesse auf Ebene
Gesamtunternehmen und
Unternehmensbereiche
Ø Aufbau eines Planungs-
Dokumentensystems
Ø Entwicklung & Implementierung
diverser Planungsinstrumente
(SWOT-Analyse,
Wettbewerbsanalyse, Produkt-
Markt-Matrix, Gap-Analyse)
Ø Inhaltliche Unterstützung bei der
Ausformulierung der
Unternehmensstrategie
(Strategischen Ziele,
Umsetzungsstrategien, etc.)
[ Verständnis, Kenntnis und Beherrschung
der strategischen und operativen
Planungsprozesse auf Ebene GL
[ Vollständiges Planungs-System
bestehend aus:
- Businessplan (3 Jahre)
- Geschäftsplan (1 Jahr)
- Detaillierte Finanzplanung (auf den
Ebenen Gesamtunternehmen,
Bereiche und Abteilungen)
- Planungstools (Formatvorlagen in
Word und Excel)
[ Umfassende Finanzplanung:
- Plan-Bilanz & Plan-ER
- Liquiditätsplanung
- Investitionsplanung
- Mitarbeiterplanung
System-
unterstützung
§ Operative Planung nur sehr ungenau
möglich, da fehlende
Systemunterstützung (PPS)
§ Algorithmen nicht oder ungenügend
definiert
§ Keine Reportformate
Ø Aufbau Kennzahlensystem
Ø Bestimmung des
Kennzahlensystems in
Übereinstimmung mit
Systemmöglichkeiten
Ø Bestimmung KPI-Algorithmen
[ Grundlage geschaffen für zuverlässige
Kapazitätsplanung (Fertigungsplanung –
Zeithorizont 12 Monate;
Genauigkeitsgrad ca. 90%)
[ Grundlage geschaffen für zuverlässige
Personal- und Investitionsplanung

Kostensenkung
Umsatz /
Ertragslage
§ Gefahr der rückläufigen Ertragslage
durch Stückpreis-Druck von Seiten
eines der wichtigsten A-Kunden
(Umsatzanteil rund 40%)
§ Fehlende konkrete Strategie zur
Generierung neuer Umsatzerlöse
obwohl neue Leistungsangebote in
der Pipeline
Ø Analyse bestehendes
Leistungsangebot
Ø Aktivierung strategischer
Schlüsselpersonen der
Automobilindustrie via Netzwerk
von adapt solutions
Ø Konzeptionelle Unterstützung und
Coaching bei der Erarbeitung einer
Vertriebsstrategie
(Marktbearbeitung) zur Gewinnung
der neuen Target-Kunden
Ø Aktive Rolle als „Door-opener“
[ Gewinnung eines OEM-Neukunden
(Erfolgreicher Vertragsabschluss)
[ Steigerung des Gesamtumsatzes
(Nettoumsatz) innerhalb von 12 Monaten
um rund 20% von CHF 51.5 Mio. auf
rund CHF 59.2 Mio.
Rentabilität /
EBIT- & EBT-
Marge (zum
Nettoumsatz)
§ Margenzerfall
§ Keine Kostenkontrolle
§ Kein konsequentes
Kostenmanagement (fehlendes
Kostenbewusstsein bei den MA)
§ Keine strukturierten
unternehmensinternen Kosten-
Bewilligungsverfahren
Ø Verbesserung der Rentabilität auf
kurze Sicht durch:
- Stabilisierung der Kosten
- Cost Controlling
- Einkaufs- und Bestellcontrolling
- Erhöhung Produktivität
- Erhöhung Planungssicherheit
- Kurzfristige Sofortmassnahmen
(Streichung von unnötigen
Geschäftsreisen etc.)
[ Erhöhung der EBIT-Marge innerhalb von
6 Monate von 8.1% auf 13.1%
[ Erhöhung der EBIT-Marge innerhalb 12
Monate von 6.1% auf 10.9%
[ Erhöhung der EBT-Marge innerhalb von
6 Monaten von 7.6% auf 8.8%
[ Erhöhung der EBT-Marge innerhalb von
12 Monaten von 7.6% auf 8.3%
[ EBT-Marge nach Berücksichtigung
Steueroptimierungsmassnahmen

Kostensenkung (Fortsetzung)
Verschnitt- und
Ausschussquote
§ „Schrottquote“ von rund 6.5% zum
Nettoumsatz
§ Verursacht durch hohen Anteil
Fehlerteile (Ausschuss)
§ Hoher Anteil der Fehlerteile durch
suboptimale Werkzeug- und
Maschineneinstellungen (WKZ-
Konzeption)
Ø Zustands- und Ursachenanalyse
des Verschnitt- und
Ausschussverhalten
Ø Optimierung des WKZ-
Entwicklungs- und –
Beschaffungsprozesses zur
Minderung der Werkzeug- und
Anlagenbedingten Fehlmengen
(Ausschuss)
Ø Optimierung der Rüst- und
Einstellprozesse zur Minderung
fertigungsbedingter Fehlmengen
[ Reduktion der Verschnitt- und
Ausschussquote von 6.5% auf 5.6% zum
Nettoumsatz
[ Nebenwirkung: Senkung des
Materialaufwandes durch optimierte
Materialverwertung
Materialeinsatz-
Quote (zum
Nettoumsatz)
§ Hohe Rohmaterialienvielfalt
§ Keine Kosten- / Nutzenanalyse im
Rahmen des
Entscheidungsprozesses zur
Vergabe von
Fremdfertigungsaufträgen
Ø Analyse Rohmaterialeinsatz,
Einsatz Zukaufteile, Anteil
Fremdfertigung
Ø Bestimmung Einsparpotential durch
Optimierung der
Rohmaterialbeschaffung und –
verwendung
Ø Reduktion der
Rohmaterialienvielfalt bei der
Beschaffung (Customizing wieder
durch den Betrieb selbst)
[ Senkung des Anteils der Zukaufteile von
4.6% auf 2.1%
[ Senkung des Anteils der Lohnarbeit von
0.3% auf 0.1%
[ Senkung der Materialeinsatzquote
(Rohmaterial) durch Optimierung der
Fertigungsplanung, der Vorratsstrategie
(Sicherheitsbestand) und die
Einkaufsprozesse von 27.1% auf 25.5%

Hilfs- und
Betriebsmaterial
§ Hoher Verschleiss von
Betriebsmaterialien
(Kleinwerkzeuge, Schmierstoffe,
etc.) durch Nachlässigkeiten,
unsachgemässen Gebrauch und
mangelnde Kostenverantwortung
Ø Strenges Kosten-Controlling [ Reduktion der Kostenquote von 2% auf
1.7%
Werkzeugkosten § Hohe Fehlerkosten im Bereich der
Werkzeugentwicklung- und –
Beschaffung infolge ungenügendes
Planungs- und Projektmanagement
(Time-Management!)
§ Hoher Anteil an Änderungskosten,
vor allem in der Entwicklungsphase
(Änderungen durch den
Werkzeugbauer, zusätzliche
Frachtkosten etc.)
§ Auftragsvergabe an verschiedene
Werkzeugbauer innerhalb eines
Werkzeugsatzes führen oft zu
Übereinstimmungsmängeln
Ø Optimierung der Produktdesign- &
Entwicklungsprozesse
(Prozessschnittstellen) sowie des
gesamten Projektmanagements
(interne Kommunikation)
Ø Neustrukturierung der
Beschaffungs- und
Einkaufsprozesse (B&E) im Bereich
Werkzeuge
Ø Verstärkte Einbindung der
Werkzeugbauer über den
gesamten Entwicklungs-,
Herstellungs- und Lieferprozess
(Abnahmeverantwortung parallel
zum „Production Trial Run“ resp.
der Erstbemusterung)
Ø Erarbeitung und Einführung eines
strengen
Werkzeuginstandhaltungskonzepts
[ Reduktion der Werkzeugbedingten
Entwicklungs- und Änderungskosten von
13.7% auf 7.7%
[ Reduktion der produktionsbedingten
Werkzeugausfälle (Werkzeugbruch)

Direkter
Personaleinsatz
§ 3-schichtiger Fertigungsbetrieb
(Nachtschicht)
§ Signifikante Unterschiede bezüglich
Produktivität zwischen der
Nachtschicht und den beiden
Tagesschichten (Früh- und
Spätschicht)
Ø Neues Schichtkonzept: Änderung
der Mitarbeiter-Zusammensetzung
sowie Prüfung, ob Nachtschicht
weggelassen werden kann
Ø Verstärkte Kontrolle der
Nachtschicht durch Bereichs-,
Abteilungs- und Qualitätsleiter
Ø Verstärkte Schulung der
Nachtschichtmitarbeiter
[ Schichtkonzept ongoing – Streichung der
Nachschicht noch nicht definitiv
(Einsparpotential ca. CHF 0.5 Mio.)
[ Erhöhte Mitarbeiterproduktivität
[ Rückgang der Fehlmengen-Quote
Produktivität § Hohe Stillstandszeiten infolge Ausfall
der Anlagen und/oder Werkzeuge
(Reparaturen)
§ Hoher Anteil an Hilfszeiten
(Leerlaufzeiten) infolge mangelhafter
Prozesse und Dokumentation in den
Bereichen Rüsten des Arbeitsplatzes
(Werkzeugwechsel,
Maschineneinstellungen etc.)
§ Keine Wechsel der
Fertigungsaufträge während der
Nachschicht (Beendigung der Arbeit
falls Komplettierung eines bereits
begonnen Fertigungsauftrages)
Ø Erarbeitung und Einführung eines
umfassenden
Instandhaltungskonzeptes für
produktive Anlagen, Hilfsanlagen
(Gabelstapler), Werkzeuge &
Gebäude
Ø Einführung regelmässiger
Inspektions- und Wartungsarbeiten
in den Bereichen produktive
Anlagen und Werkzeuge
Ø Verstärkung der Nachschicht mit
Produktions-Back-Office
(Werkzeugwechsler, Instandhalter,
BDE) zur Vermeidung
fertigungsauftragsbezogener
Stillstandszeiten
[ Senkung der Anlagenstillstandszeiten
sowie der Werkzeugausfälle
[ Quantitative Auswertung ongoing
(Neuentwicklung eines Programms zur
Erfassung Produktivität und Ausfallzeiten
im XPPS noch ongoing)

ISO-Zertifizierung
QMS § Kein bestehendes Qualitäts-
Managementsystem gemäss ISO/TS
16949
Ø Konzeption eines
unternehmensweiten
prozessorientierten Qualitäts-
Managementsystems (QMS)
[ Nachweis eines bestehenden QMS (inkl.
Arbeitssicherheit [AMS] und
Umweltmanagement [UMS]) gemäss
ISO/TS 16949 mit Fokus auf:
- Kunden
- Mitarbeiter
- Lieferanten
Integriertes
Prozesssystem
§ Keine Prozessorientierung der
Unternehmensstruktur
§ Keine bereichs- und/oder
funktionsübergreifende Prozesse
§ Mangelhafte Kenntnis und/oder
Beherrschung der
Prozessschnittstellen (fehlende
Integration)
§ Teilweise komplett fehlende
Prozesse (Planungsprozesse,
Führungsprozesse,
Personalentwicklungsprozesse etc.)
Ø Aufnahme IST-Prozesse im
Rahmen Dokumentenanalyse,
Interviews und Workshops
Ø Optimierung der Einzelprozesse
Ø Modellierung eines Gesamt-
Prozessmodells und Gliederung der
Prozesse nach:
- Kernprozesse
- Führungsprozesse
- Unterstützungsprozesse
Ø Integration (Verknüpfung) der
Einzelprozesse untereinander
Ø Optimierung der Prozess-
Schnittstellen durch Modellierung
sowie Analyse und klare Zuweisung
von schnittstellenverantwortlichen
Funktionen
[ Aufbau eines Prozess-Systems unter
Beachtung der Normenfamilie ISO/TS
16949
[ Vollständige Erfassung des
Unternehmensgeschehens in
Prozessform
[ Identifikation, Analyse, Optimierung und
Dokumentation von:
- 1 Unternehmens-Prozessmodell
- 9 Prozessgruppen
- 86 Teil- und Einzelprozesse
- 390 Prozessdokumenten
(Arbeitsanweisungen, Checklisten
etc.)
[ Kenntnis und Beherrschung aller
Unternehmensprozesse sowie der
entsprechenden Schnittstellen

ISO-Zertifizierung (Fortsetzung)
Dokumenten-
Management
§ Fehlende Kenntnis über die
Bedeutung, Anwendung &
Verwaltung von QM-Dokumenten
(qualitätsbezogene Dokumente)
§ Unterschiedliche
Dokumentenversionen gleichzeitig in
Gebrauch
§ Keine einheitlichen Formatvorlagen
§ Fehlende eindeutige Begrifflichkeiten
§ Verwendete Dokumente nicht den
aktuellen Gegebenheiten angepasst
§ Dokumentenverwaltung via Intranet
Ø Erstellen neue Formatvorlagen
Ø Erstellung eines QM-Handbuch
Ø Erstellen eines Unternehmens-
Leitbild unter Beachtung Qualitäts-,
Umwelt- und Arbeitssicherheits-
aspekte
Ø Strukturierung sämtlicher Q-
Dokumente, insbesondere der
Vorgabedokumente
Ø Neukonzeption elektronische
Dokumentenverwaltung
[ Reduktion der Vorgabedokumente von
390 auf 200
[ Inhaltliche & formale Anpassung der
Vorgabedokumente an das neue QMS
[ Schlanker & transparenter Prozess des
Dokumentenmanagements
(Änderungsmanagement, Erstellung,
Freigabe, Information)
[ Elektronisches Dokumentenmanagement
neu auf Server-Struktur
[ Einheitliche Regelung bezüglich Zugriffs-
und Änderungsberechtigung
Implementierung § Fehlendes Bewusstsein für die
Bedeutung der bevorstehenden
Zertifizierung auf allen MA-Ebenen
§ Schwache Akzeptanz bei den MA
(„Theorie – lässt sich im Alltag nicht
umsetzen“...)
Ø Durchführung
Informationsveranstaltungen auf
den Ebenen GL und Mitarbeiter
Ø Durchführung & Leitung von
Schulungsseminaren
(Gruppenweise)
Ø Training (Begleitung der MA bei der
täglichen Arbeit – Kontrolle &
Steuerung der Umsetzung der
Prozessvorgaben)
[ Kenntnis, Verstehen und Akzeptanz des
prozessorientierten Qualitäts-
Managementsystems (QMS)
auf allen Mitarbeiter-Ebenen
[ Sensibilisierung der Mitarbeiter für
Qualitätsaspekte
[ Erfolgreiche Umsetzung der Prozesse im
Arbeitsalltag:
- Schlanke & transparente Prozesse
- Verkürzung Durchlaufzeiten
- Rückgang Fehlerquote

6) Kritische Würdigung & Schlussbeurteilung (1)
Zwischenergebnisse / Projektbeurteilung
Zum Zeitpunkt der Erstellung vorliegender Dokumentation war das Projekt noch nicht beendet (Gesamtdauer rund 21 Monate).
Eine Projektbeurteilung ist deshalb erst auf Basis der vorliegenden Zwischenergebnisse möglich.
Quantitative Zwischenergebnisse
Die wichtigsten quantitativen Zwischenergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
§ Erhöhung des (Netto-) Umsatzes um rund 20% von CHF 51.5 Mio. auf 59.2 Mio.;
§ Erhöhung der EBIT-Marge von rund 6.1% auf 10.9%;
§ Zielsetzung EBIT-Marge per Ende 2004 auf rund 22%;
§ Senkung der Materialkostenquote von 27.1% auf 25.5%;
§ Erhalt der Personalkosten auf konstantem Niveau von rund 28% (trotz Umsatzanstieg).
Qualitative Zwischenergebnisse
Die wichtigsten qualitativen Zwischenergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
§ Aufbau & Implementierung einer prozessorientierten Unternehmensstruktur sowie eines umfassenden prozessorientierten
Qualitäts-Managementsystems (QMS) als Voraussetzung für eine erfolgreiche Zertifizierung gemäss ISO/TS 16949;
§ Erfolgreiche Zertifizierung nach ISO/TS 16949 sowie ISO 14001 per 02. April 2004.

6) Kritische Würdigung & Schlussbeurteilung (2)
Qualitative Zwischenergebnisse (Fortsetzung)
§ „Umdenken“ bei den Mitarbeitern auf allen Ebenen:
[ Verstärkte Kundenorientierung
[ Erhöhtes Qualitätsbewusstsein
[ Bereitschaft zur aktiven Übernahme von Verantwortung
[ Bereitschaft zum „Mitdenken“ und zur Lösung kleiner operativer Problemstellungen im Tagesgeschäft
Insgesamt ist die Mitarbeitermotivation innerhalb eines Jahres stark gestiegen (gemäss MA-Umfrage von Dezember, 2003).
Die Mitarbeiter fühlen sich wieder ernst genommen („Ich habe ja schon immer gesagt, da muss man etwas ändern!“) und durch
die klare Zuweisung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung insgesamt gerechter behandelt. Die wichtigsten Effekte
daraus sind:
§ Verstärkte Bereitschaft für wirkliches „Teamwork“
§ Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation
§ Senkung der Probleme und Reibungsverluste bei den Prozessschnittstellen
Schlussbeurteilung
Bereits zum Zeitpunkt der Erstellung vorliegender Zwischenberichterstattung kann der Verlauf der Restrukturierungsarbeiten
als äusserst erfolgreich beurteilt werden: Die Gefahr einer ernsthaft bedrohlichen Krisensituation konnte abgewendet werden
und mit der organisatorischen Restrukturierung konnte die Basis gelegt werden für ein gesundes und kontrolliertes Wachstum.
Dank der wieder erstarkten Ertragslage und Rentabilität können nun in einem nächsten Schritt die verschiedensten Optionen
zur Lösung der Nachfolgefragestellung in Betracht gezogen werden.

Anhang
Anhang I – Beispiel Massnahmenplan
Anhang II – Struktur Planungssystem
Anhang III – Beispiel Prozessdesign Fertigung
Anhang IV – Struktur QM-Dokumente
Anhang V – Abkürzungsverzeichnis

Anhang I – Beispiel Massnahmenplan

Anhang II – Struktur Planungssystem
Businessplan (3 Jahre)
(Word-Dokument)
Geschäftsplan (1 Jahre)
(Word-Dokument)
Planungsdokumente (1 Jahr für alle Bereiche &
Abteilungen im Detail)
(Excel-Dokumente; vernetzt mit Buha-System)
Monatliches Controlling (inkl.
Detailauswertungen etc.)
(Excel / XPPS)
Betriebliche
Kostenrechnung
(BEBU)
Finanzbuchhaltung
(FIBU)

Anhang III – Beispiel Prozessdesign Fertigung
Prozess- Ablaufdiagramm: Produktion (Fertigung) Detaillierte Beschreibung
der Tätigkeiten
Referenzdokumente,
Hilfsmittel
Aufzeichnungen Verantwortlich
Links: Darstellung der Inputs
(Konnektoren zu anderen
Prozessen, Dokumente etc.)
Zentraler
Prozessablauf
Rechts: Darstellung der Outputs
(Konnektoren zu anderen
Prozessen, Dokumente etc.)
Durch-
führung
Mitarbeit Info
Für jeden Fertigungsauftrag müssen die
folgenden Vorbereitungsarbeiten ausgeführt
werden:
-Fertigungsauftrag (FA) ausdrucken (MUSS
ausgedruckt werden, damit die Barcodes
erfasst werden können)
-Produktordner bereit legen
- Produktionsplanung für 1
Woche im XPPS
- CL 161 Produktordner
- Siehe auch Text „Allgemeines“
- XP 100 Fertigungsauftrag AVOR - PRD
Den Arbeitsplatz gemäss Vorgaben im
Produktordner einrichten (Arbeitsplatz-Layout;
siehe auch „9. Allgemeines“).
- CL 161 Produktordner - XP 102 WKZ-Ausfassliste PRD - -
Bevor die Teileproduktion aufgenommen
werden kann, muss ein 1. Einrichtmuster
erstellt werden (siehe auch „6.
Begriffsdefinitionen“).
- Referenzmuster
- Prüflehre
- 2. Einrichtmuster aus dem
vorgängigen FA
- FO 140 Protokoll WKZ
einrichten & abrüsten
PRD - -
Falls notwendig, MA bei der Aufnahme der
Produktion begleiten und sicherstellen, dass
Fertigungswissen vollständig vorhanden
(schulen / kontrollieren / verbessern).
- CL 161 Produktordner
- Diverse AA & PA (Siehe 2.
Mitgeltende
Referenzdokumente)
PRD QPL -
Bevor die Produktion freigegeben werden
kann, müssen nochmals sämtliche
produktionsrelevante Aspekte geprüft werden:
§ Übereinstimmung Änderungs-Index /
Datum zwischen WKZ, Prüflehre und
Referenzmuster
- XP 100 Fertigungsauftrag - XPPS PRD PLE / QPL -
§ Vollständigkeit aller AA / PA - CL 161 Produktordner PRD QPL -
§ Einsatzfähigkeit aller MA gemäss
Schichtplan / -einteilung
- Schichtplan PRD QPL -
§ Konformität von Maschine, WKZ, Material
(Abmessung, Dicke etc.)
- Maschineneinstelldaten
- Werkzeugdaten
- Stücklisten
- XPPS PRD QPL -
§ Richtigkeit & Übereinstimmung bei den
Prozessparametern wie
- Maschinenparameter (CNC-Daten)
- Maschineneinstelldaten
- WKZ-Einstelldaten
- Standardzeiten (Leistungsgrade etc.)
- Maschinenmanuals
- Werkzeugmanuals
- Arbeitszeitanalysen
- Rüstzeitanalysen
- XPPS PRD QPL -
Der Schichtführer und ein Q-Beauftragter
(QPL) führen diese Kontrolle gemeinsam
durch und füllen eine entsprechende
Checkliste aus.
- CL 193 Wiederfreigabe zur
Produktion
PRD / QPL - -
Organisatorische
Ursache?
Mitarbeiter
einweisen
Freigabe zur
Produktion?
Arbeitsplatz
einrichten
Ursache im
Prozess?
Nein
Prüfung Fertigungs-
vorbereitung
Ursache MA-
bedingt?
Ursachenanalyse
und Massnahmen
beschliessen
Schulung /
Einweisung MA
Meldung an INS
Ja
Fertigungsauftrag
ausdrucken &
verteilen
Freigegebener
Fertigungsauftrag
START
Fertigungsauftrag
WKZ-Wechsel-
auftrag
Produktordner
FA / Stückliste
Schichtplan
Technische
Ursache?
Prozess-
optimierung
notwendig?
Meldung an
Schichtführer und
Problem beheben
Kann sofort
behoben
werden?
Prozess 5.5.3
Reparatur
Maschinen &
WKZ
Prozess 8.2.3
Notfall-
Management
Ja
Nein
Prozess 9.2.2
Ursachen-
analyse
Nein
1. Einrichtmuster
erstellen
Fortsetzung
nächste Seite
Nein
Ja
Ja
Ja
Ja
Nein
Nein
Ja
Nein
Nein
Fertigungsauftrag
freigeben
Prozess 9.2.3
Korrektur-
massnahmen

Anhang IV – Struktur QM-Dokumente
Bereitschaftsbewertung der „X
AG“
Zertifikate:
§ ISO/TS 16949 (Q)
§ ISO 14001 (U)
Auditbericht (intern)
(„Kombibericht“ [12 pro Jahr])
Management Report
(1 pro Jahr)
Besprechungsprotokolle
(„Management Review“ [12 pro
Jahr])
Qualitätsmanagement-
Handbuch der „X AG“
Verfahrensanweisungen (VA)
(Prozessbeschreibungen)
Vorgabedokumente
(RL, CL, AA, PA etc.)
Nachweisdokumente
(Aufzeichnungen)
Auditbericht (extern):
§ Zertifizierungsaudit1)
§ Überwachungsaudit2)
1) Findet alle 3 Jahre statt.
2) Findet 2 mal dazwischen statt.

Anhang V – Abkürzungsverzeichnis (1)
Abkürzungen Bedeutung / Erläuterungen
JIT (Engl.) Just-in-time (= fertigungssynchron, bedarfsorientiert).
EBITDA (Engl.) Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (= Betriebsgewinn vor Zinsen,
Steuern, Abschreibungen und Amortisation). Ergebnis der Finanzbuchhaltung. Gibt einen Hinweis auf die
Cash Flow-Stärke eines Unternehmens.
EBIT (Engl.) Earnings Before Interest and Taxes (= Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern). Ergebnis der
Finanzbuchhaltung. Zeigt grundsätzlich das Ergebnis aus betriebszweckbezogener Tätigkeit.
ISO/TS (Engl.) International Standardization Organisation resp. (Engl.) Technical Specification. ISO ist die
internationale Organisation für Normung; Technische Spezifikationen sind Normen, die von einem
technischen Komitee erstellt und zur Veröffentlichung freigegeben wurde.
OEM (Engl.) Original Equipment Manufacturer (= Originalhersteller, Erstausrüster). Im Zusammenhang mit der
Fallstudie sind hiermit die Automobilhersteller gemeint.
CAD (Engl.) Computer Aided Design (= Computerunterstützte Entwicklung von Teilen).
QMS Qualitätsmanagementsystem
PPS Produktionsplanungssystem
BDE Betriebsdatenerfassung
MIS Management Information System
VR Verwaltungsrat (in Deutschland in etwa vergleichbar mit dem Aufsichtsrat)
GL Geschäftsleitung (in Deutschland in etwa vergleichbar mit dem Vorstand)
Abkürzungen nach der Reihenfolge ihres Erscheinens:

Anhang V – Abkürzungsverzeichnis (2)
Abkürzungen Bedeutung / Erläuterungen
PRD Produktion (Abteilung der „X AG“)
INS Instandhaltung (Abteilung der „X AG“)
LAG Lager (Abteilung der „X AG“)
QUL Qualitätsplanung / Qualitätssicherung (Abteilung der „X AG“)
PRM Projektmanagement (Abteilung der „X AG“)
VKI Verkaufs-Innendienst (Abteilung der „X AG“)
ADM Administration (Unternehmensbereich der „X AG“)
F&E Forschung & Entwicklung
ÜBR Übergreifende Aspekte
D/E Deutsch / Englisch
MA Mitarbeiter
SWOT (Engl.) Strengths, Weakness, Opportunity, Threats (= Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken).
Gap (Engl.) Lücke
KPI (Engl.) Key Performance Indicator (= Kennzahl; z.B. EBIT-Marge, etc.).
ER Erfolgsrechnung
B&E Beschaffung & Einkauf
QMS / AMS / UMS Qualitäts-Managementsystem / Arbeitssicherheits-Managementsystem / Umwelt-Managementsystem

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